绩效主义让中国企业陷入困境|绩效|企业|考核_新浪财经_新浪网
绩效主义让中国企业陷入困境
　　文/新浪财经日本站站长 蔡成平
　　【2015中国十大经济年度人物评选特约】中国的企业家们，学习了欧美式企业经营，借助经济腾飞的契机，迅速壮大了起来，但遗憾的是，他们没有接受如何做一个企业领导者的教育，而看似陈旧，实则弥久恒新的日本企业却越来越成为中国企业家学习的榜样。那么中国企业家到底要向日本学什么？
绩效主义会让中国企业陷入困境
　　近些年，在中国声名鹊起，被誉为一代“经营之神”，“稻盛哲学”俨然已形成了一整套完整的经营体系。
　　但恰如“毛泽东思想”绝非毛泽东一个人的思想一样，在“稻盛哲学”、稻盛和夫的背后，也同样存在着几位关键人物，其中最关键的一位恐怕当属森田直行，他被视为是阿米巴经营的架构师和操盘手。
　　刚好比稻盛和夫小10岁的森田直行，早年也是毕业于鹿儿岛大学，大学毕业后即进入当时规模还极小的京瓷公司，整个职业生涯全部贡献给了京瓷和稻盛和夫，直至做到京瓷集团副董事长。
　　2010年稻盛和夫受命重建日本航空公司时，只带了两名“心腹”前往，一位是自己多年的贴身秘书大田嘉仁，另外一位便是森田直行，而其职责便是在日航导入阿米巴经营。
　　长年隐匿在稻盛和夫巨大光环背后的森田直行，在东京的办公室接受了笔者专访，不仅谈论了“阿米巴经营”、“稻盛哲学”，而且回顾了当年重建日航的经纬曲折，并对中国企业普遍奉行的“绩效主义”敲响了警钟，他认为，中国企业的成长是借力于国家经济的腾飞，但随着经济增速的放缓，会逐渐意识到绩效主义会让企业经营陷入困境。
新浪财经日本站站长蔡成平专访森田直行
　　以下为新浪财经与森田直行的独家对谈。
　　新浪财经：阿米巴经营是如何诞生的？
　　森田：阿米巴经营是京瓷创立者稻盛和夫根据其经验而构建起来的经营手法，其思想核心是“全员经营”。
　　这一经营手法的始于创业后不久。稻盛先生1959年创办了京瓷，但第二年便有一些员工提出加薪等要求，但当时京瓷只有二三十人，是家前途未卜的小公司。这让稻盛先生懊恼不已，他认识到，公司虽小，但一些员工已经有了劳资对立的意识，他们不能理解经营者的苦衷，而如果员工不能和经营者一样去思考和参与公司经营，公司就不可能做好。
　　于是，稻盛先生决定将公司经营状况透明化，比如员工工资占公司收益的比例、员工到底为公司贡献了多少利润等，都向员工公开，以此来让员工学会用经营者的感觉和眼光来从事工作。
　　为此，稻盛先生尽可能将企业划分成许多小组织，并在每个小组织中安排一个人当领导，就像经营一家小公司一样来经营这个小组织，以此来促进“全员经营”，这便是阿米巴经营构想的起点。
　　我是在1967年进入京瓷，当时只有制造业部门导入了阿米巴架构，在稻盛先生的指导下，我将下单、生产、销售、资金入账等整个过程进行了IT系统化，并搭建了将公司整体导入阿米巴机制，公司的部门明细都变得可视化。这一模式至今已持续了近50年。
　　长期以来，阿米巴经营是不外传的，直到大约25年前，大家觉得阿米巴经营应该也有助于其他公司提高经营手法，于是成立了一家管理咨询公司，专门来普及阿米巴经营。
　　新浪财经：阿米巴经营模式通常被认为适合制造业，但不一定适合其他行业，你怎么看这一点？
　　森田：由于阿米巴经营本来是京瓷的经营手法，所以很多人认为只适合于类似京瓷这样的制造业，但这其实是一种误解。
　　在刚开始阿米巴经营咨询事业时，初期导入阿米巴经营的确实多是制造企业。但目前导入阿米巴经营的公司大约有600家以上，一半以上属于非制造业，2005年前后我们还研发出了医疗版阿米巴经营，60多家医疗法人和护理设施导入，效果都还不错。
　　实际上，只要一家公司拥有以顾客为对象创造销售额的部分、和向顾客提供商品或服务的部分，阿米巴经营就可以发挥作用，前者可理解为是经营部门、后者则可理解为是生产部门，这样理解的话，这家公司和京瓷等制造企业本质上没什么区别。
　　阿米巴经营成功改造非制造企业的最典型案例，恐怕就是重建日航，阿米巴经营被称为是日航复活的原动力。
　　我一直坚信，稻盛哲学和阿米巴经营，对提升企业经营手法具有普适性。要让阿米巴经营顺利运作，首要任务就是要确定如何在企业内部编制阿米巴小组，而且要确保小组变更时可迅速进行业务转换、明确责任范围。
森田直行被视为是稻盛和夫的左膀右臂
　　　新浪财经：阿米巴经营和稻盛哲学之间，是一种怎样的关系？
　　森田：要培养阿米巴的领导者，经营哲学是必修课，因为他必须自我约束、拥有谦逊的心态和正确的伦理观，而稻盛哲学的用意正在于此。
　　稻盛先生在创业的过程中，遭遇过各种各样的困难，这些磨难历练让他领悟到：人心非常孱弱且容易受伤，不可信赖，但一旦被强大的信赖关系连接在一起，却会拥有强大无比、无坚不摧的力量。
　　稻盛先生悟到了这一点之后，就开始了以心灵为基础的经营实践，不断地反求诸己、反躬自省。在京瓷，判断正确与否的标准，不是得失，而是善恶，也就是说“作为人，何为正确”这一最基本的道德规范，这些内容被总结提炼成了稻盛哲学。
　　如果用一句话来概括的话，稻盛哲学是将 “具有普遍性的正确做人的判断标准”、“禁止私欲膨胀”、“不说谎不骗人”、“做正直的人”、“利他之心”等一些基本的道德、伦理授之于人。
　　其实，这些单纯的道德伦理观，是连小学生都明白的道理，但“知”与“行”之间存在天壤之别。比如利他之心，脑袋里非常清楚，但实践时一不小心就会被利己之心占据。
　　只要真正把稻盛哲学领悟透彻，并且在实践中贯穿实行，才有可能成为一名合格的阿米巴领导者，正是因为京瓷很重视稻盛哲学的渗透，阿米巴经营才得以良好地运转。
　　新浪财经：刚刚您提到日航重建，可以介绍下当时的大致经过吗？
　　森田：稻盛先生是在2009年12月初接到了日本政府的重建日航的邀请，最初他以完全不了解航空业为由多次拒绝。12月中旬，京瓷总部的一个会议结束后，稻盛先生突然叫住我说，“他们要我去重建日航，如果我答应，你会跟我一起去吗？一周内给我答复。”
　　我当时觉得还是不要趟浑水的好，但如果稻盛先生决意去的话，那我义不容辞。因此我答复他，“您决定要去的话，我必定跟随。”就这样，稻盛先生带了我和大田嘉仁（稻盛和夫长年的秘书）一同前往日航，大田负责稻盛哲学教育，来改变日航员工的思想意识，而我则以日航副总裁及财务总监代理的身份，负责在日航导入阿米巴经营。
　　赴日航后，我的最大感受是，这家公司对于企业经营的最基本认识出了问题。比如，在日航，不能马上得到关于经营状况的必要数据信息，每个月的利润表基本上要晚两个月才能出来，100多家关联公司每个月的资产负债表居然都没有，而且没有人知道究竟是谁应该对公司或部门的利润负责。
　　稻盛先生和大田嘉仁先生花费了很大的精力来进行经营哲学的教育，以此来改变日航员工的意识。与此同时，我为了在日航导入阿米巴经营政策，主要做了两项工作，一是进行组织改革、导入部门核算制度，二是在日航构建迅速将经营数字汇总出来的机制。
　　整个重建过程历经艰辛，但最终结果令人满意，日航得以重生。《日本经济新闻》日曾刊登了日航集团会长大西先生的一段话，他说，以前的日航是一个不会哭也不会笑的组织，但现在导入阿米巴经营之后变成了一个活生生的企业。
　　新浪财经：很多中国企业都用绩效来激发员工积极性，但据我所知，阿米巴经营并不赞成这样做，为什么？这样的阿米巴经营适合中国企业吗？
　　森田：为了向中国企业更好地提供服务，我们2012年在上海成立了京瓷阿美巴管理顾问公司，稻盛先生担任名誉董事长，我担任董事长。目前，已经为14家中国企业导入了阿米巴经营，并定期开展京瓷阿米巴经营研讨会，吸引了许多企业家参加。
　　借力于国家经济的腾飞，中国企业实现了快速成长，但随着经济增速放缓，会让很多人感觉到既往经营手法的局限性，绩效考核等做法会公司的经营陷入困境。
　　曾经有一位中国企业家跟我说，以前觉得绩效考核很有效，但现在觉得是绊脚石，公司管理人员都不会去积极设定高目标，因为设定高了，如果完不成，收入就会下降。
　　　绩效主义的弊端正在于此，绩效提高了，工资提高，但如果绩效降低了，则工资或福利被减，而往往正是绩效下降的时候最需要员工咬牙努力、也最需要上司关心，但在绩效主义之下只会导致一个恶性循环，直接导致员工斗志衰退。
　　绩效主义强调优胜劣汰、胜者为王、败者为寇，这与强调全员参与的阿米巴经营截然不同。阿米巴经营也会对优秀的人进行表彰，但评价方法与绩效主义完全不同。我们看重的是可以长期创造成果的人，我们所推行的人事考核制度是每年只进行一点点表彰和评价，积累和沉淀数年后，让其晋升到更高的位置，以获得更好的物质和精神满足，我们不称呼成果主义或绩效主义，而是“实力主义”。
　　一时的绩效，实际上很难判断是不是个人实力的结果，判断一个人是否适合当领导，还需要从长期的视角来观察和判断他的人格魅力、思维方式，而不只是看一时的业绩。
　　　中国的企业家们，学习了欧美式企业经营，借助经济腾飞的契机，迅速壮大了起来，但遗憾的是，他们没有接受如何做一个企业领导者的教育。绩效主义激发了人的贪欲，当整个经济和经营环境发生变化时，中国的企业家会认识到其实自己的企业并没有形成坚实的运营基础。
　　阿米巴经营有严格结算的一面，但也有日式家族主义温情的一面。我们希望通过进一步努力，以亚洲为中心，让阿米巴经营帮助到更多的企业。
　　“2015中国十大经济年度人物评选”是新浪财经、人民日报新媒体中心、澎湃新闻、吴晓波频道联合出品的重磅评选，本次评选主题为“致敬时代驱动力”，将从“创新性、颠覆性、前瞻性、成长性、新锐性”五大维度，寻找在这个转型时代下引领商业之美、产业创变、时代之潮的优秀企业家。
　　(本文作者介绍：新浪财经日本站站长，毕业于早稻田大学，著有《柳井正与优衣库》。) 　　本文为作者独家授权新浪财经使用，请勿转载。所发表言论不代表本站观点。
责任编辑：郝美津 SF173
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新浪财经日本站站长，毕业于早稻田大学，著有《柳井正与优衣库》。
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(* 为必填项)阿米巴模式在中国与日本实践的差异
阿米巴经营模式起源于日本，近些年在中国的大行其道。笔者在日本和日资企业学习和工作多年，对中日的差异给企业带来的经营管理的差异深有体会：
1、中国与日本员工价值观的差异
日本文化中有一个很坚韧的元素，剑客武士有一股“成则王败则亡”的信念。企业员工也自始至终，对他们来说，一个工作可能陪伴他们一生，跳槽在日本很罕见难度也非常大。。
在中国改革开放30年来，经济获得快速发展，人才流动也很正常，员工跳槽成本很低。
2、中国与日本管理模式的差异
当代中国的管理模式来源于欧美的管理。西方国家崇尚自由的个人主义，强调个人业绩。近代中国文化中的资源按劳分配理念影响着几代人，员工崇尚多劳多得。海尔公司发明“自主经营体”，一种激励员工创造超额利润并且归员工所有的制度。与此相对，阿米巴模式是一种团结的经营模式，全体员工共同经营。日本企业创立阿米巴模式薪酬管理的特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。薪酬与员工的资历相关而不是他所创造的附加价值的直接体现，这一点不容易被中国员工所理解。
3、中国与日本员工工作回报的差异
在企业文化中，中国员工对物质的要求高，企业更多是满足员工的物质满足，精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。大部分中国员工本着打工者的心态，他们工作的目的只为一份养家的工资和生活来源;而日本企业提供的是物质满足和精神满足的结合，对员工来说，工作是毕生的最高追求，他们会为工作献身。
总之，阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量——企业文化;有形力量——自主经营，实现员工群策群力，上下同欲，并发挥每个员工的积极性和创造性，通过这个经营体的积极性和创造性，实现企业规模越来越大，经营载体越来越小。
第93期·东莞-20日
◆ ◆ ◆ ◆
向扬明五金学什么？
1、组织结构创新后，如何实施量化分权，使员工权责分明？
2、员工自主经营意识觉醒后，怎么迅速提高积极性？
3、如何在在行业萧条境况下，实现利润率逆袭飞涨？
4、如何贯彻销售额最大化、费用最小化，销售额逆袭飞涨?
■ 扬明五金简介
东莞市扬明精密塑胶五金电子有限公司创建于2001年9月，主要从事电脑、游戏机、网络通讯用各类接插件及各类接插件、精密注塑及各类线缆，并可代客户开发设计各类精密五金及注塑模具、各类线缆。目前，扬明精密的产品已成功进入国内外知名公司，如华为、中兴、康佳、联想、TYCO、SAMSUNG、CANON、Panasonic、Vtech、FCI等。
■ 导入前后变化
扬明五金在成立后的10多年时间里，依靠优异的产品品质发展迅速，但近几年发展遭遇瓶颈。2015年前导入，企业始终无法突破月销售额2000万的发展瓶颈，利润率也无法进一步提升。
2015年7月，徘徊期的扬明五金选择与道成智聚合作【理念+算盘】阿米巴经营咨询项目，全公司上下一心，全力推进，实现自我超越，在行业普遍低迷的情况下，企业依靠全体员工的努力步入了发展快车道。
2016年，企业销售额比2015年增长4000万元，利润率翻倍。2017年，公司定下销售额3亿的目标，与2015年相比，销售额可实现翻番。
课程内容介绍
系统解决企业根本性问题
突破阿米巴表象名称 把握经营成功本质
将企业哲学转化为数字，贯彻经营意志；
从卖产品到卖事业，成就发展无限可能；
组织从官僚体制转型为以用户为中心；
量身定制经营会计，将企业看清、看透、看系统；
分权从流于形式的流程分权，到量化分权；
采用内部交易传递市场压力，全员自我驱动；
一切改善与人才的成长，都要体现在报表上；
打造三公赛马舞台，促进员工物质与精神双丰收。
价值驱动，全员从“老板发工资”到“赚工资”。
--& 打造肌肉型企业，从微利到持续高利润。
源于咨询辅导实战沉淀的课程
2010年起，随着“经营之圣”稻盛和夫影响力的快速提升，阿米巴经营逐渐被中国企业所熟悉。然而，众多的先行摸索企业却纷纷以失败告终，还给自身留下了系列“后遗症”。就在企业界、咨询界对阿米巴经营是否适合中国争论不休时，田和喜老师依托【理念+算盘】经营原理，2010年10月成功辅导国内第一个阿米巴经营项目——立高食品，引发业内轰动，后续又通过不断被验证的客户显著服务成果，为中国企业实践阿米巴经营树立坚定信心。
为帮助企业不走弯路，田和喜老师潜心总结咨询成功经验，形成一整套便于复制的原理和方法。并在2011年6月首次推出《阿米巴经营的构造原理与推行实践》实操班（本课程前身）。至今又经历百余咨询项目沉淀，10次实战升级，成就本课程内容。
中国当下最有效的系统经营解决方案
【理念+算盘】8步连环落地法，打通企业“利润环”
二十年沉淀、八年总结、八年实战验证！田和喜老师基于多年日中企业经营经验，依托日企“《论语》加算盘”系统经营原理开创中国“【理念+算盘】自主经营”，完整破解了“稻盛哲学+阿米巴经营”背后的成功秘诀，并创造性运用“用经营解决管理问题”，形成一套普遍适合中国企业的落地方法——【理念+算盘】自主经营“八步连环落地法”（注册版权），从道/法/术层面，彻底打通企业的“利润环”。
开课场次最多、影响最大的阿米巴课程
2011年6月开课至今，已经开办90多期，业界遥遥领先，一半以上的中国500强企业参加过本次课程。
阿米巴经营本土化奠基人----田和喜 亲自授课
课程大纲及内容
大趋势 个性化时代，释放企业潜能
——从“管事”到“经营人”！
第一篇 阿米巴经营与中国本土化推行
1、阿米巴经营与【理念+算盘】自主经营
2、经 验：【理念+算盘】自主经营在中国企业的推行？
第二篇 【理念+算盘】自主经营“八步连环落地法”
第1步：理念明确：用哲学指导经营，大道至简
第2步：策略定位：策略决定组织，推行事半功倍
第3步：组织划分：看清企业实际，贯彻经营意志
19:15-21:00
学员制作本企业课题报告
东莞扬明五金总部：企业推行阿米巴经营现场实地考察
扬明五金董事长、推行负责人，实战经验分享 + 互动交流
第4步：经营会计：实现数字化经营，以术载道
第5步：量化分权：让员工自主经营，责权对等
第6步：内部交易：传递市场竞争压力，人人挑担
19:15-21:00
学员制作本企业课题报告
第7步：评价改善：暴露问题成长员工，循环改善
第8步：二元激励：物质与精神双丰收，人心所向
第三篇 回归原点——稻盛和夫的不传秘诀
课程总结：【理念+算盘】自主经营驱动企业持续高利润。
全员合影，17:00课程结束
14项企业阿米巴系统行动方案
—— 经营哲学梳理、市场策略清理、组织体系诊断报告、SBU事业型组织设计、商流地图、阿米巴组织划分报告、《经营会计报表》、量化权责清理报告、内部交易结构关系、内部交易定价、《内部交易会计报表》 、《TCD循环改善报告》、阿米巴业绩量化考评、员工个人业绩考评。
课程对象及核心职责
企业老板-把握整体方向及保障理念贯彻不走偏；
经营管理负责人- 组织展开具体工作；
财务负责人- 经营数据核算；
人力资源负责人-考核评价与激励；
各部门负责人-阿米巴在本部门的实施带头人。
课前阅读： 事先阅读《阿米巴经营》、《实学：经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》…等书籍更佳。 请携带资料：《组织结构图》、含数据的《财务会计利润表》三级科目表、笔记本电脑至少1台。
签到时间：
5月17日下午14:00- 22:00在酒店大堂签到
5月18日上午08:00- 08:50
实施单位：道成咨询集团
责任编辑：
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阿米巴经营落地实践指南，值得一看。
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