百货商店管理系统实验周 改_百度文库
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最改变！百货如何给消费者一个重回商场的理由？
如何给消费者一个重回商场的理由？消费者在购买商品的同时，需要有更多体验和参与的需求，百货行业需要在场景化、游戏化、智能化等方面更多的满足消费者的体验需求，并通过分享和参与满足消费者的成就感。未来能够满足消费者在商品、体验和参与需求的业态和企业就能得到快速的发展。背后因由对消费者而言，“一站式购物”和“有吸引力的价格”曾经是百货行业突出的两大核心价值，而电商的出现及蓬勃发展，极大地弱化了百货实体门店的这两大核心价值，在电商平台上，消费者可以瞬间完成商品的搜寻，功能认知以及比价过程。同时，面对电商的低价轰炸，传统百货行业惯常使用促销打折、买赠、满增等高性价比价值也荡然无存。为此，在过去的八年间，电商销售从占比1.2％提升到％，交易额达到2.8万亿，超越连锁零售百强销售占比2％以上。电商的蓬勃发展快速挤占了百货行业的市场份额，分走了近半江山。在此情况下，企业的运营成本还在日益增加，其中租金和人工是百货行业经营中最大的成本项。近年来，近年来连锁百强企业续约房租成本平均上涨约30％，人工成本平均上涨15％。这对净利润率平均水平在2％-3％的零售业而言，确实是极大的挑战。然而，传统百货行业今日的困境决定性因素不在电商的发展，也不能归因于成本的快速增长，缺失体验、远离需求才是百货行业困境的根本原因。首先在坪效管理模式下，传统百货更擅长“规划”内部的经营面积，每个门店都在不断思考如何在有限的经营面积内最大限度塞满品牌，甚至不惜不断缩减公共通道，在“品牌”拥挤的场所内购物，消费者体验极差。其次，传统百货多依赖招商品牌吸引消费者到场消费，长期的“二房东”赢利模式，使得百货运营商在消费需求管理能力、消费体验优化能力以及商品管理能力并未获得较大的提升。疏于培育自身核心竞争力，缺乏对品牌的整合能力，依存于商圈优势，百货行业难以抵抗外部竞争。创新之路百货行业不会消亡，但传统百货模式已悄然退出。传统百货未来之路一定在于创新，给消费者一个购物的理由，重新定义目标消费群，重新理解消费者购物需求，重新优化消费体验，未来满足需求的业态就能存在，未来能够提供优质体验的企业就能快速发展。重新定位百货行业的创新首先是定位和盈利模式创新，定位和盈利模式创新是在明确目标消费群体的基础上进行主题和业态定位的创新。未来的百货更需要着眼于生态圈、粉丝团的构建，并通过运作客户实现多元化盈利，而不局限于“卖货+收租”。就目标消费群而言，未来百货行业需重点关注中产阶级，他们不仅是主要财富的控制者，而且是未来消费的主力军，预计到2022年，中国年收入超过6万元/年的中产阶级家庭将达到76%，他们在非生活必需品和服务的开销将更高，愿意为高品质和知名品牌支付溢价。百货主题创新就是解决百货门店“千店一面”的问题，满足差异化消费需求，营造差异化购物体验氛围。新世界集团旗下K11购物艺术中心是主题定位创新的一个成功代表，把艺术、人文、自然三大核心元素融合，将艺术欣赏、人文体验、自然环保完美结合和互动，带出无限创意、自由及个性化的生活品牌，为大众带来前所未有的感官体验。业态创新是基于主题下业务服务配比格局的创新，就目前看，有较好的发展依赖于其在配比上的改善，加大体验面积，降低售货面积是创新方向。消费者网上购物已经成为生活常态，网上购物既方便又便宜，搜索快捷的“懒人购物模式”省心省时。所以线上线下融合是百货行业未来发展的必然，就目前传统百货转型而言，布局线上只有一个目的即为消费者提供更好的购物体验。所以发展O2O模式，除了满足线上购物需求的同时，增加流量的同时，百货企业更应着手优化内部消费需求信息收集系统，以帮助企业精准了解消费需求，更有效的进行信息推送提升、改善购物体验。经营创新自营、深度联营是传统百货突围的两个方向，目前国内大部分百货企业的经营模式以联营为主，反观国外知名高端精品百货连卡佛等，其成功的关键因素之一就是采用买手制模式并拥有优秀的买手团队。百货店应该增加自营比例，根据不同商业市场的发展特点和当地消费特色，打造精品百货与本土特色百货相结合。当然自营背后面临着较大的风险和变革难度，深度联营模式是当前百货运营创新可以选择的过渡模式，参与部分品牌尤其是二线品牌的商品、运营及人员管理，与品牌商形成深度合伙人机制，帮助品牌提升销售绩效，实现共赢。深度联营模式在一定程度上可以改善品牌的经营水平，同时帮助百货企业逐步培育商品、品类规划管理能力。管理创新把百货公司作为一个开放平台进行运营，让有意愿、有能力、有资源的人在平台上发挥更大的价值，是未来传统百货优化管理的一个创新方向。当然，还需加强运作客户的能力，要以经营消费者为主要工作，以“流量”获取为核心指标，以提高消费者体验为最终目标。工业化和科技进步使得消费者在获取商品上已经很大程度得到了满足，他们期望在购买商品的同时，获取更多体验和参与的需求。百货行业需要在场景化、游戏化、智能化等方面更多的满足消费者的体验需求，并通过分享和参与满足消费者的成就感。未来能够满足消费者在商品、体验和参与需求的业态和企业就能得到快速的发展。& （来源：INSITE盈石中国）
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责任编辑：陈宁辉
省市：江苏淮安面积：4.8万㎡江苏淮安1文锦城欣天地商业广场省市：江苏苏州面积：8.3万㎡江苏苏州2常客隆星光天地省市：江苏无锡面积：2.5万㎡江苏无锡3富力星光里省市：江苏徐州面积：15万㎡江苏徐州4荣盛未来广场省市：江苏南京面积：10万㎡江苏南京5燕子矶招商花园城省市：江苏徐州面积：10万㎡江苏徐州6汉锦城
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“微”观商业地产
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文/联商专栏 潘玉明
本文来自《店长》杂志2018年2月刊，未经允许禁止转载！
笔者在2014年底撰写《日本百货店基本完成蜕变转型》一文，多为事件描述，本文把大丸百货作为其中的一个典型加以解读，概述大丸集团（J.FRONT）的变革历程，针对性提出相应的借鉴与启示，提供给同行参考。
1、落魄，百货店价格高的离谱？问题出在机制上
——启示：百货店转型，是个世界性话题。百货店的难题或者痛点，主要在内部机制模式，再加上外部国情、体制因素。机制养成以后，很难改变。日本百货的总体趋势可以说明这个问题。
日本百货从1990年代后半期开始做的多次样本调查，有一个共同点，就是服务很好，价格太高，感觉不值，顾客越来越不愿意光顾。
顾客感觉不值，是商品性价比低，其根本原因在于百货店的机制模式。
由于商品供应渠道在供应商手中。商品组织方面，多数是供销分离，供应商（含品牌商、代理商）提供品牌商品、负责销售，百货店负责店面监管，利润体现为销售分成。渠道成本、销售人员成本、进驻百货店的进场成本，都转为商品价格，造成价格越来越高，整个百货店经营产品性价比越来越低。
少数百货店深耕细作，主导商品政策，一方面在供应商提供的品牌商品中选货组合，包括促销品组合，有能力体现差异化的排他性经营特色；另一方面自行组合品牌、商品，包括定制品、代销品、自有品牌商品等，更多地体现差异化特色，消费者对百货店的关系得到一定程度的强化，比如伊势丹百货。
在其他业态挤压下，百货店的经营产品价值与需求脱节的趋势快速恶化，1997年以后日本百货以大丸百货为代表开始谋求转型创新，2007年到2009年出现行业全局性整合转变（如图所示），形成6大百货零售集团。
到2017年运营效果看，简单地说，三越伊势丹在店面品牌商品本身做文章，增加价值点的做法由于收益低，基本被否定，公司整体收益下降较多。
J.先锋零售（J.FRONT）全力去百货化，与时尚购物中心整合，大面积租赁化，向商业地产转型，收益情况良好。高岛屋在店面本身组合其它家居、杂品专门店等业种，结合不动产经营，收益基本稳定。
崇光西武纳入7&i集团以后，关闭门店较多，西武百货在东京池袋等部分门店生存无忧。H2O主要包括阪神阪急百货店，突出剧场化、租赁化，特别是大阪梅田地区的阪急百货综合改造以后，效果很好。丸井在全面转向租赁模式，借助数据分析技术，效果有待观察。
那么，从大丸百货基础上脱胎、升级出来的J.FRONT，到底是如何做的？中国大陆百货同行有什么可以借鉴？以下专门讨论。
2、初心，变革不要轻易放弃企业经营理念
——启示：企业发展历程会遇到多次转变，在设计变革措施时，不要轻易放弃企业创业时候确立的核心理念，特别是不同企业兼容、整合过程中。
日本很多企业都有家训、社是、社训，原因是企业成立之初不知前景如何，用家训、社训、社是等形式编写几句简语，作为价值观凝聚人心，指引后代奔向未来希望。
日本很多百年老店有三个共同点：一是传承和创新并重，二是对于传统和变革能够平衡掌握，三是坚持经营一线，特别是经营产品的创新和应变。
大丸百货的社训是“先义后利”，义，是指符合顾客和社会的事情、道理、法规。
1717年，下村彦右卫门正启（实名为下村正启）在京都伏见开设“大文字屋”吴服店，兼做货币兑换。
1726年开设大阪心斋桥店。1728年开设名古屋店。1736年各个分店都挂上了下村正启亲笔写的挂轴：“先义而后利者荣”，这是源自荀子的儒家思想理念，在当年传导为大丸创始经营理念。
1730年代，下村正启在门店安排雨伞、扇子、火盆、灯笼等给顾客使用，明确童叟无欺，冬天给乞丐送饮食、旧衣服甚至金钱，给人群聚集的寺庙等地送去有大丸标签的灯笼、手帕。诸多善义之举颇得大众口碑，以至于1837年大盐平八郎内乱，抢掠商贾富豪，曾经专门下令：“大丸是义商，不得侵犯”。
从1717年创业，到1928年使用“大丸”商号，再到1990年代的创新变革，大丸的经营格局不断演变，但是经营理念始终在延续，从“先义后利”到“顾客第一主义”、“为社会贡献”，前后一脉相承。
2007年与松坂屋百货店战略整合过程中，以义当先，合作过程一片和风细雨。
3、担当，不是一个人的事，却是由一个人发起
——启示：企业遇到困难需要转型变革，决策者要开明，要敢于启用与核心家族利益牵连较少、具有前瞻性眼光的领导者，冲到一线挂帅。
1998年，大丸百货比日本其它百货店先行一步，开始大幅度变革。
年的8年间，大丸百货销售业绩排名全国第一。有一段时间，大丸不亚于三越，被称为“西部横纲”，在东京曾经流行一句话叫出门见大丸、回家见大丸，意思是上下班都要去转转。
1980年代以后，百货店业绩表面提升很快，但是普遍忽视内部控制管理。1991年通胀泡沫破裂后，1992年度大丸当期纯利润同比减少50%，过去不注意的机构臃肿、成本高涨、反映迟钝的状况突然显现出来。
到1997年，公司营业利润率不到1%，当时，公司家族化管理为主，利益关系复杂，高层领导退避三舍，谁也不愿出面担当。
时运，为有准备的人而准备。这个人叫奥田务，1939年出生于资本家氏族，1964年入职大丸，1975年留学纽约学习市场营销，同时在布鲁明戴尔百货店实习，1980年代早期回到大丸梅田本店，初步推行商品管理改革，获得成功，被称为“奥田学派”。1987年担任澳大利亚分店的店长。
他在2005年演讲时称，1995年被从澳大利亚紧急召回担任董事，营业战略负责人，1997年升任大丸社长，过程很短，感觉非常突然。大丸变革的使命就这样落到他的肩上，是他发起、吹响了大丸变革的号角。
企业面临困局，风头人物或许为利益关系所困，难以出来担纲。不过，这时候能想起在澳洲的奥田务，间接表现出决策团队开明的一面。
4、快变，从管理机制到卖场运营、人力结构，彻底改造
——启示：有人问转型变革快一点好还是慢一点好，先动局部还是整体联动?奥田务告诉我们，有了足够授权以后，要快变、要整体联动、要彻底。
奥田务说，他在大学时代读过林周二在1962年写的《流通革命》一书，主张面对市场需求变化要快速变革，将运营效率和成长性并举。奥田务说，这本书点亮了他。
他针对公司亏损、销售低迷、高成本低效率的情况，提出“没有利润就没有经营”的思想，下决心说：“要干，就要彻底干”。1998年提出口号：用最小的成本赢得最大的顾客满意。先后展开四项变革，即营业变革、供应商变革、保障部门变革、人事变革。
1998年开始的第一轮改革有三个重点，核心是为重塑运营机制：
第一、止血，解决亏损。
当时企业有48个附属公司，20个关联公司，他将附属公司减掉一半，关闭海外分布在5个国家的全部11个门店、国内3家亏损的门店，各企业独立核算。
例如，作为第一个进入香港的日本百货店，日，大丸百货店在铜锣湾开业，60%的商品出自日本品牌，开业当天吸引10万人光顾，改变了香港两代人的购物习惯模式，但是在1998年决然关闭退出，毫不顾忌颜面。
第二、精兵简政。
奥田务曾经在演讲的时候说，为了消减企业冗员，有一周没睡好觉。当时60%员工在管理岗位，利益、亲情关系复杂。
他下决心一口气消减850人，剩下的员工采取两个手段：一是压缩编制、二是降低工资。有65%的员工降低工资，因此导致一些有能力的员工流失，为大目标而在所不惜。
第三、梳理运营体系。
第一步、提出“卖场第一”原则，“用最小的成本，追求最大的顾客满意”，有人认为他要降低服务水平。因为当时百货店服务水平很高，成本也非常大。
他将服务项目按照接待顾客价值分级管理。比如，高价值的必须做好，包括接客、补货、理货、换货、受理沟通；低价值的不得不做，包括收银、物料、核算、考勤、协调交流;无价值的最好不做：包括观望、迎检、行政杂务、奖惩等。由此形成了卖场价值管理体系（见附表），或者说是卖场一线运营模式。
▲卖场价值管理表
到2000年的时候，大丸基本改变了低收益、高成本、市场反应慢的颓势。这时，另一个有400多年历史（1604年创业）的松坂屋百货也面临危机，银座、大阪、四日市几个分店每年亏损10亿多日元，他们注意到大丸的改革，为后来的战略兼容整合埋下了伏笔。后来日本百货店卖场变革，多数参考了大丸的模式。
第二步、2000年，对职能和后勤部门岗位，外请专业公司推行制度化、标准化目标考核机制，用客观、公正的目标管理，取代过去模糊不清的本位职能管理观念，更新管理队伍，借助外力和客观工具，完成对内部复杂的人力资源队伍的改造。
但凡老企业，都不愿意下手处理老人队伍，企业承担的社会责任也不允许轻易遣散人员，可是不妥善处理这个问题，新生力量从哪儿来？这是一个让人纠结的难题，多数人喜欢绕着走。奥田务是依靠外部客观力量，转移分担压力，是一个较好的借力办法。
第三步、2004年，变革经营体系。创立4个本（总）部的管理架构，即经营计划本部、百货店事业本部、关联事业本部、管理本部，重新界定本部和门店的职责权限，明确采购经理和助理的岗位任务、消除重复岗位，把商品采购、卖场销售流程分开，按照两大类、18个项目重新规划工作职责。
主要目的是提升两个能力：提高商品采购队伍的店面商品整合能力，提高卖场销售队伍的组织效能和执行力。
奥田务提出变革供应商管理方式，是一个值得注意的环节。他打破以往不能轻易触及供应商的习惯，明确提出了供应商的职责，按照卖场位置，重新分类、明确供应商业务过程的系统化、标准化，要求供应商配置合适的导购人数，进行规范考核。即使在今天看来，这也是一个大胆的动作。
变革效果很快就体现出来了，2003年3月大丸札幌店开业，是一个重要标志，不仅因为它集中了主要改革成果，还因为它开业半年就开始盈利，证明了奥田务推出了新的百货店经营模式取得成功。
在这一年，奥田务就任大丸会长（CEO）（右图），当时与他并肩作战的改革推进室负责人山本良一担任大丸社长（COO）（左图）。
在业绩方面，1997年人均费用比为11.2%，到2006年下降为8%，在此大约10年期间，营业利润连续上升，年度三年计划执行结果，销售业绩同比下降0.3%，营业利润同比增长9.7%。2006年，大丸的营业利润实现历史最高水平。
5、多元，有序展开，抢占优势经营资源
——启示：多元化，不是简单的扩充事业价值点，而是要符合社会需求潮流，寻求市场优势、有价值的资源合作;多元化，还要看长远，有一个可实施的战略构想。
大丸的变革下手早，起初有一些讽刺性议论，当公布了变革业绩以后，引起了普遍好评，在此期间，老字号松坂屋百货一直在关注大丸的变革。
日，松坂屋社长茶村和奥田务第一次正式坐下来，基于满足顾客快速变化的需求和企业价值最大化，讨论加入大丸团队，实现整合并购。
日宣布并购，当年9月3日，正式整合，成立持股公司J.FRONT，大丸掌握绝对的经营主导权。日，J.FRONT商号诞生，部分百货事业合并，2012年成立大丸松坂屋百货公司，管理公司旗下的百货门店。
2009年2月，大丸拿出379亿日元，以闪电速度买下大阪心斋桥的崇光百货，该店位于大丸心斋桥店临近位置，当年8月份闭店，11月14日即作为大丸心斋桥店北馆重装亮相。当时这个店面积约为4万平米，和临接的大丸本馆、南馆合并面积约为7.75万平米。
改造以后，废除原来崇光店地下一层的食品卖场，增加30岁左右年轻客群商品、女士茶吧等新经营功能产品，号称ufufugirls，与时尚购物中心理念接轨，被认为是老式百货店业态转型新模式的试金石。
2015年9月，社长山本良一接受采访说，为了营造整体商环境，大丸当时还租赁改造大丸心斋桥店附近的空置的店铺，经营时尚杂品，与馆内品牌互补，调动整个商业街的人气。
奥田务在战略上瞄准商业地产业态方向，提出“百货店不是只有一个定义”，坚定去传统百货化的想法。
整合心斋桥的崇光店以后，紧接着将大丸梅田店改造成具有“去百货化”特点的租赁店样板店，其网站主题语曾经公开引导消费者：“虽然是百货店···”（见下图），暗示消费者：大丸百货不是原来的样子了，全面转型了。
日，位于大阪车站城的大丸梅田店改造重张亮相，面积扩大1.6倍，达到6.4万平米。引进了优衣库、H&M等租赁店，成为日本零售业关注的焦点，也成为隔街相望的阪急本店后来改造的参照样本。
在整合、转型百货店的同时，奥田务率领的大丸集团展现出超前的战略格局。代表性事件就是日收购日本著名的时尚购物中心帕克（PARCO）。
日，奥田务盯上日本时尚购物中心开发运营商帕克公司，购买了森信托（trust）持有的帕克公司全部股份，成为控股方。
帕克公司是日本的时尚人气热点之一，在日本有20多家时尚购物中心店铺，下属有850多个日本合作商，有3000多个品牌租户。
兼并以后，大丸集团的事业主线由原来的单一百货，向商业地产租赁业态（购物中心）延伸，形成两条经营发展线。后来的业绩表现证明，奥田务这一步棋下得非常高明。
在日的媒体见面会上，奥田务解释说，收购帕克时尚购物中心是因为它是青年客群的目标，大丸要借助年轻客群服务经验和方法，借助新商户力量，强化卖场活力。实际上，帕克在大丸后来的店铺改造计划中，占有很重要的位置。
奥田务对他主导的战略变革总结道：“必须超越现有业态的界限，迎接新的挑战”，亚洲百货本来就是商户或供应商经营为主模式，也就是变相租赁模式，经营好商户或供应商，是突破传统联营模式的根本方向，因此，他坚定“面向青年消费者的定位”，构建“新的百货店”概念。
他还说，经营决策者必须有前瞻洞察能力，要保持持续成长，必须有自我变革力，必须有现场问题意识，不然就无法发现顾客需求。
奥田务时期的大丸变革是成功的，一是初期设定的目标任务完成，从2003年到2013年，经营收益稳定增收；二是札幌店和大丸梅田店作为去传统百货化转型基本成功，成为行业参照模式样本；三是完成与老字号松坂屋百货并购，用“先义后利”的文化理念整合成功，没有传出不和谐的抵触杂音；四是控股市场优势经营资源帕克时尚购物中心。
奥田务时期的战略变革有四个特点：一是敢于变革，打破公司的利益圈子；二是从百货店向租赁业态跨越，拓展事业领域；三是在资本运营层面，寻找经营定位一致、事业风险较小的兼并整合道路。
6、深化，延续战略理念，专注实体经营，大胆跨业态整合发展
——启示：企业变革是要在确定的可以实施的战略框架下，持续不断地实干，不是停留在口头、论坛、会场空转，更不能有短期投机心态。
奥田务退休以后，山本良一掌管大丸，经营产品变革延续了他确定的战略理念，始终围绕实体经营产品，实施大胆的跨业态整合发展，形成新的行业亮点。介绍两个案例。
2013年决定对松坂屋银座店闭店改造。日以“GINZA SIX”（G6）的名义重装亮相，名字中“SIX”代表六感，第六感是“超感官知觉”，商业一般说是文化直觉或感知，该项目中的地下二层的戏曲馆、楼顶的江户庭院文化景观，属于典型的跨时空文化感知体验。
松坂屋银座店是1924年开业的银座地区最早的知名百货店。他们联合其他公司，收购周边地产整体开发，发挥项目的集聚效应。
这个项目占地9080平米，建筑面积为14.76万平米，营业面积4.7万平米。地下6层，地上13层，办公面积3.8万平米，有一个4000平米的屋顶花园，2200平米为绿地，还原江户时代庭院文化。
地下2层为食品区，1至2层是时尚品牌与化妆品，3至5层为复合式集合店，6层是餐饮及书店。店铺总数为241个，其中121个是旗舰店，沿街有6个奢侈品品牌，引进了65家新业态，也就是新的经营产品，其中11家是新进入日本市场，四家世界最大级别旗舰店，34家日本最大级别店。
引入了两大主力店，地下2层的“观世能乐堂”相当于中国的京剧，茑屋书店位于6层。
▲原松坂屋百货
山本良一接受媒体采访说，运营团队以松坂屋银座店的原班人马为主，但是要“脱百货店”，也就是说，不再做传统百货店了。
松坂屋年报显示2012年营业额为102亿日元，新项目预估首年营业额600亿日元，计划年度客流量2000万人，销售额600亿日元，客层向30岁年龄段延伸，占30%左右。根据《每日新闻》日报道，运营状况符合预期，达成年度计划比较乐观。
日，位于上野的松坂屋南馆改造以后，形成的“上野先锋（Frontier）塔”开业亮相。这个项目是2012年决定的。
与银座松坂屋改造原则一致，形成复合商业设施。地下2层、地上23层、塔顶屋1层，建筑面积4.1万平米，占地面积5800平米，建筑总高度117米（参见示意图）。
松坂屋上野店本馆在2014年改造过，营业面积增加了6%，为21759平米。
南馆改造以后，1至6层是核心商业经营区，为帕克（PARCO屋）购物中心，主要由衣料品及杂品等68个店铺组成，其中有52个是第一次在上野御徒町开店，还有11个是当地老字号店铺。
本来帕克的定位是为20至30岁的年轻客群服务，这个店为了适应当地客群特点，定位调整为30至50岁家庭客群，适当优化和延续原来本馆的客群结构。年度销售目标是60亿日元。
7至10层是东宝（TOHO）电影院，有1400个座位，12至22层作为写字楼出租，地下一层和中间有连廊和原来的松坂屋上野店本馆连接，地下一层还归属原来松坂屋本馆经营。
山本良一表示，这个商业体营收主体是租金收入，这是经营模式转变的核心目标。传统百货业态无法持续，也没有未来，要利用帕克等新业态，形成相乘效果。
这两个项目中有一个共同点，就是引进的商户主要是新的经营产品，这是突出经营产品鲜度的关键手段。专注经营产品组合创新，是J.FRONT第二轮升级转型的核心特性。这一点对于中国同行来说，应该引起高度警觉和重视。
据帕克牧山浩三社长介绍，到2021年，帕克还要开8家店。包括2019年涩谷旗舰店改造为6.3万平米未来型生活方式化购物中心、2021年进驻大阪心斋桥大丸本店北馆，计划纵向切割2万平米。
7、结束语：三大百货集团业绩比较
——启示：企业变革的主线要清晰，要始终把投入和收益平衡放在首位。
J.FRONT在摆脱百货店的道路上不断做出新的探索，比如尝试与海外著名品牌合作，第一个合作品牌是爱马仕，另一个是在京都祇园开设瑞士名表宇舶表（Hublot）专卖店，这个店有一部分商品是特供专卖品，门面同时标注“大丸京都店祇园町家”。
此外，还探索休闲服装和餐饮的集合店，集中了化妆品、美容品、生活杂品、有机食品等90多个国内外的知名品牌，顾客在餐饮前后的间隙，可以随意接触、尝试、体验商品。此外还有美容店。这些探索也是有益的。
目前日本三大百货店集团中，J.FRONT的经营产品结构、收益质量处于一个什么位置呢？从图表可以看出，J.FRONT的经营产品结构成分更合理、经营战略更稳健，运营收益质量更平衡。
月，公司营业利润前年同比增长29.2%，为378亿日元。销售收益同比增长5.6%，为3424亿日元。主力百货事业销售收益同比增长2.3%，为1942亿日元，营业利润同比增长38.2%，为175亿日元。免税店销售额同比增长69.5%。
2017年4月开业的商业地产项目银座的GINZA SIX，平日客流4.3万，周末6.7万左右，符合预估的年度2000万客流量、销售收益600亿日元的目标。不动产事业总体销售收益同比增长2.5倍，为94亿日元，营业利润同比增长96.1%，为30亿日元，按照中国话夸赞地说，一片欣欣向荣。
J.FRONT提出“脱·百貨店”口号，就是去百货店、强化商业地产，从实施效果看无疑是成功的。但愿同行们可以借鉴到一点东西，用符合自己的模式和渠道，转型成功。
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