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员工帮助计划（Employee Assistance Program，EAP）
　　员工帮助计划，即通过专业人员对企业进行诊断、建议，并对及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，以提高员工的以及改善企业气氛和管理，使企业获得很大收益。EAP的核心目的在于减轻员工的压力，维护其，使员工从纷繁复杂的个人问题中得到解脱。如今，EAP已经发展成一种综合性的服务，全面帮助员工解决个人问题。
保密性：专业的EAP咨询机构恪守的要求，不得向任何人泄露资料，老板和员工都不必担心自己的隐私被泄露。
EAP服务对企业和员工双向负责——为来访者的隐私保密，但是同时协调参与劳资双方的矛盾，有重大情况（如危及他人生命财产安全）和企业方及时沟通。
EAP服务为来访者建立，向企业提供整体心理素质反馈报告。
EAP多样时间高度灵活，有24小时心理热线，有面对面咨询，有分层次分主题的小规模心理培训、有大规模心理讲座。
　　完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项要素。具体地说，可以分成三个部分：
　　（1）减少或消除不适当的管理和环境因素，对造成问题的外部压力源进行处理。
　　（2）对情绪、行为及生理等方面症状进行缓解和疏导，处理压力所造成的不良反应。
　　（3）改变自身不合理的、和生活方式等，对自身的弱点进行充分认识。
　　EAP提供以下7类服务：
　　（1）管理员工问题、改进、提供咨询、帮助员工改进业绩、提供培训和帮助、将反馈给组织，及对员工和其家属进行有关EAP服务的教育。
　　（2）对员工问题进行保密以及提供及时的察觉和评估服务，以保证员工的个人问题不会对他们的业绩表现有负面影响。
　　（3）对那些拥有个人问题以致影响到业绩表现的员工，运用建设性的对质、和短期的干涉方法，使其认识到个人问题和表现之间的关系。
　　（4）为这些员工提供医学咨询、治疗、帮助、转介和跟踪等服务。
　　（5）提供，帮助他们与服务商建立和保持有效的工作关系。
　　（6）在组织中进行咨询，使得政策的覆盖面涉及有关不良现象或行为，并进行医学治疗。
　　（7）确认EAP在组织和个人表现中的有效性。
　　EAP是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。
　　截至1994年，世界中，有80%以上的企业建立了EAP项目。日本企业在应用EAP时创造了一种被称为“”的模式。一些企业设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪；或者制订员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度；还有的是设置一系列课程进行例行健康检查，进行心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。
　　完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。
　　如今，EAP已经发展成一种综合性的服务，其内容包括、健康、、、职业生涯发展、、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，管理和减轻员工的压力，维护其。
　　据统计，目前在美国有四分之一以上的常年享受着EAP服务，大多数员工超过500人的企业目前已有EAP，员工人数在100－490的企业70%以上也有EAP，并且这个数字正在不断增加。
　　EAP的目的是通过专业的服务，解决员工的各种心理问题和困扰，改善组织的环境和气氛，从而提高员工的和企业的。
　　组织中员工出现了心理问题，会影响员工的工作热情，降低员工的工作效率，从而会影响到组织的生产。EAP服务通过为员工制订帮助计划，帮助员工缓解、消除心理困扰、改善工作情绪、提高，员工的心理问题解决了，工作状态改变了，组织的生产效益也会随之得到提高。
　　工作场所中员工的和企业的是企业最为关心的内容，也是EAP咨询努力的方向。
　　第一、进行专业的员工职业心理健康问题评估。由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理现状，及其导致问题产生的原因。
　　第二、搞好职业心理健康宣传。利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。
　　第三、对的设计与改善。一方面，改善工作——物理环境；另一方面，通过变革、、、工作轮换、员工等手段改善工作的，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。
　　第四、开展员工和培训。通过、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法。
　　第五、组织多种形式的员工心理咨询。对于受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等丰富的形式，充分解决员工心理困扰问题。
　　对EAP的反馈检验分为两个方面：硬性指标和软性指标。硬性指标包括：、、、总产值、、管理时间、员工赔偿、招聘及培训费用等；软性指标包括：人际冲突、沟通关系、、、员工忠诚度、等。
　　通过改善员工的，EAP能给企业带来巨大的经济效益，美国的一项研究表明，企业为EAP投入1美元，可为企业节省运营成本5美元到16美元。
　　EAP很难有统一的标准模式，因为不同企业对EAP有不同的需求和偏好；企业内部不同部门对EAP的理解和要求不一致；作为一种跨学科项目，、和医生很难达成统一模式；再加上EAP在各个国家和地区的发展都出现了不同形式，很难形成统一的EAP模式。
　　根据实施时间长短——分为长期EAP和短期EAP
　　EAP作为一个系统项目，是长期实施，持续几个月、几年甚至无终止时间。但有时企业只在某种特定状况下才实施员工帮助，比如并购过程中由于业务再造、角色变换、等导致压力和情绪问题；裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态；又如空难等，部分员工的不幸会导致企业内悲伤和恐惧情绪的蔓延……这种时间相对较短的员工帮助能帮助企业顺利渡过一些特殊阶段。
　　根据服务提供者——分为内部EAP和外部EAP
　　内部EAP是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。比较大型和成熟的企业会建立内部EAP，而且由企业内部机构和人员实施，更贴近和了解企业及员工的情况，因而能更及时有效地发现和解决问题。
　　外部EAP由外部专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排1－2名EAP专员负责联络和配合。
　　一般而言，内部EAP比外部EAP更节省成本，但在员工由于心理敏感和保密需求，对EAP的信任程度上可能不如外部EAP。专业EAP服务机构往往有广泛的服务网络，能够在全国甚至全世界提供服务，这是内部EAP难以企及。所以在实践中，内部和外部的EAP往往结合使用。
　　此外，在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业想马上建立内部EAP会很困难，所以绝大多数企业都是先实施外部EAP，最后建立内部的、长期的EAP。
　　员工帮助计划将企业员工心理管理纳入到企业管理当中，使企业员工具备了良好的心理状态，降低了员工工作压力。企业可通过设置放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪；或者制定员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度；或者通过设置一系列课程进行健康检查、心理卫生的自律训练及分析和心理检查等。
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员工持股计划
员工持股计划是一种新型股权形式。企业内部员工出资认购本公司部分或全部股权，委托员工持股会（或委托第三者，一般为金融机构）作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与表决和分红。包括两种类型：（1）企业员工通过购买企业部分股票而拥有企业部分产权，并获得相应的管理权；（2）员工购买企业全部股权而拥有企业全部产权，使其职工对本企业具有完全的管理权和表决权。[1]
员工持股计划定义
ESOP（Employee Stock Ownership Plans）即员工持股计划，又称之为员工持股制度，是员工所有权的一种实现形式，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种。员工通过购买企业部分股票（或股权）而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。
员工持股计划类型
总体来说，ESOP可分为两类：非的ESOP和杠杆化的ESOP。
员工持股计划主要作用
（1） 奠定企业民主管理的基础。
（2） 扩大资金来源，增加员工收入。
（3） 留住人才，为员工提供安全保障。
（4） 调整企业收益权，转变。
员工持股计划实施步骤
1、 设立员工持股会，统一管理员工股东的出资
2、 界定员工持股会的职权，规范员工持股会的组织和行为
3、 员工持股计划的设计
内容包括：
（1） 收益人的范围与数量，主要是确定持股员工的资格。
（2） 员工持股总量控制和员工股票的分配。
（3） 员工股票的托管。
（4） 员工股票的出售。
员工持股计划操作流程
（1）进行实施员工持股计划的，涉及到政策的允许程度；对企业预期激励效果的评价；财务计划；股东的意愿统一等。
（2）对企业进行全面的价值评估。员工持股计划涉及到所有权的变化，因此合理的公正的价值评估对于计划的双方员工和企业来说都是十分必要的。企业价值高估，显然员工不会愿意购买；而企业价值低估，则损害企业所有者的利益，在我国主要表现为国有资产的流失。
（3）聘请专业咨询顾问机构参与计划的制定。我国企业由于长期缺乏完善的市场机制下经营的全面能力，因此缺乏对于一些除外的经营能力。特别是对于这样一项需要综合技术、涉及到多个部门和复杂关系界定的工程，聘请富有专业经验和有知识人才优势的咨询顾问机构的参与是必要的。
（4）确定员工持股的份额和分配比例。在全国，由于国有企业的特殊属性，企业的员工在为企业工作过程中所累积的劳动成果未得以实现，因此在确定员工在为企业贡献所应得的报酬股份，另外，员工持股的比例也要跟计划的动机相一致，既能够起到激励员工的目的，又不会损害企业原所有者的利益。
（5）明确职工持股的管理机构。在我国，因为各个企业基本上存在着较为健全的工会组织。而对于一些大型的企业来说，借鉴国外的经验，由外部的、基金管理机构来管理也是可行的。
（6）解决实施计划的问题。在国外，实施ESOP资金主要的来源渠道是金融机构的贷款，而在我国现在的情况下，仍然以员工为主，企业提供部分低息借款。对于金融机构目前在ESOP中的介入似乎还没有，但是不管从哪个方面讲，这样做都是有可行性的，并且对于解决银行贷款出路问题，启动投资和消费有一定的促进作用。
（7）制定详细的计划实施程序。实施ESOP 详细的计划程序主要体现在员工持股的章程上面。章程应对计划的原则、参加者的资格、管理机构、财务政策、分配办法、员工责任、股份的等作出明确的规定。
（8）制作审批材料，进行审批程序。计划要得以实施，通常要通过集团公司、体改办、国资管理部门等部门的审批。但是在实施操作中也存在灵活的做法。
员工持股计划实现方式
从国外的通常做法看，一般可分为非杠杆型的ESOP与杠杆型的ESOP。
员工持股计划非杠杆型
非杠杆型的员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。这个数额一般为参与者工资总额的25% ，当这种类型的计划与现金购买退休金计划相结合时 ， 贡献的数额比例可达到工资总额的25%。这种类型计划的要点是：
(1)由公司每年向该计划提供股票或用于购买股票的现金，职工不需做任何支出。
(2)由基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其价值。
(3)当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求相应取得股票或现金。
员工持股计划杠杆型
杠杆型的员工持股计划主要是利用来实现的。这种做法涉及基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面：
(1)首先，成立一个职工持股计划信托基金；
(2)然后，由公司担保，由该基金出面，以实行职工持股计划为名向银行贷款购买公司股东手中的部分股票，购入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得的公司利润及由公司其它福利计划（如职工等）中转来的资金归还银行贷款的利息和。
(3)随着贷款的归还，按事先确定的比例将股票逐步转入职工帐户，贷款全部还清后，股票即全部归职工所有。
这种类型计划的要点是：
(1)银行贷款给公司，再由公司借款给基金会，或者由公司做担保，由银行直接贷款给员工持股信托基金会；
(2)基金会用借款从公司或现有的股票持有者手中购买股票；
(3)公司每年向信托基金会提供一定的免税的贡献份额；
(4)信托基金会每年从公司取得的利润和其他资金，归还公司或银行的贷款；
(5)当员工退休或离开公司时，按照一定条件取得股票或现金。
员工持股计划应用
在实际中，ESOP被广泛用于各种各样的公司重组活动中，包括代替或辅助对私人公司的购买、、挽救濒于倒闭的公司以及反接管防御。便是因濒于倒闭而实施ESOP，并起死回生的。有些公司甚至将ESOP作为公司融资的一种手段。从企业所有者角度看，采用ESOP的用途主要可归纳为：
1、实行，公司筹资的一种手段；
2、为非公众持股公司的股票提供了一个的市场；
3、上市的一种替代方案；
5、公司平稳放弃与让渡经营不理想的子公司；
6、实现公司所有权向雇员的转移；
7、为员工的退休提供保障，替代养老金；
8、提供激励机制，补偿雇员工资的减少，激发雇员的积极性，促进生产的提高。
员工持股计划模式
员工持股制度作为完善公司治理结构,增强员工的劳动积极性和企业的凝聚力的一种手段，近来越来越受到企业界的关注。实行员工持股， 使职工不仅有按劳分配获取劳动报酬的权利， 还能获得资本增值所带来的利益。 对于加强职工的主人公意识, 留住公司骨干人才也具有十分重要的意义。
在我国企业进行股份制改造，建立现代公司制度的改革过程中，员工持股还能有效弥补投资主体缺位所带来的监督弱化，内部人控制严重问题。在我国还没有明确的法律法规对员工持股的管理和运作进行指导和规范，实施员工持股计划的企业也多数处于探索阶段，特别是在我国企业改制,经济转轨的大背景下，企业由于所有制结构不同，特定的发展历史等情况，使我国的员工持股很难有一种统一的模式和方案。不过，目前国内已经实施员工持股计划的几种典型模式，仍然可以给我们以启示和借鉴。
经理层融资收购:四通模式
四通集团作为目前最大的民营高科技企业之一, 也是中国最早的民营高科技企业之一, 一直为产权问题困扰.1984 年 5 月 6 日,中国科学院 7 名科技人员向北京市海淀区四季青乡借款万元,并挂靠四季青乡下海创办了&四通新技术开发有限公司&.虽然注册为&集体所有制&, 但四通创业者一直恪守&自筹资金,自由组合,自主经营,自负盈亏&的原则.对内对外都不厌其烦地强调自己是&民办企业&,无上级主管,以区别于&官办集体企业&.对挂靠单位四季青乡,四通也非常谨慎.万元借款,3 个月以后四季青乡要求归还,四通报就归还了.为了回报其&其它方面的支持&,四通每年分给它 5 万元利润,分了很多年.也正因为这一点,四季青乡后来也要求过,但因法律上站不住脚,&摘帽子&在四通只是举手之劳. 随着公司经营的不断扩展以及公司经营人员包括当初创业人员的变化, 四通集团的资产规模已达4 亿元,58 家公司,公司产权却越来越模糊.产权主体虚置,不仅使公司海外融资困难,更重要的是公司缺乏有效的监督机制,造成投资项目广种薄收,人才流失严重等一系列问题.为了解决这一问题,四通最终决定引进 MBO 方式,即经理层利用借债所融资本自己所服务的公司的部分股份, 使管理层得以所有者和经营者合一的身份主导重组公司.
具体做法是, 先由公司管理层和内部职工成立职工持股会, 然后分别由原四通集团和职工持股会以及外部人出资成立&北京四通投资有限公司&, 其中原四通集团和职工持股会分别出资4900 万元和 500 万元.通过北京四通投资有限公司购买早香港上市的香港四通以及原四通集团系统集成,信息家电,软件开发等资产,达到以清晰的增量调动模糊的存量的目的.
总之,四通改制模式就是在我国现行的政策法律框架下,引进 MBO 方式,同时进行四通的,和机制重组,通过产权清晰的新四通收购原四通的资产,调动模式的存量,不仅解决了产权混乱的问题,同时结合员工的持股,调动了员工的积极性,增强了企业的凝聚力. 四通改制成功, 为我国众多被产权所困的民营企业通过员工持股解决产权问题探索出了一条路子.通过设立职工持股会,推行员职工持股,建立新的产权主体,明晰了企业产权,并通过业务重组为公司未来发展搭建了新的组织平台. 四通模式的顺利实施, 需要有一个完善的企业家市场,通过企业家市场给头脑定位,从而确定给谁,给多少股份.还需要金融法规的配套支持,企业家很难一下子拿出那么多钱认购规定的股份,企业推行 MBO 离不开金融机构的支持. 同时还应借鉴国外的经验, 给推行员工持股的方面一定的.
受让一大股东:东大众模式
浦东大众的职工持股会是以上海大众企业管理有限公司 (以下简称管理公司) 作为法人名义建立起来的.管理公司通过与上海大众出租汽车有限公司(以下简称总公司)对浦东大众股份的,管理公司取得了对浦东大众 20.08%的控,公司职工持股会是由经持股会统一办理持有公司股份的员工自愿参股组成的. 持股会会员是持股会的股东, 但会员个人不直接享有公司股权. 持股会以工会社团法人名义独立承担民事责任, 并代表持股会全体会员行使股东权利. 持股会会员以其出资额为限对持股会承担责任, 持股会以其投入公司的全部出资额为限对承担责任.持股会初始投资额为 2700 万元,每一元为一股,初始持股总数为 2700 万股. 职工持股会资金来源为职工出资和持股会投资收益. 持股会初始的持股及以后增加对公司股份持有比例, 通过以下途经获得股份来源: 公司其它股东转让的股份: 公司增资扩股时认购公司发行的(配股) :公司其它股东放弃配股的余额.持股会会员大会是持股会的最高权利机构,负责选举和更换理事会成员,审议批准理事会的报告,审议批准持股会增资方案,投资方案和收益分配方案等事项. 理事会由持股会会员大会选举产生,为持股会的常务办事机构,对会员大会负责,主持持股会日常事务工作,如办理会员入会,退会手续,收缴会员认购资金,办理会员转让股份等工作.会员转让股份,均由通过持股会办理转让手续.会员转让股份的价格,统一按上年末公布的确定,并通过持股会办理现金转让手续.持股会理事及公司董事、监事、总经理任职期间,不得转让所持股份. 成立职工持股会以来的两年中, 管理公司的资产规模与都取得了较大的增长.
管理公司的资产主要分布在三个方面, 即对浦东大众控股的长期投资, 出租汽车为主的固定资产投资和资本市场的短期投资.对浦东大众的控股从97 年5月的600 万股,经过97 年至 98 年浦东大众实施和配股,目前已达 0306 万股.出租汽车数量也有较大增长.管理公司的股东权益从 97 年 4 月的 7000 万元经过不到两年的努力, 98 年底已经达到 10853 万元, 到赠幅达 55%.两年来,管理公司虽然没有向股东分配过,但投资者可以通过股权内部转让的方式得到同样的. 管理公司是以职工持股会为内涵的公司, 所以管理公司实质上是一家民营企业, 目前管理公司控有浦东大众 0.08%以上的股份,这样就形成了浦东大众是有一家企业控股的上市公司的市场定位.由于管理公司的投资者全部来源于大众集团的职工,而管理公司经营`效益大部分来自于浦东大众,因此职工与企业更具有利益相关性,尤其是较多,更具有激励性. 通过转让的方式, 只要尊重企业发展历史, 合法取得股权, 合理确定价格, 就不存在的问题.相反,通过内部职工持股能有效增强企业凝聚力,使国有资产退出竞争性领域,有利于进行经营结构的调整.
股份制改制:深圳泰然模式
泰然公司原名为深圳市工业区开发公司,成立于1985 年 6 月,1998 年更名为&深圳市泰然实业发展总公司&,为深圳市直属的一级国有企业.从 1995 年 8 月开始,泰然公司成为股份制试点企业.在投资管理公司,体改办和国资办的指导下开始了现代企业制度改革,由单一的国有改组为多元投资主体.改革时企业正式员工 80 人,根据持股比例占有股本价值 600 万元左右.在持股额的分配上,企业采取了&效率优先,兼顾公平&的原则,公司的经营决策者和高级管理人员持股额可为普通员工的 3 到 4 倍, 同时根据岗位, 责任大小来决定员工所持的股份份额.
为了达到留住人才,激发工作积极性的目的,公司同时规定,企业内部部门经理以上的管理人员必须全额认购所配股额.在效率优先的基础上,企业也尽量做到了兼顾公平,具体措施包括适当考虑员工在本企业的工龄,以及退休员工可享受平均配股额的60%,并可保留 5 年的分红, 5年后由公司按当时的股价予以回购. 采取由工会作为社团法人托管运作的方式, 工会中的股东代表依照法定程序进入公司的董事会,代表持股员工的利益,参与企业决策. 同时在进行分红时, 由工会按员工持股总额统一接受公司利润分配, 再按员工持股数额进行二次分配. 在员工持股的认购资金中, 按员工自己出资 40%, 30%由企业通过工会贷款给员工, 另外30% 则由企业自留的公益金中划转.
在实行员工持股两年多来,泰然公司基本上实现了当初改革时所设想的目的,也就是:留住人才;提高员工对企业的关切度;激发员工的积极性和主动性.泰然模式,在股份制改革过程中推行员工持股制度,由工会代行职工持股会的功能,比较合理又精简了机构.同时,员工出资,企业公益金,三方面结合解决了员工持股所需资金.
强制高级管理层持股:绍兴百大模式
绍兴百大为了将经营者的利益和公司的利益紧密结合起来, 建立有效的激励和约束机制, 公司董事会要求公司高级管理人员必须储有一定数量的公司. 为此, 公司高级管理人员1999 年 8 月陆续购入社会公众股.按照有关规定,上述人员只有在离职 6 个月后才可将持有公司社会公众股抛出. 这种做法的目的是要更有效地激励和约束高级管理人员, 但也存在一些问题. 二级市场收购价格一般比较高,高级管理人员持股成本较高.且因为管理人员所持股份不能流动,造成高级人员冻结大量资金,这对于管理人员来说,也有失公平.
在我国股市尚不完善,股价受外在因素影响波动幅度较大,股票价格有时并不能反映企业经营者的业绩.针对这些问题,实行是一种更加有效的办法. 所谓股票期权, 就是给予经营者在一定期限内以预先确定的价格购买公司一定数量股票的权利.通过股票期权的合理设计,授予经营者,经营者无偿获得这一权利, 只有在时才支付一定金额购买股票, 且行权以后可随时根据股票走势决定是否持有此股票,这相对于股票激励更加有效合理。
员工持股计划国内方式
员工持股计划毕竟是舶来品，能否结合中国国情，中国人的企业文化特点制定出符合中国中小型民营企业的员工持股计划就显得极为关键，尤其是随着的急剧增加，高新技术企业的快速发展，如何留住人才显得极为关键，如果照搬国外的经验，不仅存在极大的而且容易造成水土不服，将企业陷入困境，可喜的是，国内的咨询公司及律师事务所已经认识到这个问题，将员工持股计划进行移植改造，目前中国中小型民营企业的员工持股计划包括以下几个方式：
员工持股计划激励方案
对于公司的高管以及技术核心人员采取方式，直接将公司的高管及技术核心人员登记在股东名册，并且进行工商变更登记。这种方式能够最大限度的激励团队员工，目前，创新型高新技术类的企业在设立之初普遍采取这一方式。但是也存在着的隐患。
员工持股计划期权激励
公司原始有限，人数的不断增加势必稀释团队创始成员的股份，基于此，大部分公司会对于中层管理人员采取期权奖励的方式。但是随着期限的到来，创始成员股份稀释的问题会较为突出。
员工持股计划虚拟股票激励
该激励模式可以面向公司所有员工，只要达到公司的一定条件，便给予虚拟股票进行激励，虚拟股票实际上是员工薪酬的延迟支付，对公司并未有任何侵害，但是该方案需要缜密设计，需要专业的律师进行咨询，目前公司采取的较少。
员工持股计划员工持股改革
一些曾搞过员工持股的企业及仍在实行员工持股的企业，对员工持股话题也是“讳莫如深”。部分受访企业领导者、学者也表示，员工持股改革仍需走出三重“阴影”。一是担忧“细则未定，半路叫停”。不少计划实行员工持股的企业纷纷表示担忧政策不定再次遭遇“半路叫停”；二是担忧员工持股“后遗症”。一些搞过员工持股的企业出现了员工股份退出难、员工股东利益保障难的“后遗症”；三是担忧国资流失“恐惧症”。主要是担心由于监管没有跟上而导致国资流失，特别是一味推行管理层持股，有可能将改革变成少数人的瓜分盛宴。
国资监管干部、企业领导者、专家建议，经邦集团也提醒大家，在中国国情下，社会对员工持股问题敏感度高，试行员工持股须谨防几个“雷区”。
首先，避免细则不明盲目“抢跑”。一些企业和国资干部认为，截至目前，针对员工持股，国家层面上仍没有形成系统的制度规范和实施细则，各地目前出台或拟出台的员工持股政策都较为原则，一些企业对如何操作“心里没底”。他们建议尽快由国家层面制定员工持股规范和细则，指导各地有序试点，避免因盲目“抢跑”造成被动。
特别是应注重员工持股退出机制建设，防止持股成为特定一批人的固化利益。否则，随着企业员工和管理层的新老交替，将不可避免产生新的矛盾和摩擦。
其次，避免员工持股福利化造成“大锅饭”。针对一些企业有把员工持股政策片面当成福利分配的倾向，国务院国资委原副主任邵宁说，持股是给员工戴上“金手铐”，既体现对风险承担的责任，又能让员工个人价值得以彰显。从以往股份制改革来看，平均的、普遍的员工持股不成功，容易形成大锅饭，且企业分红压力大。他认为，与全员持股相比，采取管理层和技术骨干持股有利于稳固公司核心团队，激活企业发展内生动力。[2]
陆雄文．管理学大辞典：上海辞书出版社，2013年
．经济参考报[引用日期]
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