年终展望：2018新经济圈的那6个关键词年终展望：2018新经济圈的那6个关键词笔记侠百家号内容来源：日，盛景网联集团举办的《变革成长——盛景创新汇企业家社群年度峰会》上，彭志强先生主讲《2018年企业经营6个关键词》。笔记侠作为独家课程笔记合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。 图片设计 | Holly 责编 | 苏文炳 第1927篇深度好文：7003 字 | 13 分钟阅读2018企业经营6个关键词来自笔记侠00:0005:33↑ 点此听文章全网首发·完整笔记·商业模式本文新鲜度：★★★★★ 口感：酒心巧克力笔记君邀您，先思考：线上流量被垄断，如何夺取线下流量？如何解决线下经营的痛点？如何盘活企业资源，打造赋能型组织？2018年，是稳中求进的一年，是十九大开局的第一年，也是中国改革开放40周年。对于企业家来讲，最关心的肯定还是产业格局，包括市场层面、客户层面、竞争层面会有哪些新的机遇或挑战？从经营环境或格局的角度来讲，最重要的3个关键词是：线下反转、五新加速和品质升级。一、“线下反转”——得线下者得未来第一，线上“战争”已经结束。从过去的十年来看，中国互联网对于整个社会生活的方方面面，尤其是产业的竞争格局，产生了翻天覆地的冲击和影响。互联网发展到今天，互联网人提出了一个概念，叫互联网进入“下半场”，“下半场”的核心词就是线下反转。即线下的关注度重新成为了主旋律。我们过去一直谈互联网时代、移动互联网时代、“大、智、移、云、物”（大数据、智能硬件、移动互联、云计算、物联网）的时代。其实，谁掌握了话语权，谁就赢得了竞争的主动权。线下反转这件事情，是互联网公司提的，而不是线下公司提的。互联网公司告诉我们说线下的时代来了，因为他们掌握着话语权。不是因为线上没有流量价值了，而是因为线上的仗打完了。BAT、京东、小米等等这些互联网公司，已经垄断了线上流量。第二，夺取线下要靠“技术”。过去我们想成为互联网公司，想做一个互联网产品，要去互联网上卖东西。而现在，线下流量现在反而变成了兵家必争之地。从整个社会零售商品总额来讲，整个GDP的构成，线下业务一直占到80%，线上只占了20%。现在线上那20%的人把线上垄断了，说对不起，你那线下的80%挺好，我也得下来分杯羹，我也得再把你干掉。所以说，得线下流量者得未来。这就是为什么阿里、京东、小米这些公司纷纷杀到线下，甚至巨资收购大润发、银泰等各种各样的线下门店，甚至亚马逊也收购了全食等。这对于大家来讲就是一个新的机会，但是线下也是一门经营技术。什么是衡量经营技术的标准？归根到底还是效率成本之争。回到商业的本质，你的效率够不够高，你的成本够不够低。归根到底，是你会不会算账，会算账，你就有竞争力。就像我们投资的汇通达，按照100亿估值，新股加老股融资7个亿。这是当年五星电器汪建国创办的一家新企业，他不仅创办了汇通达，还创办了孩子王、好享家，他用同样的商业逻辑在短短的五年内创办了三家独角兽企业。他说了一句让我印象非常深刻的话，他说：“当年我们做五星电器，做家电零售连锁，不是被所谓的互联网打败了，是被互联网背后的新技术打败了。”他认为：“互联网背后的新技术带来了效率的提升、成本的降低，而我们传统的线下模式没有采用新技术，所以我们在效率、成本上输了。今天我作为一家线下公司，如果我也用新技术，那么谁赢谁输可就不一定了。”汪建国所创办的孩子王，以线下为主要获客方式，线下获客的综合成本大概只有二三十块钱。那么较之于现在互联网上动辄几百块几千块的获客成本，应该说是仅仅用了十分之一的成本就获得了庞大的流量，这就是线下公司运用新技术，提升效率降低成本的典型案例。不是线下公司一定输给线上公司，不是门店一定输给互联网，而是看谁用新技术能带来效率的提升和成本的降低。今天的线下有巨大的新技术的改善空间，当然这＂技术＂是一个广义的概念。前一段时间我们刘燕老师分享了7-Eleven的线下经营技术，这个话题大家关注度很高，就在于其提出了“线下经营技术”这个概念和定义，给线下公司指引了新的方向。方向真的比努力更重要，如何运用“线下经营技术”思考和重构线下业务，这会变成一个巨大的机会。二、“五新”加速——创新的主流第一，“五新”加速，是线上对线下的改造。在这样一个大的机会的背后是第二个关键词的出现——“五新加速”。马云在2016年四季度提出了五新的概念：新零售、新制造、新金融、新技术、新能源。当时马云说这是20年以后才可能会来临的一个社会格局的重大改变。但是就在2017年这一年，新零售已经成为市场的主流状态，根本不用等到十年二十年以后。新制造也已经在蓬勃酝酿之中，三五年以后，制造业就会和今天的新零售一样，变成市场的主流状态。“五新”不是十年、二十年以后的事情，而是今天就已经开始提速，甚至是加速。在未来的两三年就会成为市场的一种主流的新模式、新状态。“五新加速”的背后是对传统产业发起全面的冲击，就是那20%的互联网力量，开始冲击80%的线下力量。如果说过去的互联网更多的还仅仅是在天上打你，影响你、干扰你、骚扰你，那现在他就是天降神兵，直接降到地面跟你一起干了，直接跟你拼刺刀。像阿里、腾讯、京东，对于线下零售的收购、整改、改造，力度是非常大的，这样一种改造和整改，就是“五新加速”。第二，解决线下的痛点是关键。过去我们在线下是有很多痛点的，这些痛点过去的门店经营者常年以来是不在意的。比方说我去周围的超市购物，我是很愿意去的。因为能看见，能摸一摸、比一比，顺便还做个市场调查，还能锻炼一会儿身体，我不太愿意在网上购物。但是去超市购物有一个特别大的痛点，就是老排长队，尤其是放假的时间。有个叫“火星盒子”的企业，就可以让你用一种扫码购物的方法，轻易解决排队的问题。当这些问题解决以后，用户就会发现，其实未必一定要在网上买东西，在门店买就可以了。未来门店和网上同价的时候，线下的竞争力就会极大的增强。“线下反转”和“五新加速”其实是一个硬币的两面。这样一个逻辑背后，就要求传统产业要么重生、重构，要么就完蛋。如果以前我们的传统产业，更多的是焦虑，不知未来在哪里。那么现在要思考的是：如何融入到“五新”的大框架格局里面。如果不能，这个事跟你就没有关系了，这是一个非常巨大的挑战。当然这也是非常巨大的机遇，因为真正到了线下，有很多的问题纯互联网公司根本搞不定。关键是你能不能用“线下经营技术”真正满足用户体验，解决用户痛点，这些问题就摆在了我们面前。这是“五新加速”，从过去大家可能认为十年、二十年的一个展望，变成了当下的一个创新的主流。三、“品质升级”——下一波红利十九大报告里面，再一次强调了未来增长的模型要从高增长转向高质量发展，深化供给侧改革。供给侧改革的核心就是“品质升级”。这里的“品质”是一个广义的概念，不仅仅是体现在我们的产品质量（Quality）方面，同时还体现在更便利、同样品质的产品性价比更好、用户参与感更强、用户体验更好等几个方面。这是一个广义“品质”的解读，在这样的解读背后，就是以人民日益增长的美好生活需求作为我们发展的驱动力。我们要去看大势，中国过去的经济的增长，第一波是靠人口红利。什么叫人口红利？打比方讲，就是年轻人吃的是草，挤出来的是特仑苏，就叫人口红利，你稀里糊涂就把钱赚了。随后外贸的红利，接着房地产的红利，这一波一波的红利来了，你就是稀里糊涂把钱挣了，这是看大势。未来中国的发展，下一波的红利就是“品质升级”的红利，你的产品是否更好用、用户体验更好，颜值更高等等。这就是人们对于美好生活需求增长的要求，这一点，要在你的产品上体现出来。我也经常打比方，未来你的公司产品，应该是高铁还是绿皮车？如果你还是过去的绿皮车就歇菜了，如果你是高铁的话，未来的增长是非常强劲的。以上是我们2008年的三个关键词，即“线下反转”、“五新加速”、“品质升级”。但是把这三个关键词挂在墙上，可能没有任何用，关键是要把它们作为企业战略决策的一个根本性的前提条件。我们在做战略判断的时候，要把这三个关键词拿出来谈一谈，无论你是做ToC还是做ToB。在这里提醒一下大家，凡是做ToB的，必须要以C端的用户来“反构”，反向重构整个产业链和价值链。不要只看眼前直接购买商品的买家，那是冷冰冰的，是没有附加价值的一种短期视角。我们要“以终为始”，要从最终消费者的竞争格局来反向重构整个价值链和产业链。因此，任何一家ToB的公司，都要关心C端，这样才能形成一种正确的商业思维。如今，经营环境发生变化，我们中小企业到底怎么来应对？我想再给大家三个关键词，“精益”、“共享”、“赋能”。四、“精益”——将“低成本”进行到底第一，精益就是要消除浪费。“精益”这个概念来自日本丰田的精益制造，日本当年依靠精益制造成为了全球电子产业的龙头。在最近的七八年里面，美国硅谷通过精益创新、精益创业，重新回到世界之颠。“精益”的核心就是没有浪费，就是我们讲的低成本，叫消除一切浪费。任何一个企业只要经营超过三五年，你仔细分析它的业务流程、人员构成以及整个企业的经营战略，你会发现有大量的浪费，这是非常普遍的。每家公司都是如此，甚至那些很好的公司，在这方面都有巨大的改善空间，更何况那些还在发展道路上的企业，改善空间就更大了。基本上每个企业有三分之一的人干的都是没有价值的事情，或者都是低效率的事情。你砍掉三分之一的人，你的企业运行会更高效。我们要形成一种消除一切浪费的价值观。第二，将精益进行到底，具体怎么干？一个维度是“原有业务持续改善”。这里有无穷无尽的改善的空间，只要你真的用这种精益的思想去看待，消除一切浪费的思想去看待，还有很多的改善空间。一个维度是“小分队尝试创新”。大家除了关心原有业务以外，肯定也在想我们要创新，在创新的方法里面最核心的一条，就是“小分队尝试创新”。我们鼓励快速失败，创新的内涵就是九败一胜，甚至是九十九败一胜，你想搞创新，就要享受失败、宽容失败。为什么能够享受失败和宽容失败？因为是小分队在尝试，亏得少。因此，要用类似泡泡型的组织、小分队去尝试，不要一上来大部队全押上去。大部队还是做原来的业务，做持续改善、精益求精、精耕细作。对于创新有感觉有激情的小分队，花小钱去尝试、去迭代。实力强的企业在创新方面投几千万，实力一般的企业，投个几百万甚至几十万。用这样的一种思路和思想去做创新时，就不怕失败，这是创新应有的一种运作模型。如果有了这样的价值观和理念，就能够享受创新的过程。创新就是九败一胜，否则就不叫创新，创新一定有很多问题和风险，我们不能盲目乐观，所以就要用小分队去快速试错。五、“共享”——将“盘活资源”进行到底共享的价值观，是对过去经营思想的根本性改变。过去我们习惯自营，什么事都是自己干的，什么东西都要攥在自己手里，这种思想和共享是格格不入的。要想共享就要外部共享和内部共享并举。每个企业最大的浪费就是客户资源浪费，现在开发客户、维护客户的成本都是巨高的，如果说你的客户只是为你公司的产品、商品所用，你的利润可能是非常有限的，甚至基本赚不到钱。因为在你的商业范围里面去开发客户、服务客户以后，你的利润就变得很薄了。所以你的客户资源能不能共享给别人？你的渠道资源能不能共享给别人？反过来说你能不能和别人共享渠道和客户资源来减少你开发新客户的成本和难度？这是做外部共享时，需要大家时时刻刻去思考的。凡是别人有的，就别自己干了，凡是自己有的，能不能开放给别人。这要变成我们的一种价值观，变成我们商业的底层逻辑。这里的共享也是广义解读的共享。非常重要的是，要和你的合作伙伴，和你的员工共享企业的发展空间，用发展空间来换时间。与此同时，我们应推进“内部共享”。我们这么多年发展下来，基本上各个部门都是条条框框的竖井效应，各干各的。尤其我们专业化发展以后，这种条条框框更加明显。我们应该鼓励把一个人要当好几个人用，即“复用”。内部的人员要共享，内部的核心能力要共享，在内部形成合力。更重要的是，我们要强调内部部门要一致服务外部客户。比如客户服务部是服务于客户的，它就变成了一个单点，公司的人力资源、财务等各个部门过去只是服务于内部团队，其实这个是一个极大的资源浪费。核心就是怎样能够把大量闲置的资源盘活。我们的人力资源能不能直接服务于我们学员的人力资源部？我们的财务部能不能直接服务我们学员的财务部？我们的董秘能不能直接服务于我们学员的证券部？这样一来，闲置资源不就盘活了。所以我们对内要形成一个共享的平台，所有部门都要去服务客户的对应的部门，我们的人力资源、财务、董秘等，如果能够让他们服务到我们的学员和会员，这是多么大的队伍和力量。六、“赋能”——将“功力”进行到底谈赋能，全球最牛的公司是7-Eleven、丹纳赫。7-Eleven便利店，看着很普通，但财务业绩却十分惊人。全球约７万家门店，只有8000多名员工，净利润大概在100亿，人均净利润约120万左右，几乎跟全球最牛的电子商务公司阿里巴巴比肩。“人均净利润”是线下公司对比互联网公司最难看的一个指标，7-Eleven用现实案例告诉我们，传统线下店用赋能的逻辑，也能获得强劲的盈利能力。全球赋能式企业标杆丹纳赫，市值六七百亿美金，股东的总回报是30年700多倍。丹纳赫收购了400多家公司，每收购一家公司都会输出一套叫DBS的管理系统，就是丹纳赫业务系统，并且只会派出一个顾问给被收购企业进行赋能。当各大公司并购失败率居高不下的时候，为什么丹纳赫的收购成功率可以超过90%？就是因为丹纳赫将赋能式投资与经营做到了极致。第一，对外赋能，要有能力。赋能也要强调对内赋能和对外赋能。赋能和精益、共享是有关联的。既然要共享，让别人干，这时候问题就来了：别人不会干怎么办？这时候你就要“赋能”。刚才我提到ToC和ToB的问题，对于ToC来讲，C端的体验核心就是用户体验，即参与感。对于ToB来讲，核心就是赋能，让客户更成功，这就是我们做赋能的基本背景。我要特别强调的是：任何一家公司，既要是一家ToB公司，也要是一家ToC公司。以前我们会本能的说，我的最终客户是ToC的，这是一家ToC的公司。有人说我是卖设备的，我的客户是一个企业，我是一家ToB的公司。为什么特别强调：任何一家公司都是ToC和ToB的两种能力都要具备的公司？首先，从一家ToB的公司来讲：任何一个组织里面都有多种角色，比如决策者、使用者、施加关键影响者等等，这些角色背后是谁？是C端，就是个人。虽然你看到的是一个冷冰冰的组织、一个B端来买你的设备，但是他还要有决策者、采购者、施加关键影响者，使用者，这些人是什么，是C端。这些人有没有用户体验？有没有很好的感受？他的喜怒哀乐，他的痛点你是不是满足了？这决定了你ToB的业务能不能做的好，所以一家ToB的公司，一定是一家ToC的公司，一定要有ToC的能力。其次，我们看一家ToC的公司。你会发现，ToC的公司有代理商、加盟商、供应商、合作伙伴，各种各样的战略联盟，这些是什么？都是ToB的。这些人能不能和你形成一个有共同战斗力的联盟？这看你赋能的能力。所以无论你是一家什么类型的公司，请大家记住，你都需要具备ToB的赋能能力和ToC的用户体验的能力，这是未来的我们企业的基本要求。既然赋能是一个基本要求，那么我们想想，你凭什么给别人赋能，你的能力够不够？你必须先把自己的“武功”变的很强，在你所在的领域，必须变成非常强大的、一个能够赋能的公司，你要给下游客户、加盟商、代理商、经销商，上游的供应商、合作伙伴等等赋能。谈到赋能，其实任何一家公司，都应该成为一家培训咨询公司。刚才我们提到的7-Eleven、丹纳赫，这些公司都是把赋能式的培训咨询作为赋能的载体和工具。只要你想做赋能，你就必须有咨询的能力，你必须有培训的能力。因为在赋能里面，最简单、最有效的载体和手段就是培训和咨询。第二，对内赋能，要打造组织。当我们面临共享新模型，面临五新提速这样的新背景，很多游戏规则都改了，甚至很多的技巧、技能都不再有效了。这个时候，怎么建立一个对内赋能的组织，就变的非常重要了。这就倒逼我们练基本功，只有把基本功练好，才能给别人赋能，那到底怎么赋能？找出自己最强的一项能力，倒逼自己去和别人分享，把它开放给这个产业，开放给这个社会。这样才能建立企业赋能的能力，打造赋能型的组织。所以赋能型组织的核心，就是越来越多的事不是你自己干，而是别人干。但是你还得教会他怎么干，这是一种经营理念。所以赋能和精益、共享是一脉相承的，是一个问题的多个纬度，这就是我们中小企业的应对之道。在2018年，我们面临的是“线下反转”、“五新加速”、“品质升级”的经营环境的变化，我给大家三个应对之道的关键词，将精益、共享、赋能进行到底。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。笔记侠百家号最近更新：简介:做时代最前沿课程及分享会的现场笔记传播者作者最新文章相关文章如何创建让用户印象深刻的初次体验？ 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如何创建让用户印象深刻的初次体验？
11:21&&来源：&
　　你只有一次机会给用户留下好印象。
　　一、MVP和MLP
　　我经常谈到构建MVP(最小可行性产品)和我喜欢称之为MLP(最小招人喜爱产品)之间的区别。
　　我不相信构建MVP。
　　我比较信任去构建不可思议的绝妙的产品体验，而这系列体验能够得以呈现的前提是你需要给每一位新用户一个难忘的初次体验。
　　MVP一般是在开始时将一个仅仅能使用的产品雏形丢进市场，获得一些反馈，而MLP恰恰相反，将用户的初次体验看得比任何事情都重要。
　　这是用户第一次看到你的产品，第一次通过体验认识到你是谁，和你所代表的一切。如果他们只看到了产品的骨架，体验到了产品的笨拙，那么你如何指望用户能记住你的产品呢?
　　不要忘了，&在安装后的前三天，APP的日活平均会流失77%。&
　　你应该去争取用户尽量多的使用时间。
　　但是大部分的产品一开始都不会这么想。
　　相反，他们只考虑产品的核心特性，即&价值主张&，最糟糕的是，他们的市场战略也是如此。一个新用户如何体验这个产品前30秒基本上是产品上线后，甚至迭代了几个甚至几十个版本后才会考虑的事情。
　　想象一下如果苹果是这样做的：你拿到手里的新iPhone被装在一个破旧的纸盒子里，而不是被装在一个珍珠白色的精致盒子里&&感觉就像你被给予了一颗珍贵的宝石;再想象一下，你满心期待地打开了一个Macbook的包装盒，却发现这个Macbook没电;亦或者，它无法链接到你家的WiFi，并不是很容易连接到互联网。
　　作为一位新用户，你会立刻感到沮丧、失望、低落，而不是兴奋、开心并迫切地去研究、摆弄你拿到手里的新产品。
　　二、创建绝妙的初次用户体验的优势
　　如果你想做出一个人们喜爱的产品，你必须首先创建一个带有情感链接的初次用户体验。
　　我来给你举个例子。
　　当我们在研发Crashlytics时，我们发现，市场上移动开发者工具的初次体验糟糕透了。Facebook是其中的典型，他们的网页很长，有长达20 & 30秒的滚动链接。还有维基注册有72个步骤(&噢!你使用Mac?那么点击这里&&&26步操作后&&&现在返回继续。&)亦或者Yotube长达10分钟的介绍视频里，一个男人用单调寡味的声音说：&现在&&拖拽这个&&到这里，然后&&点击&&那里。&
　　对于给用户制造第一印象并和他建立关系来讲，这是多么糟糕的方法啊!
　　因此，我们决定解决这种状况
　　我们问自己：&我们怎样能让用户的初次使用体验显得有趣，让他们用得愉快，并且是Facebook、Google,、Amazon或其他产品显然做不到的?&
　　于是，我们开发了一个消费者级安装程序。它有一个&来回晃动&的图标，开发者们看到它就知道它是需要被拖拽的。这似乎是一件很容易(甚至显而易见)的事。但是要创建一个安装在数百万台计算机上的程序，特别是面向那些喜欢修补、修改和自定义安装程序的开发人员，这不是一件容易的事。
　　但这一切都得到了巨大的回报。
　　我们设计的这种初体验是开发者们从未见过的，因此他们发推特，向朋友们推荐，最终，到Twitter收购我们的时候，我们已经有3亿用户了。
　　你觉得这只是个例?那我再举一个例子，因为我们专注于初次体验，所以我们再次主宰了另一个类型的产品领域。这次它并不像上次的移动端崩溃报告类一样是利基类型的产品。
　　接下来，我们要去做更加细分垂直的领域，即移动分析本身。
　　当我们的产品在2014年上线的时候，我们的移动分析产品是配合Crashlytics一起使用的，我们的竞品是Google Analytics这个移动分析领域的巨头。当然还有很多其他不错的产品，如：Flurry, Localytics, Mixpanel等等。
　　这个领域的竞争是非常非常激烈。据报道，雅虎以约3亿美元收购了Flurry，他们在当时在这个领域排名第二。而 Localytics 和 Mixpanel 都融资近1亿美元，分别排名第三和第四。
　　当我们正在做初步研究时，我们发现最引人注目的地方是其他公司产品提供给用户注册&&登录整个过程的呈现方式。
　　你注册一个账号，然后添加了你的代码，接着，作为一个新用户，你面前出现了一个面板&&因为它还没有收集到任何数据，因此这个面板是空的，完全空荡荡&&屏幕上的数值&零&和平面条形图没有任何意义。
　　浏览了所有竞争对手产品的初始登录流程后，我们发现，作为一位用户，我们的初次体验不是很好。
　　它们的流程都是机械的：输入你的名字、你的Email，插入代码，然后出现一块空白的面板。
　　我们开始思考：&对于分析产品而言，怎样能让它看起来像价值几十亿美元?&
　　我们不想将我们的任何产品做成他们那样子。我们希望每一个第一次使用我们产品的用户能够愉悦，并能感受到到我们的产品体验是经过深思熟虑，并精心制作出来的。
　　因此，我们花了大量的时间去研究用户在使用这类产品时第一个触碰点是什么，而不是为了制作出来一个MVP(最低可行产品)去机械地罗列出用户注册登录的流程。
　　我们的目的不仅仅是希望用户使用它，而是希望用户喜欢上它。
　　为了达成这个目的，我们做了以下这些事：
　　对于软件产品来讲，它们一般都会有很多选项的设置。这是一个最简单也是最懒的解决问题的方法。&我们应该在用户的初始面板上先显示这个，还是先显示那个?好吧，干脆让他们自己选吧!&
　　这是设计产品最糟糕的方式。
　　注册登录流程是在你的产品决策树中唯一你可以推动产品实现线性增长的机会。
　　我们抓住了这个机会，并实现了它
　　我们的注册登录流程本身也是一个产品体验。跟最终整个产品的体验一样，我们对这个流程有很多的思考。
　　当一个用户注册时，我们不会一下子给他无数的选项，而是将信息以一小块一小块的分屏形式展现。人们的大脑更倾向于通过易于消化的一小块一小块的形式来汲取信息。(你们看，我这篇文章也是分成了一段一段的)抱着这样的想法设计出来的注册登录流程对于用户而言是一种很舒服的体验。
　　每一块儿简单易懂的屏幕分区里，我们只会问一些我们切实需要的信息。那些不必马上就要得到的信息被我们筛掉了。
　　这是一条黄金定律：
　　那些不是你的产品马上就需要的信息，不要询问。冗余的问题意味着给用户注册带来更多的阻力，会极大拉低整个产品的体验效果。
　　我们的注册登录流程是需要授权的，这就意味着我们不会首先给用户显示一个空白的面板。
　　作为登录和初次体验的一部分，我们首先需要确定他们的代码是实装的，可运行的。我们会要求用户启动他们的程序，这样他们的程序才能连接到我们的服务器。当然，这就意味着对于我们来讲会多出很多的工程工作量，我们需要添加大量的逻辑来检查他们自己程序的代码状态，然后添加显示、提示等等，而不是简简单单地创建一个&注册账号&流程。
　　当然，这些额外的努力是非常值得的。
　　因为我们花了很多的时间做这件事，我们确信我们的代码在他们的应用程序中能正确且顺畅运行，我们的用户可以马上体验到我们的产品效果。
　　除此之外，我们还创建了一个布满了假的数据图表的面板，将这个面板做模糊处理充当背景，在这个背景之上，放置了一个带有旋转动态的小屏幕，并配以飞溅的方块模型。
　　很快用户就会发现这些方块会组合成为他自己产品的Logo。
　　我们的用户非常喜欢这种方式，它完全不同于这个领域其他产品的那种枯燥的填写表单的注册登录方式。我们在推特上看到了很多关于我们产品登录相关的消息&&它是多么得令人愉快!它是多么得有趣!还是用户的一些个人感受。此时，我们知道我们又做出了一个令人难忘的用户初体验。
　　现在，你可能还在疑惑，为什么在产品启动初期要花费这么多时间在登录过程上，而不是将那些时间花在核心产品功能上。
　　以下结果会给你答案。
　　Crashlytics在移动性能检测领域排名第1，它的使用量比排名第2到排名第6的产品使用量总和还要高。
　　我们的移动分析产品Answers，在移动分析领域是发展最快的。我们先是打败了Flurry，然后是Google Analytics，在上线10个月内一跃成为行业第1。
　　上线一年，Crashlytics被推特收购。
　　接着，在2017年，在Answers推出后，Crashlytics和Answers一起被Google 从推特手中收购。
　　当然，我们还做了很多其他的事情能使这两款产品成为行业内的翘楚，但是就是因为我们注重用户的初次体验，这才使得我们的产品引爆了口碑，得到大量的传播。
　　我们不需要市场营销，因此不需要分配过多资源给市场部门。
　　当你做出了一些非常让人喜爱的功能体验后，你的产品会自己说话。
　　三、怎样创建出一个让用户难忘的产品初次体验呢?
　　它归结于对时间的感知。
　　1.尊重用户的时间
　　一般来讲，新用户是非常没有耐心的。他们还不信任你，他们自己也不知道想要什么(功能)，他们只是会希望能尽快判断你的产品是会帮他们把生活变得更便捷、更快、更高效，还是会把他们的生活变得更慢、更烦人，或者更无聊。
　　我经常将产品设计和视频游戏之间画上等号，因为游戏本质上就是&时间的游戏&。你越是觉得在游戏中一个小时过得飞快(因为喜欢而沉浸)，那么你越是愿意再花一个又一个的小时在这个游戏上面。
　　而从产品的初次体验感来讲，没有谁能做得比游戏厂商更棒。从你打开一个新游戏开始，要么你就沉浸进去了，要么你马上就离开了。
　　《守望先锋》这款暴雪出的多人游戏在用户等待的时间里做了一些有趣的东西，在我看来是一个尊重用户时间的非常完美的案例。传统上，当你玩一款多人在线的游戏，那么在比赛开始前你需要等待其他玩家就位。如果是一款 6 vs 6 的对抗游戏，那么你便需要等待所有的12位玩家就位，而且大多数的游戏都会在玩家等待时就显示一个不动的页面：等待其他玩家，正在搜索服务器，等等&&
　　而《守望先锋》非常聪明，它不是强制玩家枯燥地等待，而是将所有的玩家放进一个迷你的自由对抗游戏场景中。在这个场景里，没有任何规则，你可以非常自由地选择与其他玩家或者与游戏环境的交互方式。不像其他游戏那样(在正式游戏前)阻止玩家到处跑动或者相互对抗，在这里其实就是在真实的游戏场景中，但是玩家可能会选择做一些在正式比赛时不会做出的举动，比如向敌对玩家挥手问好，或者两方合作等等&&它虽然是一个等待机制，但是却能让玩家体验到真实游戏的操作。
　　当一个初创公司在构思自己的产品时，他们往往会忽略用户需要等待的那段时间。
　　他们会做出产品的原型，每个页面都会填充一系列图表和数字以及充满活力的数据集，独独忘了(当这个产品正式投入使用时)一个新的用户打开这个产品看到的是&&空白，没有数据。不长期使用，继续一无所有。
　　还有，用户第一次看到产品面板是什么样的呢?用户第一次查看他们的好友列表或留言框时会是什么样的呢?
　　这里可能会是空闲/空白的。
　　你需要认识到，这是一项很重要的工作，及时筛查那些特殊的产品使用时间点，并去问问题：&我们应该做点什么让用户在这里能沉浸进去?我们怎样能让他们不是觉得自己在等待某个事情，而是这个事情已经正在进行中了?&
　　许多初创公司只从工程的角度来研究他们正在研发的产品，而不是以人为中心。
　　人们很在意时间成本&&时间是如何分配的?花了多长的时间?时间的投入和产出比率是多少?其实时间的感知是非常主观的。
　　这就意味着，当你能让你的用户将注意力集中在一些其他的地方，那么时间在他们的概念里会过得飞快。比如说枯燥的等待，就像上文说的那样在面板上放了一个动图的logo生成画面，使得用户的眼睛及大脑忙碌起来，那么他们便更愿意在这个页面停留一会儿。
　　2.让你的用户觉得时间比实际上过得要快的方法：
　　通常来讲，我们将这些划分为进阶指标。
　　①产品提示：
　　当一位新用户打开产品，给他们一些功能介绍和如何使用的指引非常有用。这也可以作为一种策略，让他们在持续使用产品的过程中不断地参与进来(只是这些指引需要规划得具有策略性，而不要让用户感到过多打扰)。
　　②&你知道吗?&
　　加载页面是一个添加快速的、与产品有关的有趣元素的绝佳场所，当然也可以放置或将用户丢进一些产品的实际使用的情境(像《守望先锋》那样)。
　　③ 引用
　　Slack是这么做的。当你在Slack的加载页面等待时，会看到各种随机引用的古怪有趣的话。这种做法会让你的注意力放在那句话上，而忽视自己实际上正在等待。
　　④动画
　　使用加载动画效果很明显，可以让用户觉得他们看到了一些有创意的东西，或有一些独特的东西展现在他们面前，而不是让他们觉得自己一直在等待、等待、等待&&
　　⑤后续跟进
　　你不能忘了用户在离开产品后的场景。比如，当你的产品做了一次临时更新后，可以给你的用户发一封漂亮的有设计感的邮件，上书：&咱们长话短说，你的app从这周起98%不会再崩溃了!&这样会给他们加深产品好的印象，并给他们更多回来继续这个产品的理由。
　　3.以人为中心的产品使用体验
　　现在，如果你构建了一个同一团队中多个用户登录的产品，该怎么办呢?你如何确保他们都有同样令人难忘的首次用户体验?
　　在研发Crashlytics时我们遇到过这样的问题。
　　很多人都在问Crashlytics在数据分析社区为什么那么火，用户量为什么那么高，发展速度为什么那么快。
　　事实上，我们会花费大量的时间去思考我们的产品如何适应日常用户的自然工作流程。很多的初创公司研发的产品则是对抗自然的日常规律、违反那些他们想吸引的用户的工作流程，这种做法虽然在理论上是挺强大的(但实际效果恰恰相反)。
　　举个例子：很多公司做的产品都支持一个用户注册账号、使用产品面板，然后将他的用户名和密码共享给10个团队内的成员。
　　这种方法的问题在于产品只给了其中一个用户完全的首次用户体验。
　　这就意味着产品更新迭代的邮件和通知(用来强化用户对产品积极正面印象)，只能被注册关联邮箱的那位用户所看到。
　　这不是一个以人为中心的产品使用体验，这只是一个产品做了它需要做的功能。
　　在研发Crashlytics时，我们问自己：&我们怎样做能够让每一个移动开发者都有一个难忘的初次体验，无论这些开发者是不是在同一个团队?&
　　为什么我们要问自己这个问题呢?因为只要一个人有了一次特别好的产品体验，那么它就会告诉其他人。
　　这是一种以人为中心的增长策略，它会像野火一样蔓延开来。
　　我们仔细观察开发者的日常工作流，发现他们相当一部分的日常工作就是在检查他们的代码&&每隔几小时一次，每天一次，或者其他规律。
　　因此我们做了这样的一件事：当一个公司的第二位用户(即这个公司已经有人注册并使用了Crashlytics)下载或同步了他们公司最新的代码，在他们的电脑屏幕上会弹出一个带有第一位注册者资料的照片，并附有一句话：&嘿!John需要验证你是他团队的成员，请填写你的工作邮箱。&
　　他们一般都会填写自己的工作邮箱，于是他们便成为了Crashlytics的另一个用户&&这样一来他们就能收到那些你想发给他们的邮件和通知了。
　　这一个小小的细节决定了，一个软件公司是共有一个Crashlytics账号，还是一个软件公司里每个开发者都有一个Crashlytics账号。
　　总结：
　　最后我想给每一个想创建令用户印象深刻初次体验的人一些建议：
　　大多数企业家以最好的眼光设想他们的产品。他们想象数以百万计的人会使用它，展现出大量漂亮的数据，活跃度高到爆炸。
　　我把这种设想称为&40天生命周期的视野&。他们为这个设想去制作出非常完美的原型，这在投资者的会议桌上是很棒的展示，但是除此之外价值不大。很少有初创公司真正能将工作细化到第0天需要做什么，第1天需要做什么，等等。
　　大多数用户很容易在使用产品的前40天流失掉，他们需要持续地看到并感受到这个产品的价值，否则他们会觉得这是一个空洞的app，一个毫无新意的产品，进而没有再继续使用下去的理由。
　　这就是为什么我要一而再再而三地强调一定要创建一个好的用户初体验的原因&&我们需要日复一日地去传递产品的价值，不断地向用户展示让他们对这个产品的未来充满期待的东西&&这样才能留住用户。
　　非常不幸的是，大多数的初创公司都不是很重视用户的产品初次体验，然后因此而吃了大亏，这也是很多产品的用户基本上在前40天都流失光了，大多数的公司在初始资金用完后也关门大吉的原因。
　　无论是作为投资人、顾问，我基本上会询问每个公司的项目负责人一个问题(目前，我参与投资的初创公司有50多家)，问他们产品的用户登录过程是什么样的?
　　&在用户注册的第二天，你会跟用户做怎样的互动?&
　　你只有一次机会给用户留下一个好的印象。产品初体验是产品成功的关键性因素，跟产品其他的主要特性一样重要，甚至更加重要，因为它是用户在接触这个产品时体验到的第一个产品特征。
　　记住，你的产品要做的是努力去赢得用户尽可能多的时间。
　　译者：蓝湖，：蓝湖产品设计协作
　　原文作者：Wayne Chang
　　作者介绍： 估值10亿美元公司联合创始人;50家公司天使投资人;JetSmarter, Crashlytics, Dropbox, Napster 高级工程师
　　原文链接：The Quintessential Guide For Building An Unforgettable First-time User Experience
　　本文由 @蓝湖 翻译于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
　　题图由译者提供
责任编辑：西瓜
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