“老板不再忙 员工积极性强”徐州中小型企业运营机制*股权学习会“老板不再忙 员工积极性强”徐州中小型企业运营机制*股权学习会每日进行百家号好文章不怕长！读懂前半部分说明你很聪明！读懂后半部分说明你很智慧！薪酬机制——员工的工资应该有基本工资和绩效工资（奖励）组成。要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。安全感员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。有盼头也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多老板所欠缺的。大多数老板都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。适当的压力压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。大多数老板都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。与努力匹配的回报其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。考核指标尽量量化杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了？把什么干好了？干到什么程度算是干好了？员工会感觉到忽悠，有些老板本来也就是在忽悠，结果可想而知。考虑员工的现实处境要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。———————————————制定实际薪酬要考虑的因素在实际的薪酬制定时，重要考虑如下几个因素：第一、我需要聘请几个人？第二、我希望他们创造多大的业绩？事先要规划好销售目标。第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少？期望最低完成的任务量多少？如果完成目标任务额，计划奖励多少？第六、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少？完成考核目标薪酬多少？完成冲刺目标，薪酬多少？将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励，完成考核目标按照4%奖励，完成冲刺目标按照5%奖励。薪酬设计方法1第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元，交给A业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。2第二、保底工资，也可以叫责任底薪，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到00元。3第三、提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成；超额40万以上，按照10%提成；超额40万以上的，按照12%提成。4第四、季度奖、年终奖：如果有超额，每个季度按照8%计算一次超额部分；年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照10%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。员工如果提前离职，则如有多余的点数，不能补给。5第五、工作表现奖：每个月，对工作积极，认真负责，客情好的员工，可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先，这样员工才有目标。6第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利，微小企业更应该有年假。比如工作满一年，给5天。平时也可以给探亲假之类的，增加员工的归属感。7第七、不定时红包。对于员工表现优异的，或者有贡献的，可以在适当时机给点红包，这个拉近感情非常有效，给员工一些惊喜。当然，这种激励方式不可频繁。8第八、产品特别奖励。在推广某些产品时，可以增加一些奖励。举例，下月要推广某洗发水，只要推出去一件，另外奖励50元。9第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。第十、成就奖励。对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，比如起步是经理，做一段叫高级经理，再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是最好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。总之，激励员工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根据自身特点，若想详细了解薪酬设计请接着看老板必须经常思考和优化的板块:“组织架构”（分责、分权，身心不断解放）“薪酬机制”（分钱方案，员工开心，业绩倍增）“晋升机制”（员工升官发财的方案和要求）“营销流程”（持续、自动、傻瓜式的收钱方式）“绩效考核”（约束兽性、激发人性、提升神性）“招聘流程”（持续不断吸引人才）“培训方案”（持续培育出公司需要的人才）“查漏补缺”（还有哪里需要优化）咱的公司有没有这样的问题？1，员工爱抱怨，动不动就向领导问怎么办？人手不够，我做不到2,老员工依仗资历自大，听不进去意见，劝导3,部门间不能相互协调，沟通不畅，造成不必要的损失，突发事件4,员工不负责任，对发生不好的事总是一副事不关己，高高挂起的态度。5,执行力差，只会动嘴皮子，干劲不足，导致整个工作节奏慢。6,恶性循环导致公司员工在公司工作压抑，工作看不到希望，没有盼头，员工流失严重。7，如何解决招人难，优秀人才留不住的问题？8，如何让员工不抱怨，时刻充满正能量？9，如何让员工自动自发工作？10，如何快速裂变客户，让企业业绩倍增；11，如何让员工持续不断的跟随，打造嫡系部队？12，如何让老板实现身心解放，企业自动化运转；13，如何用机制放大员工梦想，提升业绩；14，员工工作不积极，没有责任心，怎么办？15，公司员工缺乏团队精神，没有凝聚力，如何让员工亲如一家人？16，企业文化怎么搞？17，业绩目标总是完不成，怎样提升业绩？18，招聘，选人的标准是什么？如何留人？如何培养心腹干将？怎么减少员工流失率？19，怎样让一群人变成一伙人使员工自动自发，公司业绩倍增，企业自动化运转？20建立什么样的机制让老板身心解放8月16号（周三）中恩国际·《总裁九大机制团队股权激励》研讨会，我们的导师将为您指点迷津:★★★《总裁九大机制运营之道》★★★嘉宾：张致铭中恩国际商学院总裁华企领袖俱乐部联盟主席影响中国十大培训名师被誉为“中国狼性团队打造第一人”广受认可的中小企业家导师峰会内容：上午《总裁九大机制》第一模块：文化篇文化不只是贴在墙上的标语如何运用文化的力量改变员工思维和行动，降伏人心如何利用文化力量快速占领市场，让客户心中只有你文化真正落地的4个步骤如何用文化无形的力量影响有形的人如何通过文化提升企业的品牌价值千年企业的文化精髓是什么第二板块：招聘篇快速招聘到企业所需人才让企业拥有不竭的生命力现场实战操作设计各个公司招聘流程细节如何自动倍增人员第三模块：培训篇猛戳↓↓↓↓《钢铁之师特训营》团队执行力打造 卓越系统！一个人一生中的必修课，两天一晚之后是脱胎换骨的蜕变。（狼性团队）如何把一群“乌合之众”变成公司需要的人才新人加入公司，如何如何让她（他）三天就爱上公司30天就决定要在公司长期干下去90天就让员工变成公司的“党员”如何让员工植入一套“自我修练“的系统如何通过培训把文化、战略、执行落实如何让员工（思维，行为，执行）统一第四模块：会议篇中恩国际16-17年年会合照如何把会议开得快乐，有效如何通过6大会议打通企业“任通二脉”如何通过会议让企业实现自动化的运作如何通过会议发现潜在人才如何让员工对目标充满信心如何让员工从被动干，到主动干如何通过开会让员工崇拜第五模块：PK篇氛围影响行为，行为决定结果如何打造内部竞争氛围，提升员工状态如何通过内部PK的系统，让员工挑战更高的目标如何通过PK系统，让业绩翻倍如何通过氛围，把“坏人”也变成“好人”如何让员工为荣誉与团队而战，不单单只是为了钱第六模块：晋升与股权激励篇如何通过晋升与股权让员工对公司坚定不移如何给员工设计”人生通道“，让优秀人才与企业捆绑在一起如何设计企业”游戏“规则，让员工有源源不断的动力员工在企业中，她（他）真正想得到哪些”股“与”权“如何分配才能达到更好的结果员工在企业当中的12个需求，如何去满足钱怎么给，员工才有感觉企业绝对不能够提拔的6种人第七模块：演说篇宗教领袖靠什么赢得十亿信徒的心奥巴马靠什么赢得美国大选，并连任牛根生靠什么帮企业化解一次次危机如何通过演说不断吸引优秀的人才加入公司如何通过演说凝聚人心，让员工永续跟随如何通过演说倍增企业利润，让业绩永续跟随如何通过演说激发员工潜能，打造狼性团队如何瞬间提升演说魅力的6大核心第八模块：执行篇选什么样的人才能更有执行力如何让员工不找借口团队没有执行力的4大原因提升执行力的4大原则绝对执行的6大步骤解除执行障碍的三大观念如何奖励才能更有效果第九模块：行销篇如何打造一套销售流程，让客户快速掏钱购买产品如何给客户种下”烙印“，让客户心中只有你如何降低客户购买时的顾虑业绩翻倍的三道法门如何把客户变成你的销售员如何颠覆营销模式，让企业业绩暴增如何让产品快速占领市场这套课程的每个模块都价值千万，已被各行领袖所运用，帮助过无数企业家实现业绩倍增，老板身心解放！下午主讲内容：团队股权激励课程内容介绍：1、如何设计股权结构，让企业稳如泰山，并让企业价值瞬间提升6-8倍2、如何分配公司的股权，平衡股东之间的职、权、责、利，制定完善的进退机制3、如何做好股权布局与规则，让老板永远掌握主动权4、好朋友合伙创业，如何平衡情感与规则，避免纠纷5、如何运用股权激励，留住优秀人才，激活老员工，激发新员工6、如何运用股权激励，让员工像老板一样去工作，实现自动化运转7、如何通过股权突破企业瓶颈，解决资金、项目、人才短缺的问题8、如何运用连锁门店股权激励新模式，不花一分钱，让门店从1到100，100到10009、如何通过内部股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题,引进优秀人才？张老师结合自身缔造的大量实战经验，以及国内外数十位企业大师的智慧精华，开创了中恩独特的总裁卓越商道系统之《股权团队激励》课程。为大家传授企业经久不衰的旷世秘籍！融、融智、融心、融钱的核心秘诀？马云上市的事件告诉我们：股权可以吸引人才（蔡崇信）股权可以留住人才（18罗汉）股权可以融资（孙正义）股权可以打市场（与雅虎合作）股权设计控股（马云不到10%可以控制公司）老板要学会激励员工，只有员工积极，业绩翻倍！老板要学会分钱，只要员工感觉有希望，企业才能经久不衰！小老板为己，大老板为别人。总裁卓越商道--《团队股权激励》以股为利器，破前途迷雾；以股为根本，立百年基业企业如何通过股权激励让企业长青，做到无为而治？——总裁卓越商道《团队股权激励》运用股权的力量，分钱、分权，笼络员工的内心，使员工死心塌地跟随公司，让企业稳如泰山!如何运用股权激励的五大功能，让股权成为企业利器？——总裁卓越商道《团队股权激励》解密企业股权释放管控的方法！员工不愿意入股怎么办？——总裁卓越商道《团队股权激励》针对企业老板4种秘诀一一剖析！学员精彩分享:尹云峰 濮阳尹氏教育薛伟志 灵宝市金宇矿业有限公司杨华 新乡宇仁化学有限公司通过听张老师下午的课程，我认为最重要的一点：股权是很稀缺的，我们想利用股权收人、收心1、收钱，决定了要把股权分给对企业最重要的人，要拿股权换我们最需要的资源。像我们做生产的企业，就是销售、技术、生产部门的领导和骨干，另外还要考虑研发如站在行业前沿的高校的教授及企业管理方面咨询顾问等等所需的资源，都可以通过股权和预期获得。如果把商场比作战场的话，利用好股权，就能所向披靡，使企业的蛋糕迅速做大。但如果运用不好，也会伤了自己后患无穷。所以要想实行股改，就一定要上落地班，那样才能万无一失客户见证：报名方式:1、通过互动吧，点击下方“我要报名”进行参与。2、电话咨询：李梦天（微信同号）3、现场签到，报“李梦天”姓名电话即可5、参会地址：徐州泉山区淮海西路颖都新锦江酒店6、活动费用：本次课程价值1680元，现在免费分享一天，只收取100元的场地资料费（包含书本资料、水果点心等)因活动内容：（仅限董事长、总经理、股东、企业负责人）参加微信咨询：ZEGJ-MT本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。每日进行百家号最近更新：简介:让心如水流深在淡淡的岁月中沉淀，心境简单作者最新文章相关文章当前位置： >>
基层销售团队工作绩效研究
南京理工大学 硕士学位论文 基层销售团队工作绩效研究 姓名：杨艳 申请学位级别：硕士 专业：劳动经济学 指导教师：孙剑平
南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究摘要基层销售部门职能的拓宽带来信息共享的要求，员工之间技能和知识也存在一定 的互补需求。针对基层销售人员个人的传统工作绩效评估已经很难满足企业发展需 要。企业需要从团队和个人两个层面关注工作绩效。 本文在回顾了以往学者对工作绩效及团队工作绩效相关研究的基础上，探讨了基 层销售团队工作绩效的内容。在此基础上，结合经济学、经济心理学和管理学的相关 理论，本文对存在于部分企业基层销售团队工作绩效分析中的常见问题进行了分析， 并提出了几点优化措施。不少企业在观念上忽视团队和个人周边绩效建设，没有完善 的评估分析体系，相关人力资源子系统也缺乏对团队工作绩效的有力支持。笔者认为， 企业首先要改变自身观念，加强周边绩效建设。同时，企业需要规范工作绩效评估分 析流程，并从薪酬、培训、晋升、企业文化建设等方面进行改进，实现提高团队工作绩效的目的。最后，结合某生产企业基层销售团队的实际情况，对本文中论及的一些基本设想作了验证性的应用。关键词：基层销售团队，团队工作绩效，周边绩效南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究ＡＢＳＴＩ己ＡＣＴＴｈｅ ｆｕｎｃｔｉｏｎｓ ｏｆ ｐｒｉｍａｒｙ ｓａｌｅｓ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ ｎｅｅｄ ｍｏｒｅ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ａｌｓｏ ｗａｎｔｔｏｃｏｍｍｕｎｉｏｎ．Ｔｈｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｌｅａｒｎ ｆｒｏｍｃａｎｏｔｈｅｒｓ．Ｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｌａｂｏｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｉｍｅｄ ａｔ ｐｒｉｍａｒｙ ｓａｌｅｓｍｅｎｎｏｔ ｍｅｅｔ ｔｈｅ ｄｅｍａｎｄ ｏｆ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’Ｓ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｓｏｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｓｈｏｕｌｄ ｐａｙ ａｔｔｅｎｔｉｏｎ ｔｏ ｂｏｔｈ ｔｈｅ ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ ｌａｂｏｒ ｌａｂｏｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｎｄａｎｄ ｔｈｅ ｇｒｏｕｐｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．Ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｒｅｖｉｅｗｉｎｇｒｅｓｅａｒｃｈｅｓｏｆｌａｂｏｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｇｒｏｕｐｌａｂｏｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，ｔｈｅ ｔｈｅｓｉｓ ｄｉｓｃｕｓｓ ｔｈｅ ｃｏｎｔｅｎｔ ｏｆ ｐｒｉｍａｒｙ ｓａｌｅｓ ｔｅａｍ’Ｓ ｌａｂｏｒ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ． Ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒ ｐｏｉｎｔｓ ｏｕｔ 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ｔｈｅ ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎＫｅｙｗｏｒｄｓ：ｐｒｉｍａｒｙｓａｌｅｓ ｔｅａｍ，ｇｒｏｕｐｌａｂｏｒ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，ｃｏｎｔｅｘｔｕａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩＩ声明本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使 用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均已在论文 中作了明确的说明。研究生签名：茎纽拯沙７『年７月７日学位论文使用授权声明南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅或 上网公布本学位论文的部分或全部内容，可以向有关部门或机构送交并 授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容。对于保密 论文，按保密的有关规定和程序处理。研究生签名：叠鱼垫ｗ吖年．７月７日南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究１绪论１．１问题的提出 彼得?德鲁克曾经说过：现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团 队。卡尔和黎特曼（１９９３）认为，团队可以提高组织的效率，打破组织结构的界限， 增加组织柔性，增强员工的参与，实现授权，充分发挥员工才能，进而提高组织的效能。基层销售部门也存在着采用团队化组织形式的需要。过去基层销售部门主要以单 人作业为主。随着职能的不断拓宽，基层销售部门对信息共享的要求逐渐提高。基层 销售部门的职能已转变为产品销售、信息收集和用户服务三者并重。基层销售员工在 与不同消费者接触的过程中，获得的信息既有不同，又有相似。如果对信息的分析完 全以个人为单位进行，最后就会导致信息的重复和无序。同时，营销人员需要结合不 同顾客的需求，提供有差异性的服务，使用户在产品需求、技术支持、售后维护方面 获得超值服务。团队化能够帮助团队成员有效地接收来自团队外部和内部的各种信 息，帮助个人做出对整个组织更为有利的决策，从而对提高整个团队的工作绩效产生 较大帮助。通过彼此之间的信息共享，成员可以获得有针对性的帮助，提高自己的工 作效率，改善自己的工作绩效，最后对提高团队工作绩效做出贡献。 除此之外，销售人员对互补性知识与技能、良好工作氛围的需求也可以通过团队 这一组织形式来满足。基层销售部门的管理者拥有丰富的营销经验，对工作方向的理 解和把握比较准确，这些都是普通销售人员比较欠缺的。一线销售人员与顾客有较为 直接的接触，其中资历较深的员工可能因为比较了解原有消费群的需求，所以比较容 易挖掘到对消费者可以产生吸引力的因素。而资历较浅的员工在这方面显然无法与老 员工相比，但他们能跳出原有消费群需求的限制，可能找出新的消费增长点，开拓新 的市场。两者之间如果能够进行一定的交流和沟通，其产生的结果必然会对整个销售 工作有较大推进作用。真正成功的团队通常都意味着良好的工作氛围，成员之间互相 帮助，获得共同进步，实现个人绩效与团队绩效的最大化。而良好的工作环境也可以 提高成员的心理感受，在帮助提高成员个人绩效的同时，加强成员对组织和团队的忠 诚度。最后，彼此之间进行不断地推动，实现长久的良性循环。 但是，国内不少企业在对基层销售部门采取团队化组织形式之后，并没有得到预 期中的效果。究其原因，主要是企业对团队工作绩效没有明确的认识，从而在具体的 管理制度、系统支持上产生了较大的误差。 国内不少企业在对基层销售部门进行工作绩效评估时，主要还是把销售量作为工 作绩效的唯一内容。虽然有些企业已经开始引入了顾客满意度等与销售质量有关的评南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究价因素，但是对基层销售部门工作绩效的评估还是以销量为主。这其中既有销售质量 监督和测量成本过大的问题，也有企业对工作绩效认识上的误区带来的影响。基层销 售部门工作绩效仅仅着眼于工作的数量而忽视工作的质量，同时也忽略了团队建设对 团队成员个人的影响。事实上，团队成员个人绩效既依赖于团队建设的好坏程度，反 过来也会影响到团队建设，进而影响到团队工作绩效。本文就是基于团队工作绩效和 个人工作绩效之间的这种相互关系，讨论基层销售团队工作绩效问题。 １．２工作绩效相关研究回顾 工作绩效本身没有固定的内容，通常是根据具体对象的不同而对内容有所调整。 如何明确界定团队和个人的工作绩效，探寻工作绩效的影响因素和提高方法，已经成 为学者们研究的热点。本文主要研究团队的工作绩效，该绩效一定程度上受到个人工 作绩效的影响，同时受到团队这一组织形式的影响。 １．２．１个体层面的相关研究 工作绩效可以定义为劳动者在付出一定的体力或脑力劳动之后生产出的劳动成 果。这种劳动成果可以是有形的，也可以是无形的。有形的劳动产品一般较为简单， 主要是指劳动创造的有价值的产品。相对而言，无形的劳动产品则内容丰富，形式多 样，可以是劳动者提供的服务带来的良好心理感受等等。这一定义集中在劳动者工作 的结果上，也包含了无形劳动成果这一重要组成。从这一角度来看，工作绩效与 Ｂｅｒｎａｄｉｎｅ（１９９５）提出的有关绩效的含义非常相似。他认为，绩效应该定义为工作 的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密 切。工作绩效是一个人的工作成绩的纪录。个人工作对组织的战略目标、顾客满意度 产生的影响很难用量化的指标来衡量，但是这种无形的工作绩效却对企业发展有着重 要的影响作用。事实上，寻找与本企业发展相契合的劳动者，收获最大程度的无形工 作绩效，已经成为不少企业招聘员工的考虑因素之一。 随着工作过程逐渐成为研究的热点，对工作绩效的认识已经不仅仅局限于工作结 果。工作绩效不再是一个独立的概念，而是与工作过程有密切的相关性。Ｍｕｒｐｈｙ（１９９０） 认为，工作绩效是“与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。 他认为，劳动结果会受系统因素影响，相对而言劳动者在劳动过程中采取的行为才是 工作绩效需要衡量的部分。王大刚，席酉民（２００６）在团队绩效衡量模型一文中也提 出了团队的过程模块。团队过程模块代表了一系列基于过程衡量的观点，暗含团队过 程与团队成果衡量是一致的，良性过程必然带来好的绩效。 权变思想的出现为以上两种观点的融合创造了一定的基础。企业对个人、团队和２南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究组织的工作绩效的关注应该同时顾及两个方面，一个是对各层次目标的完成情况，另 一个就是完成过程。从经济学角度来看，就是企业在评估工作绩效的时候，不仅仅要 关注最后劳动者创造的价值，还要考虑到劳动者在劳动过程中的努力程度等一系列因 素对工作绩效的影响。这里，我们可以引入一个与工作绩效含义十分相似的概念一绩效。相对而言，绩效属于管理学范畴的说法，较多地被应用于管理学著作及企业的实践中。由于两者 在内容上非常相似，下文的分析不少都借鉴了绩效的相关研究结果。 工作绩效主要有三个基本特征：多因性，多维性和动态性。 （１）多因性。工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，会受到主客观多种因素 的制约和影响。一个员工的工作绩效是其自身素质和工作环境交互作用影响的结果。 Ｋａｔｚ和Ｋａｈｎ（１９７８）指出，劳动者可能会自发地进行规定之外的活动，其中含有主 动保护组织与资产、提出具体建设性的改善建议：为应付额外工作所形成的自我训练、 营造有利于组织的气候与环境、与同事协调合作等。他们认为这些行为是组织生存与 发展的关键因素。对于成员的某些在组织规定之外的自发自愿的行为，这里可以引入 “组织公民行为”这个概念加以解释。Ｏｒｇａｎ最早提出组织公民行为的概念。他指出， 任何组织系统的设计均不可能完美无缺，若只依靠员工的角色内行为，将难以有效达 成组织目标。因此必须注重员工的角色外行为。Ｏｒｇａｎ称之为组织公民行为，并将其 定义为“组织的正式奖惩制度未直接承认，但是整体而言有益于组织运作成效的各种 行为”。也就是说，组织公民行为是自发的、不成文的，但是这种行为对组织的功能 有催化，促进作用。Ｍｏｔｏｗｉｄｌｏ和Ｂｒｉｅｆ也提出了类似的概念，即亲社会组织行为 （Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｓｐｏｎｔａｎｅｉｔｙ）。他们认为，这种行为由组织的一位成员完成，并 且是该组织成员在完成组织的角色任务时发生的，但不属于角色任务范畴的行为。无 论是组织公民行为，还是亲组织行为，都可能会对组织、团队和个人的工作绩效有影 响作用。不少学者提出了形式不同的工作绩效函数，虽只是在自变量的数目和分类方 法上有所区别，但是其内涵是相似的，即工作绩效是员工能力、行为激励、机会与环 境条件等因素相互作用的结果。 （２）多维性。工作绩效是员工工作成果的总称，它涉及到事前、事中、事后等 多个方面。工作绩效不仅仅是对有形产品数量和质量的总和，还包括了许多无形但却 产生影响的的因素。例如一名工人的工作绩效，除了有产品产量的实际完成指标外， 还包括产品质量、材料能源消耗、出勤率、工时利用率等考核指标，甚至劳动纪律、 团结互助、服从命令、听从指挥等软性指标也成为工作绩效评估的重要参数。即使是 一名部门经理，其工作绩效也需要从多方面来衡量，如本部门的经营指标和贡献率， 对其下属的监控、指导的情况，本职位工作的创新度，各个下属业绩提高的水平和幅 度等等。因此，工作绩效的多维性，要求企业应当从多种维度、多个方面去综合考虑南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究评估，只有这样才能全面地、深入地分析和评估员工或企业的工作绩效，才能获得真 实有效的结果。 （３）动态性。工作绩效随着时间的推移会发生变化。在企业实践操作中，对员 工的工作绩效评估，其考察的内容只是过去一段时间内工作情况的反映。由于能力水 平、激励状态以及机遇、环境因素的变化，工作绩效原本较低的员工可能会随着时间 的推移提高自己的绩效水平，而原本工作水平较高的员工却有可能降低自己的绩效水 平。所以，研究个人的工作绩效还需要考虑时间上的延续性，对工作绩效的评定需要 不断地进行修正，使其更好地与实际工作情况相符。 工作绩效的这三个特性，也从侧面反映了现代企业对工作绩效分析评估的新趋 势。过去那种过于关注定量的、有形的劳动成果的工作绩效定位已经难以满足现代企 业发展的需要。企业需要从多个角度考虑影响工作绩效的因素，研究改善各个因素的 方法。同时，也要全面关注整个工作过程，通过有效的过程控制，持续不断地评估检 查，实现提高工作绩效的目的。 １．２．２团队层面的相关研究 １．２．２．１团队特征 要研究团队工作绩效，我们有必要先了解一下什么是团队。张维迎（２００４）认为， 团队是指“一组代理人，他们独立地选择努力水平，但创造一个共同的绩效，每个代 理人对绩效的边际贡献依赖于其他代理人的努力，不可独立观测。”团队成员不是独 立个体，而是需要相互协作的一个整体。 斯蒂芬?罗宾斯（１９９４）认为团队是指“为了实现某一种目标而由相互协作的个 体所组成的群体”．这一定义区分了团队和工作群体的不同。群体是指两个或两个以 上相互依赖的个体，为了实现某个特定的目标而组合在一起。因此，群体是利用了成 员之问的信息共享来实现个人绩效的提升，团队则更多地是通过共担风险来实现团队 整体绩效的提升。 团队具有以下几项基本特征。首先，具有明确的共同的目标，这是团队存在的前 提。其次，团队成员之间相互信任，对共同的规则做出承诺。团队成员对其他成员的 品行和能力都深信不疑。同时，团队成员应对共同规则做出承诺，保证遵守彼此制定 的团队守则。第三，团队成员之间存在相互依存性。团队中成员要了解彼此的特长和 在团队中的角色和重要性，进行互补。 阎剑平（２００５）还关注到了领导者对团队的影响作用。他认为，团队有五个基本 要素：共同清晰的目标；成员之间的相互依赖；成员具有团队归属感；具有责任心；斯蒂芬?Ｐ?罗宾斯．组织行为学．第３版．北京：中国人民大学出版社，２００１４南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究高效的领导者１。团队要想取得高绩效，需要具有果断高效的领导者，高效的领导能 让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，能为团队指明前途和方向。优秀的领导不一 定非得指示或控制，往往应该是教练和后盾的角色。 １．２．２．２团队工作绩效概述 前人从不同角度对团队工作绩效进行了定义和分类。 ＭｃＧｒａｔｈ（１９６４）的描述性模型将团队绩效分为产出绩效和其他绩效。产出绩效 包括品质提升、快速解决问题、错误的减少等方面，其他绩效包括工作满足感提升、团队凝聚力加强、态度的改变等方面。Ｊｅｗｅｌｌ和Ｒｅｉｔｚ（１９８１）将团队工作绩效分为内在和外在两类。内在绩效包括凝 聚力、服从性、影响力、工作满足感，而外在绩效包含生产力、顾客满意度决策，不 同团队问的互动关系。 Ｈａｃｋｍａｎ（１９８７）和Ｓｕｎｄｓｔｒｏｍ（１９９０）对团队工作绩效进行了广义的定义：团 队工作绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：团队生产的产量； 团队对其成员的影响；团队工作能力的提高，以便将来更有效地工作。 除了以上这些定义以外，其他学者还从侧面对处于团队之中的个人工作绩效进行 了研究。这里介绍两个基本分析模型。 Ｃａｍｐｂｅｌｌ（１９９０）用八个方面因素来描述所有职务的绩效结构，具体包括：职务 特定任务绩效；职务非特定任务绩效；写作和口头交流；所表现出的努力程度：遵守 纪律；促进他人和团队的业绩；监督与领导；管理。其中，职务特定任务绩效、所表 现出的努力程度和个人纪律的遵守情况，是每项工作主要业绩组成部分。而其他因素 则随着工作不同而变化。Ｃａｍｐｂｅｌｌ的结论与前文对个人工作绩效多因性的分析是相 符的。同时，他还关注到了团队内部成员之间相互促进以及管理者的作用这两个因素。 Ｃａｍｐｂｅｌｌ的研究将个人和团队的工作绩效进行了一定的联系，将团队中个人的工作 绩效作了较为详尽的阐述。但是，该模型还是以关注个人的工作绩效为主，后人对此 的研究也多在个人绩效方面进行延伸。 相对而言，绩效二维模型则更多地关注到了个人与团队的工作绩效之间的关系。 Ｂｏｎｎａｎ和Ｍｏｔｏｗｉｄｌｏ（１９９３）提出的绩效二维模型，将绩效分为任务绩效和周边绩 效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关，同时也和个体能力、完成任务的熟 练程度、工作知识有密切关系的绩效。而周边绩效与特定的工作职责无关，但却对组 织整体绩效的增加独立起作用，它同个人的个性因素密切相关。Ｍｏｔｏｗｉｄｌｏ又把周边 绩效分成两个方面：人际促进和工作投入。人际促进是有意增加组织内人际关系的行１阎剑平．团队管理．第１版．北京：中国纺织出版杜．２００５南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究为，能够提高组织士气、鼓励合作，消除阻碍绩效提升的因素，帮助同事完成工作。 工作投入是工作绩效的动机基础，含有很大的动机成分，驱动人们提高组织的绩效。 它以自律性行为为中心，例如遵守规定、工作努力、首创精神等。同时，工作投入也 包括大量的意志因素，导向性与坚持性是工作投入的一个显著特征。 对于任务绩效和周边绩效对整体绩效的作用，前人针对不同的职务进行了研究。 １９９６年，Ｍｏｔｏｗｉｄｌｏ和ＶａｎＳｃｏｔｔｃｒ对非管理类职务的周边绩效进行了研究。研究表明， 经验能更好地预测任务绩效，人格能更好地预测周边绩效。在此基础上，Ｃｏｎｗａｙ在 １９９９年又将研究对象扩展到管理类职务。结果发现，周边绩效中的工作投入独立地 对管理职务整体绩效起作用，而周边绩效中的人际促进与管理职务的任务绩效有重 合。绩效的二维模型虽然不是直接用于研究团队工作绩效的，但是其对划分团队的工作绩效有很大的借鉴意义。团队工作绩效可以根据与团队特定工作内容是否有直接关系而分成任务绩效与 周边绩效两种类型。结合前面对工作绩效的阐述，我们可以将团队的任务绩效定义为 团队生产力，包括数量、质量、速度、顾客满意度等。而团队的周边绩效内容非常丰 富，可以包括：成员的服从性，人际和谐，员工互助，成员工作满足感，不同团队之 间的互动关系等。相对而言，团队的任务绩效比较容易量化，内容也相对比较简单? 而周边绩效则有更大的灵活性，需要在实践中不断调整和完善。 从以上相关定义不难看出，团队工作绩效不是简单的个体工作绩效之和，而是在 凳到来自团队成员的努力程度、合作氛围、工作方式等各种因素的影响之下产生的合另。过于注重个人工作绩效虽可以减少团队内成员的偷懒行为，但却会影响成员之间的合作，导致团队内部的个人主义、机会主义盛行。而过于关注团队工作绩效则可能 会演变成平均主义、“大锅饭”，带来个人和团队工作绩效的集体下降。如何平衡团队 工作绩效和个人工作绩效，实现两者的共同最大化，已经成为学者们研究的重点。 徐芳（２００１）认为，团队工作绩效和个体绩效、组织绩效是分不开的，团队绩效 是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的，如果组织能够通过共享价值观和共同 愿景将个体、团队与组织三者的工作绩效紧密结合在一起，则组织的战略目标就能实 现。因此团队工作绩效首先要基于组织的工作绩效。要在此基础上确定团队的工作绩 效，然后在团队基础上确定团队成员的个体工作绩效。 王大刚，席酉民（２００６）在其建立的团队绩效模型中加入了团队成员特征与团队 整体特征两模块，强调应同时衡量团队和个人两个层次的绩效，个人与团队往往通过 任务互动反馈。此外，相对于团队绩效，团队成员本身的知识、技巧、能力、态度、 经验等，以及团队类型、规模、凝聚力等都会发挥直接或间接的作用。 Ｌｅｖｉｎｈｓｏｎ（１９６７）指出企业和员工之间存在特定的心理契约，即企业和员工事 先约定好的内隐的各自对对方所怀有的各种期望，其中一些期望在意识上清楚些，如６南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究工资、奖金；其中一些期望在意识上比较模糊，如职位升降、符合职业生涯发展等。 Ｌａｚｅａｒ（１９７９，１９８１）的职业生涯（Ｗｏｒｋｌｉｆｅ）激励理论及Ｌａｚｅａｒ和Ｒｏｓｅｎ（１９８１） 的锦标赛理论分别研究了员工行为中包含职务晋升预期对企业绩效产生的影响。张体 勤（２００２）也从缔结心理契约的角度提出了提高团队工作绩效的新思路。他对心理 契约做出如下定义：契约各方能够相互感知、自觉遵守，但不一定明确表达的、不被 其他人所共享的心理协定。他认为要通过缔结心理契约满足团队价值观的需要，从而 形成内在激励，提高团队的工作绩效‘。换言之，团队内部成员之间的隐性激励也可 以帮助提高团队的工作绩效。 实证研究方面，香港科技大学组织暨管理学系樊景立教授则从社会、组织、团队 和个人四个层面，对中国企业的周边绩效进行了分析，如图１．１所示。这四个层面可 以用四个同心圆来表示，也就是说四个层面的周边绩效行为存在着包含与被包含的关 系。樊教授认为：’个人层面的周边绩效行为包括自我学习；维护清洁、超时工作；团 体层面的周边绩效行为包括人际和谐、排难解纷、员工互助；组织层面的周边绩效行 为包括勇于表达意见、参加组织工作、节省资源；社会层面的周边绩效行为包括参与 社会公益活动；等等。团队的周边绩效既受到个人周边绩效的影响，同时还必须与组织、社会的周边绩效保持一致性。．圈１．１周边续效同心圜上述研究主要还是集中于对团队工作绩效内容的划分，研究不同组成部分对团队 工作绩效的影响。除此之外，国内不少学者还针对团队工作绩效的考核评估进行了部 分研究。李存金，侯光明（２００１）认为，考核的内容要尽量全面反映团队各方面的活１张体勤．知识团队的绩效管理．第１腻北京：科学出版社。２００２７南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究动，在重点考评产出的情况下，还要考核产品与工作质量、设施维护状况、团队合作 精神等其他内容；团队工作中的“搭便车”现象。仅靠激励性报酬制度是很难加以解 决的，在可能的情况下还应配套严格的测评制度与管理措施。马君（２００６）认为，企 业不仅仅要考虑员工的客观绩效，还要考虑员工的成长性、合作精神、工作的特殊性、 创新能力等因素，这些因素潜在的功效只能靠企业的主观判断。对此，卞玉玲（２００６） 指出，人力资源绩效管理的客体和主体都是人，易受主观因素支配。通过应用模糊数 学工具建立模糊综合评价模型，可以弱化主观因素的影响，为评价的合理化提供广阔 的空间，有利于企业实施有效的人力资源管理，实现管理机制的转变。刘卫华（２００７） 经过分析得出结论，传统的绩效考核方式，大多采取测评式，常见的方法和工具如 ＫＰＩ工具、平衡计分测评法、以及３６０度考核法等等，但是在实践应用中难以顺利有 效地施行。他总结出一套共评法二次分配的激励方式。该方法更偏重于是否能让别人 的工作做得更好，因为只有充分发挥自己的主观能动性，帮助别人把工作做好了，“才 会得到别人的感激和报答，以便获得同伴较高的肯定。这种机制可以迫使团队成员主 动采取换位思考和系统思考，以增加相互配合度，提升合作者对自己的满意度，从而 间接提高整个团队的协同效率。 １．２．３当前研究的不足 目前对团队工作绩效的研究，较多的理论是定性方面的。如从国外看，主要侧重 从定性的团队管理技巧等角度对团队工作加以分析，很少从定量的角度对团队的工作 绩效进行衡量，从而给予团队和团队成员合理的回报。即使在现有的定性团队管理技 巧上，也大多从管理学的角度寻找对策，很少从经济学的角度去探讨团队工作绩效改 进的对策。同时，对团队工作绩效的评估分析战略性导向不足，忽视了团队工作绩效 与组织、个人绩效的相互作用。 相比之下，我国引入团队建设较晚，团队建设的理论研究成果在中国为数不多， 完整的团队工作绩效分析评估体系在大陆还没出现。团队组织还远没有被广泛地接 受，团队形式仅限于一些新兴或竞争激烈的高科技企业。对于大部分企业而言，团队 还只停留在概念阶段，团队组织还没有得到重视。即使这些企业也建立了团队，在运 用过程中，企业却难以合理地平衡团队绩效和个人绩效。过多或者仅仅关注团队绩效 就无法体现个体绩效，而薪酬、培训、晋升等其他人力资源行为都是基于个体绩效的， 没有度量也就无法进行有效管理。由于销售人员的团队成果较难衡量，所以在实际操 作中较为受关注的仍然是个人绩效，而团队整体绩效对个人的影响却很少。国内学者 较多关注如何提高工作绩效考核的有效性，以及从改变薪酬方案角度研究提高工作绩 效的途径。其他支持系统改进的研究十分零散，难以形成相互联系。 本文尝试从经济学角度研究团队工作绩效的关键影响因素，并结合企业实践中出８南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究现的常见问题，从工作绩效评估分析流程本身、相关支持系统等多个角度出发，探索 中国制造类企业基层销售团队工作绩效提升的有效途径。本文的分析基于这样一种基 本观点，即以团队工作绩效带动个人工作绩效。也就是说，以突出团队工作绩效为主， 以个人工作绩效为辅，最终实现以个人工作绩效为团队工作绩效服务的目的，形成团 队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。 １．３研究对象和方法 本文选取制造类企业基层销售团队工作绩效为研究对象。基层销售团队主要是指 那些在企业外部进行销售工作的团队。相对来说，该类研究对象成员组成较为单一， 工作任务不涉及营销的决策层面。为了便于分析，本文将基层销售团队工作绩效定义 为任务绩效和周边绩效之和。任务绩效包括产品销售数量、营销活动质量（包括预算 控制、价格控制、销售利润率、顾客满意度、渠道分销商满意度）、营销活动辅助工 作（销售信息管理工作，报表分析上交等）等等。周边绩效主要包括成员超额的努力、 成员的服从性、人际关系的和谐、团队成员之问的互助氛围和行为、成员工作的满足感等等。在研究方法上，本文综合运用了经济学理论及相关管理学理论作为支撑，结合企 业基层销售团队的实际情况进行分析。在全文的写作中，本文避开了传统的工作绩效 研究将重点放在对团队层面的定性描述，以及仅仅从管理学角度提出的浅层次的应对 性策略，而是从经济学角度出发，寻找团队工作绩效变化的经济学解释。在构建一系 列优化策略的过程中，本文又借鉴了一定的管理学理论作为指导，以实现科学性和可 操作性并重。 １．４研究思路和框架 本文对基层销售团队工作绩效的研究主要集中于对现存常见问题的分析与应对 策略上。在回顾相关研究的基础上，本文结合经济学及管理学的相关理论，深刻剖析 了基层销售团队工作绩效提升过程中出现的常见问题，提出了几个应对性策略。最后 结合一个具体的案例对研究结果进行了应用。具体研究框架见图１．２。９南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究图Ｌ２本文研究框架南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究２团队工作绩效研究的理论基础任何问题的研究都应当建立在扎实的理论基础之上。本章将结合经济学理论及管 理学相关理论，从不同角度对团队工作绩效进行研究，为下文分析和解决基层销售团 队工作绩效现存常见问题打好理论基础。 ２．１人力资本理论 现代人力资本理论的诞生是由舒尔茨宣布的。舒尔茨认为，人力资本是“由人们 通过对自身的投资所获得的有用的能力所组成的”．贝克尔在坚持人力资本就是人的 才能的基础上，强调这种能力将对其“未来货币收入和心理收入”产生重要影响。 根据所掌握技能和知识，人力资本可分为生产性人力资本，技能性人力资本和管 理者或企业家人力资本。不同类型的员工需要不同类型的人力资本储备ｊ随着知识与 技能的增加，员工在企业中的重要性逐渐增加。其对组织和团队工作绩效的贡献也相 应地提高了。员工需要通过不断提高自身的知识与技能，实现提高组织、团队和个人工作绩效的目标。特殊才能 专门知识与技术 一般知识与技能．专门知识与技术 一般知识与技能 管理者或企业家人力资本一般知识与技能 技能性人力资本生产性人力资本图２．１根据所掌握知识与技能划分人力资本人力资本具有三个基本属性：专用性、异质性、群体性。人力资本的专用性是指 专门适用于某一企业的专业知识与技术能力１。异质性人力资本是在某个特定的历史 阶段中具有边际报酬递增生产力形态的人力资本。人力资本的群体性即由各人力资本 所有者共同努力而形成的集体协作体系的凝聚力。 员工在企业中的工作、培训都会产生专用性人力资本，从而形成垄断力量，对企 业有讨价还价的能力。企业和员工之问通过形成一种长期的契约关系，由劳资双方共 同投资专用性人力资本，以减少双方的“机会主义”行为。一般在实际中，这一契约 关系表现为员工刚开始工作时由于尚未形成企业适用的专用人力资本，故而企业支付 较低工资，而在以后的工作中员工的工资会随着工龄、经验和培训的累积而增加。 人力资本的异质性则说明了员工个人素质差异对团队工作绩效的影响。如果每个 人都将有限的工作时间全部投入具有比较优势的生产活动，那么，全社会的总绩效将１黄大成，吴强，李传峰．团队生产存在的缘由探究―一种人力资本的观点．科学学研究．２００５（２３）：２２５―２２９ｌｌ南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究大于每个人单独从事各种生产活动的绩效之和。因此，具有比较优势的个体组合而成 的团队有着不可替代的优势。在团队建设中寻找合适的成员或者在培训中进行合理的 设计和安排以发展成员的独特素质，就成为提升团队工作绩效的有力手段之一． 人力资本的群体性涉及到了团队工作绩效的内容。人力资本群体形成的团队有形 和无形资产及其收益，只有人力资本所有者长期加入该团队后才能得到分享，离开则 意味着放弃分享的机会。 从群体人力资本我们可以引出团队人力资本这一概念。青木昌彦（１９８４）认为有 一些技能只形成于特定的组织环境中，只能存在于员工的团队中，这种特殊技能不是 个人专用的，它本质上是一种公共物品，个人既不能独占，也不能占有。青木昌彦虽 然没有明确提出团队人力资本的概念，但是已经开始涉及团队人力资本的实质及特 性。威廉姆森（１９８５）所讨论的任务特质性中非正式的团队适应能力，张维迎（２００５） 所说的当事人有关组织内其他人的知识或与他们的关系，都属于团队人力资本的组成之一。一般认为，团队人力资本主要包括：团队共同交流形成的团队专用知识；团队共有的技能，包括团队人际交往技能、团队精神、文化以及团队中的惯例等。这两部 分都是个体单独无法拥有的技能，但是对成员的成长有非常重要的作用。团队专用知 识可以帮助成员更好地完成自己的工作，而团队共有的技能则可以为成员提供一个相 对宽松和谐的工作支持环境，也是对成员工作的某种帮助。 综上所述，我们可以得出三点启示。第一，企业可以利用培训有针对性地发展员 工的人力资本。对于不同类型的员工，企业需要关注其不同人力资本发展的需求。第 二，企业可以通过建立长期契约关系与劳动者共同投资专用性人力资本，既能减少优 秀员工流失，又能通过人员配置实现异质性人力资本的互补，提高团队的工作绩效。 第三，团队共有技能可以对团队和个人的工作绩效产生一定影响，企业不能忽视这部分的建设。 ２．２工资生成理论作为一种最基本的物质激励，工资已经成为企业激励员工提升工作绩效的有力手 段。工资具有补偿和激励劳动者、合理调节劳动力配置和劳动力素质结构等职能。西 方经济学家们试图对工资问题进行理论上的解释，形成了种种工资生成理论。结合本 文分析的需要，主要介绍以下两种工资生成理论。２．２．１亚当?斯密的工资理论亚当?斯密认为，劳动也是一种商品，工资就是劳动的价格。在其工资理论中， 工资水平在同一地区应该完全相等或趋于相等。每个人都能自由选择自己认为适当的１２南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究职业，并能随时改变职业。如果某人的工资水平低于其他人的工资水平，他就会离开 原来所从事的职业，而挤进比较有利的职业。这种完全流动性带来了工资水平的均衡。 但是事实上，工资水平是存在差异的。斯密将职业自身的性质差别归结为原因之 一。职业自身的性质在五个方面影响工资的差别：第一，职业本身有愉快和不愉快之 分；第二，职业学习有难有易，费用有多有少；第三，工作有安全和不安全之分；第 四，职业所需负担的责任有重有轻；第五，工作的前途，即成功的可能性有大有小。 此时，工资就要承担起补偿职能，社会应对那些令人不愉快的、学费高的、不安全的、 负担责任较重以及成功可能性较少的职业支付较高的工资。 斯密关于工资水平差异原因的分析从侧面说明了周边绩效与工资的相互关系。上 述五种职业差异可能会对员工的周边绩效造成影响，工资可以部分补偿这一差异。员 工可能会倾向于用较少的报酬换取安全的工作环境，也可能会因为较高的工资而接受 恶劣的工作条件。如果工资不能够体现这一差异性，必将导致劳动力向愉快的、低学 费的、安全的、责任较轻且容易获得晋升的工作转移。 ２．２．２效率工资理论 效率工资理论是２０世纪７０年代后期产生的一种工资理论。效率工资理论不再将 工资视为生产率的结果，而是倾向于将工资视为促进生产率提高的手段。前人经过研 究认为，支付给员工高于市场出清水平的工资有助于提高劳动生产率。在信息不完善 的劳动力市场中，工资可以通过劳动力流动效应、偷懒效应、公平效应等对生产率产生影响。（１）劳动力流动效应。该理论认为，厂商的总劳动成本包括变动成本（工资成 本）和准固定成本两部分。准固定成本与工人人数有关，如雇用和培训成本与新员工 人数有关。对于一个追求利润最大化的厂商来说，它注重的是总成本，而不仅仅是工 资成本。由于辞职率的增加将会导致准固定成本的增加，因此，提高工资以降低辞职 率对厂商来说可能是合算的。 （２）偷懒效应。劳动过程中，劳动者的效用与工资呈正相关，与劳动呈负相关。 劳动者在工作中可能选择偷懒。这就需要对劳动者的劳动努力程度进行观察和监督， 而这种监督是需要成本的。如果厂商支付给劳动者高于市场出清水平的工资，劳动力 市场将出现失业。劳动者因为偷懒被发现而被解雇后，在其他地方找到同等工资水平 的可能性就会变小。劳动者的怠工成本的增加会抑制劳动者偷懒。 （３）公平效应。劳动者之间通常会相互比较其劳动收入和劳动支出，并在此基 础上改变其行为方式，使其劳动收支趋于均衡。因此，当劳动者在比较中认为自己受 到了不公平的待遇时，便不会努力工作；当他们确信自己受到了优待时，就会以努力 工作，忠诚于组织的形式来回报。厂商提高相对工资，便能通过劳动者感受到的公平南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究观念来提高努力程度，从而提高劳动生产率。２．３团队生产理论美国经济学家阿尔钦和德姆塞茨认为，团队生产是指一组成员独立地选择努力水 平，但创造一个共同的产出１。如果信息是完全的，不存在监督和测量的成本，每一 个团队成员在生产过程中的努力程度都可以完全不花费代价地体现出来，剩余就可以 完全、有效、合理地分割给团队成员。但是个人在团队中的贡献程度很难正确地显示。 团队成员的边际贡献率可能相互依赖，也可能互相独立，但不能独立观察，因此不能 按照每个人的真实贡献去支付报酬，成员可能选择偷懒。阿尔钦和德姆塞茨认为，要 使团队生产有效率，就需要将剩余的分配与团队生产成员的贡献程度相对应。如果剩 余分配不能反映各个成员边际生产力的差别，就会产生严重的“机会主义”行为，如 偷懒和搭便车（Ｆｒｅｅ ｒｉｄｅｒ）。 团队中一旦出现“机会主义”行为，可能产生两种结果。一种结果是，从机会成 本角度来看，团队中不偷懒的成员由于监督成本不会去监督他人的行为，宁可任由部 分成员偷懒。因为在其眼中，不监督他人而减少的报酬部分实际上少于去掉监督成本 后增长的报酬。最后这部分不偷懒的员工或保持原有的工作努力程度，或选择与其他员工一样偷懒，团队整体工作效率不断下降，极有可能导致团队的解体。另一种结果是，团队中不偷懒的员工受到偷懒员工的影响，认为自己付出的劳动力没有得到相应 的回报，最后选择脱离这个团队，到能够得到更合理回报的团队中去。从理论上来说， 通过区别偷懒与不偷懒成员，合理分配团队生产剩余，可以减少“机会主义”行为发 生的可能。可是企业为此付出的监督和测量成本是否能够超过监督后带来的收益增 长，却是企业选择监督与否的临界条件。 团队生产理论帮助我们了解了团队效率低下、成员个人主义盛行的部分原因。笔 者认为，可以从两个方面减少成员机会主义行为，即提高信息共享和合理分配团队生 产剩余。前者是指企业需要努力减少员工工作信息的不对称，提高机会主义行为被发 现的概率。后者则是指通过让员工参与团队生产剩余分享，形成在团队内部自动淘汰 偷懒或低绩效员工的约束机制． ２．４社会声誉模型 在信息不完全假设下，前人对委托人与代理人进行动态无限次重复博弈的情况进 行了研究。当博弈仅重复一次，则参与人只关心眼前利益。但是若博弈重复很多次， 重复次数和信息的完备性会对博弈结果产生影响。重复次数使得参与人在短期利益和盛洪．现代制度经济学．第ｌ朊北京：北京大学出版社，２００３．５１４南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究长远利益之间进行权衡，最后可能为了长远的利益而暂时牺牲眼前的利益１。同时， 当其他参与人对某一参与人的特征不是很了解时，该参与人可能会为了获得长远利益 而乐于建立一个好的“声誉”。也就是说，如果博弈重复无穷次且每个人有足够的耐 心，任何短期的机会主义行为的所得都是微不足道的，参与人有积极性为自己建立一 个乐于合作的声誉，同时也有积极性惩罚对方的机会主义行为。 法玛（１９８０）认为，在竞争的经理市场上，经理的市场价值（从而收入）决定于 其过去的经营业绩，从长期来看，经理必须对自己的行为负完全的责任：因此，即使 没有显性激励合同，经理也有积极性努力工作，因为这样做可以改进自己在经理市场 上的声誉，从而提高未来的收入。霍姆斯特朗（１９８２）根据法玛的思想建立了代理人市场――声誉模型。在该模型中，经理人被假设是风险中性的，不存在显性激励合同，只能够得到固定工资。结果显示，经理的最优努力工作水平没有对称信息下那么大， 但出于声誉的考虑，经理除了最后一期以外，其他时期的努力水平还是大于０的。推 广到多期博弈，越接近退休年龄，努力的声誉效应越小。 但是，当博弈的次数不是无限次时，结果会有所不同。采用逆向选择方法，由于 参与人知道他们在最后一次会选择不合作策略，所以追溯到第一次，所有参与人都不会选择合作．根据以上结论，企业可以通过建立一定的隐性激励机制，提高成员工作的努力程 度。罗明忠（２００５）认为，团队成员不合作的主要原因是：性情或利益之争；缺乏团 队合作精神；搭便车。他在合作博弈的基础上，提出应对策略：对不能满足团队工作 要求的人实行优化组合，达到人员的合理配置；有畅通的人员进出机制；对偷懒者有 相应的惩罚制度２．这些隐性激励机制的建立需要相关系统的支撑，通过彼此之间的相互作用，形成某种激励和约束。２．５Ｘ效率理论 Ｘ效率理论是由美国经济学家莱宾斯坦于１９６６年提出的。弗朗茨（１９８８）进一步阐明了这一理论的全貌。该理论认为，企业内部并非完全有效率，不一定达到技术 上的最优水平，而是存在着来源不明的低效率，称为ｘ效率。本文主要选取该理论中 关于个人的有选择理性的假设和命题进行分析。 “经济人”假设作为一种高度抽象的理性模型，使经济学理论研究的公理化、体 系化、逻辑化成为可能。但是心理学家通过大量的实验得出结论，任何个人具有双重 性：个人的行为一方面具有确定和坚持标准，通过计算和注意细节，努力追求极大化 的倾向；另一方面又具有不关心标准，不注意计算和细节，不努力追求极大化的倾向。’张维迎．博弈论与信息经济学．第１版．上海：上海人民出版社，２００４ ２罗明忠．基于合作博弈的团队绩效提升．华东经济管理．２００６（２０）：８０－８２南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究莱宾斯坦改写了由罗伯特?叶克斯和约翰?道德逊提出的叶克斯一道德逊法则，用以 表现压力与绩效的关系：承受较高和较低压力的个人，是不会努力对决策做仔细计算， 不会尽可能做好工作，只有在适度压力下，他们才可能采取极大化行动，工作才可能 有最好的绩效。 个人行为存在“惰性区域”也证明了个人只有有选择的理性，如图２．２所示。在 这个惰性区域下限以下，个人的满足程度随着努力水平的提高而以递增速率增加；而 在上限以上，随着努力水平的提高，个人的满足程度又会以递减的速率下降。只有在 惰性区域，各个努力水平、满足水平彼此间很难加以区分。一旦进入该区域，个人就 会抵制改变其努力水平的各种因素。也就是说，人们并不总是竭尽所能地来计算和分 析各种不同努力水平和满足水平的成本和收益的。满，／―、足程 度ｊ’Ｅ惰性区域‘ＬＬＢ努力程度图２．２个人行为的惰性特征个人的有选择理性解释了为什么有时候采用激励政策却无法达到效果，而有时激 励措施的效果非常显著１。在适度压力条件下，成员比较善于对各种决策进行分析。 一旦在不恰当的压力之下，成员的这种理性思考就会被打乱，受到更多心理因素的影 响，最后的结果往往难以预料。 心理因素包含若干个变量，这里简单介绍其中三个变量：利他主义；良心和标准； 预期。利他主义可以被个人有选择地用于保持相互间良好关系的社会群体中，这种应 用将会影响发生在群体内部或外部的两难情形的策略选择。良心和标准也会影响到策 略的选择，即资源分配的标准不同，对分配结果产生的具体效用也会不同。如果团队 成员之间只关注工作任务而忽视道德素质，那么成员之间选择背叛的概率就会大大上 升，因为没有人会担心背叛引致的惩罚结果。个人对他人策略选择的预期也会影响策 略选择。事实上，这种对于他人采取何种态度的预期是最不具备理性因素的，但是却１俞文钊．当代经济心理学．第１版．上海：上海教育出版社，２００４．１０１６南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究会对个人选择产生较大影响。如果团队整体文化是以合作为主的，成员认为他人选择 背叛的概率较低，本身就会更倾向于选择合作策略。但是如果整个团队经常出现个人 主义、机会主义行为，团队成员就会更加倾向于采取保护自我的策略，往往也就是背 叛策略。 个人有选择的理性，从某个角度论证了企业文化对团队建设的作用。适度的压力 可以增大员工进行理性选择的概率，而在不适当压力之下，对员工决策的判断更多地 来自于对其心理因素的判断。企业对员工进行的引导，需要考虑个人有选择理性这一 命题，着重从两个方面进行改善：控制员工压力，进行适当疏导或增压；利用团队文 化、企业文化建设改善影响成员决策的心理因素变量。 ２．６管理学相关理论２．６．１公平理论美国心理学家波特（Ｌ－Ｗ．Ｐｏｒｔｅｒ）和劳勒（Ｅ．Ｅ．Ｌａｗｌｅｒ）在１９６８年提出了一个激 励模式。如图２．３所示。该模型认为公平感能够影响到员工的工作满意度，而工作满 意度会影响员工对工作效价的判断，从而影响员工的工作表现。图２．３伯特和劳勒的激励模式一般认为，公平包括分配公平、程序公平和互动公平。 分配公平一般指的是美国行为科学家斯戴西?亚当斯提出的公平理论。亚当斯对 平等的定义是，个人的投入和回报的比率等于他人的投入和回报的比率。亚当斯同时 指出，除了与组织内外相似他人进行比较以外，个体还会与自身不同的历史时期进行纵向比较，用公式表示为：目前投～报酬＝原来投～报酬。程序公平即过程公平。兰德和泰勒（１９８８）认为决策的制定过程对人们有着重要 的心理暗示，让员工感到自我价值和在组织的地位，所以程序本身就具有价值，而不１７南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究仅仅是促进程序之外的目标的获得。程序公平主要有资源模型和组织价值模型。资源 模型主要针对员工在组织绩效评估过程的可参与和可控制的因素，包括对员工参与权 和发言权的重视。组织价值模型是针对员工对绩效评估程序的一些不可控制因素而言 的，包括中立、地位、信任等。越来越多的证据表明，当人们认为决策过程不公平时， 就会降低对企业的承诺，产生更多的偷懒行为，导致高离职倾向与低绩效。 互动公平包括人际关系公平和信息公平。人际关系公平要求员工之间的交往应该 是礼貌的、彼此尊重的，而信息公平则更多的是指员工对各项决策的知情权。 组织公平理论虽然在理论上还有许多地方需要改进，但是其对企业研究团队工作 绩效仍有一定的指导作用。首先，公平感与一个人所得到的绝对值相关较小，而和所 得到的相对值有相当大的关系。其次，程序公平强调了过程的公开、公平、公正。赋 予员工参与部分决策的权利，在企业中公平的地位，可以降低员工对企业决策的不满 程度，提高个人工作的积极性。第三，每个人对于自身和他人的估计很难做到完全客 观。许永勤，张福松（２００２）指出公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本 身却是一个相当复杂的问题。公平与个人的主观判断有关。一般人总是对自己的投入 估计过高，对别人的投入估计过低。这是公平理论本身难以解决的问题。第四，在亚 当斯创立公平理论的时代，可量化的物质收益在员工总收益中占有相当大的比重，因 而可比性较强。现在，人们收益中的内在报酬（Ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ Ｒｅｗａｒｄｓ）所占的比重越来越大，这类报酬很难量化，有些甚至为人们所忽视，因而难以全面客观地进行比较。 ２．６．２强化理论 强化理论是由美国心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的．斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的 一种学说。该理论认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行 为，这种行为将作用于环境。当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现； 当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。人 们可以用这种强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。其主要包括正强化， 负强化，自然消退和惩罚。 惩罚与负强化存在本质区别。惩罚是抑制反应发生的概率，降低某些不符合组织 要求的行为的发生概率。负强化则是增加反应概率，是对改正后行为的一种肯定。 强化理论具体应用的一些行为原则如下：（１）小步子前进，分阶段设立目标，并 对目标予以明确规定和表述。这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以 增强信心。（２）及时反馈。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取 适当的强化方法。如果一个人实施某种行为后，领导对此不予注意，这种行为重复发 生的可能性就会减小以至消失。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有机会１８南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究在各种明确规定的备择方案中进行选择。（３）正强化比负强化更有效。 强化理论注重从绝对的行为主义角度来看待对人的激励作用，其对绩效管理系统 的建立有一定的指导作用。首先，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。强化理 论虽然忽视人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，但能够帮助分析和控制个体 的行为选择，便于企业对员工行为进行控制和引导。其次，工作绩效的改进和提高需 要分阶段进行，不可能一蹴而就。再次，在企业绩效管理系统中应多用强化，而不是 惩罚。员工可以在不同的强化反馈中逐渐改变自己的行为选择。惩罚作为一种强制性 手段，对管理者与员工的关系会产生破坏性影响，因此要慎用。 ２．６．３标杆管理 所谓标杆管理就是通过对比和分析先进企业的运作方式，对本企业的产品、服务、 过程等关键因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。 标杆管理主要有“标高”和“超越”两个基本阶段所构成。标高阶段主要针对企 业所要改进的领域或对象，是一个“知己知彼”的过程。“超越”则是在标高的基础 上拟定出超越对手的策略并加以实施，努力使自己成为同业最佳。具体细化，标杆管 理可以分为五个步骤：第一步，明确实施标杆管理的领域或对象，找出企业发展的关 键成功因素；第二步，通过绘制详细的流程图，明确自身状况；第三步，选择标杆管 理的榜样，一般包括本企业内部的不同部门、直接竞争对手、同行业企业以及全球范 围内的领先者；第四步，通过收集和分析所选榜样的信息，形成准确反映其能力和长 处的完整材料，明确榜样是怎样做的；第五步，确定并实施改进方案。经由这五步， 一个基本的标杆管理就算完成。 标杆管理对于基层销售团队工作绩效的评估分析而言，有以下几点借鉴之处。 首先，帮助基层销售团队更好地认识自己的问题。基层销售团队的工作有着极大 的灵活性。通过绘制详细的流程图，明确关键成功因素，销售团队可以更好地实现自我纠正。其次，对外部信息的利用，可以避免闭门造车问题的产生．销售工作需要不断地 了解对手的竞争手段和策略，以适应不断变化的市场形势。过去，这种信息收集总是 被带上了类似“间谍”的色彩。标杆管理给予这种信息收集合法、公开的特征，拓宽 了销售团队对其竞争对手信息收集的渠道。 再次，在企业内外寻找榜样，便于其他成员效仿。榜样的树立应该体现企业发展 对人才的需要特征，对员工形成最直观的影响作用。过去企业过于关注从内部寻找模 范，现在应该将眼光放得更远，尝试从内部和外部寻找榜样。１９南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究２．７本章小结 前文对经济学理论和相关管理学理论的介绍和分析，为研究基层销售团队工作绩 效提供了理论基础。 人力资本理论丰富了影响团队工作绩效的因素。团队内异质性人力资本互补可以 极大地提高团队的工作绩效。群体性人力资本也可以通过分享团队共有技能、提供良 好的团队氛围来实现团队工作绩效的提升。简言之，该理论从成员知识与技能的互补 程度、协作关系的好坏程度两个方面分析了其对团队工作绩效的作用。本文对工作绩 效中的周边绩效的分析多是基于此理论。 工资生成理论则关注到了工资对团队工作绩效的影响。斯密的工资理论说明了工 资对职业性质差异的补偿作用。效率工资理论认为高工资可以降低离职率，抑制偷懒 行为，同时可以提高成员工作的积极性。下文从薪酬角度研究如何提升个人和团队工 作绩效的分析采用了该理论的部分相关结论。 团队生产理论和社会声誉模型讨论了信息完备性对团队工作绩效的影响。团队生 产理论认为信息不对称带来的过高的监督成本是机会主义行为存在的原因。社会声誉 模型采用博弈论方法得到结论ｒ在无法降低信息的不完全性的前提下，长期隐性激励 机制可以达到与显性激励机制同样的效果。这为下文分析工作绩效中的沟通反馈奠定 了一定的基础，也说明了相关支持系统对工作绩效的作用。 ｘ效率理论分析了心理变量对团队工作绩效的影响。公平理论关注公平的心理感 受对工作绩效的影响，并将这一心理感受分为三个方面进行分析。强化理论虽然研究 的是成员的行为决策选择，但其本身也有心理暗示成分。标杆管理则提供了一个增加团队工作绩效的过程框架。本文的分析主要集中于寻找影响团队工作绩效的因素并据此提出应对策略。人力 资本理论、工资生成理论是本文最为重要的理论基础。２０南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究３基层销售团队工作绩效常见问题分析３．１忽视团队和个人周边绩效建设 不少企业对基层销售团队工作绩效存在片面认识，忽视了团队周边绩效对工作绩 效的影响。较为直接的体现就是企业对基层销售团队的工作考核是以业绩为唯一衡量 标准的，无论是针对团队还是个人。在企业实践操作中，考核通常只从实际任务出发， 通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述，将员工 －个人工作绩效的衡量局限于任务绩效，认为团队工作绩效是个人工作绩效之和。不少 企业对于员工在职务外的付出并不认同，可能会对员工的这些付出行为产生负强化， 从而大大降低员工提升周边绩效的积极性。 事实上，不少企业之所以对基层销售团队工作绩效存在认识上的片面性，是与国 内企业长期存在的以结果为导向的营销思路、盲目压低考核成本等原因有关的。 首先，长期存在于国内企业中的以结果为导向的营销思路使得企业顺理成章地认 为营销部门的工作绩效就是指其任务绩效。不少企业管理者认为，职能应该是与所进 行的工作有关，而与执行工作的人的特性无关。所以对销售岗位职能的定义更多地关 注于工作任务本身，而认为执行者本身的特性对结果不产生影响，完全忽视周边绩效对团队整体工作绩效的作用。其次，不少企业盲目压低考核成本，忽视周边绩效重要性。对员工职务内行为和 结果进行考核，成本较低，操作简便，能够满足企业在某一发展时期的需要。因此， 许多企业，尤其是处于常规运作或发展过程中的企业，出于成本方面的考虑也可能会 忽视或抵制员工的这些职务外行为。 企业对团队和个人工作绩效认识的误区还体现在对其内容的把握上。随着研究的 不断深入，前人已经将工作绩效包含的因素极大丰富化。企业很有可能出现“大而全”、 。捡了芝麻，丢了西瓜”的情形。部分企业对基层销售团队的工作目标和发展方向缺 乏较好的规划和管理思路，引致对其绩效的把握分辨不清。企业对于基层销售团队内 的管理者和成员的工作绩效定义过于统一，缺乏针对性，难以突出重点。而这种低差 异化、高同质化的绩效认识必然会影响到相关体系、制度的建立，最后影响到员工个 人，极易引起员工的不公平感。 事实上，追求“大而全”的工作绩效分析本身也缺乏应有的经济性和现实性。缺 乏经济性是因为过分细致的管理可能会导致“边际成本＞边际收益”，违背了工作绩效分析存在的主要目的――追求经济效益。缺乏现实性则是指工作绩效的内涵十分广泛，员工由于时间和能力两方面原因很难具备所有的绩效要素，尤其是周边绩效要素， 企业也无法对工作绩效所包含的全部要素进行考核。２１南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究３．２评估分析体系不完善 ３．２．１制度规范供给不足 在现代企业管理中，缺乏规范化管理已成为团队工作绩效和个人工作绩效提升的 阻碍之一。管理精髓在微观组织层面上的最重要表现，是对其运作过程的规范化管理。 而目前不少企业却在这方面出现了空白． 工作绩效评估分析规范性不足主要体现在两个方面。第一是企业对团队整体绩效 评估分析及改进缺乏系统的规范化操作流程。企业对基层销售团队的工作绩效没有完 善的、以文字表述的、具有良好操作性的规范，没有明确的管理流程规范，仅仅凭借 相关系统的管理流程拼装组成，缺乏自身的系统性。不少企业仅仅关注工作绩效考核， 而忽视了前期的准备和贯穿全过程的反馈等内容。第二是企业对于个人的绩效考核执 行力度不够，缺乏后续性。个人工作绩效评估结果无法在员工的晋升、薪酬、培训等 方面得到恰如其分的表现。由于没有建立相应的工作绩效分析改进体系，工作绩效评 估结果难以得到应用，或者说应用效果不佳。而制度的缺失也带来评估过程本身的松散和随意。这种现象的产生与决策层有很大关系。决策层对于基层销售团队工作的短视化和 急功近利的倾向，使得团队目标经常交换，投入变动频繁，团队目标缺乏稳定性和长 期性。在这种情况下，工作绩效的评估分析很难发挥作用，体现其自身的价值，从而 失去其存在的意义，因此更易被决策层抛弃。制度规范供给因此更加缺乏，最后陷入恶性循环。３．２．２评估设计有失公平客观 团队工作绩效除了任务绩效可以采用直观的销售指标来进行衡量以外，周边绩效 的评估最后也还是要分解到个人身上。工作绩效评估主要用于企业对员工工作绩效的 考核和评价，评估结果会对员工的收入水平、晋升及培训机会等方面产生不同程度的 影响。所以，工作绩效评估要追求结果的公平，首先就需要追求程序和互动的公平。 这里面主要包括了两方面内容，一是评估指标的设计，二是评估主体的选择。评估指 标应该能够公平客观地反映员工工作的全貌，包括员工在某些方面的周边绩效，即全 方位的工作绩效。同时，评估主体的选择也应该考虑到其获取信息的能力和提供准确 信息的可能性。 首先我们来了解一下评估指标设计方面的问题。目前基层销售团队评估指标的主 要问题有三点。 第一，过分强调任务绩效的考核，忽视了周边绩效的作用。企业认为，通过直接南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究将定量评估结果和销售团队成员的收入挂钩，可以降低考核的成本，也可以对成员产 生直接的激励作用。然而，企业已经越来越多地关注到销售服务质量等周边绩效对自 身长远发展的影响。仅仅依靠定量指标很难实现对工作过程的监督，从而产生销售人 员的一些短期行为。如企业鼓励发展优质客户，销售人员就会因为发展低端客户没有 奖金而忽略该类客户，最后会对企业的整体形象造成一定的负面影响。 第二，对创新能力、忠诚度的考察存在设计指标和考察评估的困难。成功的营销 活动，其决定因素到底是人员的创新能力还是仅仅是服务水平的提高，存在一定的界 定难度。即使能够确定是创新能力带来成功，对该创意的价值评估也很难保证完全的公平。第三，较少考虑不可抗力的影响。营销工作的许多突发状况很难做出事前预测。 一旦遇到市场环境发生巨大变化的时候，销售人员的绩效指标就有无法完成的可能。 企业领导虽然可能会根据实际的情况做出一些调整，但多属于应急性质，缺乏有效的 约束机制，有一定的随意性。 除了指标设计上的问题，评估主体的选择也成为决定评估公平性的因素之一。成 员之间的工作评价和管理者对下属的工作评价多为定性评价，其结果往往难以反映真 实情况。这里面主要有三方面原因。 第一，参与评价的员工对评估工作缺乏正确的认识。员工大多认为评估工作就是 一种监督机制，容易产生抵触情绪，体现在具体评估工作中就是敷衍了事，随意评价。同时，有些员工对于评估指标理解的不正确也会导致结果的失真。第二，评价者偏好大多属于风险规避型，导致自评与互评结果平均化。被考核者 担心其他员工在评价自己时做出过低的评价，同时也不希望在自我评价时暴露自己的 缺点，因此会在评价时进行风险规避，选择自我保护的态度。结果，团队成员自评时， 普遍分数较高。而在员工互评时，团队成员普遍抱着一团和气的态度，期望借此获得 其他员工的高评价，导致评优时出现“轮流坐庄”的现象。 第三，来自于管理者的偏见也会影响结果的公正性和客观性。管理者可能在评估 过程中产生过宽或过严偏误，或是形成晕轮效应。管理者可能为了避免冲突，或出于 不得罪团队成员的考虑，而给大部分成员高于实际表现的评估；或者由于不了解外在 环境对员工工作表现的限制而做出和实际表现不符的评估。有些管理者甚至可能因为 成员在某项工作上的表现很突出而对该成员的其他工作也给予较高评价。成员一旦意 识到自己所做无法得到与之相对应的回报，就会选择偷懒或投机行为，如只关注自己 个人指标的完成情况，降低改善团队整体工作绩效的积极性。事实上，管理者的这种 偏见对员工工作积极性的提高有很大的负面影响，最后可能对团队的工作绩效也造成相当大的负面影响。南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究３．２．３团队内部沟通缺失或敷衍了事 沟通已经成为令团队管理者和成员都感到十分头疼的问题。不少管理者和成员在 进行工作绩效评估结果沟通时敷衍了事，仅仅是为了完成任务，有时甚至根本不进行 沟通。这与双方对工作沟通的认识和技巧有很大关系。 以结果为导向的工作绩效评价思路使不少管理者和员工认为工作沟通仅仅是形 式主义，对个人没有指导和帮助作用，所付出的时间精力难以得到补偿，因此对其产 生了一定的抵触情绪。由于管理者要面对面地与下属人员讨论工作上的缺陷，而面谈 结果又与随后的奖金、工资、晋升、培训等有一定联系，一旦要面对面地探讨如此敏 感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张情绪乃至人际冲突。同时，不少管理 者认为自己在绩效沟通中应该扮演审判官和监督者的角色，倾向于寻找员工工作中的 不足，较少给予表扬和鼓励，从而进一步加大了员工的抵触情绪。 在实际工作中，销售工作考核时期短，遇到的问题复杂多样，员工非常需要有经 验的管理者及时给予指导及建议，而非反复挑错。但是，管理者自身沟通技巧的缺乏 却使得沟通的这一功能无法实现。有些管理者没有必要的沟通技巧储备，沟通的结果 往往是加大了成员的抵触情绪。这既不利于成员个人的成长，也不利于整个销售团队工作绩效的提升。３．３薪酬与周边绩效联系不紧密 目前不少企业通过使用强迫排名制将工作绩效分析与个人薪酬进行挂钩。强迫排 名制一般的做法是：年中或年末由领导层确定一个加薪或奖金的预算总额，然后进行 工作绩效考评，对部门内同一职等的所有员工进行横向比较，根据考评结果的高低按 正态分布规律将员工强制性地分成若干等级，根据员工等级的高低来决定其工资的升降以及奖金的多少。强迫捧名制看上去似乎很合理，可实际结果却是事与愿违。其原因在于，在强迫 排名制下，每个员工都陷入了一个零和博弈的困境。与员工本人同属一个职等的同事 都是其竞争对手，同事们的工作绩效越高，得到加薪和奖金的机会就越多。相对地， 员工本人得到加薪和奖金的机会就越少。因此，同事的工作绩效越差，对员工本人就 越有利。于是，那些绩效相对较差的员工一旦发现自己非常努力也难以跟上或超越那 些优秀的同事，就很可能转而暗地里对同事的工作进行拆台。至于那些较好的员工， 则很可能因为顾忌同事会赶超自己而拒绝与同事分享成功经验和关键信息。强迫排名 制的致命缺陷就在于此，它实际上导致了个体重于团队的企业文化，引发员工之间的 相互倾轧，使得以工作绩效考评来提升团队整体工作绩效的初衷根本无法实现，最终南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究将导致部门和企业整体绩效的不断下滑１。 同时，传统的营销人员薪酬方案忽略了基层销售团队在内在报酬上的不足，没有 对其进行补偿，从而使得基层销售团队总薪酬低于企业内其他部门。基层销售人员需 要经常与客户进行联系，工作内容较为灵活多样。同时，其在外工作时间较多，相对 而言工作条件比较艰苦。企业没有在薪酬设计上体现相应的补偿，反而认为基层销售 团队工作过程十分随意轻松，认为没有补偿的必要。企业发展需要不断补充高素质人 才。大学生对自身在企业内部的地位、所能够获得的晋升机会和培训等方面的需求较 高。企业的忽视会引发这部分员工的消极情绪，影响个人努力程度和忠诚度。企业需 要完善现有的薪酬制度。当然，从某个角度来看，内在报酬的缺失是难以简单地通过 外在报酬进行补偿的，企业还需要对相关支持系统进行完善。 ３．４同质化培训未能帮助提高工作绩效 员工培训已经成为各个企业人力资源部门一项非常重要的工作。良好的员工培训 可以有效地提高员工的知识与技能，成为员工从企业获得的一种附加收入。因此，基 层销售人员对培训的需求正在逐渐增加。 但是，与这种增长的需求相比，企业对基层销售人员的培训投入却显得不成比例． 培训体系更多地向企业中的管理层倾斜，较少关注到基层员工的需求。事实上，不少企业并不缺少对基层销售人员的培训，只是培训体系为了降低培秽０成本而将培训工作简单化、同质化，没有注意到不同类型、不同学历、不同发展潜力员工的培训差异。 某种程度上来说，这种培训因为没有借鉴意义，又占用大量个人时间，已经成为员工 的负担，而非福利． 员工培训同质化的另一个重要原因是企业界定团队整体和员工个人工作绩效的 能力不足。培训系统无法正确认识培训的方向和重点，从而导致其在制定和实施培训 的过程中出现了大而全、没有针对性的问题。只有企业明确对绩效的认识，培训体系 才能够做到有的放矢。 ３．５晋升通道狭窄引发消极情绪 传统企业的人事管理是以“官本位”通道作为员工生涯发展的基本通道。员工个 人价值的实现很大程度上取决于其在“官本位”通道上攀升的进展，即该进展一定程 度上决定了个人的收入水平和在企业中的地位。。过去，基层销售人员普遍文化水平不高，对个人发展要求不高。随着教育的普及， 基层销售人员组成必将逐渐向高文化水平、高素质要求发展，员工的个人发展意识必段波．考评结果与薪酬挂钩策略．中国劳动．２００５（５）：５３－－５４南京理工大学硕士论文基层销售团队工作绩效研究然逐渐提高。但是，不少企业针对销售人员的晋升通道十分狭窄，到了一定阶段员工 就必须转到管理岗位，而很难再继续专心从事销售技术工作。一些经验丰富、但不善 于管理的老员工被迫从事管理工作，却因为缺乏管理的积极性和技巧而影响到自己作 为管理者的任务绩效，同时也降低了团队的任务绩效，也就谈不上提供有价值的团队 和个人的周边绩效了。同时，不少年轻员工认为自己的高学历、高能力无法得到应有 的回报，内心产生强烈不公平感。最后，这部分员工除了完成基本的任务绩效，不再 有积极性发展个人的周边绩效，进而影响到整个团队工作绩效的建设。这种情绪带来 的优秀员工流失问题，或低绩效工作行为，将会影响整个基层销售团队绩效，甚至可 能会对整个团队的正常运作产生影响。 我们可以从人力资本角度来看待这一问题。成员身上所具备的异质性人力资本决 定了其适合从事的工作。有些成员适合从事管理类工作，而有些成员适合于从事技术 类、研究类工作。如果将具有差异性的人力资本混为一谈，最后难以发挥资源组合产 生的优势，还可能将成员原本具备的某些异质性人力资本弱化消退。如某些有管理才 能的员工可能因为资历不足而无法从事管理工作。等到有一天能够从事管理岗位的工 作时，该员工可能已经适应了技术类的工作。新的适应过程会对员工的工作绩效产生影响，也会影响到团队的工作绩效。３．６人员流动率偏高影响团队工作绩效 相比较企业内其他部门，销售部门的人员流动率相对较大，这对企业而言是非常 大的损失。企业对该部门员工先期实施的工作绩效分析会随着员工的离职而失去作 用