招行位列“世界500强”第189位_新浪新闻
　　原标题：招行位列“世界500强”第189位　　 近日，2016年度《财富》500强榜单正式发布，招商银行连续5年强势入榜，名列第189名。此外，在2016年度《财富》“中国500强”排行榜中，招商银行位列第26位。并连续第二年进入《财富》全球最赚钱公司50强。
　　 2015年，该行以位居国内银行业第六的规模，实现了许多“轻资本”的战略新兴业务与国有大行比肩的业绩，走出了一条轻型银行的差异化发展之路。同时，该行积极参与公益事业，多次获得“最佳企业社会责任”“中国最受尊敬企业”“中国儿童慈善突出贡献奖”“中国低碳典范企业”等奖项。
　　 （张 怡）
希拉里和特朗普的民调支持率胶着，谁都没有绝对的胜算，因此，双方对丑闻的管控能力是胜负的决定性因素。希拉里在11月8日当选美国总统的可能性，将更多取决于特朗普失误的大小。
文艺的问题，实质上还是人的问题，文艺是不是奴隶，取决于文艺工作者是不是奴隶。
你把书当成营养，当成空气，然后去读书，书里的东西会逐步被你吸收，融入到你的血液中，无形中延长了你的生命。所以，爱读书的人才永远不会老。
50前的今天，周作人去世，那个时候人人都知道鲁迅，而50年后的今天，我相信看周作人文字的人要明显多于看他哥哥文字的人。赞助商链接
当前位置： >>
招商银行历史
招商银行发展史纲目录
（2006年版）
诞生 5
一、背景 5
1、中国金融体系的源头活水 5
2、蛇口“试管” 6
3、财务公司 7
二、筹建 7
1、“拓荒牛” 7
2、“袁庚不会拆烂污的！” 8
3、运筹帷幄 9
4、“一大会议” 10
第一部分 艰苦创业时期（） 12
一、成立 13
1、呱呱坠地 13
2、风华初现 14
二、有规矩才成方圆 15
1、建立董、监事会制度 15
2、第一次扩股增资 16
3、把“董事会领导下的行长负责制”写进章程 17
4、建章建制 17
三、蛇口突围 18
1、三地布局 19
2、区域性商业银行 19
3、走向全国 20
四、“招银模式” 21
1、业务新颖，服务出色 22
2、风险管理，棋高一招 23
3、“六能”机制，激发活力 24
4、“专家治行”，卓有成效 24
5、人才培养，不遗余力 25
6、“招银精神”，光芒初绽 26
五、离岸业务 27
1、中国第一家开办离岸业务的试点银行 27
2、“拿来主义” 27
3、最具市场竞争力的两大利器 28
4、在风险与效益之间平衡 29
六、总分行关系变迁 29
1、总、分行独立法人制 29
2、一级法人、二级核算制 30
3、直属分行、管辖分行制 31
4、取消管辖分行制 31
七、试水非银行金融业务 32
1、证券业务部成立 32
2、出手不凡 32
八、齐奏凯歌还 33
1、上级肯定 33
2、媒体和社会高度评价 34
3、业绩与不足 35
第二部分
快速成长时期（） 36
一、春江水暖鸭先知 37
1、“发展是硬道理” 37
2、极其关键的转折年 38
3、“七大” 39
二、由区域走向全国 40
1、扩股增资 40
2、搬迁 42
3、“全国性”银行 43
4、机构管理：制度频出 44
5、机构辅导：扶上马，送一程 44
三、从“经营型”总行到“管理型”总行 45
1、“基本制度、基本操作规程、基本资料” 45
2、颁发授权书 46
3、“贯标” 47
4、管理与发展战略研讨会 48
四、向管理要效益 49
1、率先实行资产负债比例管理 50
2、加强风险管控 51
3、着眼于信贷风险 53
五、以创新为“灵魂” 55
1、“迈出了国内金融改革的重要一步” 55
2、大额存款凭证 56
3、“一卡通”一举成名 56
4、信用卡业务的早期探索 58
5、网上银行，率先涉足 59
6、Call Center:小荷才露尖尖角 60
7、“综合化”的探索 61
六、电子金融的“量子跃迁” 63
1、基本路径 63
2、起步晚，起点高，速度快 64
3、“四个统一” 64
4、设计思想先进是前提 66
七、 “终身荣誉行员” 68
八、风险初显 69
第三部分
稳健发展时期（） 71
一、新老更替 71
1、平稳过渡 72
2、两份“见面礼” 73
二、中期战略 75
三、质量是发展的生命线 77
1、“十个严禁” 77
2、“管理文化” 78
3、试行风控集中制 79
四、品牌初立 81
1、“穿州过省，一卡通行” 81
2、“一网通天下” 82
3、借力“电脑节” 83
4、全行联动，整体营销 84
5、“新世纪、新形象、新服务” 84
6、“强强联合” 85
五、以服务立品牌 86
1、储蓄全系统“贯标” 86
2、在磨合中成长 87
3、明星品牌“一卡通” 88
4、95555：最佳呼叫中心 89
六、网上银行领跑同业 90
1、初露锋芒 90
2、首创“手机银行” 91
3、资金汇划e时代 92
七、业务、文化双丰收 93
第四部分 迈向国际化发展时期（） 95
一、力创股市蓝筹，打造百年招银 96
1、一波三折 96
2、脱胎换骨 98
3、力创股市蓝筹 99
二、理念与时俱进 101
1、“三铁降不良” 101
2、“效益、质量、规模协调发展” 103
3、经营战略调整 104
三、入世挑战与“三步走” 105
1、经营网络化 105
2、资本市场化 106
3、管理国际化 107
四、比翼齐飞 109
1、零售业务：继续领跑 109
2、公司业务：自我突破 114
3、信用卡：光荣与梦想之旅 117
五、品牌提升 130
1、三大挑战 131
2、规划先行 132
3、品牌建设：多管齐下 133
4、成功策划一系列形象和品牌推广活动 134
5、荣誉纷至沓来 136
六、面向国际化的管理技术 136
1、利润报告系统 137
2、内部信用评级系统 138
3、资产负债管理及资金转移定价系统 138
4、SAP管理系统 139
5、资金交易与风险管理系统 141
6、核心业务系统 141
7、“票据通” 142
七、综合化的再度探索 143
1、投资银行平台 143
2、综合化经营大有斩获 144
3、中间业务成绩斐然 145
八、饮水思源 147
1、源自社会，回报社会 147
2、“扶真贫，真扶贫” 148
3、善有善报 148
诞生
一个婴孩的诞生常常是一个家庭的希望。一个英雄的诞生常常是一个民族的希望。19年前，招商银行的诞生，是亟待改革的中国银行业的希望。
招商银行是特殊时代背景的产物：中国金融体制改革剑在弦上的冲动；蛇口“试管”得天独厚的条件；奠基者的远见卓识和政策制定者的高瞻远瞩，这一切，都使得它成为肥沃土壤上盛开的奇葩。
一、背景
1、中国金融体系的源头活水
二十世纪80年代中期，中国金融体制改革经过五多年的探索和发展，已初显成效。1983年9月，中国人民银行专门行使中央银行的职能，基本上实现了金融业的政企分开。1986年开始逐步开放资金拆借市场，初步实现了信贷资金的横向融通。中国银行体系经过几年的改革形成了以中央银行为领导、专业银行（中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行）为主体、其它各类金融机构相互补充的金融体制。
随着中国改革开放的不断深入与经济的迅速发展，中国的金融体制改革逐步成为一个引人瞩目的热点和难点，把国家专业银行转变为国有商业银行成为当时金融改革的重要目标。但是，原有国家专业银行向商业银行转变的过程中，遇到了从产权形式、政策性业务、管理体制、经营机制到人事制度、历史包袱等方面的一系列需要配套改革的难点问题。
为了推进改革的深入，给四大专业银行向商业银行转轨营造适当竞争的外部环境，国家决定采取体制外引导的战略，引入必要的竞争机制，组建和发展一批新型的商业银行，推进银行体制改革，同时也为专业银行商业化提供可资借鉴的有益经验。
1986年9月，国务院决定恢复设立股份制、综合性的商业银行DD交通银行。之后，中国人民银行又陆续批准了在我国部分经济特区和沿海开放城市建立几种形式的商业银行，从而加快我国商业银行体制改革的步伐。
商业银行的出现，打破了我国金融体制“四龙治水”的传统格局，引入的竞争机制给我国的金融界注入了新的活力。
这一背景为招商银行的诞生提供了一个难得的历史机遇，而被誉为改革开放“试验田”的深圳蛇口则最终将这一机遇孵化为了现实。
2、蛇口“试管”
蛇口，位于广东省今深圳市正西面，西依珠江口，东临深圳湾，与香港新界的元朗和流浮山隔海相望，海岸线长约25公里，属海洋性亚热带气候。
二十世纪70年代末期，乘着改革开放的春风，创设于1872年的招商局（地处香港）跨入了崭新的历史发展阶段，在中央的支持下决定投资兴办工业区。经过精心考察，蛇口特殊的地理位置和优越的自然条件赢得了招商局的青睐。昔日寂寂无名的萧瑟渔村，迎来了新时期的历史大潮，在原本荒凉的弹丸之地上，绘出了后来令世人瞩目的盛景。
1979年7月，招商局蛇口工业区基础工程正式破土动工，一个崭新的外向型工业区在中国对外开放的前沿阵地宣告诞生。之后，开荒垦地伴着阵阵春雷炸响，改革的激情也在蛇口这块热土上肆意流淌，这个占地面积不足10平方公里的工业区相继开创了中国诸多的“第一”：第一个开放点，第一家按照社会主义市场机制运作的经济实体，第一个更新价值观念、时间观念、人才观念并突破旧的用人制度、分配制度、社会保险制度及企业管理方式的社区……
经济体制的变革、思想观念的解放使蛇口焕发出别样的生机。第9届中国电影“金鸡奖”最佳纪录片《蛇口奏鸣曲》的一句旁白道出了蛇口气质：“工作的效率，环境的优美，接待的礼貌，人的自主意识和民主空气，一切都使你感到清新和与众不同，只要你一进入蛇口，就会融入这种文化氛围之中。”
1986年5月，蛇口工业区袁庚董事长(时任招商局集团常务副董事长，招商银行成立后首任董事长)在香港亚洲研究中心向公众阐述了缔造者眼中的“蛇口”：“我们希望人们把蛇口看作一根试管，一根注入外来有益的经济因素对传统的经济体制进行改革的试管。”
从这一改革试管中孕育而出的招商银行，深深地烙上了蛇口印记，并将其独特的文化氛围上升为“信誉、服务、创新、灵活”的办行方针。
3、财务公司
1984年，蛇口一片繁忙景象，当时的蛇口工业区已有上百家企业。细心的财务人员发现，同一家银行里同是工业区辖属企业，有的在存钱，有的在贷款，一存一贷之间一下子便损失了部分利率差。于是成立内部结算中心的提议很快得到了时任蛇口工业区董事长袁庚的支持。1984年4月，全国第一家企业内部结算中心在蛇口工业区问世，蛇口工业区所属企业在这一内部结算中心开户，再由结算中心统一在银行开户，这一举措有效加强了工业区各直属单位资金的集中管理。
1985年下半年，国家在财政金融政策方面加强宏观控制，紧缩信贷资金。为了使工业区可以灵活地吸收各类资金，改善原来单一地对银行负债的局面，保证资金供给，以袁庚董事长为首的工业区领导决定在内部结算中心的基础上成立财务公司。日，经中国人民银行深圳经济特区分行批准〔（85）深人融管字第59号〕，蛇口工业区正式成立了“蛇口财务公司”，为经营蛇口工业区范围内直属企业和独资、合资、合作、内联企业金融业务的国营地方性金融机构。1986年5月，蛇口财务公司获国家外汇管理局批准开始经营外汇业务并取得成功。
在短短一年多的时间里，蛇口财务公司不仅在深圳树立了良好的信誉，而且取得了一定的利润，积累了创办商业银行的经验。同时，也培养了一批年轻的金融专业人员。这批人员后来大多成为招商银行的业务骨干。
二、筹建
1、“拓荒牛”
袁庚，一位有着传奇般经历的长者，生于深圳最东端的大鹏一个海员家庭。13岁时孤身赴广州求学；22岁时加入东江纵队；先后担任过中国共产党驻香港办事处第一任主任、胡志明主席情报顾问等职；1978年10月，出任香港招商局的第29代“掌门”；1979年，“用晚年政治生命孤注一掷”换来“蛇口这个试管婴儿”的诞生。有一篇介绍袁庚的文章这样描述当时的袁庚：1984年初识袁庚时“67岁的他走起路来如雄鸡，坐立显狮威，目光锐利，思维敏捷。”袁庚同志本人认为那是他的经历造就的，“我做情报工作出身，所以我最大的长处就是我会用我的大脑分析来自不同方向的信息，得到正确的结论。”
在其一生中，袁庚多次运用了这一难得的能力做出了极富远见的决定。招商银行的创立与发展即受惠于这位老人的睿智与执著。
-11日，在深圳视察工作的中共中央政治局候补委员、国务委员兼中国人民银行行长陈慕华同志来到了蛇口工业区。袁庚董事长和蛇口工业区常务副董事长王世桢同志(后任招商银行首任行长)代表招商局集团有限公司和蛇口工业区，向陈慕华同志汇报蛇口工业区的情况。
袁庚和王世桢在汇报中提出，我国的政治体制改革和经济体制改革的步伐都很大，发展很快，但在金融体制改革方面却很不够，除了工、农、中、建四大专业银行以外再也没有其它的商业银行了。深圳经济特区的发展迫切需要建立新的商业银行体系才能适应。而蛇口工业区早在1984年就建立了自己的财务公司，能否在此基础上创建一家完全由企业持股、严格按照市场规律运作的中国式的商业银行。“可不可以让招商局在这方面也探索一下，闯一闯，看看能不能走出一条路子来”。
这一想法引起了陈慕华同志的很大兴趣，她当即风趣地表示：“老袁，有你在这儿，我放心！”
2、“袁庚不会拆烂污的！”
得到了中国人民银行的首肯之后，日，在交通部党组的支持下，蛇口工业区管理委员会向中国人民银行金融管理司递交了《关于成立“招商银行”的报告》（蛇管函〔86〕090号），申请由招商局独资创办一家地区性银行。报告从招商局今后发展的趋向以及蛇口工业区已经形成的产业状况出发，论证了建立地区性银行的可能性，报告认为招商银行的建立对于推动深圳经济特区金融市场的形成也具有积极的实践意义，同时也可以为我国金融体制改革探索一点经验。
在递交报告的同时，袁庚同志还给陈慕华同志写信，请求她予以支持。陈慕华同志在讨论此事时力排众议，“请大家相信，袁庚不会拆烂污的。”
短短3个月后，日，鉴于招商局的信誉和作用以及蛇口工业区在对外开放和特区建设方面的成绩，中国人民银行发文《关于同意试办招商银行的批复》（银复[号），根据深圳经济特区的实际情况同意试办招商银行，并确定“招商银行是深圳经济特区蛇口工业区投资的综合性银行，在中国人民银行深圳特区分行的领导下，执行国家统一的金融方针、政策、法规和中国人民银行制定的基本规章制度。招商银行的任务是按照国家的金融方针、政策，筹集和融通国内外资金，经营人民币和外币的有关金融业务”。
3、运筹帷幄
根据中国人民银行的批示，蛇口工业区迅速形动，于日在蛇口召开了筹建“招商银行”的座谈会，开始了以蛇口财务公司为基础筹建招商银行的各项筹备工作。
这次座谈会经过充分讨论一致原则同意：招商银行是我国第一家由企业兴办的银行，必须十分慎重，稳妥行事；由小到大，逐步开拓业务；依靠交通部及交通系统支持，充分利用招商银行这一金融机构用活资金，然后逐步扩大到其它系统和行业；根据注册资本的比例，相应照顾各方利益。
关于银行资本的筹集，座谈会建议请交通部投资5000万人民币，所需500万美元由招商局在香港筹集。外币资本金虽然不多，但在当时中国的银行业来说却是个创新，它表明新创建的招商银行将是一家“开放性”的商业银行，将按国际惯例办行兴行，并充分利用自身的地缘优势，重视国际业务、外汇业务的发展。
座谈会同时建议，根据时任中国人民银行行长陈慕华同志的要求，由袁庚同志兼任招商银行董事长，并在国内金融界物色聘任资历较高的同志为行长（后经多方选择考虑，决定由王世桢同志兼任首任行长）。
根据座谈会的精神，日，招商局集团向交通部递交了《关于开办蛇口招商银行的报告》（〔86〕招办字第218号），报告了筹建招商银行的初步意见。经过半年的紧张筹备，日中国人民银行批复同意《招商银行章程》。日，招商局蛇口工业区管理委员会向中国人民银行深圳经济特区分行申请将蛇口财务公司债权债务交给蛇口工业区总会计师室（蛇管函〔87〕049号），蛇口财务公司自日起停止营业，以使招商银行在新的基础上开始经营。
日，“招商银行”在蛇口工商局正式领取了营业执照，注册资本为人民币1亿元，招商局轮船股份有限公司代表招商局集团作为独家出资人。
4、“一大会议”
日上午，招商银行在深圳南海酒店会议厅召开第一次董事会。袁庚、郑仁周、江波、熊秉权、王世桢、梁鸿坤、王金贵、章秉权、黄小抗等九名董事出席了第一次董事会，袁庚任董事长。刘渝、张瑞林（招商银行副行长）列席了董事会。
会议认为，招商银行的成立，是中央对招商局集团和蛇口工业区在对外开放方面所作工作的肯定和支持；是中国人民银行对招商局集团和蛇口工业区的信任；是招商局集团和蛇口工业区在金融领域积极进取的结果；也是国家金融体制改革方面的一个试点。
会议明确了招商银行的三大任务：第一、筹集和融通国内外资金，为蛇口工业区和交通部企业提供多种金融服务，促进招商集团企业内外延伸，实现国际化、多样化、工贸结合、产销合一的战略目标；第二，为全国的金融体制改革提供实践经验，促进银行企业化经营的创新试验；第三，为招商银行的投资者创造利润。
会议同时审议通过了招商银行的第一份发展规划：
一、完善招商银行的建制，发展和巩固在深圳经济特区金融领域的地位。招商银行成立初期，首先要把在蛇口总行的工作做好，从内部建制、业务种类、对外关系、资信度方面尽快成熟起来，以此作为向内地发展的基础。
二、积极争取在北京、广州、上海、天津、武汉等地设立分行，邀请当地交通部的大企业参股，扩大招商银行的资本，建立招商银行的分支网点。
三、逐步进入国际金融市场。招商银行创建初期，可有选择性地与几家外资银行建立代理关系，以促进国际结算业务的开展。同时，稳妥地与外资银行建立起中、长期的资金融通关系，引进国外金融资本，推动国内交通企业的更新改革。
招商银行从起步之初就将眼光投向了海外市场，这与招商局“背靠内地、
面向海外”的经营方针以及蛇口工业区的外向型经济模式有着十分紧密的联系。而开创者的这份远见卓识确也实属难得。2004年9月，年近九旬的袁庚同志在接待前来探望的招行员工时，开口的第一句话便是：“招行要加快步伐，走向国际。”
招商银行第一次董事会可以说是招发展史上的“一大会议”，会议不仅确定了招商银行的性质、任务、业务范围、经营方针和发展规划，以及资本金、董监事会建制、利润分配等重大事项，还特别要求招商银行要贯彻“信誉、服务、创新、灵活”的方针，把招商银行办成“信誉良好、服务周到、制度严密、经营灵活、人才精干、技术先进、效益良好”的银行。
这些原则和方针如同定海神针一般，在未来的漫漫征程和金融竞争的腥风血雨中，支撑着招行成为中国最优秀的商业银行之一。
第一部分 艰苦创业时期（）
崛起于南海之滨的招商银行，在短短五年间就从蹒跚学步的婴儿成长为了极具潜质的孩童。在探索我国商业银行改革模式的道路上，招商银行历尽艰难，摸索和积累了一些宝贵经验，初步形成了独具特色的“招银模式”――一个置身于市场的“真正的银行”的基本模式。“招银模式”是招商银行在实践中摸索出来的一条有中国特色的社会主义商业银行发展之路；是国际商业银行成功经验与招商银行实情相结合的产物；是在邓小平同志建设有中国特色社会主义理论指导下中国金融体制深化改革的成功范例。
经过五年来的艰苦创业，截止1992年末，招商银行员工人数达470人，各项存款余额81.1亿元，各项贷款余额79亿元，总资产达99.6亿元，接近百亿元大关，实现利润1.64亿元。五年中存款余额平均每年增长112.8％，贷款余额平均每年增长101.4％，资产总额平均每年增长96.4％，累计实现利润3.63亿元，人均利润居金融同业前列。此外，还给股东累计派息1.77亿元。
同时，招商银行经营管理机制初步健全，网点建设布局展开，继在深圳开设多间营业机构后，在上海和香港的机构相继成立，实现了从地方银行向区域性商业银行的转变，并朝着全国性现代商业银行的目前迈进，一个有总行、分行、代表处、营业部、证券部、分理处的招商银行体系已经形成，并初步形成了立足深圳、辐射中心城市、渗透海外的商业银行格局，为招商银行的规模式发展奠定了基础。业务上除了开办存、贷、汇等传统业务外，先后开办了离岸业务、证券业务、信托投资业务，业务范围逐步向综合性、多功能拓展。
一、成立
1、呱呱坠地
经过紧张高效的筹建准备，日，招商银行在蛇口招商路北十幢举行了热烈而简朴的开业仪式。来自国务院有关部门的负责同志，中国人民银行总行及驻深各家银行的代表，香港、日本、法国、美国等外资银行及驻港中资银行的代表，深圳市政府、招商局暨蛇口工业区的各界人士，以及几十家新闻单位的记者数百人出席了开业盛典。
招商银行行长王世桢宣布典礼开始，国家外汇管理局局长唐赓尧同志代表中国人民银行党组、深圳市委书记李灏同志代表深圳市委、中国人民银行深圳经济特区分行行长罗显荣代表深圳人民银行、招商局集团常务副董事长袁庚代表招商局集团为招商银行剪彩。
我国第一家由企业创办的自主经营、独立核算、自负盈亏的银行宣告正式诞生。
随后，开业典礼移至南海酒店继续举行，袁庚、唐赓尧、李灏先后发表讲话。
袁庚在讲话中回顾了招商局九十年前曾参资兴办了中国近代第一家银行DD中国通商银行（创立于日，招商局占全部股份的17.77％％，为最大股东），九十后的今天招商银行的成立又是新中国建国以来由企业集团创办的第一家银行，他表示招商银行将本着“灵活与稳妥、创新与求实”相结合的方针，力求为客户提供“主动、方便、周到”的服务。
唐赓尧同志在讲话中也高度称赞了招商局集团的工作，认为“招商银行是我国企业集团办银行的一个新尝试，这在新中国的金融史上还是第一家，中国人民银行希望招商银行在经营管理上要创新，走银行企业化的道路。”
李灏同志在讲话中高度赞扬招商局在特区建设中所做出的成绩，招商银行是我国金融体制改革的产物，是企业集团兴办银行的新尝试，只要招商银行发扬招商局一贯大胆而踏实的作风，就一定能在诸多银行业务交叉、互相竞争中获得成功，为深圳乃至全国金融体制改革做出贡献。
1987年的《深圳特区经济年鉴》中将招商银行的成立作为“进一步改革银行体制，金融体系更趋完善”的实例进行评述：“由国家集团企业创办的蛇口招商银行和通过向社会公开招股集资组建的股份制的深圳发展银行的相继成立，使特区金融向多元化方面发展，为深化特区金融体制改革作了积极的探索。”
与招商银行同年成立的还有：深圳发展银行、广东发展银行、中信实业银行（现更名为“中信银行”）。
2、风华初现
招商银行成立时只有1亿元资本金，一个营业网点，下设营业部、外汇业务部、信贷部、计划统计部、信息中心和办公室六个部门；第一批36名员工中有23名来自原蛇口财务公司。王世桢任总经理，刘渝、张瑞林任副总经理（注：日招商银行第八次董事会决定将行领导谓称由总经理、副总经理改称为行长、副行长,为统一谓称以下均用“行长”和“副行长”）。目前（2005年底）第一批员工中仍有10名员工继续在招商银行工作。
1988年4月，招商银行搬至蛇口招商大厦。
创办初期，招商银行的条件十分艰苦。“当时，我们一共只有36个人，平均年龄24.3岁，大家挤在一个很小很小的地方。我的办公室只有6平方米，我坐着，别人只能站在那里跟我说话。”招商银行首任行长王世桢回忆道，“当时真叫做一张白纸，什么也没有。”王世桢同志在这样俭朴的工作环境里一坐就是七年。目前，招商银行深圳蛇口支行行长仍然在这个房间办公，不忘招商银行艰苦创业的本色。
就在如此艰苦的环境中，招行人白手起家，开拓创新，仅仅用了一年多的时间就在各项工作中取得了新的进展。
作为一家立足未稳的金融机构，积极吸引存款，壮大资金实力是年轻的招商银行需要攻克的一大难题。没有经验，也就意味着没有过多的束缚。于是，初生牛犊的招商银行在按传统方法组织存款的同时，推出了通知存款、代发工资和开展远距离服务、上门服务、星期日储蓄全天营业等经营方式，既扩大了存款，又受到了客户的欢迎。1988年底，全行各项存款余额达14.9亿元，资金自给率由1987年的47%上升到60%。
为把招商银行办成真正的综合性商业银行，全体招行人始终围绕提高经济效益，增强经营能力这一中心稳定开拓业务。
一是在全行上下树立经营观念、利息观念和资金周转观念，在整个经营活动中，力求实现最佳效益。对筹措和使用的每笔资金，都要算一算能给银行带来多少效益。行领导每天的首要任务是分析资金状况，不允许资金出现闲置。
二是以批发业务带动零售业务，扬长避短。截止1988年末，在提供远距离服务方面，共办理交通部委托贷款7.5亿元，支持了内地13个省、市的18条公路和3座桥梁的建设。
三是发挥国际结算业务的优势，增强竞争能力，充分利用招商银行结算手续简便、国际汇路畅通、资金周转迅速的优势，开办了进出口押汇业务和多币种的结算业务，并与境外30多家银行建立了代理行关系，与国内外多家银行建立了外汇资金拆借网络。
这些业务的开展，不仅有较好的社会效益，而且取得了较高的经济效益。1987年底，全行资产总额为人民币4.4亿元，1988年底，资产规模达人民币24亿元，实现税前利润3246万元。
二、有规矩才成方圆
1、建立董、监事会制度
招商银行从建行筹备开始，就注意按照国际惯例创建现代企业管理制度，按当时法规制定了《招商银行章程》，日，中国人民银行批复同意《招商银行章程》。
招商银行由招商局独家出资创办，在体制上是作为招商局集团全资附属的地区性商业银行。尽管如此，招商银行仍按国际惯例组成了董事会，明确董事会是招商银行最高权力机构，凡重大问题应由董事会讨论决策，并实行严格意义上的董事会领导下的行长负责制。由董事会聘任的行长对银行的资本、资产和负债等经营活动行使充分的经营管理自主权，并对董事会负责，保障银行资本的增值和银行的发展，不断提升银行的市场价值，实现股东利益最大化，摆脱了各种行政干预。
根据招商银行章程和第一次董事会决议，招商银行又成立了监事会，于日召开了第一次监事会，制定并通过了监事会章程。中国人民银行深圳特区分行杜志岳副行长担任首席监事，章秉权、康光村、刘昌汉担任监事。监事会将国家利益、股东利益、银行发展结合起来，依照董事会的决定、决策，负责检查银行的财务，对银行的经营活动和董事会制定的经营方针、重大决策和制度规章的执行情况进行监督检查，对董事、行长和其他高级管理人员执行职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督，负责确保银行经营的规范化和制度化。
至此，招商银行初步构建起了现代企业公司治理结构，为其后的经营实践奠定了至关重要的制度保障。
2、第一次扩股增资
企业独资的银行有管理直接、决策迅速等优点，但在资本积累、市场开拓、业务发展等方面却存在较大的局限性。
招商银行的高层管理人员意识到，建立吻合现代企业制度要求的产权制度是招商银行走出蛇口、走出深圳、走向全国、走向世界的基石。日召开的招商银行第二次董事会上，王世桢行长代表经营班子向董事会提出了向全国性商业银行发展的战略目标，提出了扩股增资的想法，将招商银行由企业独资兴办的银行改变成股份制的商业银行。
经过董事会的充分酝酿，全体董事会一致同意了这一设想，并对《招商银行章程》进行了修改。经过半年多的准备，日召开的招商银行第三次董事会通过了扩股增资的方案。日，中国人民银行以〔1989〕12号文《关于同意招商银行增资扩股等问题的批复》批准招商银行进行首次股份制改造和扩股增资；核批了招商银行修改后的章程；确定了招商银行性质为区域性股份制商业银行。
招商银行首次增资扩股、修改章程后的主要变化是：
? 将原“招商银行是深圳经济特区招商局蛇口工业区投资创办的综合性银行”修改为“招商银行是区域性股份制商业银行”，扩大了区域范围；
? 将“招商银行总行设在深圳经济特区蛇口工业区”改为“招商银行总行设在深圳蛇口，根据业务发展需要，经中国人民银行批准，设立分支机构”，具备了在深圳特区以外设立机构的条件；
? 实收资本金从人民币1亿元增加到4亿元；
? 招商银行的股东由一家增加到7家，新吸纳了当时的中国远洋运输总公司、交通部广州海运局、广东省公路管理局、山东省交通厅物资工业公司、中国海洋石油南海东部公司等6家股东（其中，中国海洋石油东部公司是非交通系统企业），使招商局的股份由100%锐减为45%。招商银行行徽中的七条平行射线就代表这七家股东。
这是招商银行第一次扩股增资，虽然范围不广，但却是质的变化，奠定了现代企业治理结构的基础，对招商银行后来的发展起到了至关重要的作用。经过扩股增资，招商银行形成了有限责任公司性质的股份制商业银行组织架构，成为中国第一家真正由企业法人持股的商业银行，建立了股份制银行决策经营制度，为我国银行产权制度改革提供了宝贵的经验。
3、把“董事会领导下的行长负责制”写进章程
　　产权制度的建立与健全仅仅为企业提供了基本的制度规范，企业的稳健与快速发展还必须依赖有效的内部管理。招商银行的内部领导管理体制，经过几年的探索，逐步走上科学合理和规范化的轨道。其中主要包括：一是在董事会领导下的行长负责制下，又实行总、分、支行各级行长领导下的副行长分工负责制，明确分工，各负其责，重大问题通过行长办公会讨论，由行长最后决定，体现了民主集中制的原则，且领导班子稳定、精干、高效、团结。二是摸索“一级法人、多级经营、集中领导、分级管理”的体制，使银行管理权限、经营决策既符合现代商业银行内部日常管理的要求，又能较好的适应市场竞争的需要。
据首任行长王世桢同志回忆，这样一种“董事会领导下的行长负责制”，现在来看早已平淡无奇，可在当时却是大有争议的，甚至冒有一定的风险。好在当时的蛇口已经形成了良好的改革氛围，董事长袁庚同志的思想又相当解放，对所有权与经营权分离这个问题有着深刻的认识。因此，招商银行一开始就把这项制度写进了银行章程。
4、建章建制
产权制度的建立与健全仅仅为企业提供了基本的制度规范，企业的稳健与快速发展还必须依赖有效的内部管理。招商银行创建初期的主要工作就是建立各项管理制度，制定各项业务章程和办法。
遵循第一次董事会制定的“信誉、服务、创新、灵活”的八字方针，按照经营目标和内部职责，招商银行在开业之后的七个月内制订了劳动工资制度、安全保卫制度、基本会计制度、会计档案管理办法、信贷工作制度、管理费用定额包干办法、利润分配和坏帐准备金提取管理制度、总经理及各部门岗位责任制等十九种基本制度。
在制订和实施各项制度的过程中，全行上下对维护信誉、保证安全十分重视，形成业务安全措施，逐步走上正规化、制度化的发展阶段，如在信贷方面，能够比较自觉地运用信息办理业务，设立了放款小组，明确了各级人员地职权；结算和费用开支方面明确了内部审批权限，加强了各项业务的监督工作，防止了呆帐和结算差错事故的发生。
尤其值得一提的是，招商银行从建行伊始就十分注重“用人制度”的建设，将开发人力资源资源作为投资的一项重要方面来抓，1988年，总行增设了人事部专司其职。
在人事管理制度方面，进一步健全和完善了合同聘任制，对试用期满，试用合格的员工全部签订了双方合同，既做到“优胜劣汰”，又保证了员工队伍的优化组合；同时结合实际，制定了员工的奖罚制度和工作考核制度，拉开了分配差距，打破了大锅饭。此外，招商银行较早地关注了员工的素质培养，除举办各类业务讲座之外，还通过抓服务质量，实行挂牌服务，促进员工实际工作水平的提升。
这一系列如今看来司空见惯的举措在当时不啻一股清新的改革之风，极大地调动了员工的自主性，使招商银行逐步树立起了优质服务的社会形象。1988年8月第三次董事会工作报告曾举一例：深圳亚太贸易公司临近下班时到我行罗湖区营业部送存现金，营业部同志热情接待，迅速处理。事后该公司提请表扬有关经办人员，并表示将动员有关公司到招商银行办理业务。
三、蛇口突围
招商银行没有浪费地处改革开放前沿的区位优势，敢于接受现代企业的新思维，敢于迈出创新的步伐，抓住了改革开放的大好时机，立足蛇口，面向深圳， 逐步走向全国。
1、三地布局
日，深圳人民银行批复同意设立招商银行罗湖营业部（4月28日开业），标志着网点开始走出蛇口，走向深圳，全面进入深圳市场的竞争。开始由于实力弱小，营业网点很少在繁华地段布点，经营难度不小。但是，招商银行克服网点少、人手紧、知名度低等重重困难，以信誉、服务、灵活、创新为信念，努力给客户提供优质、便捷的服务，很快赢得了口碑和市场。招商银行的网点逐渐成为深圳地区一道道亮丽的风景线。
由于招商银行地处蛇口，业务则逐渐扩大到其它地区，机构上的限制成为制约招商银行发展的严重障碍。经过努力，招商银行得到中国人民银行的支持。日，中国人民银行批准成立招商银行辽宁代表处，是招商银行在东北地区的一个窗口，代总行管理东北三省的交通贷款，并配合总行开拓东北地区的业务；日，中国人民银行批准成立招商银行北京代表处，其主要职责是与在京单位进行工作联系，收集信息，宣传业务，同时也负责监督管理总行在北京地区的贷款使用情况。
2、区域性商业银行
为了从制度上解决招商银行向外发展的问题，招商银行着手修改章程。招商银行成立时，为了简化审批程序，直接延用中国人民银行日同意试办招商银行的批复，将性质定为“招商银行是深圳经济特区招商局蛇口工业区投资创办的综合性银行”，“招商银行总部设在广东省深圳经济特区蛇口工业区”，招商银行是为蛇口工业区的建设、为推动招商局集团的发展服务。这样的定位显然束搏了招商银行的发展，特别是不利于招商银行向蛇口和深圳以外的区域拓展。为此，王世桢行长在日召开的招商银行第二次董事会上提出了招商银行向全国性银行发展的目标，进行扩股增资，修改招商银行章程，将招商银行由独资兴办的银行改变成股份制的商业银行。经过董事会的充分酝酿，全体董事一致同意王世桢同志的建议。袁庚董事长还曾亲自向中央领导同志汇报，向中国人民银行的领导做工作，争取高层的理解和支持。日，招商银行以招银发字（88）第35号文向中国人民银行递交了关于申请为区域性股份制商业银行的报告。
通过多种努力，招商银行早期体制不协调的问题有所突破。中国人民银行总行要求招商银行从国家金融体制改革的趋势和招商银行的实际出发，逐渐扩大业务，发展机构，1988年5月，中国人民银行总行主管司局的同志专程到招商银行调研。为了便于支持和过问招商银行的发展，1988年5月，招商局集团聘请国家体改委副主任、中国人民银行副行长刘鸿儒同志担任招商银行的高级顾问。刘鸿儒同志对招商银行十分关心，在百忙中应邀参加了招商银行第四、五、七次董事会（、1992），对招商银行的健康快速发展特别是在股份化和国际化方面提出了许多极具价值的意见和建议。
日，招商银行第三次董事会同意修改招商银行章程，修改的主要内容是：（1）将原章程“招商银行是深圳经济特区招商局蛇口工业区投资创办的综合性银行”改为“招商银行是区域性股份制商业银行”，扩大了区域范围，扩大投资者对象；（2）将“招商银行设在广东省深圳经济特区蛇口工业区”改为“招商银行设在深圳蛇口，根据业务发展的需要，经中国人民银行批准，设立分支机构”；（3）招商银行的服务对象从服务于蛇口工业区和招商局集团改成“为社会主义经济建设，稳定货币，提高社会效益服务”；（4）实收资本从人民币1亿元提高到人民币4亿元。
日，中国人民银行以银复[1989]12号文，核批了招商银行修改后的章程，明确了招商银行为区域性股份制商业银行性质。这也同时表明，招商银行前期的经营管理工作得到了人民银行的肯定。
3、走向全国
为了进一步落实向全国性银行发展的战略构想，1988年9月，招商银行研究制订了《招商银行十年发展设想》，提出：要经过十年的建设和发展，稳步进入全面成熟的发展阶段，真正成为实力雄厚、管理科学、手段先进、多功能、社会化、国际化的股份制银行。此后，招商银行深圳地区的分支机构逐步发展。一批在后来发挥主力军作用的机构纷纷成立：罗湖支行（日）、上步支行（日）、东门支行（日）、南山支行（日）、蛇口支行（日，前身是1989年从总行划开单成立的蛇口营业部，专营蛇口地区业务和代理总行业务）、华侨城支行（日）、福田支行（日）。
1992年，经深圳人民银行核准，同意招商银行在营业部下面设置分理处一级机构，在机制上有了新的突破。
二十世纪九十年代初，上海浦东大开发拉开了帷幕，招商银行抓住机遇，积极介入。日，招商银行获得中国人民银行上海分行的支持开始筹建第一家异地分行DD上海分行。日，中国人民银行批准招商银行上海分行试营业，1991年 4月29日上海分行试营业。这是招商银行第一家外地分行，标志着招商银行走出深圳，走向全国。
深圳毗邻香港，大股东招商局集团又长期在香港运作。因此，招商银行从创办开始，就积极学习借鉴香港银行业的经营管理模式，获益非浅。为了更直接与国际银行同业建立联系，研究学习西方商业银行的管理经验，招商银行积极筹划在香港设立代表处。日，中国人民银行批复同意招商银行在香港设立代表处。日，招商银行香港办事处正式成立，这是招商银行首间境外机构，标志着招商银行跨出国外，走上国际金融的大舞台。
1992年1月，邓小平南巡讲话发表，坚定了全国人民改革开放的信心，中国改革开放的步伐进一步加快。日召开的招商银行第七次董事会指出，小平同志的重要讲话，标志着一个新机遇即将出现，要求经营班子能够把握机遇，积极稳妥地加快机构建设的步伐，不失时机地在广州等沿海城市开设分行。招商银行迎来了机构发展的又一高潮。
四、“招银模式”
这一时期，招商银行成功实现了将蛇口工业区财务公司的经营机制转变为商业银行的经营管理机制。
除了在产权制度公司治理结构上大胆创新，按照国际惯例实行规范化的股份制商业银行决策机制以外，这一时期，招商银行还结合中国实际，学习西方特别是香港地区商业银行的经营管理经验，大胆进行运行机制的创新探索。
1、业务新颖，服务出色
二十世纪80年代末90年代初，中国银行业的改革已经迈出较大的步伐，四大国有银行在走企业化的道路，包括招商银行在内的一批新的商业银行加入进来，同业竞争日益激烈，使地处深圳蛇口的招商银行在业务拓展上面临极大的困难。招商银行必须有自己独特的业务和出色的服务才能脱颖而出。
第一届董事会提出的“信誉、服务、灵活、创新”八字经营方针给招商银行指明了努力的方向，招商银行紧紧围绕这个八字方针开拓发展，开业后就推出面向全社会办理的各项传统金融业务。全行上下励精图治，奋力开拓，1987年当年开业就实现了200万元的盈利，从而站稳了脚跟，打开了业务经营的局面。
1987年开业当年，招商银行就制定了劳动工资制度、信贷工作制度等十九种基本制度以及业务操作细则，全体员工对维护信誉、保证安全十分重视，业务开拓走正规化、制度化发展方向。在业务经营中十分注意自我约束和自我调控，建立和健全内部经营机制。例如，在信贷方面，坚持以资金来源制约资金运用，坚持“效益、安全和周转”的原则，坚持贷款“三查”的做法，积极和掌握企业的财务状况，把经济效益建立在贷款安全的基础上，并设立放款小组，明确各级人员的职权，防止呆帐发生。又如，1992年小平南巡讲话后，深圳再次成为境内外投资的热点，深圳同业中出现以高利率拉存款、以委托业务信托业务名义变相抬高利率的恶性竞争现象，把招商银行的存款拉走了。有人提出招商银行可否采取同样的办法把存款争回来。对此，时任行长王世桢在日召开的上半年工作总结大会上明令制止：这是个政策问题，我们只能在利率政策允许的范围内灵活，违背政策的事情我们不要干。
同时，招行教育员工树立服务第一意识，制订服务守则，实行挂牌服务，接受客户监督，提供上门服务，星期日储蓄全天营业。如1987年8月开办流动渔民信贷工作并服务上门。立足蛇口，面向境内外，利用现代化通讯手段开展远距离服务项目，即根据客户指令和要求，及时为国内外异地客户办理各种结算和资金划拨业务，手续便捷。1989年上步支行、东门支行开业后提出“做好第一笔业务，为客户留下好印象”的行动口号，逐户上门进行业务宣传，上门办理收款、收票据。这在当时银行业还是十分鲜见的。
不创新就没有活路。招商银行开发了电脑储蓄业务，改革了传统储蓄方法，开始了个人银行服务创新的探索;开发了电脑会计记帐程序，实现会计记帐电脑化，大大提高了业务办理效率。同时，招行也开办了为单位代发工资业务，增加储蓄存款。如日出台《蛇口工业区住房抵押贷款办法》，在深圳率先开办房产抵押贷款，受到蛇口工业区广大群众的欢迎。
2、风险管理，棋高一招
招商银行是一个由企业创办的银行，国家不直接支配银行的产权，招商银行实行自主经营、自负盈亏、自担风险、自求资金平衡。为了在激烈的竞争中求得生存和发展，迫使招商银行的经营者必须彻底摒弃“官办银行”的作风，切实改进服务，牢固树立经营观念和风险意识，大力组织资金，优化贷款结构，确保资金安全，不断健全和强化自我约、自身调控机制，在认真执行国家金融政策的前提下，追求良好的社会效益和自身效益。
但是，由于缺乏商业银行的管理经验特别是风险管理的经验，早期业务发展较快而管理工作没有相应跟上。1990年间相继发现一些有章不循、违章违纪、甚至以职谋私、受贿挪用等问题，有的贷款形成了风险。从1990年起，招商银行加大了管理工作的份量，强化制约措施，健全风险管理，逐步建立一套适应当时商业银行的管理制度，扭转了资金风险加大的困境。对于逾期贷款和各种风险资金，采取总行管理部门监控，基层营业部门催收，监督稽核部门逐笔跟踪审计的办法，降低了风险。
1990年按照深圳人民银行的要求试行资产负债管理办法，以资产负债管理为核心，逐步摸索招商银行资金结构和分担风险的合理比例，以强化经营分担风险，实现资金结构和分担风险的合理比例，实现资金良性循环，确保资金的流动性、安全性和效益性。
截止1992年底，贷款总额中剔除不承担风险的委托贷款部分，招行贷款逾期率为3.3％，真正构成风险的贷款共16笔，2074万元，占贷款总额的0.44％。在当时国内金融同业中，招商银行的贷款逾期率和风险率是比较低的。人民银行总分行对于招商银行的风险防范机制一再给予了肯定。
3、“六能”机制，激发活力
招商银行在人事管理上引入竞争机制，从一开始就实行“合同聘任，优胜劣汰”的全员聘用制，为员工队伍的优化组合创造了条件。无论什么人，都要接受由专家、使用部门和人事部门组成的团队进行考核，通过公开招聘、严格考核才能进入招商银行。仅1991年就组织了六次面向全国的公开招聘，应试者达1000多人，通过考核、面试择优录用107人。行内实行竞争上岗制度，对于积极开拓业务，工作有显著成绩的员工及时提拔到领导岗位上来；对于服务态度差，有损于招商银行形象的员工敢于解聘或辞退；在内部管理上，实和地层层负责制，部门经理向行长负责，行长向董事会负责，各司其职，各负其责；在职工的工资、奖金分配上，视其工作能力、劳动态度、贡献大小拉开档次，起到奖勤罚懒〕奖优罚劣、调动员工积极性的作用。日召开的第六次董事会提出，要提倡干部能上能下，不拘一格选拔干部。王世桢行长将招商银行上述人事管理机制形象的概括为著名的“六能”机制，即员工能进能出、收入能高能低、干部能上能下。“六能”机制对于激发员工的积极性和创造性发挥了巨大的激励作用，成为招商银行最具影响的人事制度创新。
4、“专家治行”，卓有成效
在招商银行成长的过程中，王世桢行长始重视专家的独特作用，倡导“专家治行”的思想。各级领导班子和主要业务部门负责人要从具备一定金融理论知识、有实际领导和管理银行工作经验、有高级技术职称或高学位的人员中选拔。
1987年9月，一位主持日常工作的副行长因为一笔1000万元贷款的审查失当被降职为部门经理，招商银行开始转向走“专家治行”的路子。1987年10月，王世桢同志“三顾茅庐”聘请来了已从中国银行武汉分行行长位置上退休的薛禹闰同志担任常务副行长（当时称常务副总经理），同时聘请了一批来自国有专业银行的业务骨干。
当时王世桢同志还兼任香港招商局集团和蛇口工业区的领导职务（1994年才专职主持招商银行的日常工作），因此由薛禹闰同志协助王世桢主持招商银行日常工作。薛禹闰同志长期在银行工作，有着丰富的金融知识，勤勉的工作作风。为了银行商业化改革这一新的事业，薛禹闰同志不顾年事已高，放弃了在武汉优越的退休生活，来到百废待兴、百事待举的招商银行，直至为招商银行事业献出了宝贵的生命（日因肺癌病逝）。薛禹闰同志对于招商银行在建章建制、拓展国际结算业务、开办离岸业务、筹建上海北京武汉分行等方面作出了重要贡献。同时，薛禹闰同志勇于挑战、忘我工作、敬业爱行、艰苦朴素的工作精神对于“招银精神”和“招银文化”的形成也具有深刻的影响，她在病倒的当天还坚持工作到正常下班。作为早期创业者的代表，薛禹闰同志为招商银行留下了宝贵的精神财富。在招商银行工作的五年多中，薛禹闰同志以“极大的热情投身于招商银行的工作，为探索具有中国特色的社会主义商业银行的路子呕心沥血，为招商银行的建设和发展鞠躬尽瘁”（招商银行第八次董事会会议纪要）。
5、人才培养，不遗余力
招商从成立开始就特别重视人才的培养。日招商银行开业时，时任董事、招商局集团财务部总经理章秉权在接受记者采访时就专门谈到招商银行将致力加强员工培训，除了直接派遣职员到海外主要是香港进行培训以外，初期以蛇口工业区主办的培训中心（有香港教员）作为在国内的培训人才的基地，保送部门的经理到该中心学习银行的管理。日召开的第二次董事会希望招商银行要从长远发展战略出发，加强员工培训。日召开的第七次董事会对培训和选拔人才给予极大的关注，再次要求从战略的高度抓好人才培训工作。几年中，招商在重视经营、加强管理的同时，一直把加强干部培训，提高员工思想和业务素质作为一件大事抓紧抓好。一是有主计划有步骤地派遣员工赴中外资银行挂职锻炼和实习培训；二是行内开展以老带新脱产和不脱产的岗位培训；三是重视加强部门经理一级的中层领导班子的培养和建设。这一期间，招商银行与中国银行上海分行配合，主办短期脱产业务培训班，先后送出各类专业人员31人次进行培训；先后输送24人次到境外银行实习三个月；同时根据各个时期的任务和要求，有目的、有计划地组织信贷、计划、会计、国际业务、离岸业务培训班，培训180人次，还开展了各种业务的短期培训。1988年底，全行员工69人，其中大专以上文化程度38人，占员工总数的59％。到了1992年底，全行员工470人，其中来自国家专业银行的占37.6％，来自大专院校分配占22.5％；具有高、中级技术职称占16.21％，大专以上文化程度的占61％；党员占12％，初步形成了一支以中青年为主，文化素质较高、熟悉商业银行运作的员工队伍。
6、“招银精神”，光芒初绽
创业时期，招商银行十分重视充分挖掘和调动员工的精神力量。招商银行创业的头六年，人均利润都在几十万元，名列国内银行前茅，但建行初期员工的月收入只有二、三百元，1988年的月奖金只有85元，逢年过节也难得发上数十元、几百元。当时主持日常工作的薛禹闰常务副行长的工资还不如蛇口工业区的一个职能部门主管的收入高。即使到了90年代初期，员工平均月工资和奖金也不足一千元，多数员工月收入仅数百元。住房条件也比较差，专门聘请来的几位银行专家也是合住一套房，一般员工只有在蛇口工业区排队等候分房，绝大多数员工都是住“团结户”。在这种艰苦的条件下，招商银行的初业者们怀着为中国金融体制改革、为中国商业银行发展道路进行有益探索的事业和使命感，敬业奉献，艰苦奋斗，为招商银行在创业阶段站稳脚跟作出了贡献。这种艰苦创业、拼搏奉献的精神成为创业者的激励力量，后来在1997年招商银行成立十周时被概括为“招银精神”。
优秀的人才队伍、实干的奋斗精神、优质创新的银行服务、规范的现代企业制度和高效的企业内部管理使招商银行在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现了高速度与高效益的完美组合，引起媒体和同业的瞩目。日，《经济日报》以《招商银行异军突起 “招银模式”引起金融界广泛关注》为题，首先提出了“招银模式”这一说法。一石激起千层浪，紧接着，《深圳特区报》、《深圳商报》、《金融时报》、《香港商报》、《文汇报》、深圳广播电台、深圳电视台，乃至《人民日报》、《新华社内参》等新闻媒体都对招商银行作了广泛的宣传报导，一时间，“招银模式”成了金融界热门的话题，招商银行成为中国银行业研究和借鉴的对象。
五、离岸业务
这一时期，招商银行最值得一提的是在国内同业中率先开办离岸业务。
1、中国第一家开办离岸业务的试点银行
1988年，招商银行刚刚站稳脚跟后，便认真地分析了自身的环境和未来的发展趋势：地处深圳蛇口，毗邻香港，主要股东在境外设有机构，有条件逐步向外向型发展。1989年初向深圳人民银行领导汇报外向型发展的计划，得到了深圳人民银行和深圳外汇管理局领导的大力支持。时任深圳人民银行行长罗显荣还给出一个颇有价值的建议：招商银行可以发挥优势，试办离岸金融业务，以此开拓境外业务。于是，招商银行重点研究开办离岸业务的方案作为外向型发展的突破口。
日，招商银行第四次董事会召开之际，招商银行向前来参会的中国人民银行副行长刘鸿儒和国家外汇管理局局长唐赓尧做了汇报，得到了肯定和鼓励。唐赓尧局长在董事会上讲话时特别强调指出：开办离岸金融业务是走向国际化的前奏，如果说企业投资办银行，招商银行是新中国金融史上第一家，开办离岸金融业务，招商银行也是第一家，希望招商银行积极稳妥，探索前进。
国家外汇管理局再次给予招商银行大力支持。日，国家外汇管理局以（89）汇管条字第353号文同意招商银行办理离岸金融业务，并要求招商银行积极探索，稳健经营。
1989年7月招商银行离岸业务正式开办，成为新中国第一家开办离岸业务的试点银行。
2、“拿来主义”
离岸业务对于当时的中国银行业来说是一项全新的业务，招商银行肩负着“试验田”的任务。招商银行采取“拿来主义”和创新相结合的办法，一方面充分借鉴国外成熟离岸金融市场的经验和做法，使离岸业务能够在较短的时间内完成起步，另一方面结合中国国情进行大胆实践和创新。
1989年10月，王世桢行长率团赴欧洲，亲自考察并拓展离岸业务；-25日，常务副行长薛禹闰带病陪同人民银行和国家外汇管理局的领导考察了日本、新加坡银行业的离岸业务，并主持制订各种业务方案和规章制度。
国际金融市场上，离岸业务大体分为内外分离型、内外一体型或混合型、簿记型三种方式。根据我国金融市场发育不成熟的总体情况及自身缺乏经验的客观现实，招商银行选择了内外分离型为主、在一定程度上有管理的内外渗透这样一种中间模式。根据这种模式的要求，在行内单设离岸业务部门，单独记帐，在岸帐户和离岸帐户之间严格分开。在资金管理上，做到“两头在外，内外分离”，即资金来源和资金运用均在境外，离岸和在岸严格分离。
离岸业务属全新业务，没有现成制度可资借鉴。因此，招商银行在实践中不断地积累、总结经验，将制度建设作为一项重要工作来做，以规范促效率，以制度保安全，对授信的基本准则、审批程序、授信手续和授信管理以及各类业务会议核算做出了较为严格的规定。在制度建设中，既着重自身经验的总结，又注重参照香港同业的做法和国际惯例。
3、最具市场竞争力的两大利器
处于起步阶段的离岸业务，其规模要有较大发展，解决资金来源是首要问题。招商银行是企业法人持股的商业银行，大股东均是具有较强实力和丰富国际运作经验的外向型企业集团。因此，招商银行的离岸业务从一开始就紧紧依托这些股东集团的驻外企业，作为基本的客户群；同时，积极发展国家各部委、各省市驻外窗口企业及其附属二、三级企业的业务。在此基础上，逐步开拓一些资信良好的香港及外商房客和少量境外个人客户，较快地形成以股东和其它中资企业为主体，兼有各类境外客户的基本客户网络。同时，利用香港代表处作为在境外拓展业务、联系客户、调查研究、传递信息的基地和窗口。
“信誉、服务、灵活、创新”是招商银行的建行宗旨，也是开拓离岸业务的指导方针。与其它传统银行业务不同，招商银行离岸业务的竞争对手都是国际上信誉和服务一流的大银行，要赢得客户就必须为其提供比之竞争对手毫不逊色的优质、高效、灵活、多功能的服务。但当时招商银行在服务设施和服务手段方面还比较落后，特别是在境内办理境外业务，又增加了诸多难度。为此，招商银行从改善服务态度，提高工作效率着手，以勤补缺。在试办过程中，招商银行大胆创新，根据境外客户的特点设计了一套远距离服务方式，如密押传真、电话银行、利用香港代表处收上门收单等，提供多样化的跟踪服务。同时，运用境内、境外结合部的特点和优势，结合国际银行惯例做法，给客户提供既有离岸业务特点又接近国外银行做法的灵活服务。
4、在风险与效益之间平衡
为确保离岸业务经营的安全性，招商银行按有无抵押和第三者担保，优先考虑有实物抵押授信，严格控制纯信用授信的原则扩展业务，这一时期离岸业务的抵押担保授信一直占95％以上。例如，针对港澳地区的客户和在中国投资的外商企业其在境外和国内集中了部分固定资产或购置物业的特点，在周密分析客户贷款项目风险的基础上，接受其在境外和国内物业做为授信抵押。
在离岸资产的期限结构上，重点支持客户的短期周转性资金需要，一年期以内的贷款保持在80％左右。由于控制得当，招商银行的离岸业务在边摸索边实践的这段时期，基本上没有发生过重大风险。
根据离岸业务的特点，招商银行在业务开展过程中确定了离岸存贷利率的掌握原则：随行就市、有利竞争、适当优惠、讲求效益。具体操作中，密切注意境外市场不同货币、不同时期的利率水平，据此作为制定离岸存贷款利率的基本依据，同时给予符合授信、业务往来量较大的基础客户优惠的利、费率，从而扩大的客户群，获得满意回报。
1992年底，全行离岸业务各项境外存款余额为1.3亿美元，各项境外贷款余额2.65亿美元，分别比上年增长25.7％和28.6％。92年离岸业务创利444万美元，开办四年累计创利941万美元，开创了银行创汇的新途径。
六、总分行关系变迁
1、总、分行独立法人制
招商银行申请筹建的时候，报批的章程中未考虑到设立分行的问题，关于招商银行任务主要有三项：第一，筹集和融通国内外资金，为蛇口工业区和交通部企业提供多种金融服务，促进招商局集团企业内外延伸，实现国际化、多样化、工贸结合、产销合一的战略目标；第二，为全国金融体制改革提供实践经验，促进银行企业化经营的创新试验；第三，为招商银行的投资者创造利润。
日招商银行第二次董事会对章程进行了修改，重点是推动招商银行向全国性银行的发展（前文已有详述），专门对总行与未来分行的关系进行了确定：总行、分行都是独立法人，总行参资各地分行，总行对分行的控制作用主要体现在两个方面：
（1）总行对分行投资：一般地，各地分行股东中，由总行代表的交通系统企业占百分之五十；（2）总行对分行在基本建制方面的管理：总行在政策、制度、计划和涉外事务方面，对分行实行统一领导，总行对分行派出主要业务管理人员。
招商银行分行是在总行领导下实行自主经营、独立核算、自负盈亏的法人，各自相应的民事法律责任。总行、分行两级都组成董事会，总行董事会由总行集资企业推举董事组成，分行董事会由总行委派董事和分行的投资企业推选董事组成。
2、一级法人、二级核算制
1989年1月，中国人民银行批准了招商银行修改后的章程，招商银行开始异地分行的筹建。但是，在筹建上海分行的过程中，借鉴交通银行、广东发展银行的经验，认为总分行均为企业法人这种体制有不少弊端，不利于发挥整体优势，有些实际问题不好解决。同时，人民银行也希望招商银行注意保持企业投资办银行的特点，尽量避免地方色彩。因此，1990年招商银行在上报上海分行筹建方案时提出：“招商银行上海分行为相对独立核算的派出机构，属招商银行的直属分行”。日招商银行第六次董事会同意上海分行为招商银行直属分行，确定了一级法人、二级核算的管理体制，据此修改招商银行章程有关内容。日招商银行第七次董事会上海分行在当地扩股增资1亿元人民币，上海地方股东不参与总行董事会和股东会，由上海分行成立管委会。当年，招商银行以总行的名义，在上海地区吸收15爱企业法人股，增资1亿元，加上核拨分行的1.1亿元营运资金共2.1亿元，一并以资本金的形式交给上海分行，这样总行占上海分行52％的股份，为直属分行，上海分行组成了管理委员会。招商银行对外仍为一级法人，内部总行与上海分行独立核算，按投资占比分计盈亏，形成形式上为直属分行，实质上是管理分行的格局。
3、直属分行、管辖分行制
经过两年多的实践，这种体制没有明显的问题。日招商银行第八次董事会上，王世桢行长向董事们报告了今后设置分行的原则：
（1）建议修改章程，招商银行境内境外的分行实行直属分行和管辖分行两种管理方式。直属分行对外不具备法人资格，管辖分行为独立核算、自负盈亏的法人，并承担相应的民事法律责任。这两种管理方式并存有一定的灵活性，如果将所有机构都作为总行直属分行，在管理上存在一定困难，且银行运作的潜在风险较较大。今后考虑对经营大、但收益较高的地区设直属分行，直属分行的营运资金全部由总行拨出，经营收益全部上缴总行。而对一般性地区则普遍实行控股的管辖分行，由总行和地方企业共同出资组建，总行收取管理费，并按出资比例分享红利。
（2）以总行名义扩股交分行使用的应溢价发行。1992年以总行名义等价扩股增资1亿元给上海分行作出资本金使用，总行不但没有扩充自有资金，相反还要给分和拔入大量营运资金，在不断扩充机构的情况下，这种做法总行无力继续向新设分行投资。今后如是管辖分行就是企业法人，扩股增资时应溢价发行。这种既有利于理顺体制，又有利于总行扩充自有资金，加快机构建设的步伐。总行溢价发行和分行等价发行两者是可以并行的，因为总、分行实行的是两级管理，财务分开核算，在总行投资的股东可以按投资比例分享所有分行的利润，而在分行入股的股东只能享受该分行的利润。
第八次董事会同意了王世桢行长的意见，对分行的管理实行直属分行和管辖分行二种模式，直属分行为招商银行的全资附属机构，管辖分行为招商银行控股的法人。
4、取消管辖分行制
1993年下半年-1994年初第二次扩股增资时，恰逢北京分行筹建。北京分行本来准备按照管辖分行的模式运作，并以分行的名义筹集1亿元资本，拟任北京分行行长的陈小宪还以股东董事的名义参加了日召开的招商银行第十次董事会。但是，由于人民银行总行的领导不主张银行实行二级法人的管理方式，这种管理模式并没有推开。1993年下半年，总行将上海分行的管理全部统一到规范化的直属分行管理方式上。日开业的北京分行也没有实行管辖分行制，以北京分行名义发行的股本后来并入了总行。
七、试水非银行金融业务
1、证券业务部成立
为逐步实现金融资产多元化，招商银行利用当时政策面允许混业经营的有利条件，积极发展多种经营。早在1988年9月制定的《招商银行十年发展设想》中，招商银行就提出“实行全面发展，多种经营”的目标，在全力办好传统业务的同时，努力开拓新的业务领域，扩大业务范围，例如创造条件逐步开办信托、投资、企业股票债券和金融债券转让等业务。招商银行试水非银行业务选择了从证券业入手并大获成功。
1991年招商银行获准开业证券业务。1991年8月，招商银行成立证券业务部，9月16日招商银行证券业务部举行了开业典礼，当年下半年第一个证券营业部开业。
2、出手不凡
招商银行涉足证券业务虽然起步较晚，但依托它的雄厚实力，迅速在强手如林的深圳证券同业中脱颖而出，受到人民银行肯定，成为深圳证券交易所第一批会员单位、第一批上市推荐人之一、深圳市第一家B种股票发行境内主承销商，深圳市当时唯一加入全国证券交易自动报价系统（STAQ）的证券交易机构，招商银行的证券市场调研和投资咨询工作受到投资者的欢迎。
在一级市场上，1991年11月，招商银行与中国南方玻璃有限公司签订新股包销合同，代理该公司发行内部职工部，随后又按国际规范程序为该公司完成新股发行工作。1992年招商银行作为深圳唯一的一家机构参加财政部组织的无券国债承销团，承销5年期国债5000万元，当年共代理发行证券总额约7亿元人民币。作为首家B股境内主承销商，招商银行与1992年成功包销深圳中浩股份公司新增发行2000万股B股。在二级市场上，招商银行重视营业环境的改善和服务质量的提高，在深交所、上交所以及STAQ、NET系统拥有多个席位，可按客户指令在上述交易所进行证券买卖交易。
招商银行的证券业务为招商银行带来了新的利润增长点。1991年当年证券业务就获利330万元，1992年猛增到1025万元。
为了获得更大的发展空间，1992年上半年完成筹建招商银行控股的招银证券公司的方案，上报人民银行审批。
招商银行还于1992年上半年成立了信托投资业务部，开展信托投资业务。此外还开展了租赁、典当、服务公司等业务。
八、齐奏凯歌还
“招商银行是金融体制改革中涌现出的新型银行，从诞生到发展一直得到金融管理机关的领导、关怀、监护和支持”（日第六次董事会纪要）。招商银行良好的发展也得到人民银行等上级部门和各界媒体的多次肯定。
1、上级肯定
日，中国人民银行副行长刘鸿儒在参加招商银行第四次董事会时指出：两年来招商银行按照改革的要求逐步前进、成效显著，为商业银行的经营管理摸索了一些好经验，建立健全了制度，严格了内部管理，培养了一批人才，取得了较好的效益，总的看符合改革改革大方向。
日，中国人民银行总行金融管理司司长、招商银行首席监事金建栋同志在参加招商银行第五次董事会时指出：招商银行是金融体制改革中涌现的新型银行。所谓新，就是既不是国家政策性银行，完全走专业银行的路子，又不同于外资银行，是改革中的股份制试点银行。招商银行的改革探索了一点新路子，尤其投资者都是一些大型企业，与几家类似银行比较，具有商业银行的新特点。参加同次董事会的国家体改委副主任刘鸿儒指出：招商银行的工作给人以新的启示，作为改革的试点行取得新的进展，譬如，发挥自身优势，在外向型发展方面闯出了新路子；严格了资产管理，建立了风险责任制，逐步建立一套适应商业银行的内部管理办法；在跨地区和横向联合方面搞得比较好，具有积极意义。根据刘鸿儒同志的建议，招商银行认真进行经验总结，于-25日在珠海召开的全国首次新建银行工作会议上进行了交流（招商银行顾问康光村代表招商银行参加了会议）。会议认为招商银行走企业投资办银行的路子是成功的。
日招商银行第六次董事会上，中国人民银行总行金融管理司司、招商银行首席监事金建栋同志再次肯定招商银行的改革是成功的。他认为，招商银行既没有走专业化银行的路子，又没有走地方银行的路子，没有找国家要钱，靠企业投资办行，坚持自主经营，自我发展，通过艰苦努力，终于站稳了脚跟，树立了良好的形象，显示了股份制银行的优越性。招商银行的实践增强了人民银行总行管理部门的信心。
日，国家体改委副主任刘鸿儒在参加招商银行第四次董事会时指出：招商银行作为金融体制改革的试点行，经过五年来的实践证明，走法人股份制这条路是成功的，得到有关方面的赞扬，是有发展前途的。
2、媒体和社会高度评价
经过五年的发展，招商银行从名不见经传的小银行成长起来，社会影响逐步扩大。日，招商银行成立一周年时就举行了记者招待会，邀请内地和香港共二十多家新闻单位参加，介绍招商银行的发展业绩和发展规划，《人民日报》、《经济日报》、《金融时报》和香港的《明报》、《大公报》等十四家国内外报纸和电台、电视台进行的宣传报道。1992年度被深圳市政府授予全市守法纳税大户和优秀创业单位的称号；被新华社广东分社、深圳市政府著书分别列为发芽改革的排头兵企业；在中国企业评价中心及11部委确认的中国500家最大服务企业中，招商银行也榜上有名，列为全国银行序列的第8名，排在国家专业银行和广东发展银行之后。日，《人民日报》发表了题为《国内唯一企业法人持股的股份制银行――招商银行资产总额近百亿元》的报道。
3、业绩与不足
根据资金、业务、机构等方面与当时的四大国有银行不可比这样一个客观现实，招商银行坚持以社会效益为前提，自身效益为动力，努力当好专业银行的配角，在专业银行作为融资主渠道的情况下，发挥拾遗补缺的补充作用。这一时期，按照国家的产业政策，借助与交通、能源的渊源关系，招商银行把信贷资金的重点向交通、能源等基础项目倾斜，向深圳特区社会效益好、出口创汇的企业倾斜。五年来累计向交通、能源企业的贷款为50多亿元，约占全部贷款的56％。累计用于深圳地区的贷款约占全部贷款的60％）。累计向国内28个省、市、自治区的60条高等级公路、11座桥梁等投入交通部委托贷款20.1亿元。还与境内外银行联手，先后组织和参与8次银团贷款，使有限的资金发挥了支持国家重点建设项目的作用。
总体上看，这一时期招商银行的发展是健康的，在中国银行业占了一席之地。但也存在一问题，如：
银行机构、业务发展比较快，但体制还没有理顺，忙于日常事务较多，对一些深层次的、战略性的大问题研究不够；
在发展的过程中，骨干力量和领导班子建设没有相应跟上；
资金实力和结构脆弱，来自交通部的委托业务占比较大，自营业务和委托业务占比有待改善；
风险资金的占比虽然比金融同业要低，但作为自负盈亏的商业银行，风险率还是难以承受的；
内部管理相对薄弱，仅违法、违纪案件就有13起，制度建设亟加强。成立五年后，招商银行异军突起，吹响了向全国性、综合性、集团化、规范化进军的号角，迈向了大发展的1993年。
快速成长时期（）
自古英雄出少年。1993年到1998年，招商银行的各项业务迅猛发展，规模急剧增大。到1998年末，全行总资产达到1509.1亿元，全折存款达到948.95亿元，其中储蓄存款达到241.11亿元，利润达到20.1亿元，取得了历史性突破。
这一时期，通过不断深化改革，大胆开拓，继续探索符合中国经济体制改革与发展需要的现代化商业银行发展之路，招行逐步建立了规范的股份有限公司性质的商业银行治理体制，产权关系明晰，实现了所有权与经营权、监督权与管理权在有效分离的同时相互制衡，为招商银行按照现代化商业银行组织体制的规则运作提供了制度保障。同时，不断建立和完善了规范化的现代商业银行内部管理体制和内部控制体制。
在规范体制的前提下，招商银行以利润为目标，以市场为导向，坚持正确的发展战略和发展方向，大力推进金融创新，始终把开发新产品、开拓新业务作为推动业务发展的可靠依托和有力杠杆，高度重视电子化建设，加大电子化建设投入。“一卡通”、“一网通”等一批技术含量较高的新产品相继推出并大获成功，为招商银行的迅速发展起到了至关重要的作用，确立了其在中国股份制商业银行中的旗舰地位。
同时，招商银行坚持按照市场原则和成本效益原则设立分支机构，到1998年底，初步形成了以深圳为中心、覆盖全国主要中心城市的全国性机构网络。经过十年多的艰苦探索和创业，招商银行已从一个较小的区域性商业银行逐步发展成一家具有一定实力的、令人瞩目的全国性商业银行，为中国股份制商业银行的发展探索了一条符合中国特色的成长道路。
一、春江水暖鸭先知
1、“发展是硬道理”
从外部大环境来看，1992年1月小平南巡讲话和1992年10月党的十四大后，我国经济开始进入了又快速发展时期，尤其是党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济若干问题的决定》，使我国的改革开放和社会发展有了一个系统的行动纲领。《决定》明确提出要加快金融体制改革，发展商业银行。这是市场经济对我国金融体制改革提出的必然要求。要实现国家专业银行向商业银行的转化，急需要招商银行等新型商业银行提供比较成熟和系统的运作经验。因此，1993年在外部环境上是国家政策、改革的大趋势促使招商银行加快改革和发展步伐。
从政策环境来看，在我国市场经济体制改革的过程中，中国人民银行作为中国的中央银行，其职能也相应有所变化。这一时期，中央银行的工作重心明显了两个方面的倾斜：一是制定了一套合适的货币政策，从而达到在稳定币值的同时促进经济增长的宏观目标；二是加强对各种金融机构及全社会各种金融行为的监管，以维持良好的社会金融秩序，促进金融机构防范和化解金融风险。
1993年《国务院关于金融体制改革的决定》中明确指出：适应社会主义市场经济体制的需要，金融改革的目标是要建立三大体系，即建立在国务院领导下，独立执行货币政策的中央银行宏观调控体系；建立政策性金融与商业性金融分离，以国有商业银行为主体、多种金融机构并存的金融组织体系；建立统一开放、竞争有序、严格管理的金融市场体系。银行“要抓经济”，成为“发展经济”、“革新技术的杠杆”是邓小平金融思想的全部内涵。
此一时期，我国中央银行宏观调控主要依赖于控制商业银行信贷规模，控制货币发行额等直接性干预手段。而《国务院关于金融体制改革的决定》已明确了中央银行改革的方向。1994年8月《金融机构管理规定》颁布后，人民银行强化并规范了金融机构监管，对设立分支机构规定了一系列审批条件和程序。此外，随着《中国人民银行法》、《商业银行法》、《票据法》、《保险法》、《担保法》等一系列重要金融法规的制定、颁布，虽然对控制商业银行经营风险有积极的意义，但同时也使商业银行的展业空间更加趋紧。
从金融环境来看，90年代以来，国家批准新设的商业银行陆续开业，使商业银行体系的竞争加剧。一是竞争主体的增多，即新增的商业银行、城市合作银行，国家专业银行向商业银行转轨，外资银行纷纷来中国抢滩设点，在一定程度上介入业务等等。二是竞争的程度加深，即业务能力水平、机构发展等方面，都对招商银行带来强烈的冲击。
1994年四大专业银行资产剥离及组建三大政策性银行后，专业银行向商业转制迈出了实质性的一步，同时其几十年经营构筑的庞大机构体系与业务网络形成巨大的优势；交通、中信、光大等商业银行亦纷纷跻身国内主要竞争市场并逐渐成为同业竞争的强劲力量；城市、农村合作银行的相继产生，加剧了区域金融的竞争性。这些因素使得金融环境充满不确定性，同业竞争日益激烈。
2、极其关键的转折年
自1987年建立以来，经过五年多的发展，从资产规模和市场占有率来看，招商银行在深圳地区已经基本上站稳了脚跟。在机构上，招商银行不仅在银行众多的深圳设立了一定数量的网点，而且在国内部分中心城市和香港设立了直属机构，并逐步形成了一种向国内外市场进行扩张的能力。招商银行的形象、声誉和影响上都有了进一步的提高，不再是外界曾称谓的蛇口招商银行或深圳招商银行。招商银行在全国性商业银行中已位列第五，招商银行的名字也开始出现在国务院的文件里。
内外部的形势都给招商银行的发展趋向提出了新的更高的要求。1993年是招商银行发展历史上一个极其关键、极其重要的转折年，是招商银行从创业阶段向规模发展阶段转换、过渡的交织时期。招商银行在1993年发展的如何不仅直接关系到招商银行能否从创业阶段向规模发展阶段的历史性过渡和转换，而且还将关系和影响到招商银行今后更长久的发展，关系到招商银行能否实现从区域性小银行向全国性大中型银行的飞跃。
3、“七大”
如果说招商银行第一次董事会是招商银行的“一大会议”，它明确了招商银行发展的基本框架，那么日召开招商银行第八次董事会则可以说是招商银行的“七大”，第八次董事会对许多重大问题形成的决议指明了招商银行大发展的方向。
? 会议认为，招商银行处于历史转折时期，外部形势带来了发展的机遇和扩张的空间；金融改革蓬勃发展，商业银行一派生机，同时出现了新的竞争压力。如果踌躇徘徊，贻误战机，在激烈的竞争中就会相对落伍。会议要求招商银行勇于抓住机遇，敢于迎接挑战，认真克服前进中出现的问题，促进招商银行工作再上一个新的台阶。
? 第八次董事会逢改选换届，袁庚同志不再担任董事长。会议对招商银行的创始人袁庚同志给予高度的评价，认为招商银行的建立及其健康发展是与袁庚董事长的正确领导分不开的，虽然由于袁庚同志年事已高，退出了董事长职务，会议推举袁庚同志留任招商银行名誉董事长，继续对招商银行的工作给予指导。常务副董事长郑仁周同志也同时卸任离休。
? 会议同意招商银行进行第二次扩股增资，进行股份制改造。通过是次股份制改造，招商银行成为股份制商业银行。
? 会议同意招商银行员工入员计划，实行股权激励。（说明：2002年招商银行上市前退回）
? 同意招商银行总行迁往深圳，注册地点改为深圳。
? 同意行领导的称谓由总经理、副总经理改称行长、副行长。
? 同意王世桢行长举荐的新一届招商银行领导班子，聘任李麦秋同志为常务副行长、万建华、施永太、章秉权、陈伟同志为副行长。
新组成的领导班子不仅全部具有大专以学历和高级技术职称，而且还具备了丰富的银行理论知识及业务和管理工作经验，年龄结构上实现了老、中、青的梯队结构，知识结构也比较合理，整体水平较高，具有较强的开拓和创新精神，充分体现了“专家治行”的理念。招商银行新一代专家治行的领导集体在招商银行实现规模腾飞的过程中发挥了积极的作用。
此次董事会上通过总行领导班子的新旧交替、进行第二次扩股增资、迁址深圳市区，三项重大决策，促使招商银行只用了四、五年的时间，实现了从较小区域市场走向全国的梦想。
二、由区域走向全国
1、扩股增资
这一时期，招商银行通过多次扩股增资，在全国大中城市设立机构、营业网点，逐步走出蛇口，走出深圳，走向全国。在坚持银行业务为主的同时，将非银行金融业务、传统银行业务和新型银行业务并举，积极推动非银行金融业务和银行新业务品种的发展。
第二次扩股增资
1989年第一次扩股增资使招商银行形成了有限责任公司性质的股份制商业银行组织架构。
1993年下半年-1994年5月，为了进一步增强资本实力，向全国性商业银行迈进，招商银行开始进行第二次扩股增资和股份制改造。该次增资经深圳中洲会计师事务所以深中洲（1994）验字第413号验资报告验证。
日，深圳市体制改革委员会办公室以深改复〔1993〕73号文《关于同意招商银行进行内部股份改组的批复》同意招商银行进行内部股份制改组。日，深圳市证券管理办公室以深证办复〔1994〕90号文批准招商银行改组为招商银行股份有限公司，日，深圳市证券管理办公室以深证办复〔号文批准招商银行扩股增资，注册资本增加到11.23亿元，股东增至98家（1996年初部分股东进行了股权转让，股东减为93家）。这次投股增资的顺利实施为招商银行跨入新阶段后业务的开拓和发展奠定了充实的资本基础。
经过此次股份制改造，招商银行从有限责任公司改为股份有限公司，为快速扩充资本金和规范化运作创造了更为有利的条件。相应地，招商银行严格按照《中华人民共和国公司法》要求，建立健全了股东代表大会、董事会、监事会的组织和工作程序。
股东大会是最高权力机关，下设董事会和监事会。董事会对股东大会负责，是全行的经营决策机构，对全行的重大方针、政策和发展规划及收益分配进行决策，聘任高级管理人员，但不干预银行经营管理的具体事务，实行董事会领导下的行长负责制。行长层对董事会和股东大会负责，贯彻执行国家的金融方针、政策和董事会的重大经营决策，保障资本增值、员工利益和银行发展，同时为股东提供丰厚的回报，初步形成了较强的激励机制。日在深圳新都酒店召开了招商银行股份有限公司第一届股东大会。明晰的产权关系和规范化的股份有限公司管理体制，使所有权与经营权、监督权与管理权在有效分离的同时相互制衡，从而为招商银行按照现代商业银行组织体制的规则运作提供了保障。
第三次扩股增资
日，中国人民银行以银复（1996）93号文批准招商银行在原有股东范围内增加注册资本，注册资本由人民币11.23亿元增至28.07亿元，股东仍为93家。
该次增资经深圳中洲会计师事务所以深中洲（96）验字第027号、054号验资报告验证。1996年本行资本公积金转增股本后，部分股东的股权发生了转让。股权转让之后，本行的企业法人股东数变为89家。
第四次扩股增资
年，招商银行又进行了第四次扩股增资。日，中国人民银行以银复（号文批准招商银行扩股增资。根据该批复，中国人民银行深圳经济特区分行于日以深人银复〔号文批准招商银行扩股后实收资本增加人民币14亿元，达到人民币42亿元。日，中国人民银行银行监管二司以银管二〔1999〕42号文批准招商银行新老股东进行增资扩股，新增14亿股。增资扩股工作于1999年3月全部完成后，深圳华鹏会计师事务所为本次增资扩股作了资产评估，并于日出具了深华评（号《关于招商银行资产评估报告书》。 该出资由蛇口中华会计师事务所出具蛇中验资报字 [1999]第13号《验资报告》验证。验证发行人的实收资本为人民币4,206,818, 030 元。股东共有108家，为抗御金融风险的冲击和早日成为上市公司打下了坚实的资本基础。
2、搬迁
1993年下半年-1994年5月，为了进一步增强资本实力，向全国性商业银行迈进，招商银行开始进行第二次扩股增资和股份制改造。经过此次股份制改造，招商银行从有限责任公司改为股份有限公司，为快速扩充资本金和规范化运作创造了更为有利的条件，也为招商银行向全国性商业银行迈进准备了资本条件。
从外部看，1992年1月，邓小平南巡讲话发表，坚定了全国人民改革开放的信心，中国改革开放的步伐进一步加快。日召开的招商银行第七次董事会指出，小平同志的重要讲话，标志着一个新机遇即将出现，要求经营班子能够把握机遇，积极稳妥地加快机构建设的步伐，不失时机地在广州等沿海城市开设分行。
1992年10月党的十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济若干问题的决定》，使我国的改革开放和社会发展有了一个系统的行动纲领。《决定》明确提出要加快金融体制改革，发展商业银行。这是市场经济对我国金融体制改革提出的必然要求。要实现国家专业银行向商业银行的转化，急需要招商银行等新型商业银行提供比较成熟和系统的运作经验。
因此，1993年在外部环境上是国家政策、改革的大趋势促使招商银行加快改革和发展步伐。年，招商银行迎来了机构发展的的第一个高潮。
走向全国的第一步是走出蛇口。1993年初，总行组建新的行长班子，并作出迁址深圳市区的重大决定，经招商银行第八次董事会批准后开始实施。日，总行迁至深圳市区（福田区华强北路3号深纺大厦，1994年底又迁至深南中路2号新闻大厦）。尽管蛇口距深圳市区只有十几公里，但迁址深圳市区却使招商银行在行政上、人事劳资上脱离蛇口工业区成为完全独立的驻深机构，在社会上形成较大影响，树立起面向全国社会公众的商业银行形象。
1993年12月，《2000年的招商银行》规划中提出了一个到2000年的总体发展目标，即通过坚苦卓绝的努力，把招商银行建设成为一家全国性、综合性、外向型、集团化的股份制商业银行。
-30日，1997年全国分支行行长会对《招商银行第三个五年发展规划》进行了详细的说明。经过4月6-7日，招商银行第十五次董事会、1997年第一次监事会和1997年股东大会审议，通过了《招商银行第三个五年发展规划》。
规划又有一个全新的要求更高的目标：按照现代金融体制的要求，努力创建一套既符合中国经济金融体制改革与市场经济发展的要求，又能顺利的与国际金融市场接轨的现代商业银行运行机制，争取用五年的时间或稍长一点时间，真正把招商银行办成议价“管理先进、服务一流、信誉卓著的现代化商业银行”。
3、“全国性”银行
90年代初期，招商银行在深圳地区已经初具影响，要想扩大战果，实现规模的跳跃式增长，必需走出深圳，走向全国，机构网点的设立对迅速占领市场具有决定性的意义。招商银行始终对市场保持灵敏的嗅觉，抓住一切有利时机，不断发展壮大，迅速将区域商业银行扩大到全国主要中心城市。这一时期，招商银行在异地的机构扩展十分迅速，相继开业的分支机构有：
海南代表处（日，日关闭）、广州分行(日)、沈阳分行(日，由辽宁代表处升格)、北京分行（日）、招银证券公司（日，由招银证券部升格）、成都分行(日)、兰州分行(日设立代表处，日升格为分行)；西安分行(日设立代表处，日升格为分行)；深圳管理部（日）、南京分行(日)；重庆支行(日，日升格为分行)；大连支行(日，日升格为分行)；杭州分行(日)；宜昌支行（日）、南昌支行(日，日升格为分行)；长沙支行(日，日升格为分行)；无锡支行（日，日升格为分行）。
在深圳地区又有一批支行开业：皇岗支行（日）、宝安支行（日）、沙头角支行（日，日迁址并更名为蔡屋围支行）、龙岗支行（日）、深纺大厦支行（日）。
到1998年底，招商银行共设有13家分行，两家异地支行，在香港和北京、海南设有代表处，网点总数166个，初步形成了以深圳为中心、覆盖主要中心城市的全国性机构网络，提前实现了1993年定立的到2000年成为“全国性”银行的目标。
4、机构管理：制度频出
1993年，招商银行成立发展研究部，内设机构管理室负责机构建设。随着机构的增多，从1995年开始重视和研究如何加强对分支机构的管理，1998年又成立了专门的机构管理部（2004年鉴于机构工作逐步日常化，大规模的机构扩展布局已经完成，机构管理部撤消，有关工作先并入办公室，后又并入人力资源部）。
1996年4月出台了《招商银行机构管理暂行办法》和《招商银行新设机构辅导制度实施细则(暂行)》，1997年出台了《招商银行分支机构年检制度》。日，招商银行又下发了《招商银行机构管理办法》（第二版）和《招商银行分支机构辅导制度》（第二版）。
《招商银行机构管理暂行办法》，明确了招商银行分支机构管理任务、目标和权限等内容，突出了守法、合规、稳健经营的基本要求，强调了提高经济效益的重要意义并提出了建立招商银行新设机构辅导制度的要求。《招商银行分支机构年检制度》则通过建立年检制度加强对分支机构的常规性监控和管理。
为了总结招商银行前十年机构管理工作的经验教训，制定新时期机构管理与发展的方略，-28日，“招商银行1997年度机构管理工作会议”在深圳（总行培训中心）举行。来自13个分行和总行有关部门的20多位代表参加了会议。时任副行长宫少林在会上作了题为《招商银行十年来机构发展回顾和当前管理工作要点》的报告。会议认真回顾和总结了建行十年来机构发展的历程，深入探讨了机构工作的经验教训。这是招商银行建行以来召开的第一次机构管理工作会议，标志着经过十年的艰苦摸索，招商银行的机构发展和管理步入了规范化、科学化的轨道，也标志着招商银行作为全国性商业银行的日趋成熟。
此后，招商银行根据机构发展