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整体橱柜、马桶、瓷砖等
人工费+施工辅材
设计费：?元4999元（测量、设计、报价）
A：全国十大家装公司排名1、东易日盛装修公司
中国十大装修公司之2、北京业之峰装饰有限公司
中国十大装修公司之3、龙发集团装修公司
中国十大装修公司之4、广东星艺装饰有限公司
中国十大装修公司之5、欧坊装潢公司
中国十大装修公司之6、元洲装饰公司
中国十大装修公司之7、轻舟装饰
中国十大装修公司之8、浙江九鼎建筑装饰工程有限公司中国十大装修公司之9、北京城市人家装饰(集团)有限公司
中国十大装修公司之10、北京阔达装饰集团
A：欧坊装潢公司、东易日盛装修公司、业之峰装饰有限公司、龙发集团装修公司、广东星艺装饰有限公司、元洲装饰公司、轻舟装饰、九鼎建筑装饰工程有限公司、城市人家装饰(集团)有限公司、阔达装饰集团成
希望我的回答可以帮助到你
A：1、一号家居（实力雄厚，全国48个城市开设了超过500家直营店；比较正规）
2、清扬装饰（合伙公司，正在出租）
3、星艺装饰（挂牌公司，质量很一般）
4、瑞盛装饰（实力不错，但设计师比较少）
5、艺迁装饰（设计还行，工地不咋的）
6、领航装饰（老牌子，工地一塌糊涂）
7、金尚晨装饰设计（设计师很多，但工程进度速度比较慢）
8、建长装饰（老牌子，一直做不起来）
9、美霖装饰（价钱低廉，但是加转不行）
10、帝景装饰（工装不错，家装不在行）
希望能够帮到你
A：实创装饰
　　实创装饰，2005年在国内率先启用家装套餐模式，目前已开设直营公司30余家，采用整体报价方式，实现整体厨房、整体卫浴、环保主材、整体施工一包到底，家装设计/选材/施工/配送/售后的一站式服务，真正做到省时、省钱更省心。
　　方林装饰工程有限公司创立于2000年，是一家集装饰装修设计、施工、售后服务于一体的专业装饰公司。沈阳方林装饰是东北家装行业龙头企业，方林装饰已连续四年行业签单冠军。
　　龙发集团化企业创立于1997年，是全国首批建筑行业信用评价AAA级企业（全国仅七家），经营范围包括装饰装修、商务贸易、家居产品生产和物流配送等产业模块，多年来一直保持快速、稳定的发展态势。
龙发坚持“立足中国、开拓海外”的国际化发展战略，目前在中国拥有70多家分公司，服务网络遍布全国。2003年始开拓国际市场，成为业内第一家拓展海外业务的装饰企业，在国际市场已经赢得良好口碑
金三优装饰
　　沈阳金三优橘子装饰工程有限公司是北京金三优装饰有限责任公司的沈阳分公司，简称“金三优橘子装饰”。公司成立于2013年，是一家以家装为主装饰公司。经营模式采用的是北京总部一体管理，材料、施工、售后、人员统一管理的一家室内装饰装修公司。公司拥有自己庞大的研发团队：家装整体解决方案团队、形象工程研发团队、售后电子平台管理中心。在北京市场拥有省心、省力、省钱、省时很高的消费者口碑。公司和品牌材料厂家签署长期合作关系，橱柜和木门更是以战略合作伙伴的形式运营。把传统装修模式存在的“偷工减料”“层层收费”“代购材料吃回扣”等等一系列对业主打造完美家居不利因素统统杜绝。真正的体现施工工厂化，施工统一化，把装修的施工、材料、环保等一系列的责任公司来承担，这样大大避免了“材料商家推卸责任”“施工质量没有保障”“材料多退少补浪费时间和费用”等存在的一系列问题。
新饰家装饰
　　沈阳装修-新饰家装饰公司成立于2002年3月，是融合沈阳家装、公装的综合型沈阳装饰服务商。企业成立之初就一直秉承“走进新饰家、享受新生活”的企业宗旨，积极扩展沈阳装饰装修市场，现已成为沈阳装饰协会副会长单位，被中国建筑装饰协会评为全国住宅装饰行业质量、服务、诚信五星级企业、是沈阳家装的主流企业之一，更是沈阳装修公司排名十强企业
业之峰装饰
　　业之峰装饰成立于1997年，分支机构遍及全国各地：拥有27家直营公司和百余家加盟公司，以“蓝钻工程”、“五大设计风格”、“峰格汇家居”闻名业内外。2010年研发出“环保三重防护体系”，它将环保落实在装修的前期、中期、后期，为消费者打造放心的环保家装。
　　沈阳晋级装饰坚持“立足沈阳，拓展全国”的发展战略目标。为客户提供集设计、施工、存储、跟踪为一体全方位服务。涵盖家居环境专业设计，家居环境模块化施工，家居私化服务流程，家居信息化管理系统，家居消费最优性价比的完美组合，更以卓越的售后服务在追求生活品位的客户群体中享有良好的口
A：1、元洲装饰
(中国十大装饰品牌，1997年北京，大型装饰企业，北京元洲装饰集团)
2、星艺装饰
(中国十大装饰品牌，于1992年广东，大型企业旗舰品牌，广东星艺装饰集团有限公司)
3、东易日盛
(中国驰名商标，于1996年，北京著名商标，家居装饰领军品牌，东易日盛家居装饰集团)
4、龙发装饰
(中国十大装饰品牌，1997年北京，国内住宅装饰装修行业百强企业，北京龙发装饰集团)
(于1997年北京，行业最具影力品牌，北京业之峰诺华装饰股份有限公司)
(中国驰名商标，建筑装饰百强企业之一，苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司
)7、实创装饰
(中国十大装饰品牌，成立于1997年。套餐式装修的领航者，中国十大装饰品牌，北京实创装饰工程有限公司）8、轻舟装饰
(1996年北京，中国家居影响力装饰公司，北京轻舟世纪建筑装饰工程有限公司)
9、九鼎装饰
(建筑装饰行业领军品牌，1998年浙江苏州，浙江九鼎建筑装饰工程有限公司)
10、城市人家
(2002年北京，大型家居装饰企业，行业知名品牌，北京城市人家装饰(集团)有限公司)
希望可以帮助到您！
A：排名之一、武汉澳华装饰
排名之二、武汉龙发装饰
排名之三、武汉嘉年华装饰
排名之四、武汉一号家居
排名之五、武汉生活家装饰
排名之六、武汉金福源装饰
排名之七、武汉胡司福装饰
排名之八、武汉好易家装饰
排名之九、武汉米兰居装饰
排名之十、武汉百旺居装饰
这是2015年业内统计的，但是说实话，装修房子的话，排名不重要啦
A：去陕西建设网看，搜索施工贰级以上的单位，
你要以什么排名？
所谓10大装饰公司，不过是花钱给网站或者媒体捧出来的。
A：哈尔滨品诚装饰
哈尔滨品诚装饰工程有限公司成立于2010年，现位于工农大街11号(十四中对面)，具备合法经营资格的专业设计、施工、工程监理、材料配送为一体的专业公司。品诚装饰公司十分重视人才的招揽和培养，拥有员工40多名，其中，专业设计师10人，项目经理4人，公司专业从事家居、别墅、办公楼的装饰设计、施工一条龙服务。
哈尔滨彩韵装饰
哈尔滨彩韵装饰工程有限公司成立于2006年，是经工商局注册具有独立法人资格的经济实体。公司严格按照ISO的国际标准，建立了集质量管理认证和环境保护认证，致力于家装、工装为一体的建筑装饰企业。公司拥有工装家装高级管理人员，资深的设计师团队和技术精湛的施工团队。公司以全面精细的设计，一流的施工技术，本着室内环境舒适化、设计科学化、布局人性化、点缀合理化，为广大客户提供最优质的服务。
哈尔滨经典装饰
哈尔滨经典装饰公司秉承“用质量创品牌、以口碑赢天下”的服务宗旨，不懈追求完美，力争做到更好的文化发展路线。建立了从方案设计，工程施工，质量监督到售后服务等一整套细致合理的服务流程体系。公司汇聚了众多设计精英及众多星级施工项目管理人才，并拥有多套高质量的施工队伍，以富于现代化气息与环保、健康并举的设计理念;包含人性化，时尚的家居文化。
哈尔滨盛易隆装饰公司
“盛易隆装饰”创建于年正式登陆哈市在家装行业。现已形成规模化、专业化、品牌化、产业化的绝对领先优势。盛易隆装饰以“品牌形象为先导，优良质量为保证，诚信服务为依托”，并以盛易隆品牌为平台，以家居产业为主线，在家居装饰设计与施工、材料和家居及房地产楼盘精装修设计、施工等多个发展方向，对相关产业领域进行深度家居集成和资源优化整合，构建起家居行业较具竞争力的装饰产业和品牌梯队，形成齐发并举的战略体系和格局。
哈尔滨雄鹰装饰
哈尔滨雄鹰装饰工程有限公司，是一家集家庭装饰装修设计公司、大型商业装饰装修设计公司、建筑装饰工程施工公司为一体的多元化工程企业，公司施资力量雄厚，拥有一批高级的管理人才和经验丰富的设计团队!
哈尔滨冈法龙装饰
哈尔滨冈法龙装饰工程有限责任公司组建于2005年。多年来，公司始终围绕“以家装施工为中心，以家装服务为半径”的经营思想发展企业，为哈尔滨室内装饰专业化施工开辟了先河。朴实而不粗糙，雅致而不彰显。在高标准完成众多哈尔滨装饰工程设计与施工中，以精湛的技术、兢业的服务，为无数百姓人家实现了一个又一个美丽的家园梦。
哈尔滨久恒装饰
哈尔滨久恒工程装饰有限公司是一家定位于以工程装饰，室内外装修为主的公司。拥有专业的3D效果图设计，公司从事售楼中心装修，快捷宾馆装修设计、大小型酒店装饰设计、家居装修设计和展览展示，舞台等工装设计。久恒工程装饰有限公司致力于以人为本的绿色装饰，我们提倡时尚、环保，等富有个性的专业化设计。我们遵循“精心设计，大胆创新，用心服务’的原则为每一位客户服务。
哈尔滨实创家居装饰
实创家居装饰集团有限公司，前身是北京实创装饰工程有限公司，成立于1997年。凭借多年的项目施工与整合运营经验，2005年初，实创装饰以创新者的姿态进入了家装领域，精心设计的288精装套餐不仅全新定义了套餐式的家装服务模式，也定义了品牌家装的价格基准.
哈尔滨华恩装饰
哈尔滨华恩装饰是一家集别墅、高档样板房、会所、酒店、大型商业空间设计和软装配饰工程为一体的专业性综合装饰设计公司。兼营国际知名设计师设计的品牌家具家饰。公司由归国华侨，新西兰南岛地产大亨御用设计团队成员Dennis
Liu开创，拥有一支由新西兰地产大亨David
的御用设计总监David
为首席设计师担纲的设计团队.所有设计师均为国内外资深从业人员!
哈尔滨居泰隆家居
哈尔滨居泰隆家居装饰有限公司是一家致力于全面降低百姓居家装饰费用,为客户提供全案设计、全程服务的高科技中外合作企业，注册资金1.39亿元人民币。公司凭借独立研发的可视化设计与家居配置服务系统(HDS系统)，通过对装修公司、家居商品生产企业和客户资源的有效整合，构建了以客户为中心，居泰隆为平台，装饰公司、材料生产企业、饰品生产企业和家具生产企业为网络的全新居家装饰模式。
A：您好，建议您咨询一下一起装修网装修网的工作人员。宜贞装饰祝您生活愉快！
A：这个比较排名比较不一,但是比较好的有国广一叶、博若森,我手上很多客户都是选的这
A：从实力，知名度：欢乐家园，紫苹果，中策，创艺，东易日盛。生意很好的：北京生活家，东顺居，康翔，地道，冰点
A：这个没有特别明显的排名，还是说适合自己的就是最好的，如果要装修可以在一起装修网上发个标，会有专业诚信的公司帮您量房做报价的，同时会有一起装修网这个第三方平台帮您做施工监理，可以放心很多的，希望能帮到您，祝生活愉快！
A：一生一饰装饰给我设计装修的很漂亮，房子在金岸春天，口碑很好的
A：你好，1业之峰装饰成都分公司
2成都龙发建筑装饰工程有限公司
3成都市家和装饰工程有限公司
4成都五彩装饰工程有限公司
5都幸福魔方装饰工程有限公司
6成都朗润装饰装修公司
7成都尚层别墅装饰
A：弘扬，阳泽，一米都还不错，根本就没有所谓的十大，全看自己的需求和预算
A：这个不好讲吧，其实排名都是次要的，主要是看自己的实际情况，各方面服务到位的话，就算是小公司也可以做到很高质量的施工，希望能帮到您，祝生活愉快！
A：你好，南昌没有十大家装公司
A：排名都是虚的，适合自己的才是最好的，你可以发布招标，有三家装修公司给你选择
A：装修房子选择美迪装饰,美迪装饰的德标博格工艺将告诉您什么叫品质家装.湖南美迪建筑装饰设计,精致唯美设计风格,精益求精的施工技术,是长沙装修公司中优先获得《国家装饰工程专业贰级》资质的装修公司。
A：可以了解一下！。
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董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。结果发现问题所在，最终将原有的销售制度，改造成可自动执行的制度。实施一年后，企业的年销售额翻了三倍。　　道法自然，无为而治。这个道，不是故弄玄虚的高谈阔论，而是实实在在的客观规律。　　现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。　　无为而治的理念核心，正是自组织、自管理，因为所有对人的管理，其起点一定是员工的自我管理。　　没有自管理，哪来的他管理？为什么我们不返璞归真，首先着眼于自管理，而非要舍本逐末，想方设法强化他管理呢？　　这种自管理，具体到每个员工身上，则体现为“三自”—自激励，自约束，自协同。　　道理很简单，没有什么激励比自己激励自己更强烈，没有什么约束比自己约束自己更牢靠，没有什么协调比自己协调自己更有效。　　以下，我们就以天津润瑞轩饼业有限公司(应企业要求，这里采用化名)为例，来介绍如何运用“三自”原则，将原有的规定改造成可以自动执行的制度。　　这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应本地各大超市及批发部。但年，年销售额总是徘徊在七八百万元之间，销售部经理换了两任，依然不见任何起色。市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。　　董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请我帮忙看看销售方面的症结所在。　　接受邀请后，我“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。　　结果发现，作为老字号，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，都挺受客户认可；定价也随行就市，向市场看齐。问题主要出在销售部门，集中体现为三点：　　一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长，底薪越高(最低1000元，最高4000元)。而提成比率却是统一的2%，提成比率过低，业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。　　二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待费、礼品费、差旅费，只要有发票，就能报销。销售部门尤为突出，以手机话费为例，每个业务员每月有400元补贴，无论业绩好坏，照补不误。　　三是协作匮乏。往重了说，业务员之间压根不存在什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山，坐地为王，动辄以离职跳槽、带走客户相威胁，公司也不敢严加管束。　　针对以上问题，结合企业实际及行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重，笔者在与管理层多次会商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现行销售制度进行了合理改造，使之具有了可自动执行的属性。　　自激励机制　　国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”，但在底薪和提成的设置上，却往往照搬行业惯例，而不是根据企业的具体情况作具体分析，导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡，销售激励反而起不到激励销售的作用。　　到底选择高底薪还是高提成？提成方式和比率又该如何设定？这个话题争论多年，迄今并无定论。　　我们从润瑞轩公司的具体实际出发(刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元)，根据自激励原则，设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。　　1、金牌业务员序列：实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。　　具体来说，月销售额在10万元以内，提成比率为4.5%；10-20万元，提成比率为5%；20-30万元，提成比率为5.5%。依此类推，直至120万元以上，统一按10%来发放提成。　　显然，这一方案适用于那些老业务员，他们已稳定拥有较多客户资源，并且还有较大潜力。相比之下，在原来薪酬模式下，月销售额10万元，收入为4000＋10万×20%×2%＝4400元，月销售额20万元，收入为4800元。而按照新方案，月销售额10万元，收入为4500元，达到20万元，月收入1万元；达到30万元，则月收入激增至1.65万元。　　2、银牌业务员序列：实行“低底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。　　具体来说，月底薪为1000元。月销售额在5万元以内，提成比率为3%；5-10万元，提成比率为3.5%；10-20万元，提成比率为4%。依此类推，直至120万元为限。　　显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。更多实用精彩文章，关注官方微信公共平台唯一账号：swdtzq　　相比之下，在原来的模式下，工资2000元，月销售5万元，收入为2200元；月销售10万元，收入为2400元。　　而按照新方案，月销售额5万元，收入为2500元；达到10万元，则其收入增至4500元。　　3、铜牌业务员序列：实行“高底薪低提成、分段递增”的销售激励制度。　　具体来说，月底薪为1500元，月销售额在2.5万元以内，提成比率为1.5%；2.5-5万元，提成比率为2%；5-10万元，提成比率为2.5%；10-20万元，提成比率为3%；依此类推。　　显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。　　相比之下，在原来的模式下，工资1000元，月销售额2.5万元；月收入为1100元；。月销售额5万元，收入为1200元。而按照新方案，月销售额2.5万元，收入为1875元；达到5万元，则收入变为2500元。　　无底薪、高提成的制度优点，是便于企业成本控制，亦能极大激发销售人员的积极性。缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。　　高底薪、低提成则反之，养着人不出活。　　而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡、自行选择，并在不同序列间设置了两个转换的关节点：月销售5万元和10万元。　　铜牌和银牌的转换关节点为5万元，在此之前，选铜牌合算，在此之后，选银牌合算；银牌和金牌的转换关节点为10万元，在此之前，选银牌合算，在此之后，选金牌合算。　　这种设计，可以诱导老业务员选择无底薪高提成，同时也为新人提供较高生活保障，这样既有助于激发老员工的潜力，又有利于新员工的培养。　　之所以采用线性分段递增，而不是其他复杂函数，是为了化繁为简，让员工一看便知，省去了许多口舌。　　由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予新旧模式转换的缓冲期，因而得以顺利实施。　　一年后，润瑞轩的年销售额迅速增长到2200万元，三个选择金牌序列的业务员，其月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。　　当时管理层也曾质疑：如果业务员月销售额达到120万元，提成最高每月能拿12万，似乎太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？　　笔者的答复是：公司少赚点，换来大发展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头和管理费用。案例：A公司薪酬管理存在的问题案例背景:小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。更多实用精彩文章，关注官方微信公共平台唯一账号：swdtzq1、A公司的薪酬管理存在什么问题？2、应该如何改进？讨论：小坏熊 :1、CRM过渡依赖销售 2、固有客户的需求二次开发，提成比例应与新开发客户不同3、引入全程成本管理楚云燕山 :1、CRM客户资源管理系统进行现有所有客户的梳理，使公司拥有客户，而不是业务员个人；2、对于依靠公司资源进来的客户，可以成立新的客服组来维护，其提成低于自行开发客户，对于客户续单，其提成低于新开发客户。丛林奇兵:分配体系有问题，这家公司以短期业绩结果为导向，导致过去业绩积累的倾斜，角度上没有从新人的工作维度上进行评估，市场营销是有个市场种植过程，田种的好，后期的收成大，在利益分配的原则上，我认为需要销售部与市场部两个部门进行相互的监督和促进。大客户与业务人员的私人关系，很多时候是建立在公司产品给予客户带来的价值服务，如果失去这个平台，关系再好也没用。客户更多的是在乎自利行为。只能说老业务人员掌握了一部分人脉，但这些人脉资源在今后也是共享的，随着竞争更加激烈，客户的要求也会不断提高，外来进入者也将会最大限度的满足这些客户，以求获得交易权。其实国内很多产品都局限于同质化的状态，研发力量不强 ,面临的是同质化市场竞争如何靠销售来取胜。瞌睡龙:首先要弄明白这个公司所依赖的力量,是用企业品牌在做产品,还是依赖推销员个人的能力,这点定位上会有很大差别； 二是提升营销团队的合作精神.改革薪酬结构,使个人薪酬不仅与个人,也与团队挂钩,比如各占50% ；三可以采取二桃杀三士的方法,拆离两个业务员,使其中一个的资源转入CRM体系当中。 个人浅见:一是削弱其现在对客户资源控制的影响力.从后续服务着手,建立客户服务体系,由这个体系先接管对老客户的服务流程。另外,如果企业不大,而且的确是要依赖业务员的能力,而不是依赖企业的整合力量,那还不如不改 等小张成长了,他也就成了新的'老业务员'了 .现在的情况非常棘手,客户资源被两个老销售员'垄断',而且进一步在一定程度上控制了新的客户资源的走向看企业自身的情况,出现过度依赖明星员工的情况,也是企业自身的弱点，所决定采取何种策略,要根据企业的发展战略来决定.不是HR所能决定的。飘在深圳！:1、公司的主要客户集中在二位业务人员，而非一个销售部门，这本身就有问题，任何公司都不希望自己的主要销售被一二个业务人员垄断，除非这个人是投资者。 2、如果公司没有形成良好的人才梯队，此公司的后续发展必然受到制约。 上述案例我在一家公司碰到真实类似情况 公司的80%以上的业务就集中在一二个业务员手中，此种情况在公司初期确实起到了重要作用但随着公司发展，矛盾就出现了， 老板意识到这种情况，开始专门成立业务部门，有意识分散他们手中客户，给他们比较高的职位，业务提成不仅仅是个人的业绩，个人业绩只占小部份，团队业绩为主要。总体他们每月拿的其实没有什么变化，但公司的风险大大降低 一来，部份客户分散到新进的业务人员，激励新业务的工作积极性，给予其发展的平台和空间，让新人看到希望。二来，公司业务风险降低，虽然前期成本有点高，但从长远看，利大于弊，具体做法是，二个老业务员，各自成立一个业务部门，由他们负责，配给同等数量的业务员形成内部竞争 一方面，给予老业务员新的压力，其利润所得与所在的部门利益直接挂钩，可以保证其现在所得与原来所得相关不大，但前提是有任务和责任(即前面提到的以团队绩效为主，个人绩效为附) 另一方面，通过分开竞争快速培养一批新人，形成人才梯队，也给老业务员以压力。瞌睡龙 :这个方式会有一些问题,我以前的单位也采用过这个方法, 但某些人会识破这种方法,利用提升后的职权把业务更紧的抓在手里,而且打击下面的新业务员,情况甚至更危险。飘在深圳！:关键是老板怎么做，刚开始我们也遇到问题，阻力大 对于有潜力的业务员，我们会重点培训一批，而不是一个，并在业务上给予强力支持，在业务方面每个重点培训对象公司都会给予一定客户支持。天天 :A公司的薪酬管理就存在什么问题，一、公司优势分析：1、人人向往(包括想找工作的人)；A公司的品牌颇有影响，------说明市场反应不错。2、A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平----总体销售酬金比较高二、不足：1、 销售人员不分等级和层次，新老一样，对新人员没有试用期和培养期，没有培训体系和教练引领机制。2、 对老同志没有晋升机制，没有系统地将员工资源转换为公司资源的机制，让员工坐地成王。3、 销售没有形成团队，单人作战不长久，形成一人负责一条龙，从开发到稳定维护、销售后服务都是一个人，资源独享受，形成1人跳槽业绩急降低，不利公司稳定发展。4、 HR和决策层反应慢，一个月后员工辞职才发现问题，这个问题实际上由来已入，管理人员真的是吃干 饭的。三、建议： 1、 针对新进销售人员进行培训，一是在试用期间，不能单纯拿销售业绩提成，要在他们业务熟练前有一定的收入。二是对公司的资源进行分配，让他们享受到公司共同的品牌和资源给所有销售员带来的好处，三是新进人员要定期谈心，了解困难，不一定非得在离职时才谈 2、 对二个老的，分而化之，办法后面讲，总的讲，对表现好业绩好的人要有晋升机制。3、 改革销售体系和分配办法，有二种情况，一是销售分段，形成开发组，维护组，服务组(含信息如接听电话)。各有各的人员和分配办法，将5%(最好增加点)通过测试分配到三个组中，将二个老的各负责一个组。开发的要高些。维护的人也很重要；二是通过实际情况组成销售团队，一到二个或三个，一个组几个人，让二个老的当组长(给些职务津贴作为交换资源的条件)，形成竞争，这样的成果比资源个人独享好多了。 4、 分配办法要有区别，新客户的开发成本大于高于老的，维护和服务成本差不多，应该提成高一些，这样公司通过利益引导可以扩大市场范围，提高占有率。二是大小客户要有区别，大的开发、维护服务小于小的，就是送礼也比小客户送的人少啊，应该多提成一些。如果管理严密，可以对业务员采取累进制的销售佣金，类似直销业。 5、 从现在开始对信息，就是说服务组和维护人员经常性的要求他们上报资料，领导要及时参与其中，将资源掌握在公司手中。瞌睡龙:应该是可以的,按平衡计分卡的理念,员工发展是其中重要的一个指标 这种企业处于一种由小公司向中型公司转变的过程当中. 众所周知,小企业发展关键在于人,而中型企业发展则在于制度的改善通过制度\流程的改变一方面来限制老员工对未来资源的控制权,促进新员工的不断成长,以保证未来的发展,另一方面,保护老员工的利益不受损害,以保证企业现在工作的平稳. 另外还要确定的是这个保健品企业的核心能力所在? 建立完善的客户服务体系,用他来取代个别推销员的作用,应该是这类企业发展的目标。南京--顺予:销售员占有公司客户资源的案例啊？估计你们能想出办法，销售员也考虑到了。呵呵，对于这种人，最好的办法就是吸收入股。彻底解决这样的小公司，一方面，人力资源管理薄弱，另一方面，公司的管控能力也差。太多这样的案例最结果是销售员走了，自己开了相似的公司 股份的分配也需要有策略。并不是完全可行。这样的事，这样的公司太多。太多儿子兼并老子的事了。有典型意义。值得讨论，如果企业有幸，能有一个能掌控全局的人出现，那么这个事情，可以通过逐步的方法，前面好多人讨论过来解决，不过大部分，并不容易解决。也许股份是一种办法。有了股麻烦很多，不过也不失为一个办法吧。阿里 :以个人为单位的考核机制难免会遇到这种情况，假如把他们的业绩和团队总体业绩挂钩，这种情况处理起来就简单了。更多实用精彩文章，关注官方微信公共平台唯一账号：swdtzq天天 :我本人解决过此类企业 不同的企业需要提供不同的解决方法的。你解决过应该更有发言权。 我们一个厂，我们接手时大部分销售人员辞职我们在前二三个月业绩是下滑，但通过客户访问，真诚交流，90%的回来了就是用我的方法，分组 真诚的帮助客户赚钱，我们就会有收获,说起来容易做起来难。许多时候，客户也是有奶便是娘的。你的产品和服务不能给客户提供奶，他们离开不是很正常的吗,关键是一个企业能否给员工、客户、社会创造价值，如不能就完了，还有股东 。丛林奇兵 :原广东中山美味鲜食品有限公司的何金平先生，现在自己创业了，原因很简单，产品没什么技术含量，是人都能做，自己掌握了华东地区的大量业务，那时就是创业最佳时机，虽然当时我们业内同行没帮上他多大的忙，但也尽了一份微薄之力，现在他们的业务基本走上轨道娃哈哈为什么能抢占可乐的市场份额呢，分得一杯羹呢，凭什么？凭技术含量？关键是利润空间，还有就是老板亲自出面给予客户的承诺远大于经理阶层承诺信誉度，大小经销商有利可得，就拼命的利用手中的网络推广，娃哈哈就走向成功的第一步了在客户的角度上，他不会关心合作公司的人员是否变动，关键是看人员变动后的政策是否会造成自身的损失，所谓客情关系多数建立在利益之上。 还有就是经理阶层为了能达到扩大业绩的效果，私自向客户做出一些公司无法实现的承诺，假设经理离职了，谁为这个承诺来买单？这个也是关键 销售领域更多的时候就是一场智力游戏，复杂的很 大家继续。 man : 这个案例表现出这个公司的管理中的问题.有的属于销售管理中的问题,比如公司资源的使用,也包括人力资源管理中的一些问题,比如薪酬制度.下面我主要谈下这个案例里因为人力资源管理因素,又特别是薪酬制度出现的一些问题. 我们知道,对于销售人员的工资大凡这样几种模式1是底薪加提成2是单纯提成3是作为公司普通职务序列,按照定岗定级的方式发放. 这个公司采取的是底薪加提成的方式.其实,对于底薪加提成也有几种具体的操作模式,比如提成的比例,底薪的多少.对于底薪加提成,我们按照底薪高中低与提成的高中低的情况,可以搭配几种具体的底薪加提成的薪酬方案. 为了阐述方便,我只作高底薪加低提成,和低底薪高提成来进行分析. 一般来说底薪的多少是针对同行的水平来说的,高底薪对于稳定公司的优秀人才非常有帮助,对于新来的不是一下能够适应环境的,能够给予一个缓冲时间,保持生活不受刚到公司不熟悉业务的影响而对于老员工,也是一种福利,比如因为年龄身体等因素以及其他市场竞争对手新产品的出现带来销售业绩下滑等,可以给予这类人员另外一种形式的缓冲,也能保证其短暂业务出现下滑时生活等各个方面不受影响. 显然,在这个公司表现出来的不是后者,即照顾老业务员.所以,这个案例的归结点就在于对于新来的职员的薪酬制度的问题. 这个就是我的简单分析,如果要解决的话,我可能会按照这个逻辑进行.另外,底薪加提成的方式,究竟怎么个搭配,需要考虑产品特点,产品进入阶段特点,以及员工特点来进行设计。血-苍狼 : 但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。这个是调整制度病结之一 资源的合理利用和分配的调整是当务之急。denglin：我觉得这个问题也不难解决，大家工作的最初目的都是为了获得与自己劳动等值的报酬，即使经济能力上升到一定的高度，报酬不再是唯一的激励方式，但如果分配不均，不具激励性，则员工的积极性会很受打击，针对这个问题我想可以这样处理，既然公司惹不起那两位老员工，那为什么不绕过他们呢，可以相对提高个人开发客户的提成，而打来电话公司的客源还是按原提成，这样那两位老员工的提成也只会增加而未减少，新员工也会更有干劲，在这种体制下老员工应该也不会安于现状，也会自己再努力的开发新的客源了。chendong（陈冬）：denglin，你这个讲到的：“报酬不再是唯一的激励方式，但如果分配不均，不具激励性，则员工的积极性会很受打击” 这个观点我是赞成的，相对于报酬的绝对值，我们更应该关注报酬的内部公平性。这个案例也的确是存在着报酬分配不公平的情况。新近员工由于对企业公共资源被老员工独占，造成了付出和回报不成正比，感觉公司的报酬分配不公平，因而要辞职。但是这个问题，你提到的提高独立开发客户的提成比例，我认为这个理论上可行，但是在企业实际操作中是不可行的。首先，企业的销售提成是一定的，这个是根据企业和行业的实际来制定的，在目前企业的获利点都不高的前提下，提高提成点，必然会给企业带来较大的负担。其次，电话是现在企业与客户信息沟通的重要工具，哪怕新客户的开发，仍然是需要电话这个媒介的，而老员工占有了这个资源，必然会形成一种垄断优势。仍然是会出现抢走新员工客户资源，会在很大程度上影响新员工的工作热情。所以，denglin，你可以再好好想想，试试看有没有别的更好的解决方法。denglin：这个问题实际是个相对的问题，可以不单独增加个人开发客户的提成，但可以在增加个人开发客户提成的基础上降低利用公司资源开发客户的提成，让其总体上平衡，在这样的前提下，那两位老员工的提成部分也有升有降，总体水平应该不会降低，新的员工可利用自己的通讯工具做为联络方式，其实这也可以考察出业务员对人际关系的处理能力，如果他与客户关系处理得当，那么客户自然会直接打手机找业务员本人，再者公司可单独招聘一名销售内勤，打来公司业务，找哪名业务员业务的提成就是谁的，这得看它销售提成方面资料做得是否完善，一套完整的销售提成薪资方案，应该包括各个方面的内容各个方面的情况的。chendong（陈冬）：denglin，这次你提出的解决方案就更实际更完整了。我很支持你这个方案，“一套完整的销售提成薪资方案”我想这个可以再细化就更好了。denglin：其实没有任何一套方案可以做到完成之后就是最完善的，所有的方案都要随着实际情况进行改善，只有适合的方案才是好方案，如果不适合本公司的实际情况，那么再完美又能怎么样呢。所以所有的制度与方案都要适合本公司的实际情况，并且随着事物的发展不断的去完善，这样才可能是最好的，因为它是最适合的，如果盲目的拷贝，那结果可就说不准啦。rosedd0115：我提一点想法。我觉得从销售业务员的薪酬设计上，是不是应该遵循一个原则，即：老员工或者是主管、经理等工龄较长，客户资源较多的员工采取高底薪，低提成；对于新进员工或者说是客户资源尚少的员工采取低底薪，高提成。chendong（陈冬）：关于业务员的问题。你说到：老员工或者是主管、经理等工龄较长，客户资源较多的员工采取高底薪，低提成；对于新进员工或者说是客户资源尚少的员工采取低底薪，高提成。我觉得这个薪酬方案不可取，因为对于老员工采用高工资低提成的办法，根本不能达到激励的作用，相反在他们这个年龄段上，你还助长了他们安于现状的作风，不但不去开发新客户，而且会造成老客户的流失。而新员工，本来对他们来说刚出道，客户资源就少，主要是熟悉和学习的过程，这个时候是应该给他们一定的保障的，低底薪高提成的方案，也不能留人。我倒认为这个问题的关键不在薪酬的分配上，而在资源的利用上，怎么把业务员手中的资源转化为企业的资源。
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