安利给中国直销员的9个忠告_直销员学会设计是成功的起点(1)_腾讯文学认识直销，了解直销 ，告诉你做直销的理由！（传给更多人知道）
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公众号：hotds-com点击'热直销网'关注我　　直销到底是什么，直销到底做什么?　　为什么要做直销，为什么是趋势不可挡?　　直销的初级知识是什么?直销加入的理由?　　直销和传统生意到底有什么区别，很多人认可传统生意，但是就是不认可直销。问题就在于……　　今天我们将详细的阐述，希望正在做直销的您能更好的去开拓市场，希望观望的您不要再观望，希望传播给你的朋友，让他们也正确认识直销，让整个行业良性循环起来!　　其实直销人做的事情，和传统销售人做的事情是一样的，直销人所在的位置和社会上的人一样都在某一个位置，而这个位置随着自己努力，会发生不断的变化。我们从模式，行为，动作，理念等方面进行阐述吧一、【人员架构】　　1、一帮人为一个人干活，心甘情愿　　每个人都有自己的一份工作，自己上面有一堆人管着自己，就一个工厂来说把。你--组长--班长--科长--部门经理--厂长（董事长）。每个月工作下来，拿到你应得的收入。　　但是上面的人的，收入一个一个比你高，很多时候你的能力比他强，工作比他们多，但是你的收入就是比他们低。　　同样是等级制度，但是你发现没，最赚钱的是最上面那个人，然后你就拼命的努力工作，拼命往上爬。　　收入的增长是微乎其微的，甚至你的工资增长超不过物价，你不断的在贬值。董事长，企业老板是最赚钱的，那么直销呢。　　2、一帮人为一个人干活，心不甘情不愿　　很多人不认可，甚至根本不知道直销是什么，直销同样的采用相同的架构，他就是心不甘情不愿的。　　同样的等级框架，同样的工作，同样的努力，结果却不一样。传统老板需要自己投资，找一帮人为自己工作，直销也是找一帮人为自己工作。　　老板要给员工发工资，直销人的你不需要给你的“员工”发工资。最赚钱的是上了级别的你，你还不需要做任何大投资，只不过是消费，推广消费者而已。同样的模式，为什么你就看不懂呢？二、【学习行为】　　1、被动学习，被社会推着走　　我们都知道，学习使人进步，活到老学到老，很多人为了加薪而去学习，考证，被迫学习。更动人是盲目的开公司，开店，用自己失败学的教训去不断的总结经验，其实这些经验，社会上到处都是，为什么一定要自己撞得头破血流的经验，才是经验呢。太多太多的人，被社会的进步推着走。不是吗？加微信：SDF772，学习更多技巧　　电话的发明，很多人认为那个没用，电话能打给谁，有那多话要讲吗。但是现在人人用手机，买个菜还问问，我这边白菜2毛，你那边多少钱一斤。加微信zhi707，天天学直销，直销培训大礼免费拿。　　很多东西随着社会的进步，你不得不学。比如一个新的标准，现代化的文盲，不会开车，等于不会走路，不会英语等于不会讲话，不会计算机，等于不会写字。你呢？　　2、主动学习，紧跟社会，甚至超越　　直销人同样是社会的一份子，同样的是在学习，他们积极，乐观，向上，主动思考问题，探索答案。　　他们是由一帮，有文化，有能力，有经验，各行各业的精英认识所组成，他们乐于分享，把自己在传统行业多年打拼的检验免费的分享给伙伴们，比如一个人想开服装店，一个10年从业经验的人，会毫无保留的交给你这行业的精华，这不就等于您，少奋斗了10年吗。　　他们的思考模式完全和常人不一样，可以说是富人思考模式。某日，一个人看到意见非常漂亮的大衣，一看价格，3000元，他在想好贵啊。而一个拥有富人观念的人，就会想，3000元，太好了，我喜欢，我怎么样才可以买到他呢。　　从这个简单的实例，你就可以看出来端倪了。普通行业，和直销人，都在学习，怎么就看不惯，直销人的家庭聚会，和大小会议呢？三、【分享体会】　　1、无条件分享，无收益　　有时候习惯其实挺可怕的。他们认为这个现象就是正常的。一个朋友看到一个传单，某某餐厅开业，于是乎去品尝了，享用的过程中，微信分享了若干张照片，并加以文字说明评价。他的同事看到了，次日也带着朋友来吃饭。加微信zhi707，天天学直销，直销培训大礼免费拿。　　这个动作太平常不过了。因为我们大家都这样吗？但是你没有发现，你无偿帮人家做了一次广告，却和你毫无利益关系。其实你做了一次口碑营销，但是老板不会说，某某，你帮我们餐厅介绍了客人，我给你一些回扣吧。他反倒觉得太不正常了。因为习惯了！　　2、无条件分享，有收益　　而来到直销行业，也是这样的一些动作，消费自己家的产品，把自己感受分享出来，一些朋友因此也消费了这家公司的产品，仅此而已。加微信：SDF772，学习更多技巧只不过，因为你消费了这家公司的产品，公司给了你回扣，因为你帮公司打了一次口碑。　　你的朋友知道了，你让我消费你们公司的产品，你就是为了赚了我钱啊，你这个人真不厚道，真阴险。你看看这样的一个思维模式，一个思维习惯，太可怕了。　　同样的分享，人们习惯了无条件分享，因为大家都这样啊。四、【消费习惯】　　1、消费就是消费，不图回报　　我们生下来就是一个消费者，甚至我们死去都还要消费。我们一直在消费。很多人消费了一辈子，还是在消费。消费其实他可以是你的资产，因为你的消费，那些企业不断的壮大，应为你的消费，现在的医院越来越多，越来越高，越来越贵。你的消费造就了多少知名企业。但是你从来不图回报。　　商家长长讲，消费者是上帝，现在是这样吗。显然答案是否定的。同样的消费，同样的是被人赚，有些人就是不让自己的亲朋好友赚。想方设法的绕过他的店。　　我的一个朋友开婚纱影楼的，她和我讲了这样一个现象，她在别人店里做店长的时候，身边的朋友纷纷到她这里下单，拍婚纱照　　等她自己开店的时候，这些朋友都不到她哪里拍婚纱照了，这是什么样的一种心态一种什么样的思维模式呢，他们就是不给亲朋好友赚。恨富？我百思不得其解。　　2、消费就有回报，超前消费理念　　直销行业，是一群非常有智慧的消费者，愿意分享消费的更是一群智慧的事业者，自己消费自己“店里”的东西，帮助更多朋友消费的同时省钱，甚至有赚。　　同样是去消费，他们联合消费者，团购。他们分享自己用的好产品，拓展更广阔的消费市场，获取利润。直销人要做的事情就是换个平台消费嘛，分享产品嘛。帮公司口碑推广，获取相应的利润。不是很正常吗？你怎么就看不上呢？　　同样的消费者，为何不做一个聪明的消费者呢。　　还有很多的相同与不同，综上所述，反正都是消费，你为什么不图回报，反正都是学习，为什么不主动学习，反正都是在分享，你为什么就肯免费帮一个你不认识的人。　　反正都是工作，为什么一直心甘情愿替别人工作呢，只为能有一点点微薄的收入呢？为别人打工永远是没有出头的最愚蠢的投资，你无法预测明天会如何，而为自己打工，才是真正把命运掌握在了自己手中。直销事业的五大收入、六大价值和八大魅力五大收入　　1、持续成长的收入　　直销行业不断有新人加入，当然也有人否定，也有听得懂的人，经过1—3年经营，越来越多的人加入这个行业，直销行业不是因为新人才做，优质的产品，倍增的模式是持续成长收入的关键。　　2、自动收入　　当团队达到一定的数量和规模，就算不做，在睡觉、在旅游等等，但团队的其他成员在做，也会有源源不断的收入，这就会产生自动生命力，形成自动收入。　　3、无限收入　　不要为第三项收入震惊，直销行业可以按照你的目标达到理想的收入，只要培养合作伙伴，还可以拓展到国际市场。　　4、国际化事业　　直销事业就是麦当劳、沃尔玛、肯德基，没有地域限制，可以走向国际化！　　5、世袭（继承）　　比如你是教授，你不能把教授这个职位传给子女。 直销行业可以把会员的卡号转到子女的身上，给他们更高的起点。六大价值　　1、经济自由　　通过以上的收入特征就能实现经济自由。　　2、时间自由　　按体系奋斗1～3年就可以获得。　　3、广交朋友　　传统行业：上班，踩伙伴；创业：诋毁竞争者。　　4、自我成长　　通过教育培训，通过学习、开会，很多优秀的人会不断地成长，观念、思想、品位都在变化。　　5、海外旅游　　每年1～2次国外免费旅游，体验不一样的生活方式。　　6、认可和尊重　　传统行业能赚到钱，也可能获得一些时间，也能结交一些朋友，也能自我成长，也能去旅游，但你的成功故事，没有舞台让你分享，不能得到鲜花和掌声，所以越来越多的有品位，有水准的人加入这个事业。八大魅力　　魅力之一：超越梦想　　从小到大，每个人心中的梦想都不止一个：或者成为科学家、艺术家；或者拥有高楼大厦，环游世界；又或者广交朋友、救济天下……如此等等，不一而足。遗憾的是现实不是梦境，太多人在残酷的现实面前败下阵来。添加微信zhixiao707，从此你的人生便多了一位免费的成功教练。我们不仅不能实现梦想，反而要遭受更多的磨难：或下岗、或失业、或英雄无用武之地。面对逼迫，我们毫不例外的缩小甚至泯灭梦想，不敢改变、不愿改变，甚至不能改变。而直销不同，这个行业足以重新唤醒人们的梦想，让每个人开始再次思考人生的意义，把深藏在心灵角落里的愿望又一次激活。　　直销告诉我们，可以交更多朋友，可以成为销售高手，可以遍观天下，可以健康长寿。虽然并非所有人都能最终达成目标，但是大家的心灵的确活跃起来了。通过各种成功学、营销学、心理学、说服学、沟通学的教育培训，每一个人都开始重新认识人生的意义和价值。从这个层面上说，直销让每个人超越过去，创造并不断去实现未来，死水一潭的心开始重泛涟漪，这是伟大的觉醒，勇于拼搏的精神构成了超越梦想的价值。　　魅力之二：明确目标　　据调查，只有那些有明确人生目标的人可以取得顶尖的成就，这种人只占人类总数的5%，大部分人对自己的未来是没有明确规划的。也就是说，很多人的人生目标是不明确的，有些人甚至根本没有人生目标，自然也不可能有多大成就。直销凭借完备的升级制度，为每个从业者制定了明确的努力方向，在很长一段时间内，你只要按部就班，就可以达到一个较高的级别，成就自己。　　魅力之三：永续学习　　这个世纪是一个倡导终身学习的世纪。直销企业由于其不断的培训和学习而让所有从业人员都能在短时间内学习到大量新鲜的知识，无论是产品、制度、营销模式，还是人际沟通、营养、美容，各种知识不断被灌输、交流、分享。加之大量的书籍、音像资料的传播、各种培训课程的举办，让那些缺少学习的人为了业绩的提升而全情投入，知识日益丰富的同时，人的素质和品位也再不断提高。　　大部分的直销企业都有系统的教育培训计划，这种永续学习的模式正好符合新世纪与时俱进的特点。知识改变命运，学习丰富人生。在这个倡导建立学习型组织的时代，直销企业刚好成为一个典型的代表。直销企业的讲师在教育业务员时最知名的格言就是'知识是唯一的善，无知是唯一的恶'，把学习上升到道德的层次，这应该是最具有时代特征的魅力之一。　　魅力之四：良师益友　　在直销公司的培训课上，我们经常听到这样一句话：'人生最大的悲剧是：有良师不学，有良友不交，有良机不握'。意思很浅显，涵义却深刻，它告诉我们要成功就要在良师益友的帮助下把握住每一个绝好的机会。　　这确乎是人生成功的定理。每一家直销公司都一定会配备综合素质非常高的讲师，不断给团队传递最具革命性的营销理念和广泛的知识，团队成员间分享机会。添加微信zhixiao707，从此你的人生便多了一位免费的成功教练。这种朋友式的团队由于利益共同体的缘故构成了一道独特的风景线。这群人的执着、诚实、敬业时时感动着每一个新人，这个良师益友众多的群体产生出了特殊的吸引力。　　魅力之五：自由自主　　直销是一个真正自由自主的行业，每个人都既是整体团队的一个环节，又是一个独立的创业个体。个人的目标是自己确定的，要做到哪一级别、获得多少收入全由自己定夺，这让每个人的心灵都在一个相对宽松的状态下发挥得更加出色！　　直销人很自由，但并非散漫。事实上，这些人一旦进入团队，立刻体现出高度的自律。在自由自主的精神原则下，团队中的大部分成员都能按时到职，讲究时间观念。这种自由自在，又有条不紊的生活成为直销吸引人的魅力之一。　　魅力之六：公平公正　　直销企业挑选人才几乎没有多少条件限制，诸如学历、相貌、社会关系、社会地位、年龄、经验等等传统企业的考核指标在直销企业中几乎全被淡化了。只要你有兴趣尝试，谁都可以，无论男女，高矮，俊丑，也无论你是健康还是残疾。反正直销公司的展业对象也分为不同层次：要么你做一个顾客，要么你成为一个经营者。所有有自信和闯劲的人都能亲身一试。　　直销的包容能力特别强，所谓'没有女人做不好，没有男人做不大，没有孩子做不快'。不仅如此，在具体的业务操作上，只要是正规的公司，其制度几乎都有可超越的特点，不分男女老少，也不分先来后到，全按照多劳多得的分配理念，可以获得相应的报酬。这在很大程度上满足了大众阶层渴望平等的愿望，让很多普通的从业者获得了应有的尊严，因而也更加卖力，从而获得较好的业绩。　　魅力之七：团队合作　　这是一个合作的年代，没有一个人可以仅靠自己就成就伟业。销售百万的《学会做自己的奶酪》一书曾有一句发人深省的话：'世界上没有完美的个人，只有完美的团队。'在这方面，直销企业最典型地表现了团队的魅力。　　传统行业中，我们看惯了你死我活的竞争，而每一个成功的直销人都是拥有巨大团队的领导人。团队成员互补互助，各自展示优势，创造出惊人的业绩。团队创造了一种氛围，创造了一个抱团打天下的多赢模式，同时又让每个人的价值在其中得以展示。添加微信zhixiao707，从此你的人生便多了一位免费的成功教练。这就是直销人成功的核心原因。难怪业内流传说：一流的人用团队之力，二流的人用个人之力，三流的人被人用，四流的人无人用。团队合作，成就每个人。这，构成了直销的一个最大的魅力。　　魅力之八：建立系统　　生意一词指的就是'生生不息的创意'。直销就是在传统挑水式生意基础上的一次创业革命。让每个从业者建立一个大小不等的行销系统和消费系统，而这个系统就是直销人员收入的来源。当一个直销员通过几年的辛勤努力建立起一个庞大的系统之后，他的财富管道就算是修成了。　　他可以越来越轻松地享受系统带来的财富。如同互联网、电信网、电力网、自来水管网、有线电视网的拥有者一样，在架设管道的时候，收益也许是微薄的，但是，网络系统一旦建成，就可以随时随地获得回报。这就是直销网的价值。只要是正规的，以产品行销为利益来源的直销企业最终都是在展示系统的魅力。系统就是未来，系统就是财富，系统就是保障，有了系统就拥有一切。这几乎成了直销人员和企业的行话。
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　　纵观商界的英雄人物，迈克尔戴尔可以说是一个商业天才，他不仅创造了商业奇迹，还改变了PC的销售模式。他凭借直销这一崭新的销售模式，缔造了戴尔公司高速发展的IT业神话，这一切使他成为PC风景线上的巨人，让所有不幸的竞争对手都笼罩在他的阴影之下。
1987年，戴尔公司成立；1992年，戴尔公司首次被《财富》杂志评为全球五百强企业；1996年，32岁的迈克尔戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一；2000年，戴尔公司的销售额超过300亿美元，在《财富》杂志评选的世界五百强企业中排名第48位；2007年，迈克尔戴尔回归，戴尔公司重组；2011年戴尔公司成功转型，标志着戴尔新王朝的崛起。回顾戴尔公司的发展历程，纵观戴尔公司的辉煌业绩，戴尔之所以在全球市场上如此成功，主要原因在于戴尔精准的集团管理模式和持续不变的直销模式。
在中国，PC市场竞争也是同样激烈的，面对众多强大的竞争对手，戴尔公司曾打败了PC巨头IBM，抢占了巨大中国的PC市场，成为驰骋在中国PC市场上的状元级公司。戴尔的经验是值得中国IT企业和从事IT工作的个人警惕与反思的。希望本书能够起到抛砖引玉的作用，给每一位有志于事业成功与关注中国发展的个人和企业提供了有益的启示和借鉴。
　　那么是什么原因造就了戴尔公司的成功呢？纵观戴尔公司的辉煌业绩，可以看出，持续不变的直销模式和精准的集团管理是成功的根本。
在灵活的组织策略下，直销模式可以使公司免除中间的经销利润，随时掌握市场真实需求，无季节性及预估准确与否所衍生出来的风险，并能快速反映到产品规划及设计部门，这样就完全简化了过程，使整个运营模式变得更加便捷。高效的生产过程和直销模式有效地降低了成本，提高了企业的竞争能力，扩张了市场份额，尤其是在市场需求疲软的形势下，此种运作方式的优越性显得格外突出。
由于世界经济日益走向全球化，对供应链的要求日益提升，因此国际性大公司的采购特征也发生了很大的变化。戴尔的供应链管理体系之所以能够独树一帜，也是和它对供应商的重视分不开的。戴尔历来对供应商倾囊相授，不仅在策略层面上与供货商形成紧密的伙伴关系，在实质的供应链以及运筹管理制度的设计、规划、流程管理和执行等方面也和供应商共同发展，以共同提高客户的满意度及忠诚度。
戴尔公司也非常重视客户满意程度，强烈注重指标。这可以从它1999年2月首度获选美国最受尊崇的公司，还有全球最受尊崇的公司就能够很明显地看出来。这项评比不仅是它的业绩和股价，最主要的是社会大众对它的看法，还有员工对它的满意程度。这个评比在戴尔内部被当做一个很重要的荣誉，表示他们真正是一个成功的公司，不单单是一个经营良好的公司。而且2000年5月又被选为哈里斯波勒品牌印象调查前十名。而前四名为索尼、通用汽车（GM）、通用电气（GE）、福特，它们这些都是每天接触的普通大众，是所有人都看得
到的产品，它的产业要排到那么高的位置比较不容易，但戴尔公司能够领先所有包括IBM，惠普（HP）在内的其他厂商，得到第五名，更说明了它实力的强大、技术的先进、管理的合理化。
公司的文化是公司成功的重要组成部分，围绕它周围的就是各种组织管理、策略的运用、执行面。如果说戴尔商业模式一步步的实证成就了戴尔战略的话，与此同时不可或缺的是企业的文化战略，而这也是常常被忽略的重点。其实戴尔最厉害的，除了他是个生意天才之外，又是一个以人为本，非常重视企业文化，有着浓厚人文色彩的人。正如他所言：“我们以接班人的态度招募新人，并且定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。 ”他还讲道：“据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也最好的方法，就是通过目标同一、策略一致来与公司员工成为并肩作战的伙伴。”虽然戴尔公司在成长过程中遇到过一个个挫折，但一个个都克服了。其实背后最重要的还是文化，讲团队、组织、人才、顾客、供应商等，都是文化在起作用。竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间，或者说一个个虚拟整合的企业之间的竞争，结构越复杂，竞争体系越复杂，文化就越重要，因为只有文化，才能够把本身不相关的企业整合成关系紧密的供应链，供应链越紧密，竞争力越强。
IDC(Internet Data Center，即互联网数据中心)的资料显示，戴尔电脑在2001年第一季度正式超过康柏（COMPAQ）电脑，成为全球最大的电脑公司，2000年9月份由于惠普与康柏合并，戴尔公司暂时退回第二的位置。华尔街分析家托玛斯卡尔森认为：“无论是站在分析师的立场还是个人的立场，我都有相当大的信心，戴尔公司再夺回宝座只是时间的问题，最多三个季度，最快下个季度也许会看到这个结果。IT界有很多好事之徒，2000年9月份惠普公司宣布购并康柏的时候，网络上就传来一幅画面很有意思。因为经过长期的竞争，康柏被合并以后变成一个消灭模式，康柏的名字从此以后就不见了，也等于是戴尔亲手把康柏埋进去了。当时我还在戴尔公司，看到这幅画面以后，也不禁会心一笑。”
在经过几番搏斗之后，戴尔公司的业绩青云直上。为此，戴尔公司的成功验证了华尔街分析家托玛斯卡尔森的判断，戴尔公司不仅给股民一个非常满意的交代，而且还赢得了华尔街投资家的普遍认同，同时证明自己是全球最成功的直销公司。
卓越的戴尔模式
原通用电气CEO杰克韦尔奇认为：“许多成功的领导者总是不断鼓励下属并发挥他们的聪明才智，同时潜心培养他们，等到自己功成身退的时候，他们也具备了大展宏图的能力，同时赋予他们决策的权力，让他们有出人头地的机会，而不是去阻碍他们，限制他们。成功的领导者都是在完成领导任务的同时，能够为公司的进一步发展，准备领导人才。”
当然，领导者的成功有很多方法，不过，迈克尔戴尔的成功看起来却更显得从容、镇定和自如。迈克尔戴尔在《戴尔战略》一书中特别总结了戴尔公司的几个核心思想，这可以从《戴尔战略》一书的封底几段话中加以说明：
第一，“戴尔公司的经验证明，人可以发掘并掌握大家原本以为不存在的竞争优势，想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大学文凭，所需要的只是一个架构和一个梦想。”
第二，“戴尔公司能够有今天的成就，不只是因为我们有能力，而我们愿意从不同的角度看待事物，这也是很重要的因素。我相信，机会既来自直觉，也要靠对某个产业、事物或专业的狂热投入。”
第三，“我希望大家不管置身什么产业，投身什么工作，这本书都能成为大家发展自己竞争优势时的指南。没错，我们功成名就的行业是在电脑业，但是这种看准时机和把握机会的能力，是放之四海而皆准的，只要你持有好奇心和决心。”
正如戴尔所说的，成功的经营理论不仅仅是只能适用于某一领域或某一行业，而且是放之四海而皆准的，只是企业在运用它的时候要根据自身的情况作出正确的决策。
纵观戴尔公司的发展历程，还是让我们来看看迈克尔戴尔是如何评价戴尔公司模式的：
◇大规模定制。戴尔公司通过电话或互联网向客户进行直接销售而去除了中间人，并根据他们的要求定制电脑。这种技术带来的竞争优势是显而易见的，通过客户定制化，戴尔公司通常能以比零售价还低的价格向客户提供他们所需的计算机。
◇零存货管理。戴尔发现管理存货流动的速度可以成为赢利的战略，这种战略的一部分是去建立强大的零售关系，并且不管产品在哪里进行生产都要保证产品的质量全部合格。
◇提高消费者的忠诚度。这意味着公司要关心客户消费的全过程，包括服务，还要有目的地对消费者进行分类，不是告诉他们购买戴尔的好处，而是打听客户的喜好、需求，最重要的是他们选择时的倾向。
◇与供应商建立战略伙伴关系。这种关系能够确保最新和最好的技术得以迅速传播。
◇选择最好的员工。戴尔雇用那些不仅能完成当前工作任务的有竞争能力的人，更要雇用那些有潜力随着公司的发展而完成公司未来事业的人。
◇直销。这种销售方式不但给予戴尔去除中间人的能力，还使它能够减少存货，这都使得戴尔公司节约了转移到消费者身上的成本。更重要的是，这使戴尔能够直接获知消费者的需求。
◇永远不要停止改进。戴尔的技术领先表明了企业对创新和不断改进与提高的重要性的认识，它还反映了“向客户提供他们所需的技术”的商业需求。这个客观存在的两面性意味着企业有时要引进别人的研发成果，有时要自己进行技术开发。
◇全球性思维与行动。戴尔公司的销售量说明它的全球化行动是成功的，因为戴尔发现，坚持直销模式同时又适应于当地的实际情况，是公司走向全球化最有效的方法。
正如彼得德鲁克指出的：每个企业都有一个核心——它领先的领域，因而每个企业都是特殊的。企业需要将其活动集中在一个知识领域和一个市场，它需要一个能使决策发挥效力的领域。除非有这样
彼得德鲁克认为：有效的经营理论落实到具体的战略中，有关环境、使命和核心能力的假设必须符合实际，关于这三方面的设想必须彼此互相适应，经营理论必须为整个组织的人所知道和理解，经营理论必须受到不断的考验，任何一项经营理论都会因为过时而变得无效。戴尔公司就非常重视这三方面的假设，而且做得也很成功。
1、对组织环境的假设
在戴尔公司创立之前，长期以来，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。即使是IBM这样的巨型公司，虽然拥有完整的销售网络，但还是选择经销商来销售电脑。大家都相信这种依靠间接的销售渠道是理所当然的。然而这样做是有很多弊端的：使用间接的销售渠道，微机由不同来源的标准零件组装而成，就不会有特殊的订单；消费者希望的个性化服务也受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。
迈克尔戴尔认为，这种间接的途径是建立在一无所知的买方假设之上的。而对于很多顾客而言，并非对电脑一无所知，比如许多学生就是与电脑一起长大的，电脑已经成为生活的一部分，而且戴尔认为，若干年后，世上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者，顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。而且，昂贵的计算机零件更新很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益。这就是戴尔所谓的“利润池理论（profitpools）”：如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。
2、对使命的假设：为顾客创造价值
正是在对环境作出正确的判断和设想的基础上，戴尔作出了关于组织的使命设想：改进购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中，将零售商的利润回馈给消费者。
当前，随着顾客力量变得愈加强大，企业为了提高竞争力，增强顾客的满意度和忠诚度，都树立了“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。其实“由外而内”的方法是由管理学家阿德里安Ｊ．斯莱沃茨基在其享誉世界的名著《价值转移》中推出的一种方法。他说：“为了帮助管理者和企业领导者去解决价值得以长期、持续增长的问题，必须掌握一种从外向内的思考方法。它首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。 ”这种方法要求决策者从环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向，把顾客的价值需求作为建立企业核心能力的出发点和归宿。以核心能力为驱动的企业将自己的组织看做是一个巨大的反馈环，从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束。企业的核心能力只有自始至终围绕着顾客，才具有战略意义。
因此，戴尔认为，他可以制造出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售，为顾客提供更好的价值及服务，成为电脑行业的佼佼者。
当时，面对IBM、康柏等庞大的竞争对手，戴尔毫无竞争力可言，但正是基于对组织环境和使命的正确假设，才创立了戴尔公司，并且一步一步走向成功。按照戴尔的话说：“关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么，是戴尔电脑公司诞生的核心概念。”
3、关于实现组织之使命所需的核心能力的设想
彼得德鲁克认为：企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以，企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础。
戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务。IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。
不断地审视自己
　　彼得德鲁克认为：对组织环境和使命的假设，是企业构建核心能力的前提。为此，企业必须经常审视自己的经营理论，审视核心能力赖以存在的前提。
戴尔公司的创始人迈克尔戴尔曾经深刻反思公司在高速成长过程中所走过的弯路：“……我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。”
当戴尔公司成长到10亿美元的规模时，迈克尔戴尔预感到整合时代就要来临了，未来的市场将被个别超大规模的公司取代，很多个人电脑公司将会在整合中淡出。当时的戴尔公司，其规模还不足以支持其全球化的竞争，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，迈克尔戴尔决定更快地扩大规模，以期获得跃进式成长，其中一个重要策略，就是踏进零售渠道。然而通过这种渠道在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而导致亏损，于是后来就全部撤了出来。
迈克尔戴尔曾谈道：“我们花了很多年，做了很多功课，才真正地体会到，直销模式事实上是我们在市场上的区隔特色，和顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质。”
对于戴尔的直销模式，《商业周刊》是这样评价的： “……其实，戴尔公司的亏损是一个有趣的现象，戴尔公司在成长的同时，所面临的一个重要问题，就是迈克尔戴尔一直在追求成长，再成长，然后顺理成章进入零售渠道，进入家用市场和消费性市场领域，结果才发现亏损。为什么？因为迈克尔戴尔这样做，就不知不觉离开了自己的核心优势，与他一直以来的核心竞争力无关了，他的核心竞争力是直销，是做精细的市场区隔，准确找出他可以去贴身服务的客户群。”
“1993年，我们公布了有史以来的第一次也是唯一一次季度亏损，年底，我被《财富》杂志评为本年度扭转乾坤的总裁。”迈克尔戴尔如是说。另外，迈克尔戴尔还把亏损当成一次学习的机会，从而避免了戴尔公司重蹈覆辙。
扭转了弯路之后，迈克尔戴尔已经做到：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部的经济形态，再来锁定最佳的机会和有待改进的地方。”也就是说不是一个公司出一个损益表，而是每一个部门都可以出一个损益表。
准确的市场细分，也使得戴尔更贴身地为它的顾客群体服务。迈克尔戴尔在1994年资产35亿的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；1996年资产达到78亿的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；1997年达到120亿的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构细分到了联邦政府、州政府和地方政府，就这样，越分越细。
所以，经验教训告诉了戴尔要发现自己的优势，然而在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，就需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命作出准确假设的基础上，判断自己的经营决策是否偏离了核心能力。
取缔传统销售模式
“在直销模式中，戴尔公司只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客，别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。确实，由于戴尔公司只在顾客需要时才生产他们所需的产品，没有大量的库存来占用场地和资金，所以戴尔公司有能力向顾客提供具有更高价值的产品，并迅速扩张。”《华尔街日报》是这样介绍戴尔公司的直销模式的。因此，从《华尔街日报》的论断中不难看出，戴尔公司的销售模式已经改变了个人计算机产业的格局。
个人计算机产业真正的对手
纵观众多的成功计算机公司，戴尔公司才是个人计算机产业真正的对手。在所有人还以为戴尔公司只是一个直销公司的时候，戴尔公司却悄悄地发展起来，越来越强大，并且在世界五百强企业榜上有名。
戴尔公司一直不停地扩大业务范围，而此时其他很多企业都在裁员，都在抱怨和哀叹恶劣的经济环境；很多企业的股票都在股市的风浪中颤抖，下滑；很多企业都在希望——等待——失望——灰心的过程中变得焦躁，像太阳公司一样，最终还是忍不住忍痛割爱地裁员，只有戴尔依然生机勃勃，不断地扩张，不断地发展！究竟是什么原因让戴尔公司如此强大呢？
成功者有成功者的哲学，成功者有成功者的理由。我们回顾一下戴尔的创业历程就不难发现迈克尔戴尔的成功同样也是一条漫长的道路。
戴尔19岁的时候从得克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司。他坦言：“我的戴尔公司要与IBM公司竞争。 ”
迈克尔戴尔在闯入商海的第一年，公司营业额就超过了600万美元，这些收入全部都是出售计算机赚来的。戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。这样，戴尔就减少了产品经过中间商的各个环节，减少了成本，将给中间商的利润直接用作广告宣传，扩大了戴尔公司在公众中的影响，增加了戴尔公司的知名度。为此，《华尔街日报》是这样评价戴尔销售计算机的方式：“戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。”
事实上，戴尔是开创直接面对消费者的销售模式的第一人。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。戴尔则改变了传统的销售模式，他提出一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”，这就是直销。
戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”毋庸置疑，用户都渴望拥有低价的计算机。面对如此广阔的市场，为什么不开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。
戴尔公司的客户似乎做一个成功一个，但是戴尔从来都不是随随便便做一个什么。它的合作伙伴是要经过严格审查的，它的市场是需要认真研究的，《哈佛商业评论》称戴尔公司是一个彻头彻尾以客户为中心的企业。
“戴尔公司是个很懒的家伙，因为它不像其他的公司，喜欢去‘开拓市场’，或者叫‘教育客户、启蒙客户’；但是戴尔又是一个很勤快的公司，它喜欢研究市场，很勤奋准确地了解用户需求。一切从用户需求出发，成了它行为的标准。”《商业周刊》是这样评价戴尔公司的销售模式的。
戴尔公司的直销模式刚刚进入欧洲时并不成功，欧洲的商业环境的需求不同于美洲。在欧洲，戴尔公司发现了商业需求和美洲完全不一样。他们曾经把直销到商业客户的模式进行变更，从而使自己变成了“直销给终端销售商”，事实证明，这个市场需要这种行为。因为这个模式是具有创造性的，适合世界市场需要的。
只要竞争对手做不到像戴尔那样以全球的眼光和胸怀去组织资源，像戴尔公司那样真正地转变成为以客户为中心，戴尔就可以一路高歌猛进、战无不胜，戴尔帝国的疆界就无止境。因为它有最广大的市场，它有最低的成本，所以它有无坚不摧的力量。
人们不得不关注戴尔取得的辉煌业绩，因为他改变了传统的销售模式，从戴尔的辉煌业绩中不难看出，戴尔开创了个人计算机的销售模式，把个人计算机巨头康柏拉下马来。IBM甚至不把SUN、惠普当成比戴尔还要强的对手。连IBM的CEO都说：“戴尔才是我们真正的对手。”
能够取代盖茨的人
彼得德鲁克指出：“意外的成功是一个机会，但它要求人们谨慎地对待它。它要求配备最优秀的、最有能力的人员。它要求管理人给予与机会的大小相般配的关注和支持。 ”事实证明，作为成功的企业家，必须积极地发掘意外成功。为此，彼得德鲁克设计了三个步骤：
第一步，企业家应建立一套有效的信息系统，确保意外成功能引起注意。
第二步，管理人应认真分析每一个意外的成功。如果开发它结果会怎样？如何着手才能使它转化为机会？
第三步，管理人还应当了解意外的成功所应具备的条件，并投入相应的力量才能促使其成功。
《华尔街日报》对世界五百强企业的CEO作过一个关于能够取代比尔盖茨的人的调查，有89.62％的CEO认为是戴尔。确实，在当今IT业，有3位没有上完大学就跑出去开公司、最后变成著名的亿万富翁的人，他们就是比尔盖茨、迈克尔戴尔和杨致远。
是刚刚结婚的，二是刚刚搬家的，这类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。他雇了一大批中学生去搜集这些信息，然后向这些人写信，表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户，成了那家报纸在当地的主要销售商之一。这一经历训练了戴尔的销售才能。
事实证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔公司营业额以火箭般的速度上升，1984年，戴尔公司占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔公司的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司（网际网络资料中心）统计，戴尔公司的增长率几乎是康柏的两倍，1996年，戴尔公司的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。1996年，32岁的戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第七大富翁（第一名是比尔盖茨，其净资产达到900亿美元）。
21世纪初期，戴尔公司取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商。当时，戴尔的资产正以平均每天1000万美元的速度增长。中间尽管经历一些小挫折，但近两年的戴尔公司在完成重组后，再次以崭新的形式快速发展起来，戴尔新王朝再次走在辉煌的路上。
回顾戴尔发展史，是什么原因促使戴尔公司的发展如此迅猛？是戴尔公司的直销模式吗？是戴尔公司的企业文化吗？这样虚幻的概括固然没有错，然而，在戴尔的企业文化之内，戴尔公司已经不是传统的制造企业了。戴尔公司是一个现代化的制造企业，它已经用到了虚
拟制造组织技术。它把全世界的资源当成自己的资源，他们每天都在考察、研究可用的制造资源，他们在研究市场需求，他们能够把握用户的需求，而且把用户的需求用合理的资源来充分满足。在其商业价值链条连接之下，戴尔已经把全球各种各样的企业资源网络成戴尔帝国、戴尔社会。
戴尔的经营理念打造了戴尔公司的辉煌业绩，从戴尔的发展历程中不难发现。关于戴尔，《金融时报》曾这样评述：“戴尔是一个天生的经营奇才，他不仅改变了电脑的销售模式，而且还使人们简捷地用上电脑，他是唯一一位可以和比尔盖茨相提并论的CEO。”
直销的意义
通过上面对直销的介绍，我们已经大致了解了直销的真正含义，因此现在再来解剖戴尔直销也就简单多了。其实，关于戴尔公司的直销模式，迈克尔戴尔在《戴尔战略》一书中曾这样评价：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”
直销为何物
“直销”一词有许多不同的含义。一般来说，它仅仅指的是一种营销形式，即产品和劳务不通过中间商而直接由生产者到达消费者。在这个意义上，推销员直接把产品卖给消费者或工厂经营零售店均属直销范畴。后来，这一术语用来描述邮寄直销，包括目录直销和邮件直销。
随着电话和其他媒体在促销中的作用日趋明显，直销的定义被直销协会修改为：“直销是一个相互作用的市场营销系统，它使用一个或多个广告媒体以获得在任何地点的可衡量的回复和交易。 ”这个定义，重点放在“获得可衡量的回复”，比较典型的是得到顾客的订单。
　　今天，直销被用来扮演更广泛的角色：直销商使用直接回复广告媒体达成交易，了解顾客的名字和简况，并输入数据库，通过该数据建立不断扩展的客户关系。因此，“关系直销”重点放在了建立良好的客户关系上。比如，航空公司、旅馆和其他公司通过频繁的赠奖活动建立了牢固的客户关系，并使用顾客数据库向顾客或最可能、最愿意并准备购买物品和劳务的人报价。在这方面他们做得相当成功，通过促销活动，他们获得了更高的回复率。
在很多地方，直销被生产者、零售商、服务公司、目录邮寄商和非赢利机构所采用。它在消费者市场的增长，很大程度上是因为较强的个性化需求和偏好，现今的顾客一般都拥有信用卡，知道邮寄地址和订货电话号码，这使得与之交易更加容易。另外，在职妇女数量的增多，住户购物时间的减少，驾车购物的高费用，交通拥挤，修车麻烦，零售店服务欠缺，排队结账等都在鼓励不出门购货，而且，许多连锁店减少了周转慢的商品项目，恰好为直销商经营这些商品提供了机会。免费电话号码数量的增多，直销商愿意在夜晚和周日接受顾客的电话订货，所有这些都巩固了直销这一销售形式。另一个主要因素是联邦捷达公司、邮局和其他运载部门的全日运输传送服务。计算机技术的发展使直销商能建立容量不断增大的顾客数据库，据此，直销人员能选出任何产出的最佳目标顾客。
直销在生产者市场上亦发展迅速，一个重要的原因是运用推销小组进入生产者市场成本太高，且不断增长。下面用图表来具体说明：
运用不同媒介进入生产者市场的每次接触所需成本费用
该图表表明了运用不同媒介进入生产者市场时每次接触所需费用。显然，如果单人出城访问每次联系成本250美元，那么应该仅仅用在与准备购买的客户接触。而低接触成本的媒介，例如电话营销、邮购销售、大众广告等，应该用在拜访客户之前。
因此明显可以看出直销为顾客带来了许多好处，通过邮寄订货渠道购物的消费者普遍认为邮寄购货有趣、方便、自由、节省时间。他们可以躺在扶手椅上，浏览各种商品目录，有比较、有选择地购物。直销带给他们更大的选择余地，他们足不出户就能买到自己想要的商品，而工业客户也受益匪浅，他们根本不用花时间会见推销员，就可以了解大量的商品和服务。
直销也给卖方提供了更方便的途径，它提供了更大的潜在顾客选择范围。直销人员买一张邮寄顾客清单，便能知道所有顾客群（如大胖子、百万富翁、新生儿等）的地址与名字。正如某公司老板所说：“我们可以贮存大量的信息，并选出1万户家庭，按照他们的特性分为10、20或50类，并依据其特性，寄送给他们有针对性的激光印刷信件。”而且，直销人员可以和顾客建立持久的联系，新生儿的母亲会定期收到推销新式衣服、玩具及其他婴儿成长所需物品的订单。直销能够更精确地在适当的时候定期到达目标客户，还可通过媒体的选择实验（以新闻提要的形式或是祝词的方式，主要宣传产品优点或是价格等）来寻找最有效的沟通途径，又具有保密性，其报价和营销策略不为竞争者所知。
戴尔公司的销售模式一般被称为直销（“直接商业模式”）。戴尔直销，就是建立一条直接与客户联系的通道，由客户直接向戴尔公司发出订单，客户在订单中详细列出所需的配置，然后由戴尔公司“按单生产”，最后与客户成交。戴尔公司的“直销模式”，实质上就是简化分销渠道、消灭中间商的一种销售模式。
对于戴尔公司的直销模式，戴尔强调说：“别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品，因此我们没有大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们也就有能力收集到他们对产品和服务需求的更多信息。”
戴尔公司的直销是一种互动的营销体系，它能通过一种或多种媒体去影响在任何地方的可衡量的顾客购买欲望和交易额度。传统直销不具备这种功能，在它还没有走到企业营销的舞台中心的时候，就由于市场状态的变化、信息技术和因特网的发展，直销的内涵和外延已经扩展了，因此传统的直销模式也就不能适应市场发展的要求。
在买方市场条件下，市场主导权由厂商转向顾客，顾客满意成为企业的奋斗目标和企业一切工作的归宿。同时市场上竞争变得更加激烈，替代产品越来越多，换代也越来越快，消费者的选择范围也就更加广泛。这导致了消费者的需求变化快，而且日趋呈现分散的状态。这种变化反映到整个市场中，就演变为原来的大众市场向微分市场的转变。
这种变化对于个人电脑市场的影响也是非常大的，个人电脑企业难以通过大众营销手段向所有的顾客进行服务，而是要通过定向的手段，向分散的顾客进行有效的沟通，这样才能达到预定的营销效果。而戴尔直销的属性正好符合了这一特点。
综合分析戴尔公司的直销，它的模式主要包括：直接互动沟通、直接商品传递、直接服务等从售前到售后的整个过程；信息技术的完善也使直销的手段从原来的离线直邮、电视直销、电话直销发展到今天的包括在线和离线各种手段在内的全方位的组合；直销以顾客消费属性资料为基础，以数据库开发技术为关键，以丰富的实现手段为支撑。随着定制化理念和顾客关系管理理念的融入，今天的直销已经成为企业实践和理论研究的前沿领域。传统的日本奥拓汽车公司直邮和麦考林公司直邮也成为业界的典范，而戴尔的在线直销模式更是表现出了前所未有的生命力，创造了因特网商业的奇迹。
直销，不只是电脑
凯文罗林斯曾表示，电脑打印机和掌上型电脑市场令人鼓舞，但投资者和华尔街的分析师则认为，这两个领域并不像PC和企业大型电脑市场般易于占领。然而戴尔公司还是将电脑打印机和掌上型电脑市场作为进军的首选领域，采用其在个人电脑市场大获成功的低成本直销模式，以削减价格、抢夺市场份额。
德莱弗斯第一技术成长基金（Dreyus Premier Technology）的经理人海尔什科维奇（Herskovitz）指出：“戴尔公司创办人多年来不懈地寻找拥有专用标准的领域，因为这种领域的产品价格较高，戴尔公司可以切入，并实行其商业运作，以降低价格，抢夺市场占有率。”
他说：“虽然这个决定不会对营收有巨大的提振作用，但也遵循了其一贯的策略。掌上电脑（PDA）市场比较难说。如果他想切入这个领域，我个人认为，这与他过去的策略有所改变。他过去非常不看好掌上电脑。”
凯文罗林斯还指出，公司将朝向掌上电脑装置市场进一步迈进。在贝尔斯登为投资者主持的一场电话会议上，凯文罗林斯也指出掌上电脑装置市场看来更为诱人。报纸和分析师的报告均认为，该公司最快在2002年就会有所动作，并加快步伐以在假期来临时，即可开始销售自有品牌的PDA。
其实，戴尔在PC机、服务器以及存储器市场的实力为其在新兴市场的成功奠定了基础。在新开拓的市场中，戴尔可谓是捷报频传。戴尔推出了因特网交换机Power Connect系列以及配套的网络管理软件，这套管理软件免费提供给用户。尽管戴尔是网络设备制造市场的新手，但是这并不妨碍其产品的应用。例如英特凡特制药公司（Intervet）通常采用的网络设备来自思科公司，但是它依然购买了4台戴尔的Power Connect交换机。就像戴尔的许多客户一样，通过购买戴尔低廉的个人计算机和服务器产品从而和其建立了关系。英特凡特公司拥有700多台戴尔个人计算机以及戴尔服务器，而且计划再购买戴尔产品以替换康柏的PC机和服务器。英特凡特公司的首席技术官乍德伊利甫斯（Chad Elliott）表示，随着戴尔涉足更多的市场，对于用户来说它显得更有吸引力。
在PDA市场，戴尔也在不断扩大市场份额。自从涉足PDA市场以来，21世纪初期，戴尔就已经拥有Pocket PC市场20％的份额，仅次于惠普公司。戴尔公司通过与古德技术公司（Good）的合作，推出了一款高性能的无线便携产品，它不仅能够同步更新用户的电子邮件和日历信息，而且还融入了客户关系管理和企业资源规划功能。
戴尔宣称戴尔公司将大规模抢占打印机市场，毋庸置疑，戴尔如愿以偿，他借助与莱克斯马克公司（Lexmark）的合作，推出了一系列的打印机和墨盒产品。戴尔推出了高端激光打印机M5200n。据IDC资料中心显示，在21世纪初期，当惠普拥有北美打印机市场56％的份额，而莱克斯马克公司18％份额位居第二的时候，戴尔在打印机市场的处境类似于网络设备市场，尽管它没有什么性能特别出色的产品，但是用户并没有因此不认可。
不管怎样，戴尔已经不甘心仅仅是一个PC机和服务器制造商，他要成为一个集大成者。戴尔转型能否成功很大程度上取决于其在新开拓市场上的表现。
零库存：迈克尔戴尔的成功创新
零库存是戴尔直销成功的重要因素，《金融时报》曾这样评论：“迈克尔戴尔所创新的一种经营模式，给他带来了巨大成功，从而也招致世界各大企业纷纷仿效。其中难以仿效的还是戴尔的零库存管理。”
假如要让戴尔来回答“你为什么能获得如此巨大成功”这样一个问题，他也许能说出一大堆让人眼花缭乱的答案。而各行各业，只要属于企业间的电子商务会议，其结束前必然有一档节目：放一段幻灯片，详细介绍戴尔卓有成效的产品供应链以及库存货几乎为零的经营模式。一些来自传统制造业的大牌公司，如通用汽车等的执行官们，对戴尔的经营模式极尽顶礼膜拜，不畏旅途劳累地拥向得克萨斯州，都是希望从戴尔那儿取得真经。在这些公司老总的眼里，戴尔的零存货经营模式简直就相当于能冒出金子来的大金矿，如果哪家公司有了这样一座大金矿，还会为什么事发愁呢？因此，戴尔的零库存直销是非常成功的创新。
戴尔的零库存经营模式的确让戴尔这些年来受益无穷，迈克尔戴尔宣布，公司的赢利非但没有减少，反而稳中有升。实际上这
很难得，联邦政府经济的现状对迈克尔戴尔所钟情的零存货模式来说，不能不是一个严峻的考验，不过到现在为止，这一零存货模式一直运转良好。但那些照搬照套戴尔经营模式的其他大公司，它们的零存货结构是否能经受住考验？如果说得严重点，这些公司在零存货方面的实践几乎统统失败了，说得再严重点，凡是继戴尔之后成立的类似公司现在已经没剩下几家了。
戴尔所创办的个人电脑公司至今历时近30年了，中间还经历了CEO迈克尔戴尔的离开和复出，虽说这些年来经历了风风雨雨，但公司业绩总算走过低谷重新稳固，它依然在北美一流公司的阵营里努力的站稳脚跟。迈克尔戴尔在其Google+上称：“戴尔仍将非常坚定的从事于PC解决方案等其它业务。”并在其Google+中链接了戴尔营销页面，并承诺：“你可以期待戴尔继续对笔记本、台式机、工作站、智能手机和平板电脑领域的创新进行投资。”
事实证明，戴尔的成功首先受益于他所创造出来的全新经营模式，这些年来众多公司对戴尔创新的经营模式趋之若鹜，纷纷群起仿效。但现实情况是，那些公司最终只能学点皮毛，很难求得真经。几经折腾，有些公司干脆放弃了这种吃力不讨好的学习而继续采用它们传统的经营模式。例如，在21世纪初期，一直是戴尔最大竞争对手的康柏公司，主要依靠间接销售渠道来营销自己的产品。有关数据显示，戴尔的另一竞争对手思科公司，它的存货量要占到整个销售数量的40％。再看戴尔公司同期的存货量，大概仅占销售数量的6％。戴尔本人对这些效仿者纷纷落马的现象并不感到十分惊讶，他认为，对任何公司来说，都没有必要完全照搬别人的经营模式，如果真要这样做的话，对它们现有的经营机制肯定会有不利影响。
　　回忆起1984年创办公司之初，戴尔承认当时并没有在个人电脑生产过程中有什么创新的想法，当时最简单的想法是把组装好的电脑卖到大学校园以外的地方。任何事物的产生都需要相应的客观条件，戴尔创新当时也具备了这样的条件，专事“克隆”别人已生产定型电脑的公司纷纷问世，足以说明开办电脑公司无须再靠自己去研究和开发电脑，只要有一条组装电脑的生产线就能把为客户提供电脑产品这件事做好，这类电脑公司所要做的就是集中精力组装电脑和开发销售电脑市场。戴尔先生当时尽管这样做了，但并没有真正从理性上认识这一点。这种新型电脑公司还有着许多其他优点，其中最大的优点是生产线可以和销售直接联系在一起，根据销售需要来安排组装电脑下线的数量，现在戴尔公司的经营模式就是充分利用了这一点。别的电脑公司是否也能利用这一点？当人们以这样的问题来问戴尔先生时，他只是耸了耸肩，拒绝给出一个准确的回答。
毋庸置疑，对传统的中间商分销模式而言，要实现“零库存”是很难的。通过将库存转移到分销渠道中来实现所谓的“零库存”可能是不切实际的，也就是说，绝对的零库存是不存在的。戴尔认为，库存问题的实质有两个方面：一是库存管理能力；二是与供应商的协作关系。在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货。 ”即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而来努力降低库存。据IDC的调研显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，康柏的存货天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月。这使戴尔可以比其他竞争对手以更快的速度将最新的技术提供给用户。“以信息代替存货”是戴尔模式的核心。同样做一件事，生产方式不同，利润空间也就不同，这就是商业模式的魅力。代销商在销售电脑中，一般要加价7％～9％，直销则完全以出厂价销售，从而赢得竞争优势，这是最直接的效益。
包括康柏公司在内的全球电脑业巨商，由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，售价反而下跌，企业经营步履维艰，于是，争相降价，陷入恶性竞争的怪圈。利润的大幅下滑令华尔街分析家跌破眼镜。究其缘由，是库存积压所致。而戴尔直销不是根据对市场的预测制订生产计划先批量制成成品，而是在公司接到客户订单后再将电脑部件组装成成品，这样就完全省去了很多的费用，而且也占用了较少的生产空间，没有大量的货存量，节省了开支。
对于电脑产业来说，时间就是金钱。据个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰凯南计算，用同样的代价，每月可以买到功能提高2％的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿，代销商退货时，公司要按原价支付。对于本公司尚未销出的压库产品，当然要自己背包袱。由于上述一些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。但对现做现卖的直销公司来说，则不存在这种压力。然而戴尔的零库存直销也是在实践中总结出来的经验。
由于戴尔公司惯于追求任何一个可能获利成长的机会，所以业务量增加得非常快。为了符合需求量，戴尔当然必须购买零部件，而在所有零部件当中最重要的就是存储器。但戴尔公司当时并不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器。戴尔公司在
存货的问题对戴尔而言，绝对是一个重大的教训，迫使戴尔公司调整脚步，并且重新发布存货管理的价值和重要性，而这教训也正是戴尔今日成功的一大基石。戴尔从这次的经验里学到，库存流通不仅是制胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。戴尔更进一步要求自己，必须学会预测发展，并懂得运用预测的功能。现在偶尔有人会问戴尔在那个时候会不会害怕。当然害怕。戴尔当时担心，万一顾客、员工、股东失望，他会失去他们的信任，那么对于他的事业发展来说将是非常不利的。而这也是戴尔第一次具有某种恐惧。所以，任何好的成功的经验都是要付出一定的代价的，它们都是从一个个沉痛的教训中总结出来的。
戴尔的“VAR”
千万不要认为戴尔公司没有“渠道”，千万不要以为戴尔公司重视“渠道”。戴尔公司是直销之王，但戴尔公司在新兴市场上也是采取分销手段的。这是由于在那些地区，没有直销的两个基本条件：速递公司和服务提供商。当然，戴尔公司在初期会采取比较开放的策略，他会对代理商说：“你们可以像现在一样做下去，直到直销的条件成熟。”但他心里在想：“等到某一天，经销商会对我说：‘好吧，硬件利润实在是……我愿意成为你们的服务提供商。’但我不会让经销商发展到对硬件销售利润上瘾。”
戴尔公司的渠道叫做“VAR”，即增值代理，主要为戴尔公司做服务和增值工作。可以说，戴尔公司的用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深信，用户最终将不再和经销商打交道，VAR做的是戴尔公司的标准业务中的一部分。在此之前，其主要问题是戴尔能够以什么样的速度让用户对产品感到满意，所以戴尔需要有更专业的服务队伍来补充覆盖面和精力上的缺陷。但戴尔也表明：“我们将努力与自己的IT服务部门配合，尽量使外人不再碰我们的产品。”
对于渠道的发展趋势，戴尔肯定地认为，经销商会转变经营模式，而变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利，这是他不允许的。
但据IDC的数据证实：戴尔每年总收入的10％来自渠道（VAR）。但戴尔至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR甚至抱怨说，戴尔公司根本不懂渠道。资深的IT增值代理说：“我们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了，令我们难以接受的是抢去了我们的客户。”
马特尔斯说：“订货时戴尔公司的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现戴尔公司背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。戴尔公司一心想提高服务水准，但VAR认为戴尔的服务水平实在不敢恭维。戴尔公司有自己的服务人员，是从优利系统公司（Unisys）和王安电脑集团（Wang Group）那里借来的。但根据协议这些服务人员不能对第三方的设备提供支持，用户不得不再另请高明，平添一笔开销。用户的系统出了问题，必须先请戴尔公司的工程师通过电话远程诊断，如果问题被怀疑来自软件，戴尔公司一般不会请优利系统公司派工程师去现场。查杀病毒、恢复网络系统一类的服务，多半不可能。而VAR引以自豪的恰恰是全面服务，为用户解决复杂问题，无论这些问题是系统中哪个厂家的产品引发的。”
在业界，人们认为，戴尔公司的最大弱点大概是不知道VAR为何物，更不知道VAR能做什么，但他们又固执地认为自己就是VAR。无论经销商给戴尔带来了多大的收益，戴尔都不会忘记自己是直销之王。戴尔公司的一贯思路是，一切事情自己做，一切钞票自己赚。
当然，要那些从来没有和渠道接触过的人来理解渠道和VAR，的确有些难度。戴尔公司在渠道建设方面毫无经验，什么认证、培训、价格保护、返利、市场支持等，对他们来说都是很陌生的事物。
戴尔公司已经把自己逼到了一个角落，他们保持增长的唯一途径是与VAR合作，为用户提供他们所需要的增值服务。但在这一点上，他们实在是太固执己见。早晚要吃亏的。虽然合作得并不那么愉快，但不少“渠道人士”还是相信，如果经销商能放弃对戴尔的成见，戴尔公司也能停止对所有硬件经销商“圣战般的讨伐”，合作还是有可能的。如果戴尔公司可以改变，它将是一位最好的客户、合作者和供应商，那才是真正的直销之王。
戴尔模式与安利模式
“直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。主要有两个“直销模式”：戴尔模式与安利模式。那么它们之间又有什么关系呢？
1、戴尔：PC市场占有率第一
戴尔凭借着自己特有的销售模式，在21世纪初期就已经跃居全球PC市场占有率第一。
戴尔的直销特点就是根据客户的要求定制电脑，由厂家直接面对终端用户，而这种方式可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的。因此戴尔在每个环节上都力求为直销开路。
生产上，戴尔没有自己的主板、硬盘、零配件、软件开发，仅仅是将其他硬件生产厂家的零配件和软件组装，看起来更像一个攒机商。戴尔没有进行尖端技术的开发而省却了研发的费用，消除中间环节减少流通成本，根据消费者的要求进行生产，零库存又降低了经营风险；从服务上说，戴尔电脑对用户所作的承诺是家用电脑4个工作日内送到，商用电脑7日内送到。这样快捷的服务的背后是对库存的最高要求，也是为戴尔所津津乐道的零库存，而对手的库存一般是一至两个月。
有戴尔品牌对质量的保证，有直销模式下对价格的保证，还有戴尔管理下销售和售后服务的保证，使戴尔在网络时代运作得游刃有余。通过在网上供应产品，戴尔帮助顾客节约了相当多的时间和费用，同时戴尔也把研究满足甚至超出顾客期望的解决办法纳入公司的定义，并引入两个额外的方案：供货和期望。聚焦供货包括审查供货的所有阶段并使之合理化，关注顾客的期望则意味着公司要注意影响顾客购买经历的所有方面。在致力于对顾客忠诚方面，考虑到顾客的行为，戴尔多次重新划分了业务，教育领域中的Ｋ－12顾客群（幼儿园、小学、中学到12岁）就是一个典型的例子，这个顾客群购物与大学生完全不同，有着不同的服务要求，戴尔相应地建立一个商务单位，专门照顾这些顾客并使戴尔的供应适应重要机构的个别需求。
对许多IT企业来说，成功的秘诀就是不断领先的产品优势，而戴尔的成功关键是一种新型的业务体系，即以与顾客建立直接关系的直销方式实现超速增长。
2、安利、雅芳、仙妮蕾德的转型
随着通路改革、分销模式的调整，产品制造商谋求与消费者面对面路径的直销经营模式已开始被很多企业所关注和应用。与此同时，原本以直销模式见长的直销企业则纷纷开始引进连锁特许实体经营，辅以互联网技术建立起企业管理平台，展现了新的市场活力。
20世纪末，雅芳成为允许店铺加雇员推销方式的10家专门直销企业之一。两年后，雅芳的AVON标志迅速地覆盖到世界的每一个城市角落。而仙妮蕾德自宣布渠道革新后，到现在终端加盟网点已超过2000家，安利也在短暂的调整后重焕青春。
令人瞩目的是，这几家企业的调整有着惊人的相似之处，一是把经销商与直销人员导入实体店铺经营，二是利用互联网实现信息时代的销售模式。
当然，在整体上这三家企业差不多，但由于每家企业自身的资源不同，因此还有着属于自己的鲜明特色：雅芳开始推出“让我们一起交谈”（“LET US TALK”）的广告主题和“给女人的品牌”（“THE BRAND FOR WOMEN”）的品牌理念，力求重新塑造自己全球性品牌的形象。“比女人更了解女人”成了雅芳关怀女性的第一步，雅芳的目标是成为一家充分了解女性需要的公司。在这一目标下，雅芳开始了一系列活动：开办专卖店，为顾客提供一流的产品和服务；通过加盟形式，让更多的女性加入到雅芳这个美丽的大家庭里，并在与雅芳的共同成长中得到事业的进步；通过赞助公益活动，让雅芳的形象越来越深入人们的心中。雅芳的专卖店是这些品牌中最多的，而很多都是创业女性加盟的，因此在转型的短短几年中，雅芳的业务有了突飞猛进的增长。
而安利的转型就要复杂些，安利将销售模式改为复合式营销，即将分公司改为店铺，直销员变为公司销售人员。通过产品调价和提高销售人员的奖励，利用安利产品的高质量在消费者中的口碑使安利开始摆脱直销的阴影又一次成长。
可以说，正是因为能顺应潮流，这些直销品牌才能在变幻的市场竞争中，依然焕发着自己的光彩。无论安利模式还是戴尔模式，合理利用广告途径增加与顾客的沟通是很有必要的，而所谓的直销省略宣传费用而使顾客需求成本降低是短视和错误的。没有与顾客的有效沟通是很难研发出有需求潜质的产品的，更别说提升顾客满意和公司业绩了。
　　克股市的一个神话。1998年，网民通过因特网购买商品和服务的开支达到500亿美元，从事网上贸易的人数为1.75万人；到2003年，预计网民网上购物将超过10000亿美元，从事网上贸易的人数将达到40万人。有资料表明，接入因特网的电脑数量已经增长了50％，达到6750万台，网络用户已经超过了1.2亿户。
下面再来看一下戴尔的网上直销历程：
21世纪初，以戴尔电脑公司为首的一伙投资人向一个提供智能应用服务的公司——西特史密斯（Site Smith）公司投入了近3000万美元的资金。为此，戴尔公司的投资是为了利用这家成立仅9个月的网站经营公司来促进它的全球扩张。随后戴尔电脑公司对多家网络公司进行了一系列的投资，这是它从单纯的电脑制造业向互联网基础设施扩展的经营策略的一部分。早在21世纪初，戴尔公司利用公司良好的信誉作为出发点，把业务拓展到高附加值的技术服务领域。这项经营策略将把戴尔公司推向互联网基础建设市场的最前沿，得到更多的市场份额，并加强自身在互联网领域的竞争力。
戴尔公司实施该策略的另一项举措是组建了戴尔投资公司，它是一个独立于总公司之外的商务集团，专门对处于发展早期的私营公司进行战略性投资。戴尔公司正迅速使自己转变为网络公司孵化器的角色，并为用户增加新的服务项目，如高级网页设计和电子商务网站建设的中间商，而西特史密斯公司有能力提供这些服务。
计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮
而增强竞争力。而因特网是与顾客沟通的重要工具，同时也是推销新产品的重要渠道。通过因特网可以从各方面介绍被推销的新产品。在商业活动中一张照片可以胜过千言万语，可以通过提供企业照片、声音及图片档案等多媒体信息来服务顾客。
使用因特网就像是发出了无数张名片，可以让潜在顾客知道如何能够与企业打交道，如何获得产品及服务。因特网使用者往往都具有较高的教育程度、较高的个人收入，这有助于企业开发比较有购买力和影响力的客户群。尤其是在教育程度较高的年轻人市场上，使用网上直销往往会收到意想不到的效果。
企业可以利用因特网打开国际市场，扩大自己的市场空间。如果企业在国外设有分公司，那么因特网将是分公司随时采用总公司信息的最经济、最有效的方法。
2、提供24小时服务
因特网可以打破时空的限制，为全球各地的顾客提供24小时的信息服务，并可以用最快的速度将服务推向全球市场。传统营销必须投入相当多的人力及资源来解答顾客对于产品及服务的相关咨询，其中的许多问题是一再重复的。企业销售网站可以将这些经常被问到的问题及答案放在网上，供使用者随时查询使用，以节省服务成本。通过产品信息查询、订单表格处理等情况及时了解顾客的意见反馈，掌握顾客的需求。
网上直销才刚刚起步，其各种营销手段的有效性还未经过时间的验证，网络支付的安全性和有关的法律道德规范还不完善，但网络营销对传统营销理念、策略手段上的创新，却是无须争辩的事实。这种
统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或电子邮件。
③配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。
④配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。
⑤测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。
⑥装箱。测试完的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。
⑦配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。
⑧发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在2～5个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。
戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等过程，然后销售人员才能按要求送货上门。
直销的二次革命
计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货。
直销的二次革命
“戴尔的网上直销是直销的二次革命。”这是通用电气原CEO杰克韦尔奇对戴尔公司网上直销的真实评价。对于戴尔的网上直销，戴尔是这样评价的：“我们做了很多努力来上网，上网的最终原因不只是要成为一家因特网公司，或网上公司，更重要的原因是为顾客提供更好的服务、更好的产品，提高效率，最终是有能力来提供新的服务，或者说建立更低的成本架构。对于这些，因特网的作用是消除一些不必要的中间环节，通过使用这些信息和客户增加密切的联系，从而减少传统经济体制中的一些内耗。”
对于直销的二次革命，迈克尔戴尔考虑得更远一些，当许多IT领导者在考虑点击率的时候，迈克尔戴尔则在考虑网络通信的速度问题。
对于网络速度，思科前CEO约翰L.钱伯斯却对另外一种速度感兴趣，钱伯斯认为：“让我们来重新思考一下大鱼吃小鱼的游戏规则吧，现在是否可以改成快鱼吃慢鱼？速度决定生死存亡，决定繁荣兴衰。在以互联网为基础的业务迅速增长的前提下，大公司需要像小公司那样不断地适应变革，利用信息技术不断地降低企业经营的成本。IT圆桌会议的与会者都同意企业主要竞争方式将是以更快的速度向顾客提供定制的、个性化的产品和服务。谁将是这场战争的赢家？这个结果无法预料。”
信息技术和互联网的发展让这些跨国公司的巨人们慎重考虑曾经不屑一顾的小公司，这些小公司通过技术和顾客服务创新改变了整个世界的商业规则。《财富》杂志的资深编辑福斯特曼认为信息技术公司可能会组成一个超级大联盟来对抗像微软这样的占统治地位的公司。
多年以来，《金融时报》都非常的看好戴尔公司的网上直销。包括2007年戴尔公司重组，迈克尔戴尔的回归，《金融时报》也非常的看好戴尔公司的发展。毋庸置疑，戴尔电脑公司已经成为企业间电子商务的完美典型，网络帮助戴尔公司迅速发展，同时也使迈克尔戴尔的个人财产迅速增值。当戴尔公司赢得一家有400人以上的企业客户时，它就为那家客户建立首页。首页只不过是一套比较小的网页，常常同客户的内网连接，让获准的雇员在线配置个人计算机、付款、跟踪交付情况，现在每天约有500万美元的戴尔个人计算机以这种方式订货。公司在网上并没有做现实世界中不能做的事情，但是在处理这些事情时，什么也比不上网络方便。
其他的PC厂商也开始迅速开展网上的销售活动，这是否会给戴尔公司带来压力呢？迈克尔戴尔对此非常自信。他指出：“我们公司与其他公司不同，我们从一开始就采取直销的方式，而其他公司当时都不是采取直销的方式。互联网是一个非常好的工具，从根本上改变了企业经营的方式，可以更好地获得用户的信息，降低交易费用，包括企业内外的交易费用，降低了成本，因此就降低了产品的价格，同时也更有效率。利用互联网降低成本后，我们就可以进入更多的市场。电子商务系统能保障戴尔公司更快地运转。而其他公司从间接销售转向直接销售很难，不仅仅是上网就能解决的，就像由打垒球转向打篮球一样，游戏的规则不同，因此其他公司上网销售对我们并没有多大的竞争压力，相反，我们给他们以巨大的压力。”
“并不是把现在公司经营的方式拿到网上就希望对公司的业绩能有所改变，而是需要更新，更新流程，更新企业管理的方式。PC价格不可能永远在降低。让我们看一看前5个PC厂商中，有3个是亏损的，它们必须作出重大改变。”迈克尔戴尔如是说。
创新直销观念
网上直销的本质在于速度和效率的革命，它在产品价格、渠道、促销服务、沟通等方面都具有显著的优势，能使消费者以较低的价格、更为便捷的方式购买到更满意的商品和享受更周到的服务。发展网上直销会给企业的发展带来前所未有的机遇，有利于企业更好地参与国际竞争。尤其是对于那些核心竞争力落后的企业，提高员工对电子商务的全面认识是非常必要的。
1、网上直销是销售历程中的必然
企业十分关注创新，因为创新是一个热门的话题，事实证明，变革直销是企业众多问题中的一个较为复杂的问题，也属于一种创新。由于戴尔公司在扩张中面对发展中国家的产业结构不够优化，不同地区、不同行业、不同企业都存在低效率运行的问题，面对这场革命，戴尔公司必须优化产业结构、技术结构和组织结构，否则就无法占据永久的市场。
首先，网上支付问题解决的好坏是直接关系公司网上直销成败的关键，于是戴尔公司根据自身情况主要采取了以下策略：
◇在技术标准上应该具有战略眼光，不仅要建立统一的支付网点和安全认证中心，而且要努力和国际标准接轨。
◇及早立法，确定网上银行的资格认证，规定网上交易的权利和义务，并严厉打击黑客犯罪行为，将网上支付纳入一个安全的法律框架之内。
◇由企业牵头，联邦政府、各商业银行、中介机构和社会各界积极参与响应，借鉴先进的管理经验，建立一套适合消费者的信用体系。
其次，加快物流配送系统是网上直销优越性的一个具体体现，发达国家在电子商务物流方面有着值得借鉴的成功经验。物流中央化的物流模式强调“整体化的物流管理”，它以整体利益为主，突破了按部
络不那么热心的评论者们叙说了网络营销人员所面临的许多挑战。
然而，消费者的接受能力和购买行为是有限的。网民们上网更多的是去冲浪而不是购物。实际上，估计仅有18％的冲浪者定期地利用网络进行购物或者获取商业性的服务，例如获取旅行信息。今天大部分的网上购物者是企业机构而不是单个消费者。那么为何会出现这种情况呢？
①在人文和心理上扭曲的网络用户。网民与一般人相比，层次水平更高，对技术更重视，这使他们成为计算机电子设备和金融服务设施的最合适的使用者，但并不是主流产品最合适的使用者。
②杂乱无章。因特网提供了上10万个web站点和惊人的信息。浏览网络会使人心烦。许多站点至今没有被人们注意，甚至已经访问过的站点，要么在8秒钟之内就吸引了人们的注意，要么就是被人们忽略而转换进入到了另一个站点。
③安全问题。消费者担心不诚实的闯入者会拦截他们的信用卡号码。公司担心其他公司为了搞间谍活动或阴谋破坏，会侵犯它们的计算机系统。虽然因特网正在变得越来越安全，但是，在新安全措施发展的步伐和新理解密码方法出现的步伐之间始终存在着较量。
④道德上的担忧。消费者担心会侵犯他们的隐私，公司可能未经同意就使用了他们的姓名和其他信息，例如把他们卖给其他客户。联邦贸易委员会称对674家商业性web站点的调查表明，有92％的站点收集了顾客的个人信息，但是，只有14％的站点坦白了它们利用这些信息做了些什么。从那以后，政府干预的威胁逼使越来越多的网络商公布其保护私人权利的政策。
直接商业模式
戴尔公司所采用的“直接商业模式”关注的是如何缩短生产者和消费者之间的距离。这也正是其无可比拟的经济性所在。在传统市场模式下，制造商将产品批发给直销商，然后进入零售市场。在市场经济高速发展的今天，这种单一的模式已经落后于时代，制约了企业的发展，迫使公司业主寻找新的发展途径。
　　直接模式的开始
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络沟通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。”
因此，与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一个则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全放在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因这种分工成为专才，他们不必一一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。
同时，按单定制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看做是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”
由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家J．威廉格利说：“对于零部件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8％～3.3％。”
事实证明，直销模式正式开始的前10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失败告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此还是让我们来分析一下他的营销模式的特点：
◇直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。
◇利用最流行的网络进行直销。这样就使得顾客的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。
◇价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。
无可比拟的经济性
对于戴尔公司的直接商业模式，《商业周刊》是这样评价的：“纵观戴尔公司的成功，还要归功于戴尔公司的直接商业模式。 ”事实证明，戴尔公司的商业模式有着无可比拟的经济实用性，而分销商业模式却有许多不足之处，在这里具体介绍两点：
首先，企业在销售环节中浪费了过多的利润。一般商场都提取20％～30％的销售费用。对许多制造商而言，这费用是其本身利润的几倍。
其次，生产企业不能及时准确地得到顾客的反馈意见和建议，产品开发难以适应市场发展。更为糟糕的是由于严重存在的支付问题，很多企业为从商场回收资金浪费很大的精力和财力，其中还有很多的坏账。而现在通过网络技术，一方面厂家可以和消费者直接打交道，了解用户的特殊需求，并能及时交货，自己也降低了成本；另一方面，用户可以及时得到自己真正需要的商品，并且价廉、便利。数量众多的无形商场已经在因特网上开张营业，这就是从事网上直销的网站，如亚马逊、Cdnow等。因特网是企业和个人相互面对的乐园，是直接联系分散在广阔空间中数量众多的消费者的最短渠道。
与分销模式相比，网上直销的经济性表现在以下几个方面：
1、降低市场搜寻费用
距离越远，网络上进行信息传递的成本相对于信件、电话、传真的成本而言就越低。因为缩短时间及减少重复的数据录入也降低了信息成本。实现了多（全面）、快（及时）、好（准确、安全、可靠）、省（省钱、省力、省人、省事）地获取交易信息。这是网上直销的基本特点，是信息化时代的基本特点。
2、减少中介费用
买卖双方通过网络进行交易活动，无须中介者参与，减少了交易的相关中间环节。
3、减少广告费用
卖方可以通过因特网进行产品介绍、宣传，减少了在传统媒体下
做广告、发印刷品等需要的大量费用。在网上直销过程中，销售上可以采用音频、视频和多媒体技术，制作灵活多样的产品图样，宣传产品，并可以采用现行新的宣传艺术，如色彩学理论、动画艺术等，向顾客提供详细的产品样本，从而促进销售。利用在线市场提供在线的产品样本具有极大的灵活性，因为成本较低，商品厂家可以详细描述。
4、减少文件处理费用
网上直销实行“无纸贸易”，大量减少销售活动（咨询、买卖、财务、统计等）中的纸张、笔墨的消耗，因此可以节省大量的原材料。利用电子工具可以不使用纸张来记载交易数据，代之以磁盘、光盘，可以减少90％的文件处理费用。
5、减少库存费用
网上直销可以在接到顾客订单后，再向制造厂家订货，而无须将商品陈列出来。网上直销的商品种类繁多，由于商品都是在网上列出，可以减少存货或实现零库存，降低库房租金。网上直销不会因为存货而增加其经营成本，比一般的销售方式更具有竞争力。因特网使买卖双方及时沟通供需信息，使无库存生产和无库存销售成为可能。
6、拓展市场规模
因特网在几乎不增加任何销售成本的基础上为企业带来了难以计数的客户群，这些人中的一部分实际上可能是企业商品的购买者。与其他任何销售渠道不同的是，通过因特网与1000万用户建立联系的成本几乎等于与1000个用户实际建立联系所需的成本。但并不是每个企业都能将因特网的这种独特性恰当地运用到实际销售过程中以实现其优势。那些成功运用该性能的企业，如亚马逊，其几个月内建立起来
的客户网络，是那些运用其他销售渠道的企业需要几年甚至几十年时间才能建立起来的。
7、提高客户忠诚度
现在大多数管理者将因特网作为向客户提供简捷、低成本商品的一种销售渠道，其实他们并没有真正发现因特网的优势，因特网的真正优势应该是存在于高档公司之间的账目清算。它包括向客户提供自我服务、更低的价格、更深入的购买支持（通过在线帮助）、生产培训、昼夜服务等。思科（Cisco）与网景（Netscape）等一些企业已经将因特网的许多方面的性能运用到商务系统，与他们广大的客户、合作者保持更紧密的合作关系。
戴尔公司的网上直接销售不仅是面向上网者个体的消费方式，也包括企业间的网上直接交易。面对个体消费者的网上直销模式就是通常所说的B2C（Business to Customer）模式。这种模式的最大特点是供需直接见面、环节少、速度快、费用低。
那么如何与个体消费者进行网上直销呢？这一过程一般可以分为以下6个步骤：
1、消费者首先进入Internet，查看企业和商家的主页。
2、消费者通过购物对话框填写姓名、地址及所要购买的商品的品种、规格、数量、价格等。
3、消费者选择支付方式，如信用卡，也可以选择用电子货币
或电子支票等。
4、企业或商家的客户服务器检查支付方式服务器，确认汇款额是否认可。
5、企业或商家的客户服务器确认消费者付款后，通知销售部门送货上门。
6、消费者的开户银行将支付款项传递到消费者的信用卡公司，信用卡公司负责发给消费者收费单。
经过这样几个步骤整个交易就算完成了，接下来就是等待送货上门。这种模式的诱人之处一方面就在于它能有效减少交易环节，大幅度降低交易成本，从而尽可能达到消费者所能承担的最终价格。在传统的商业模式中，企业和商家不得不拿出很大一部分资金用于开拓分销渠道上。分销渠道的扩展，虽然扩大了企业的分销范围，加大了商品的销售量，但同时也意味着更多的分销商参与，企业也就不得不让出很大一部分的利润给分销商，用户也不得不承担高额的最终价格。这是生产者和消费者都不愿意看到的。
从另一方面讲，这种模式还能有效减少售后服务的技术支持费用。消费者可以通过查阅厂家的主页寻求使用中所遇到问题的答案，或者通过E-mail与厂家技术人员直接交流。这样，厂家可以大大减少技术服务人员的数量，减少技术服