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你可能喜欢（07期）3种不同类型企业，组织系统建设重点有何差异？
文章来源：
&&发布时间： 03:10
　　文/贾长松(微信号：jiachangsongcs)
　　不同类型的企业由于其所处阶段、及企业背景的不同，进行组织系统建设时，工作重点与先后导入顺序亦大不相同。下面我们就初创企业、经营10年以上企业、家族企业这个三类企业在进行组织系统建设时各自的重点和先后顺序等问题，进行了分析与汇总并做出详细的说明与思路的梳理。
　　1初创企业的系统建设
　　初创企业的系统建设，理论上由于是新企业，管理属于一片空白，可以直接指定一整套组织系统并进行导入。但实际上企业在创业之初最为重要的是&挣到钱&，即这个时候能够产生销售，有回报，才有持续经营的资金保障。因此，对于初创企业要激活营销团队，一套具激励的营销体系薪酬、考核、晋升则是企业这一时期的重点导入模块。
　　注：初创企业可参照&三位一体&的系统导入计划，设计制定自己企业的导入计划。
　　【导入重点与排序】
　　(一)薪酬
　　说明：对于初创企业此时的薪酬导入很简单，核算企业利润率，推演得出提成比例。提成比例的设定可选择&市场领先战略&，即高于同行业的提成比例，以激励营销人员产生销售，迅速占领市场份额，拿回现金。
　　(二)考核与晋升
　　说明：由于初创企业，大量招人，大量流失与淘汰，发展速度快，企业未来发展的路上会产生大量空缺岗位。则导入考核与晋升，是除薪酬以外的又一个对人才吸引产生重大影响的系统模块。考核与晋升的导入不仅对企业吸引人才有重大意义，同时对已经加入企业组织的人才有极大的留存意义。
　　(三)组织架构
　　说明：初创企业切不可忽略组织架构的构画，组织架构是初创企业未来规划目标的呈现。它的呈现，可推动企业决策按计划进度推进目标的逐步实现，即是对掌舵人方向的鞭策，也是向优秀人才的愿景展现，告知其企业未来的发展方向与目标，你在所在的企业是有希望的，你在这里工作你的未来职业晋升规划是有希望的。最终达到留人、用人的目的。
　　(四)招聘
　　说明：初创企业要进行大量人才招聘，对于人才与企业的匹配把握要求较高。我们则可从招聘工具的使用入手，如简历标杆、文化匹配度、价值需求测评等招聘工具的运用。目的是实现快速招人、准确招人。以满足企业的用人需求。
　　此时的企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性。各方面均不成熟，制度基本没有，企业文化也未形成，由老板直接管理，企业发展战略的目标是求得生存与发展。企业的发展与业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家高度团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要问题是市场开拓和产品创新。创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工却由于企业管理制度不完善，保障体系不健全，工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。
　　对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层招聘。
　　对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手;尤其是一些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。
　　吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间;也可采取股票期权的激励方式。
　　由于企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。
　　企业还没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依赖老板的个人判断力。
　　用人的灵活性较强，一人多岗和因人设岗的现象明显，对招聘时间和招聘效率没有明确的要求。
　　2十年以上企业的系统导入
　　对于相当一部分企业特别是那些已经经营10年以上的企业，由于已有部分管理方案在执行，如直接进行组织系统的导入，打破旧有模式会造成人员的躁动与排斥抵触，我们建议可针对某一比较平缓的模块，如工作分析、招聘、培训等模块在小范围内实施导入，以逐步试温。当时机成熟再进行关切每个人自身利益的模块导入，如薪酬模块、考核模块、晋升模块等。
　　【导入重点与排序】
　　(一)工作分析系统
　　从修订工作分析表入手，培养变革习惯。
　　1)量化现有工作岗位的工作职责
　　让每个岗位的每位员工，亲自量化自己岗位的工作内容、所应承担责任，时间占比以及每项工作的重要程度
　　2)对每个岗位提出相应目标要求
　　员工自填的岗位工作职责，更多的偏重于员工的自我要求描述，集中收集后，由公司统一企业目标要求、岗位需求等，最后进行规范、补充。
　　3)要求写出工作计划，并培养习惯
　　要求员工基于工作职责，结合部门目标(或岗位目标)分解值，养成制订工作计划的习惯。一般计划拟定顺序为：由规划来制定年度计划，由年度计划再分解季度计划，由季度计划再分解为月度计划，当然，也可细化到周计划，甚至日计划。要培养员工养成按计划行事，定期回顾总结，养成每日事每日毕的良好习惯。
　　(二)招聘系统
　　10年以上的企业正处于逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成;跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难;企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大。
　　人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增加。
　　要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快。
　　吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬。
　　有一定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘会为主，网络招聘为辅，在专业人才的招聘上开始引入猎头的建立广泛而灵活的招聘渠道。
　　企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依赖用人部门的部门经理进行评判。
　　要推测业务的发展进行人力资源需求预测，用人开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高。
　　可从招聘体系入手，规范招聘流程，具体工作如下：
　　1)设计标准化招聘流程
　　规范招聘的组织管理，从招聘计划入手，设计人才的招聘、选拔、录用、评估等各个流程环节。
　　2)设计结构化测评标准
　　第一步：先提炼各岗位的简历标杆，然后对应聘简历进行初步筛选，挑选出与优秀人员特征最趋于一致的应聘者简历;
　　第二步：测评价值需求
　　要求应聘者进行价值需求测评，此项测评可以清晰地反映出应聘者目前的状态及潜在的需求倾向，能分析出应聘者的价值需求与所申请岗位的吻合程度，以及应聘者的个人发展方向，吻合度高的应聘者可优先考虑录用。
　　第三步：测评文化匹配度
　　首先，要提炼出企业的现行文化、岗位的现行文化。
　　企业的现行文化的确定：一般情况下，公司负责人的文化可以代表企业的现行文化，当然，也可以同时结合高管管理风格、公司期望达到的文化、行业通用标准等综合因素进行适当调整，其中，高层管理人员的文化匹配度，以最高管理人员的选择结果为主要依据;
　　岗位的现行文化：从需要测评的岗位现有从业人员中选择业绩卓越者，做《文化匹配度》问卷，将其高度统一的文化归纳总结，则得出此类岗位的内部文化匹配度标准。差异较大时，可结合企业自身要求、行业及岗位通用标准等进行适度调整。
　　其次，测评应聘者的文化取向，因为每个人都会有自己认同、适合的文化氛围。当然，不是所有的岗位都需要对文化匹配度进行考查的，一般情况下，以下六大类岗位需要做文化匹配度的测评：高层管理人员、业务人员(营销人员)、生产管理人员、职能管理人员、技术岗、营销职能岗。
　　最后，应运于应聘人员的测评中，同类项中匹配一项加一分，冲突一项减一分，最后选择匹配度较高的人员。
　　第四步：经验面试法
　　经验面试属于真正的面试环节，经验面试法，主要目的是通过客观的面试内容设定，如对人生定位、工作定义、工作距离、工作追求、工作责任等内容的客观设定，来对应聘者进行面试，以了解应聘者对自身、对应聘岗位的实际经验和具体认知，从而判断该应聘者是否能具备担任该岗位的能力和经验。
　　在做经验面试时，宜采用&开放式&问答法，给应聘者以足够的阐述空间，要注意甄别应聘者的回应是否有实际的事实依据作为支撑，以最大化的识别匹配人才。
　　第五步：行为面试法
　　行为面试法，主要是透过面试者的行为，来判断其背后的品行、思想。在进行行为面试时，要以考核表中的品行标准及品行目标得分为衡量基础，问话方式宜采用对过去行为的询问的方式，采用连环发问的形式，要环环相扣，深挖经历，反复求证。
　　结构化的招聘设置，目的是为了最大限度的降低人为误区，从而在统一标准、统一测评、统一方法下提高企业招聘的科学合理性。
　　3家族企业的系统建设
　　民营企业中有相当比例的企业是家族企业，不少企业在刚创立时出于信任、或出于安全、或者情感等多方面因素，较多的任用亲属担任管理人员或把持重要岗位，如很多企业的采购往往由老板亲人兼任。这些人员一方面对企业具备更强的责任感，但另一方面往往又是特权和更多干预的代表。
　　组织系统的导入将改变家族企业很多的工作习惯，由人治转向法治，由感性管理转向理性管理，由无标准到标准化，由情感性评分到量化考评，这个过程一开始可能会有不习惯、不适应甚至抵触，要求企业在进行导入时必须注意艺术和方法，说服亲人及家族完全支持改革。
　　而随着企业走向规范化管理道路，企业将更多的依靠制度、依靠规范、依靠标准来进行管理，当出现问题时，再不是企业老板&我想想看&，而是&我们按照***制度来执行&。在这个转变的过程中，企业老板的亲人、企业老板的家族要率先
起到示范作用、带头作用，从自身做起，从自身开始规范，这样才能让员工为之信服，员工才能相信企业建设组织系统的决心和信心，才会愿意为之遵守。
　　请谨记，一个只要求员工遵守，而不要求管理层或特权阶层遵守的系统不能称之为健全的组织系统，充其量只是一个&伪系统&。
　　【导入重点与排序】
　　(一)股权
　　说明：多数家族企业在创业之初由于种种原因，造成股权结构存在隐患，如不尽早处理将为企业下一步发展带来极大风险隐患。
　　(二)薪酬
　　说明：由于家族企业在最初是一家人一起经营某一产业，大家都没有拿工资，只是在挣到钱后，大家进行分配。虽然在企业发展一定时间后大家开始&领工资&，但这种工资比例是较少的，且并没有按岗位价值发放。这种弊端会造成：
　　1)员工看到决策层岗位所拿工资较少，自己未来不可能拿到高工资，于是造成人员流失，或岗位人不再发挥其工作潜能。
　　2)税务增加
　　3)股东任职，却没有按该岗位拿工资，造成即便不具备岗位胜任力，亦无法管控要求，同时没有办法引进合适的岗位人替换不合格的股东任职。
　　(三)考核
　　说明：家族企业往往是一家人推动企业经营，一般都是家族中的带头人能力最强，而出于亲情角度，家族中一些不具备岗位胜任力的人亦在公司任职。由于没有对自己人考核，导致对家族企业中的非家族成员即多数员工，没有科学的考核方式。或没有考核。在这样的环境下，员工多数是言听计从，让干什么干什么，但干的好坏则没有评判标准，造成整个公司没有积极的竞争氛围，久而久之留下的人要么是能干但没有思想与想法，或导致有能力的人才流失。
　　因此，考核是家族企业由人治转向法治的第一步。
　　(四)组织架构
　　说明：没有清晰的组织架构图，内部部门间的隶属关系不清晰，跨权限管理现象繁多，因为凡事都要管，老板越做越累，这亦是企业内责权不清晰导致的，而责权不清的根本是组织架构的存在问题的体现。
　　(五)晋升
　　说明：由于家族企业的家族成员占据了企业各重要岗位，导致内部员工的晋升通道被封死。在这里的员工没有晋升方向，一些有能力有想法的优秀人才会选择离开。能力差的员工在这里仅仅停留在工作执行层面，决策力等方面的能力完全不具备。直至导致企业几个核心人员越做越累，每一件小事情都要一一过问。优秀的被引进人才会感觉在这样的环境中老板事事过问，没有自己施展拳脚的地方，则不会选择加入企业&&
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中国气象局应急减灾与公共服务司司长陈振林在接受记者采访时表示，继气象为农服务“两个体系”建设取得成效之后，城市“两个体系”建设将进一步提高城市气象灾害防御能力，其主要职能是让学生在企业里接受职业技能方面的专业培训。2
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