盘江集团：如何在行业寒冬中做到“还过得去”
中国煤炭网
作者：陶冉
盘江集团：因先行而从容煤炭行业步入寒冬之时，远在贵州的盘江集团“还过得去”。一句“还过得去”的背后，靠的是做什么都先行一步。谋划煤炭主业上市，以煤为主，多业并举，力推机械化智能化，全方位推进煤矿瓦斯利用，寻找转型新机遇，每一步都落地有声。贵州盘州市自古以来便是滇黔锁钥、川黔要塞。特殊的地理条件造就了地表凹凸起伏的高原山地，也带来了地下丰富的矿产资源。这里的煤炭资源以储量大、品种全、质量优等特点著称，2017年探明储量105亿吨，远景储量380亿吨，储量分别占六盘水市、贵州省的60%和15%。盘江集团，一个由贵州盘江国有资本运营有限公司及其子企业组成的省属大型企业集团，是这片土地上土生土长的孩子，从呱呱坠地到长大成人，50多年来，他利用着地下的宝藏，也反哺着这片土地。2013年，全国煤炭行业进入寒冬。贵州省相关领导关切询问盘江集团董事长张仕和该集团的情况，张仕和回答：“还过得去。”张仕和的回答自有底气：作为盘江矿区的开发主体，该集团煤炭板块2016年盈利1.6亿元。虽盈利减少，但并未亏损。此外，由于该集团较早实行多元化发展，水泥等产业盈利较大，整体盈收稳定。和该集团董事长云淡风轻的一句“还过得去”一样，在盘江集团采访，记者最大的感受就是该集团因“超前”一步走而带来的“平和”与“淡定”。1993年，在炮采盛行的南方，盘江矿区土城矿最早推广综采，由于地质条件和当时的技术限制，即便推进之初综采干不过炮采，也要坚持推广；1998年，中国证监会限制煤炭、冶金、化工等基础板块上市，盘江集团即便需重新定位发展方向，也要实现上市；煤炭“黄金十年”时期，盘江集团没有用尽煤炭资源，而是率先转型，确立了“以煤为主，多业并举，科学发展”的战略，成立了在当时不少人看来“投入产出比不高”的煤层气公司和其他上下游产业公司，大力发展循环经济。每一步的超前，每一个时间段的居安思危，让盘江集团逐渐显示出一个大集团应有的底气，也为在煤价回升、煤市回暖的当下，煤炭企业如何利用煤炭资源，如何继续走转型发展的新路子，提供了启示与借鉴。1两次上市初定大局谈起盘江集团发展变革史，盘江投资控股（集团）有限公司副总经理王岗用了整整两页纸，花费了1个小时，给记者画出了该集团50多年来的变革简图。1964年7月，中共中央西南局在四川西昌召开三线建设规划会，初定六盘水地区建设煤炭基地，远景规划为2200万吨/年。同年9月，煤炭部从全国各地成建制抽调建设队伍进入六盘水。1年多的时间内，从15个省的25个矿务局抽调了28个工程处、8个地质勘探队到六盘水参加煤炭基地建设。到1970年底，六盘水地区建设队伍超过10万人。盘江国有资本运营有限公司的前身——盘江矿务局，便是在这个时间段建成的。“当时有数据统计，盘江矿区初期的建设队伍从华北、华中、西北等老矿区成建制调入，有21个民族。”盘江集团工会副主席张道林说，“盘江人包容、开放的心态和艰苦奋斗、开拓进取、自强不息的精神自那时起便扎下了根。”让盘江集团发生质的变化的，还要从两次上市说起。盘江集团上市工作始于1997年盘江煤电（集团）有限责任公司挂牌运行。这个由盘江矿务局改制而来的国有独资公司制企业的诞生，宣告了盘江现代企业制度的初步确立。同年，盘江煤电（集团）有限责任公司拟申请设立二级公司盘江精煤电力股份有限公司，公开发行境内上市人民币普通股（A股）12000万股。让人始料未及的是，1998年8月，中国证监会出台了一项政策：放缓股票发行节奏，暂停新股上市，煤炭、冶金、化工等基础板块暂不考虑，今后股票发行将重点支持高科技行业，尤其是民营科技企业。筹委会成员花了一个月的时间查资料、做调查，想出了一个办法——以突出洗精煤是加工业中附加值较高的工业产品为宣传主体，发掘洗精煤这一全新理念。据了解，当时股票二级市场尚没有一家以洗精煤为主业的上市公司，洗精煤又是附加值很高的产品，且属于加工业，不归属于煤炭板块，作为物化形态的加工也不归属于化工板块。1999年10月，贵州盘江精煤股份有限公司创立。盘江煤电（集团）有限责任公司联合中国煤炭工业进出口集团公司等7家法人单位发起设立贵州盘江精煤股份有限公司。2001年5月，贵州盘江精煤股份有限公司12000万股（占总股数的32.32%）在上海证券交易所挂牌上市交易，成为贵州煤炭行业第一家上市企业。优质资源上市后，盘江集团筹划着更大的动作。2007年，盘江集团确立了“以煤为主，多业并举，科学发展”的战略，推进盘江集团重大资产重组，于2009年实现了煤炭主业整体上市。2010年，盘江煤电（集团）有限责任公司更名为贵州盘江投资控股集团，由原来单一的煤炭生产企业转型为以资本运营为主的多元化经营的企业。2014年，贵州盘江国有资本运营有限公司建立，贵州盘江投资控股集团成为其二级公司。目前，盘江集团二级公司呈现“5+2”的管理格局——“5”为重要子公司盘江精煤股份有限公司、林东矿业集团有限公司、盘江投资控股集团有限公司、盘江发展公司、盘江技术中心有限公司，“2”为该集团从事特殊产业的盘江财务公司和赫章康兴公司（专门从事企业扶贫工作的公司）。从盘江矿务局到盘江煤电（集团）有限责任公司，再到贵州盘江投资控股集团有限公司，最终到今天的盘江国有资本运营有限公司，盘江集团转变颇多，每一步都落地有声。2科技攻坚力推机械化智能化盘江精煤股份有限公司作为1999年经贵州省人民政府批准、剥离盘江煤电（集团）有限责任公司优良资产而设立的国有股份制企业，是中国长江以南唯一一家上市煤炭企业。盘江精煤股份有限公司现有5个生产矿井（火铺矿、金佳矿、山脚树矿、月亮田矿、土城矿），2个托管矿井（响水矿和松河矿），煤炭生产和洗选加工能力为935万吨/年，可生产灰分8%~12%等级的精煤，是盘江集团煤矿生产的主要力量。在盘江精煤股份有限公司，记者见到了该公司副总经理朱家道。工作中习惯说家乡话的他，和记者用普通话交流时微微有些冒汗。“朱总之前在3个矿做过矿长，特别会干活，不太会用普通话表达。”同行人笑着解释。“我们脑海中始终紧绷着一根弦。”朱家道说，“南方煤矿不像北方煤矿，盘江煤虽具有低硫、低灰、微磷、发热量高等特点，是理想的冶金、化工和动力用煤，但煤层薄、倾角大、断层多，开采难度大，若想利用好这里的煤炭资源，需要付出更多努力。”在金佳矿，记者见到了犹如恐龙脊骨一般的拱形轨道，从井口一直延伸到井外，一辆辆载着人或载着设备的白色“车”吊在轨道上，从井口缓缓驶出，场面十分震撼。金佳矿的这台设备，是贵州省首台单轨吊机车，于今年8月26日顺利通过试运转验收。这台单轨吊也被矿工亲切地称为“井下高铁”。这种单轨吊出现以前，南方煤矿普遍使用猴车（矿山架空乘人索道），把人送入矿井，并通过在地面铺设轨道的方式，将设备运输至矿井内。“人坐在猴车上，安全系数不高。设备通过轨道运输不仅会有磨损，而且经过倾角较大的坡度时，需要安装绞车拉动，成本高、效率低。”金佳矿党委书记冯四德说。据冯四德介绍，用单轨吊的方式运设备，避免了设备和轨道的直接接触，有效避免了设备在运输过程中出现的磨损现象，同时由于设备吊在轨道上运输，在过斜坡时减少了摩擦力，提高了运输效率。“当然，这对矿井的建设提出新要求，内部要足够宽、足够高，才能顺利铺设单轨吊。对南方井下复杂地质条件而言，这无疑是一种挑战。”冯四德说。金佳矿是盘江精煤股份有限公司2017年重点科技攻坚项目——矿井辅助运输推广使用单轨吊示范项目试点矿井。此次验收成功后，本项目将在其他矿推广。矿井辅助运输推广使用单轨吊示范项目作为盘江精煤股份有限公司今年5个重点科技攻坚项目之一，初显成效。除此之外，火铺矿综合自动化信息化系统建设项目、金佳矿煤泥水清洁高效综合利用示范项目、火铺矿长钻孔精准消突技术研究项目、对矿压大返修周期短主要巷道进行支护研究项目4个重点科技攻关项目已取得初步进展。今年7月，贵州全面推进煤矿智能化机械化，首批7家单位包括煤炭企业、科研机构和大专院校，其中就包括贵州盘江精煤股份有限公司下属的全资子公司贵州盘江矿山机械有限公司。“机械化、自动化、智能化是未来煤炭发展的大趋势，推进和推广上存在困难，我们就从试点入手。”朱家道说。这种从点到面的推广方式，在盘江矿区并不是第一次。早在上世纪90年代，盘江矿区土城矿作为南方第一个推行综采技术的矿井，受到了各方质疑。由于南方矿井地质条件特殊，综采推进困难，往往采不了几米就遇到了断层，需要不断移动设备，消耗大量人力物力。综采干不过炮采成为当时广为流传的段子。如今，盘江矿区综采机械化程度已达到100%，这与当时盘江集团坚持使用新开采方式、与科研机构展开合作、探索适合自己的综采方式与综采设备密切相关。“新的东西推行起来一定没那么容易，但不代表不用推行。”朱家道说，“在煤矿采用智能化机器人，我们也在逐步尝试，目前正处于技术合作阶段。”3煤矿瓦斯有望实现全部利用在山脚树矿，庞大的瓦斯（煤层气）提纯制LNG（液化天然气）提纯设备卧在山脚，绿色和黄色的管道错落有致盘绕，数台大型设备矗立其间。这是贵州盘江煤层气开发利用有限责任公司建立的山脚树矿瓦斯液化提纯厂。山脚树矿浓度≥30%的煤层气通过管道输送至瓦斯液化提纯厂，经过湿法脱碳、干燥纯化装置，除去二氧化碳、水以及其他杂质组分，进入冷箱，降至零下162摄氏度，成为液态产品后装车出厂。从出原料气到液态产品装车，整个流程一气呵成。该设备一天可处理10万立方米的原料气，提纯产品液化后液体重量约22吨，刚好将容积为52.6立方米的LNG车装满。据贵州盘江煤层气开发利用有限责任公司总经理刘勇介绍，这套设备已于今年5月投入试生产，今年底将正式投产，日产约22吨液化天然气产品，主要用于居民生活用气和新能源汽车。“去年底建成通车的盘州至兴义的高速公路，将修建4座加气站，会使用我们的液化天然气产品。”刘勇说，“随着新能源的广泛应用，盘江液化天然气产品的市场会越来越大。”贵州盘江煤层气开发利用有限责任公司成立于2008年，那时的煤炭市场形势一片大好，盘江集团却多了几分冷静——虽然煤价水涨船高，但环境问题、安全生产问题等接踵而至。盘江集团决策层意识到，煤层气作为一种能源资源，其开发和利用是一个集能源利用、环保、煤矿安全于一体的新兴领域。贵州盘江煤层气开发利用有限责任公司宣传部门负责人陈敏告诉记者，该公司刚开始筹备时只有2名管理人员，以托管2个瓦斯发电站的生产为起点，第一年盈利仅为2万元。煤炭主业尚自顾不暇，煤层气开发之初，也因投入产出比较小而受到质疑。“贵州煤层气资源丰富，把直接排放的瓦斯利用起来，不仅能提供清洁能源，而且减排了大量的二氧化碳。从现在的角度看，当时的做法是超前且明智的。”陈敏说。从公司成立之初只有2名管理人员，到不断学习摸索，和全国最先进的研发机构大胆合作。这家当初“可有可无”的子公司，盈利水平逐年提高，2016年利润达3500万元，拥有175名职工。目前，贵州盘江煤层气开发利用有限责任公司已形成瓦斯发电、余热利用、瓦斯提纯、装备制造煤层气综合开发利用全产业链。作为低浓度瓦斯利用企业，贵州盘江煤层气开发利用有限责任公司建成了低浓度瓦斯发电集群，成功注册联合国清洁发展机制项目。截至2016年，该公司累计利用瓦斯7亿立方米，发电20亿千瓦时，节约标煤25万吨，减排二氧化碳1032万吨。2012年至2016年，贵州盘江煤层气开发利用有限责任公司已累计利用257万吨碳减排量，在国内外市场换回近2000万元收益，其中国际交易收入126万欧元。2008年至2016年，仅瓦斯发电一项，该公司累计实现营业收入8.6亿元，利润总额2亿元，获得国家瓦斯发电财政补贴近1亿元。加上瓦斯发电余热利用，该公司累计为煤矿增收和节约支出近4.3亿元。在煤层气未来的发展探索上，贵州盘江煤层气开发利用有限责任公司正在尝试更为宽阔的领域。“只利用7%到16%的瓦斯以及30%以上的瓦斯，还不够。我们正在和中国矿业大学合作，计划利用1%到5%之间不易燃烧的瓦斯，这部分瓦斯虽然浓度低，但数量占煤矿抽排瓦斯气体总数的一半。”刘勇说。目前，此合作项目的中间试验已经取得阶段性成功，一旦投入工业生产，将对煤矿瓦斯利用起到积极推进的作用。4居安思危寻找转型新机遇随着煤炭市场好转，今年1月至8月，盘江集团整体盈利近8亿元，其中煤炭板块贡献了7亿多元。“不管煤炭市场是否回暖，不管煤炭板块盈利在盘江集团整体盈利占比如何，有利于煤炭行业进一步发展的项目，再难再苦都是要继续上。”朱家道说。据介绍，在煤炭板块，盘江集团未来的发展主要有三大方向。在产品结构方面，目前产品结构有些单一，未来还要更加多样化。“目前的精煤产品含有10%至10.5%的灰分。现在我们在和中南大学合作，主要从尾矿中提取材料，计划生产出只含有5%甚至1%灰分的精煤，未来可满足任何市场对产品的需求，实行定制化生产。”朱家道说。该项目已在金佳矿进行试验，成功后将推广至盘江矿区各矿。在管理升级方面，未来需考虑技术升级、设备升级。对于煤炭行业而言，过去的管理方式已不适合未来发展要求。“例如，现在是几个人负责一台设备，未来的设备将实现集中化控制，管理机制都需要相应调整。”朱家道说。此外，人员素质亟待提高，年轻的力量急需补充到位，个性化的管理呼之欲出。在煤炭伴生产品方面，尤其是瓦斯利用方面，要建立新的机制，保证所有的瓦斯抽出来之后都能用。这就需要从技术层面提高瓦斯浓度，实现利用最大化。“目前国家政策比较好，1立方米瓦斯可发3千瓦时电，每千瓦时电国家补贴3毛钱，贵州省补贴2毛钱，六盘水市补贴1毛钱。”刘勇说，“目前，我们1年可抽采瓦斯2.7亿立方米，可利用瓦斯1.7亿立方米左右，瓦斯利用空间仍然较大。”问及目前工作最大的困难或担忧，朱家道告诉记者，担忧并不在当下，而在未来，“以后煤炭行业没有人做，该怎么办”。朱家道在3个矿做过矿长，对于南方的煤矿有着深刻的认知——井下开采条件差，采掘一线工人工作环境十分艰苦。“如今生活条件逐渐变好，家家都是独生子女，在很多年轻人看来，当年建矿时期的三线精神已成为封存在博物馆中供人瞻仰的遗产。”朱家道说，“如何改善井下的工作环境，让机械化、智能化矿井成为现实，让高质量的新一代人才投入煤矿的建设与生产工作，这是从事煤矿工作的管理者都应思考的问题。”除煤炭板块外，盘江集团各方发展也如火如荼。从“以煤为主、多种经营”的脱困发展模式，到“以煤为主、多业并举、科学发展”的快速成长模式，再到“创新驱动、产融互动、协调发展”的稳增长模式，盘江集团从煤炭主业起家，一直在探索转型发展的新路子，如今已涉足电力、煤焦化、煤层气、装备制造等多个产业领域。截至2016底，盘江集团拥有成员企业57家，职工3万多人，资产总额330亿元。2016年完成营业收入243.6亿元（不含税）、同比增长38%，利润3.52亿元、同比增长592%。2017年，盘江集团在中国煤炭企业50强中排名第22位。
编辑：张小燕
本栏目其他新闻你可以破产，但请不要把我们当白痴--天威集团究竟怎么了！
　　毫无悬念　　不兑付公告就这样出来了
　　保定天威集团有限公司（下称“天威集团”）于日发布公告称受到全球经济放缓、整个产能严重过剩、价格持续低迷等不利因素影响，天威集团及下属新能源企业逐渐陷入经营危机和财务危机且日益严重，目前天威集团及两家子公司资金枯竭，资不抵债，无力偿还到期债务，拟定申请破产重整。　　早在日天威集团就发布公告称，公司无法按期兑付所发行的债券11天威mtn2的利息8550万元，造成了(,)间债券市场第一单央企债券利息违约，开启了央企违约的先河。　　天威集团目前共有四期存量债券，分别为两期公募债券11天威mtn1、11天威mtn2和两期债券12天威ppn001、13天威ppn001，规模共计45亿元。其中12天威ppn001最早将于日到期兑付本金和利息。　　由于天威集团目前资不抵债且已经向法院提交破产重整申请，中国资本市场第一单央企债券本金违约已经近在咫尺。　　在当前政府推进，高层严守金融风险的大背景下，央企债券本金违约对金融市场造成的冲击无疑将是巨大的，债券投资者自身利益如何才能受到保护？　　天威集团的全资母公司为装备集团公司（下称“”），又名中国南方工业集团公司。兵装集团为日根据党中央、国务院、中央军委关于深化国防科技工业体制改革的重大决策，在原中国兵器工业总公司的基础上改组设立的公司，现为中央直接管理的特大型国有重要骨干央企，是中国十大军工企业之一。兵装集团实力雄厚，为世界500强企业，旗下包含11家上市子公司，其中9家A股上市公司为(,)、(,)、(,)、(,)、(,)、(,)、(,)、天威保变、(,)；1家B股上市公司建摩B及1家H股上市公司长安民生物流。而天威集团三季度报显示截至日，天威集团合并资产45.28亿元，合并负债总额146.95亿元，合并所有者权益-101.66亿元。　　拥有资源如此雄厚的母公司，为何天威集团现在会资不抵债，最终走向破产重整的道路？必须承认全球经济放缓、新能源产能过剩等因素对企业造成了负面的影响，但更为关键的一件事直接导致了天威集团彻底失去了自身造血能力及偿债能力，这件事就是2013年10月份由兵装集团直接主导的天威集团和天威集团上市子公司保定天威(,)股份有限公司（下称“保变电气”）之间的资产置换，通过此次资产置换，连续两年亏损的保变电气成功于2014年扭亏为盈，保住了上市公司壳资源，但是天威集团则在此次资产置换中被掏空，最终走向了破产重整的道路。回首此次资产置换操作，背后主导者兵装集团的确有违商业基本原则。　　天威集团于2013年6月之前一直是它控股上市子公司保变电气的第一大股东，持股比例为51.3%，而于同年6月份，由于兵装集团的介入，天威集团通过协议转让的方式将保变电气3.52亿股的股票转让给兵装集团，此次转让过后，兵装集团将直接持有保变电气25.64%的股权，为保变电气的第二大股东，为此后主导的资产置换打下了基础。同年10月11日，天威集团发布公司与保变电气进行资产置换的公告，保变电气与大股东天威集团进行资产置换，保变电气拟以持有的保定天威风电科技有限公司、保定天威风电叶片有限公司、天威新能源（长春）有限公司、保定天威薄膜光伏有限公司各100%股权，与大股东天威集团持有的保定天威电气设备结构有限公司、保定天威变压器工程技术咨询维修有限公司各100%股权、保定保菱变压器有限公司66%股权、保定多田冷却设备有限公司49%股权、保定惠斯普高压电气有限公司39%股权、三菱电机天威输变电设备有限公司10%股权以及部分商标、专利、土地使用权、房屋所有权进行置换。其中，置出资产的评估值合计为约10亿元，置入资产的评估值合计为约9.3亿元，两部分资产价值相差7079.5万元，由天威集团以现金补足。　　此次保变电气置出的资产皆为处于大幅亏损状态的新能源资产，而天威集团置出的资产则为天威集团主要盈利的输变电资产。当时财务数据显示，2013年1月-8月，保变电气置换给天威集团的天威风电、天威叶片、天威薄膜、天威长春分别亏损约4.6亿元、1.1亿元、12.4亿元、4167.98万元，合计亏损额高达18.5亿元，天威保变表示将天威风电、天威叶片等亏损资产置出，有利于减轻负担，促进公司的可持续发展，通过本次资产置换，由天威集团那边置换而来的输变电资产将有利于完善公司的输变电业务链，同时输变电资产的盈利也改善了保变电气的财务状况。事实证明保变电气将亏损新能源资产置换出后，14年ST天威（当时的保变电气）实现营业收入38.95亿元，归属于上市公司股东的净利润6770.78万元，扭亏为盈，成功保住上市公司壳资源。　　而通过资产置换过后的天威集团，则是冰火两重天的另一番景象，当时从保变电气置换进入天威集团的严重亏损新能源资产，截至目前保定天威风电叶片有限公司和保定天威薄膜光伏有限公司资金已经枯竭，严重资不抵债，无力偿还到期债务；保定天威风电科技有限公司停产已超过两年，资金已枯竭，对到期债务无偿还能力，上述企业都已于日前申请了破产重组。可以说此次资产置换彻底挖空了天威集团，公司将当时盈利的支撑资产输变电资产置出，置入了大幅亏损的新能源资产的同时，就已经宣告了天威集团最终将走上破产重整的道路。日，保定天威集团有限公司发布公告称由于保定天威保变电气股份有限公司向中国兵器装备集团公司非公开发行股票股，公司对天威保变的持股比例被稀释，且天威保变董事会决议公告董事会成员发生变动，天威集团已不再是天威保变第一大股东且对其不再具有管理权，故不再将天威保变纳入财务报表合并范围。公司对天威保变的实质控制地位自此发生改变。　　对于这一系列的资产转移和控制权变动，作为投资者我们有此三问：　　天威第一问　　通过此次资产置换，可以看出身为央企的兵装集团的确有违商业基本原则，如果每家经营恶化的公司，都可以在控制人的主导下将优质资产注入其他公司，将严重亏损的资产留给债权人和投资者，那在如今社会上造成的恶性影响将不可估量，对于债券市场正常的信用定价功能形成极大的扰动。　　天威第二问　　债券投资人的合法权益谁来保护？尽管目前我国债券市场的条款设计确实由于市场仍不规范存在保护不充足的问题，但是根据《合同法》第七十四条规定，因债务人放弃其到期债权或者无偿转让财产，对债权人造成损害的，债权人可以请求人民法院撤销债务人的行为。债务人以明显不合理的低价转让财产，对债权人造成损害，并且受让人知道该情形的，债权人也可以请求人民法院撤销债务人的行为。2013年6月份，兵装集团收购天威保变25.64%的股权对价为21.35亿元，这是否经过天威集团债权人同意？而2013年10月份的资产置换则主要以亏损的光伏业务置换相对稳健可以盈利的输变电业务，这又是否合理？天威集团对于保变电气的持股比例从12年年报的51.3%下降到目前的22.96%，天威集团得到了什么，又留下了什么?这一系列的疑问，值得深思。　　天威第三问　　此类事件若频繁发生，则债券市场的正常融资功能如何行使？任何债券的合理信用定价，均建立在投资者对于发债公司资产负债数据的信任和分析的基础上。如果资产可以不经过债券投资者的同意而腾挪，那么整个市场的规则将为之改写。所谓的信用债顾名思义基于的是“信用”二字。若信用不存，规则不再，则融资焉附？　　此外在整个天威集团债务违约事件中还有一件事值得深思考量，天威集团发行的两期私募债券12天威ppn001、13天威ppn001的主承销商(,)股份有限公司（下称“兴业银行”）对天威集团发行的私募债券条款设计上存在失责。12天威ppn001及13天威ppn001两期债券均为3年期债券，身为主承销商，兴业银行当初将这两期债券的付息条款设计成为在债券存续期间每年均不付息，在债券到期时将本金与三年的利息一次性到期兑付。根据最新万德金融数据终端显示，银行间市场运作这么多年，无论公募债券还是私募债券，凡是期限为1年期以上的债券，除了这两期天威集团私募债外，均是按年付息。故此次天威集团债务违约，除了让中小投资者蒙受本金的损失以外，利息方面也是分文无归，对此身为主承销商，兴业银行难辞其咎。　　“欠钱的是大爷”这个逻辑在社会法制化运行的今天，似乎不应该成为央企甚至任何一家发债公司的选择。对于围绕天威集团债务前后的种种资产置换和上市公司控制权转移，投资者需要从债务人和主承销商那里得到答案。（完）
（责任编辑：李治华 HN026）
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商业一个卖三明治和简餐的公司如何做到上市？反应足够快才行 | 市场发明家
如何扩大规模的同时，保持灵活和个性，是接下来 Pret A Manger 将要面对的最大的挑战。
餐饮业总算又有了点好消息。
，英国简餐品牌 Pret A Manger 的大股东私募基金 Bridgepoint 最近聘请了美国咨询公司 Solebury Capital 作为顾问，为其筹备在纽交所上市。
Pret A Manger 其实已经是个老品牌了，但在成立 31 年的时间里，它在全球只开出了 400 多家门店，而且其中 3/4 都集中在英国本土市场。不过在大多数餐饮品牌，尤其是快餐业都在想尽办法挽回流失的核心消费群时，Pret A Manger 去年的营收增长高达 15% ，税息折旧及摊销前利润（EBITDA ）增长 10.6% 达到 9320 万英镑。
事实上这个念起来有点法国风味、玻璃柜里摆满了沙拉、三明治和薄卷饼的简餐品牌也正是在这几年才变得增长迅猛的，这尤其体现在它海外扩张的步子上。
一直到 2001 年，Pret A Manger 才开始进入美国市场，2011 年入驻巴黎，接着 2014 年来到上海，2016 年在迪拜开出了中东第一家门店……去年新开的 50 家门店，有 19 家都在英国之外，海外市场销售额去年同比增长超过 28%。
在餐饮业整体都在努力争取年轻消费者的今天，健康轻餐和时尚定位的 Pret A Manger 在创立之初就受到了年轻人的喜欢，而在如今愈演愈烈的全球风靡的健康餐饮潮流下，它在海外扩张的顺利也就不足为怪了。
用现在的流行来看，Pret A Manger 简约又健康。
门店设计风格简洁明快，木质餐桌，红色砖瓦搭配白色壁框，一眼扫过去，墙壁上最醒目的字眼是“有机”、“新鲜”、“天然”。在冷热区别的货架上随便拿下一款三明治或者沙拉，仔细研读它的包装说明，会发现上面统统都没有标注保鲜期，店员会告诉你因为所有食物都是当天在“店内厨房”制作的。Pret A Manger 名字的含义就是“即刻食用”的意思。
而在上个世纪 90 年代，这一切不仅时髦，而且前卫。意大利的三明治餐吧在伦敦遍地都是，人人手里拿的都是涂满黄油的面包，桌子上永远都油腻腻的，还残留着店员没擦干的脏水。
：“1986 年的时候在伦敦吃饭真是太闹心了，意大利菜很棒，但似乎来这儿的都是最糟糕的意大利厨师。”跟很多雷同的创业故事一样，他和大学校友 Sinclair Beecham 决定开一家干净又清爽、专卖精心制作的健康食物的简餐店，为此他们借了 1.7 万英镑。就这样第一家 Pret A Manger 在那一年的 7 月在伦敦的维多利亚街上开张了。
但它并没有一开始就受到市场的热烈追捧。和其他三明治店相比，因为食材成本较高，那时 Pret A Manger 的价格会贵 1 英镑，大概在 3 英镑左右。再加上没什么经验，第一年亏损了 8 万英镑。
5 年后 Pret A Manger 才迎来了新机会。英国人终于受够了 1970 年代经济萧条所造成的压抑的消费氛围，新上任的首相撒切尔夫人推行私有化，强调市场机制，推动了服务型产业的发展，形成的商品文化也带动了一批尝鲜的年轻消费者。新一代的雅皮士们晚上会品尝法兰西香槟，白天自然也就不会再满足于普通的火腿三明治了， Pret A Manger 也由此脱颖而出，并开始走上正轨。
新鲜的食物和休闲清爽的就餐体验很快受到了上班族的喜欢，之后在伦敦 Pret A Manger 几乎成为了上班族的午餐店。它有不少讨好顾客的小心思，比如承诺每位顾客不到 60 秒就可以完成整个支付过程，你在付款的时候，说不定收银员还会因为你今天打了一条漂亮的领带，赠送给你一杯免费咖啡或者一个刚烤好的可颂。这种博好感的方式是 Pret A Manger 给予员工的一种特权，。
除了上班族，旅客是它的另一大收入来源。去年 Pret A Manger 总营收里有 16% 都来自机场和火车站门店，而伦敦希思罗机场 5 号航站楼门店带来的年销售是所有门店里最高的。
，“店内厨房”是他们在机场这种客流中心最大的优势。超市和其他大部分三明治连锁店都是在工厂中先加工好食物再运到店里来，而每家 Pret A Manger 的厨房都在店里，可以源源不断地为旅客们制作新鲜食物。
去年 Pret A Manger 在迪拜国际机场 1 号航站楼的新店也开业了，他们还决定今年 6 月重返新加坡市场，选址在客流量大的樟宜国际机场航站楼。
Pret A Manger 在新加坡樟宜国际机场航站楼的新店。
而因地制宜设计菜品，紧跟潮流替换菜单，以及品种丰富才是 Pret A Manger 能够走到现在最关键的原因。
Pret A Manger 很少做广告，他们称把更多的精力放在了食品开发上，餐厅的食品部门专门负责倾听顾客意见，并且结合当下的健康饮食新潮流及时更新菜单，比如
而更能说明他们对市场变化敏感的是素食。今年 4 月 Pret A Manger 在美国市场增加了一系列素食选择，获得了超高人气。他们在社交平台上发起了#notjustforveggies 的标签投票，鼓励消费者对菜谱给出“love it or leave it” 的反馈。#pret vegan 的标签下还有不少人给出了积极正面的评价：“选择太多恨不得每个都来一个”，“本来不是素食主义者却在这里爱上吃素”……
其实最开始在素食上尝到甜头的是去年 6 月 Pret A Manger 在伦敦 Soho 区开的一家素食快闪店，但因为消费者反响热烈，开张 2 周内的营收比之前没有区分素肉食的时候增多了 70%，Veggie Pret 决定整个夏天无休经营，现在已经成了一家素食概念店，还有顾客向餐厅建议，把剑桥两家门店里的其中一家改成 Veggie Pret。
今年 4 月 4 日第二家 Veggie Pret 选在伦敦东部肖迪奇区开业，同时还有 20 款新素食产品上架，包括素食奶酪通心粉和素食巧克力布朗尼。Pret A Manger 最热销的素食菜品是甜菜、南瓜和羊乳酪混合的超大碗沙拉，一周 1.7 万份的销量远远超过鸡肉和三文鱼沙拉。
对于受到中产阶级喜欢的“超级食物”牛油果，Pret A Manger 同样追赶得很快。2015 年含有牛油果的店内食物销量增幅达到 26%，店内所用的添加在沙拉和三明治里的牛油果一共有 500 万个。
，这个本来是做三明治发家的餐厅现在沙拉的花样如此多样，代表他们已经不仅仅是要做午餐这么简单了。
事实的确如此。Pret A Manger 现在货架上的食品里有 59% 都是在午餐以外的时间卖出，早餐和下午茶的比例在不断增高。加码早餐也成为了品牌目前的重点工作，，在最近几年公司还特地推出了热鸡蛋三明治以及燕麦片，并完善了有机咖啡的产品线。
在上海静安嘉里中心的分店内，你也会发现墙上经常张贴出早餐套餐的活动海报，通常就是一个软包、酥点或者墨西哥卷再配上一杯咖啡。在下午 2 点到晚饭前的那几个小时，店内的座位也几乎是满的。 Pret A Manger 在 2014 年进驻上海 K11 购物中心，这是公司在中国内地的首家分店，当时餐厅开店 12 周以后，公司根据消费者的反馈直接换掉了原有菜单上 15% 的食物，还针对上海市场出了一款微辣小龙虾三明治，不过半年前公司在租约到期后撤出了 K11，今年初在陆家嘴国际金融中心找到了新地盘。静安嘉里中心是第二家分店。
Pret A Manger 在上海静安嘉里中心的分店。
但这种紧跟潮流、迅速变化的策略，其实是公司最初进入美国市场时遭遇“水土不服”而汲取来的经验。
Pret A Manger 在 2001 年进入美国市场。这个英国品牌把菜单里的招牌配料——英国人酷爱的蛋黄酱照搬过来，但是美国食客并不买账，在觉察到销量连续 2 年下滑之后，Pret A Manger 推出了不含蛋黄酱的三明治。
在打入美国市场 11 年之后，2011 年 Pret A Manger 在纽约、芝加哥和华盛顿的分店数量达到 34 家，营收同比增加 40%，这引起了美国主流媒体的关注。，分析 Pret A Manger 极具特色的管理方式。
只卖当天制作好的食材，销售后剩余都捐给慈善机构，这让外界对它的“社会责任感”评分非常高。而公司内部的人员流动率只有 60%，一般的快餐行业却能达到 300% 到 400%，也和品牌清晰的晋升奖励制度有关。公司每周都会各派一名“神秘顾客”观光各个分店，考察雇员，进行分店排名，结果和员工奖金福利直接挂钩。所以 Pret A Manger “热情的服务”也是人们在点评软件 Yelp 以及社交媒体上常提及的词。
其实在 2001 年，创始人就已经考虑过上市。当时 Pret A Manger 已经有超过 100 家分店，在纽约的第一家门店也已经开业了一年。当购入了其 33% 的股份，Pret A Manger 也把他们之后在美国以及亚洲的海外扩张计划都寄托在了这个国际品牌的身上。
相比而言，由于文化上的相近性，Pret A Manger 2002 年进入香港则要顺利得多。这也是它进入亚洲市场的第一站，，“30% 的食材都是直接从英国总部运来的，这点其他竞争对手很难效仿。”不过它在香港的门店数量称不上多，目前有 20 家，都集中在中心商务区。
但 Pret A Manger 在亚洲的另一个市场——日本就遭遇了“滑铁卢”，在开业 18 个月之后，14 家位于东京的分店全部关闭。日本麦当劳也宣布要退出合作，表示要把他们的资源和精力都放在自己的汉堡业务上。这下本来野心勃勃要在 2004 年底之前把日本分店数量开到 80 家的“雄图壮志”也打了水漂。
最初以为日本有西式快餐消费基础，当地喜欢外国品牌的白领们在看到来自英国的 Pret A Manger 之后会把货架上的黑麦玉米卷或者是裹着三文鱼以及芝麻菜的薄饼席卷一空，结果才发现光是价格，公司在日本的餐饮市场上就没什么优势。
，日本的午餐食物种类多样并且都比较便宜，连精品寿司也是普通人能承受的价格，比一般便利店的三明治要贵一倍的 Pret A Manger 不得不被归入了“奢侈食品”一类。
海外市场的多变性比 Pret A Manger 想象得要大得多，另外一家更短命的分店在新加坡的一处商务用办公楼里，在经营了一年之后于 2007 年关闭。，这是因为对市场的把握不准确，当时有机食物在新加坡人看来还是一个很陌生的概念。
亚洲几个市场的接连失败为 2008 年麦当劳将所持股份抛售给私募股权投资商 Bridgepoint Capital 做了一个铺垫，这个变动让 Pret A Manger 又错过了金融危机前第二次准备上市的机会，不过却让这个英国品牌进行海外扩张的愿望得以真正实现。
Pret A Manger 之后更是赶上了消费者远离垃圾食品的好日子，它主打的绿色、有机、新鲜的卖点完全满足这些年全球风靡的健康潮流。
但在英国本土市场，Pret A Manger 现在面临着脱欧后劳动力短缺的问题。之前官网的 50 个申请人里只有 1 个是英国人，现在为了吸引更多的英国本地人，公司开始在社交媒体上发布招聘启事。甚至还在 4 月宣布为 500 个青少年提供实习机会，但不支付实习薪水的条件被认为是对学生的剥削，之后在被会员威胁抵制后，他们取消了招聘。
除了英国，Pret A Manger 在欧洲的另一个唯一市场在法国，2011 年进驻后到现在，门店总数有 20 多家，欧洲经济环境的不稳定也让 Pret A Manger 对欧洲大陆信心不足。
此次纽交所上市后被认为是寻求美国市场扩张。美国现在也是 Pret A Manger 最大的海外市场，门店数量达到 74 家，去年营收超过 2 亿美元。
位于繁忙的美国宾州车站的 Pret A Manger 分店。
但快休闲餐厅进行 IPO 从几年前开始就成为业内争相效仿的路径。2006 年，美国墨西哥卷饼店 Chipotle 在纽约证券交易所上市，股价一度飙升到 670 多美元，超过麦当劳和肯德基，成为全美股价最高的快餐店。之后的 10 年里，科罗拉多州的面条公司 Noodles & Company、芝加哥的三明治连锁店 Potbelly、纽约人气汉堡店 Shake Shack 等都陆续上市，但是在近两年里他们的表现并不像最初那样强劲。事实上，即使在大盘大涨的情况下，他们的股票价格都低于 IPO 价格。
而这些都是 Pret A Manger
的竞争对手，美国餐饮业的竞争可以说相当激烈，最新的数据则显示美国人外出就餐次数在变低。而且尽管增长势头不错，但 7.76 亿英镑（2016 年）的营收规模依然只能说 Pret A Manger 还是个小公司。
而为了实现快速扩张，原来坚持直营的 Pret A Manger 也开始开放加盟，现在门店里有 12 家都是特许经营店。
现在年轻消费者的口味偏好是如此多变又难以捉摸，既要规模化，又要保持灵活应变的能力，恐怕是 Pret A Manger 上市后面对的最大的挑战。
文中图片、题图来自 Pret A Manger、Rex Shutterstock、Pinterest、healthista 等
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