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写在前面& & 这篇文章是《新汽修，到底“新”在何处？》的续篇，上篇文章主要是探讨新汽修发展背景、现状和未来方向性的问题，文章发布后，有众多同行与本人加微信交流，讨论比较热烈，大家在交流中也提出了行业目前困惑。我觉得目前相当部分行业性的难题是不存在直接的解决方案的，或是短期内不可能解决的。但我们可以相信的是，后市场发展与产业互联网、智能设备的发展和应用结合的大势将不可逆转，而具体两者如何结合，怎么做，这个是摆在大家面前的更为直接的难题，创新就是勇于试错，我们在新汽修探索过程中积累了部分经验和解决思路，不辩正确与否，仅供大家参考。编者按：本文从全局战略、产业互联网、盈利模式、门店布局、营销手段、人才培养等多个方面，阐述了在互联网时代，新汽修企业如何实现线上和线下的融合。文章虽长，但结构和脉络清晰，不论是整体思路，还是其中的某个论点，应该能给后市场的人士带来些许参考和启发。后市场的全局&& & 不谋全局者，不足以谋一域，我们很多同仁对后市场的全局的概念和认识是不同的，大家有各自的全局观。而我们所理解的行业全局是产业互联网下的后市场变革；这个全局的思想概念也在今年AC汽车举办的11月28日的千人大会中得到充分的体现。而产业互联网最主要的特征，就是线上线下的融合。所以，目前后市场要变革，要聚集在如何实现线上和线下的融合方面。&& & 连接互联网，让企业拥有互联网的基因，对企业进行结构性切片，进而对现有流程进行大胆整合重塑，这是所有后市场企业应该具备的战略，这属于企业的“借势”；如何去规划供应链、降低成本、盘活现有资产、人员，发挥团队潜能，精细化运营，是我们的具体策略，这属于企业的“明道”；最后在企业运营过程中，去思考制订每个活动的策划、执行，把每个关键点都落到实处，这是我们的“优术”。&& & 我们前面有很多后市场同仁都花了大量的精力去研究门店具体运营策略，实施效果却差强人意，这很大程度是因为战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰。如果离开互联网谈企业运营，这就像把树木种到水泥地上，无法从深厚的土壤去吸取充足的营养。为什么现在连接互联网如何重要，是关乎企业生死攸关问题，这需要了解中国互联网的发展史。&& & 互联网的野蛮生长是中国经济快速发展的一个缩影，我国互联网的发展从最初简单的信息交换，到现在的电商、搜索、移动支付、快递、o2o等各个方面不断发力，互联网已经深度渗透经济生活的各个方面，影响着人们日常生活。中国互联网的发展过程在上半场，叫消费互联网，主角是线上企业，线下企业是配角；人们对互联网的认知主要是几个门户网站和搜索引擎、电商巨头。2014年以后，中国互联网的发展逐步进入下半场，这个时候叫产业互联网，主角转变成线下企业，线上赋能线下企业，线下企业带流量给线上，线下是体验核心，消费者通过良好的体验又可以到线上直接购买，形成一个完整的消费闭环。&新汽修企业是产业互联网企业&& & 产业互联网企业是新一代的“传统企业”，它不靠资本驱动过活，更关注内生增长的造血功能、自由现金流和利润；它的核心是线上线下一体化运营。“新实体”是中国经济增长的新动力，所谓的”新”，并不是指诸如人工智能、大数据这种全新的领域； 而恰恰说的是，这些实业都是过去30年已经存在的，必须经过再次进化，才能完成转型升级，成为新实体。&我们了解到，后市场的大部分企业负责人对互联网没有概念，不少人敬而远之，还有不少人抱有不切实际的幻想，认为互联网不会直接渗透到线下修车生态，其实不然，在前面消费互联网的阶段，互联网企业是在外部进行渗透，电商的发展带来了轮胎、机油等大宗配件的线上交易，但这仅仅是配件的销售方式发性了转变，在修车的核心环节互联网是没办法进入的。即便是后来的上门保养，也因为设备和场地的受限，难以大范围推广。所以很多人会认为，无论线上如何发展，都还是要线下门店到拧镙丝，互联网对后市场冲击有限，不过如此。但，在产业互联网阶段，这种思想目前已经站不住脚了。&如前所述，在产业互联网阶段，消费者已经被很多场景条块分割了，传统汽修门店目前到店的客户并不是一个完整的市场人群。还有很多消费人群是被保险、线上平台、金融机构、主机厂网络分割，享受消费车险、购车延保带来的附带维保业务。更重要的是，市场中已经出现自带互联网基因的后市场企业，把流程切片重组，在股权结构，企业运营结构化思维都已经互联网化，从外表来说，新汽修企业还是一家汽修企业，但它可以通过车牌识别、上门取送，视频修车、移动支付等智能设备和互联网技术，把原来车主需要线下到门店等待和支付的消费场景变成线上。而便捷、实惠、省时线下的修车体验也可以促动消费者在线上去主动购买服务，线上粉丝运营、积分兑换、活动促销的反过来推动线下门店的发展，形成一个正向的消费闭环。建立赚服务费为主的盈利模式&在产业互联网时代，汽修企业的盈利模式将发生重要的改变，从以赚取配件差价的盈利模式转为赚取服务费的盈利模式，配件差价是目前汽修企业的主要来源，并且短时间难以改变，前段时间双11过后不久，南方某地连锁机构公开信声明对电商平台购买的配件不予安装，表面上看是电商平台动了线下门店的奶酪，深层次折射出目前行业门店的利润构成单一，没有形成良好服务粘性，车主不愿意为服务付费的困境。要建立赚取服务费为主的盈利模式，需要加强这三个方面：&一、提供车辆维保数据管理和服务& & 数据是互联网最为重要的资源，某个层面而言是我们一切活动的基础，包括维修行业在内，绝大部分的服务行业，未来都可以通过数据进行转换增值。举个例子，4S店的价格可以比外面维修厂高，获得主机厂授权是表象，更重要是4S店可以获得主机厂的车辆原始数据和配件，车主宁愿忍受高价去接受服务，原因有很多，但中间不可忽略是，车主是相信4S店获得车辆原厂的数据，愿意为这个车辆匹配的数据而付费。目前国内几个省份正在开展汽车维保的数据的统采工作，说明数据的重要性日益提高，而这些数据的获得，是由若干线下维修厂、门店日常维保过程中的施工纪录集采而成。所以今日的后市场终端，不但是服务车主的“小前端”，也是车辆维保数据的“采集站”，而所有有效施工车辆数据，不但可以增加客户粘性，更重要是可以产生转换增值，让车主为数据而付费。& & 二、提供车辆检测管家式服务美国一研究机构调查表明，现在的人们愿意为省时付费，反而对商品的降价敏感度越来越低，新汽修企业服务更加体现在为客户省时和便捷服务方面。小飞鱼在与政府智慧城市建设对接过程中，政府强调将着重建设车辆出行体检维保一体服务体系，车主可以按年或按月付费，享受每月由专业技师提供的车辆检验服务，车主只需把钥匙放到楼宇的智能钥匙盒子中，认证技师就可以凭借平台提供密码取钥匙到车库进行详细检测，把相关数据传输给车主手机中，也可以针对车辆进行相关的维保服务或其它便民服务，而所有的这些服务，都是不需要见面就可以完成，服务场景全部可以通过线上完成，这中间可以省去更多的沟通成本、容易形成统一的服务体系和共享数据平台，极大降低人力成本的损耗，提高车主满意度。& & 三、提供开放、透明知识体系增值服务在传统的门店经营中，我们基本是假设客户是小白，对车辆和维保知识是无知的，店面在报价和施工过程中会部分环节隐瞒，很多老板的第一桶金或多桶金就是通过这种途径获得，直到今天，很多同仁依然对此乐此不彼，经常故伎重施，但效果越来越难以体现了。因为原来信息获取渠道是封闭不透明的，而互联网发展已经完全改变了这种生态基础。车主不再是任人宰割的羔羊，开放、主动、透明的车辆维保信息将更受车主青睐。现实当中，服务顾问在与客户进行维保服务过程中，我们跟客户的解决异议的过程本身就是最好的二次销售过程，当客户问到更换配件的具体作用和效果时，我们很多服务顾问只能通过有限或碎片化的知识去回答客户的疑问，这很难满足到车主获得车辆修理完整信息权利的需求。导致整个服务（销售）过程进行不是很顺畅，客户也不满意。在产业互联网时代，新汽修企业可以形成一套完整车辆维修保养知识体系，用Flash或微视频等直接去体现，图文并茂，解说生动有趣，便于回答客户异议的同时挖掘客户潜在消费需求。当车辆检测需要进行一些维保项目时，系统直接形成对应的知识模块直接发送到客户手机端。客户手机不但可以收到本次的维保所有检测结果，同时可以接收到需要更换项目的Flash专业知识内容。这很大程度上尊重了客户的知情权，增强了客户体验，同时又是很好的销售行为。& & 对门店区域和人员进行优化布局&优化门店布局的背景是如何适应产业互联网下消费人群的变化，主打新零售的盒马鲜生的门面分成四个部分，餐食区、零售区、仓储区、粉丝运营区，这已经很难界定这个主打海鲜为主的门店的性质，更贴切的描述来说，以后的门店是线下体验区+线上购买下单+上门服务的综合体，对于我们后市场门店来说，同样要针对消费者的变化，合理优化门店的功能区域，增加客户的体验感，减少不实用的面积，减少工位数量，提高规模效率，增加线上互动和上门服务内容。线上预约坐标定位上门取车& & 在传统观点认为，店大点、功能全面一点，会更容易引流，所以原来传统一站式门店比较容易生存，盈利状况较佳，但在互联网的深入影响下，电商的发展已经令门店的精品销售变得可有可无，昂贵的租金和装修成本令门店背上沉重的负担；所以要善于做加减法，精减非主营项目，压缩不必要的空间和成本，增加与线上连接和粉丝运营的版块，在人员配备上减少门店的冗员，增加上门服务内容，扩展门店服务深度和辐射地域的广度，做极致的产品和极致的坪效、人效。& & 在优化布局的同时，门店要实现规模化经营，价格是非常敏感，即使再好的体验，价格不能实惠，也是难以对车主形成较强的吸引力，所以后市场企业必须要改变原来暴利赚钱的态度，转为“赚小钱、规模化”的运营思想。上篇文章发表后，很多同仁不同意我低价的看法，但想想小米、名创优品价格模式就可以知道，抵制高利润的诱惑是企业发展壮大的重要法宝。新汽修企业通过有效整合产业链，降低企业成本，寻找质优价廉的产品，在价格上形成优势，盒马鲜生的海鲜比菜市场的海鲜要便宜30%以上。& & 所以，后市场的企业是必须想方设法降低企业运营成本，推出具有价格优势的产品，借助互联网技术的优势，利用粉丝运营和上门服务的优势，低价规模化运营。在同行认为不可盈利的价格中依旧赚取可观的利润。在产业互联网的阶段，我们在考核一家门店的运营数据，必须由原来的到店车次+单车产值转为着重考核线上下单数量+复购率。同时也要考虑粉丝活跃度。实体店+上门服务&& & 前两年上门保养、上门洗车的倒闭潮令很多同仁对上门类服务闻之色变，其实上门服务本身是一个比较大的命题，不能一概而论，也是并非所有项目都适合，但上门服务本身增进是客户体验和门店服务半径的延伸好方法。例如我们蓬勃发展的外卖平台，就是很好的上门服务典范。其实上门服务是一直存在的，例如4S店一直有提供上门取车服务，很多社区店也会照顾客户的需求提供上门取送或是接送服务，这些措施都会受到客户的欢迎。& & 在产业互联网下，我们所提的上门服务较以前零散、随机的服务更具有标准意义，是一个完整的服务链条，它并不是实体门店的附带服务，而是与实体店本身服务一体化，统一为客户提供的标准化服务。盒马鲜生的上门送货对区域和时间有严格的限定，只要客户在规定区域内下单，半个小时内是一定要送达，这是一项标准化的服务。而客户享受了标准化的服务后，在他的认知中，就会形成对下单时间、服务项目、价格、质量的标尺，促成下次交易。& & 只要让客户形成统一的认知，客户会更愿意在线上购买服务，而实体店，将成为体验中心和重要的仓储和物流中心。后市场的上门服务，限于设备和工具，以及中国万国车的国情，一定是建立在实体门店基础上展开，以门店为中心，辐射5-10公里进行上门取送服务，具体操作方式可以参考上一篇文章的描述。&&“小企业、大生态”的整合营销&& & 如前所述，目前门店面临的客户并不是一个完整的客户群，新生代的车主在用车思维模式已经出现很大改变，在出现车辆问题时，原来的车主是直接想到4S店或周围的维修快保店，这是实物存在的优势。但现在的车主很多是主动寻求网络的支持，我们门店每天会经过很多车辆，但就是不到你的门店，原因很多，但不可忽视的一点，其实车主是不知道你的门店存在的，因为他的思维是网络的思考方式，他到一个门店，首先是上美团和点评看有没有打折，如果没有，就基本不考虑。& & 从某种意义而言，网络的存在胜于实体的存在，腾迅产品没有任何实物，但并不妨碍其成为亚洲市值最大的企业。很多新生代的车主，门店经营的时间与其工作生活的时间是不重合的（例如宅男、主播等自由工作者），这是一个多元社会，这也是一个多维度的空间，门店所见的车辆和人群只是其中一个维度或一个空间，其它与门店并不交集，看起来车辆是很多，但客户就是不知道你的存在，因为你不存在于他们的网络当中。& & 车主现在的信息接触的多维度的，而各个渠道的客户其实是并不重合的，例如微博和微信的客户，微信和QQ的客户，微视频和电商客户、玩游戏和看财经的客户这些都不完全重合的。在产业互联网下大背景下，再小的鱼塘也有完整的生态系统，再小的公司，也是需要建立自己的营销体系，我们会提出“小企业、大生态”的整合营销模式，在网络虚拟空间，尽量展示企业的存在，微博、微信公众号、朋友圈、微视频、网站、电商、58、美团等等；而中间尤其关键的是微信领域的全覆盖，微信本身是各项功能集大成者，我们除了企业本身的微信号外，还要充分发挥个人朋友圈、小程序、小店、广告主等若干功能，尽最大可能覆盖完整的消费者。这样才能对企业本身、项目作最大的宣传。& & 另外值得一提的是，经过前几年一波又一波的补贴，目前中国消费者已经对促销非常疲惫，对价格不敏感，对品牌也不忠诚。所以在制定优惠方案时，可以考虑到“B”端客户进行补贴，我们所提的“B”端客户是也可以指门店老客户转介绍，可以对其进行奖励和补贴，具体方式可以参考加油站进行的积分兑换方式。线上教育+线下帮传带育人体系&& & 人的培育是后市场企业负责人相当头疼的难题，中国城镇化进度加快、基建项目蓬勃发展吸收了大量基础劳动力，还有近几年电商快递和外卖平台的快速发展，同样吸收了大量劳动力，导致后市场企业出现较为严重用人荒，招不到合适的人，就难以维持良好的服务，没有好服务，消费者就不会再次消费，这样会形成一个恶性循环。& & 在中国新增劳动力大减和服务行业蓬勃发展的背景下。未来后市场企业人员流失将会趋于严重，目前出现的无人零售店、无人餐厅、无人机快递、无人外卖、无人加油站，很快也会出现无人汽修店，这是很多企业应对未来劳动力下降、推动智能设备在终端应用的具体表现。改革进入深水区，技术进入无人区。我们一方面通过技术降低对人的依赖性，但这个行业毕竞还是需要用人，这就要求我们想方设法去用好现有员工，提高培训的效率。& & 目前后市场招收的新入职员工大部分都是95后，基本是伴随电脑和网络发展而成长起来的一代人，所以在培育体系建设方面，需要更加注重网络和线下实操的结合。在企业运作过程中，我们发现新入职员工的动手能力明显要差于原来的员工，专业知识基本为零，但他们更加痴迷网络和游戏，对网络掌握能力更强，这对我们育人体系提出了更高的要求。& & 目前书本僵化概念是难以取得效果，新汽修企业还是需要建立想适应新生代员工能理解、能认同、能掌握的学习体系。前面已经提到对车主建立一套Flash知识体系，这也是同样为员工所用的，只是可以在这个基础上涉及更多的专业知识，还有全面的知识考核体系。在获取知识的途径，我们倾向于在线学习，小飞鱼尝试在内部建立一套较为完整的车辆维保学习课程，主要是通过日常操作真实图片和白描图展示车辆部位的结构和原理，取得一定的效果。&& & 产业互联网，是原来o2o的升级版，也是新形势下的互联网+，应该加上什么，我觉得应该加上对历史的尊重，对经典管理思想的尊重，对诚实守信的尊重，对品牌和知识产权的尊重，对行业的尊重；在产业互联网蓬勃发展的今天，新实体、新汽修有巨大的想像空间，目前后市场企业正处于大整合的前期，未来3-5将出现真正意义上的连锁企业，相信能够运用互联网工具，用互联网思维武装头脑的后市场企业，将在产业互联网勃兴时期走得更远。— END —作者简介：余建人，小飞鱼快保创始人，有多年经营汽服连锁经验，曾在中山大学管理学院、广州团市委、广州青年企业家协会工作。小飞鱼也希望能找到更多志同道合的同仁深入交流，有兴趣可联系本人：（可加微信）。
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