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2015招标采购的集权与分权：集役采购与分权采购概述
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2015年最新版教材《招标采购专业知识与法律法规》知识点
集役采购与分权采购概述
集权化的采购模式其本质是通过把采购权与有需求的较低层级剥离开来，以强化较高层级对于较低层级的监督与控制，这其实体现出一定程度的家长制特征。集权模式的优点在于：易于产生规模效应；易于实现标准化采购；有利于财务管理；有利于采购战略的实施；能够避免组织内部不同部门对于同一采购对象的竞争。其缺点在于：易带来过高的管理费用；下级的自主权受到限制；对市场微观信息反应较慢。
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电话：010-《采购与供应的组织环境_》 www.wenku1.com
采购与供应的组织环境_日期：
采购与供应的组织环境 第一章 采购的类别2．8 货物：是有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。服务；是个人或组织所进行的，可以赋予收益但不产生“所有权”的活动建筑工程：包括建筑，改建，修理，维护或建筑与结构的拆除，设备的安装。 2．9 3．4 波特的价值链（鱼骨图）企业基础结构人力资源 支持性 利
活动 润 技术开发3．6 直接采购：是指为企业主要创造收益的活动采购输入品与消耗品间接采购：是指为企业的支持性活动采购输入品和消耗品。7．5 帕累托分析（ABC分析）
=》有局限性80%）。7．7B类物品：根据需求预测进行订购，持有一定缓冲库存。C类物品：数量大，使用量价值低。自动补货方法，持较高的安全库存，使交易成本最小化。7．10
卡拉杰克矩阵供应市场的复杂性高物品的重要性低 第二章 采购与供应中的增值2．2
增值本质上是指一个产品或服务增加更多的价值，它来自支持其生产和交付到客户的所有过程-营销，设计，生产，客户服务，配送，维护保养等。2．3 波特价值链（参“供应商风险管理”）2．12 采购实现增值的途径：1．选择与管理供应商，以便提高输入的质量，从而最终改进输出的质量。2．有效地进行采购谈判与管理，以降低输入的成本。3．有效地管理采购活动，以降低交易成本。4．有效地与用户部门沟通，以改进采购规格，更有效率地以更低成本满足商业需求。5．有效地管理库存，使库存的获取成本和持有成本最小化。6．与关键供应链伙伴协作，一旦在供应过程中发现浪费，则共同消除这些浪费，有时称为“精益”供应。 4．5
对于供应商或销售商而言，合适的价格是：1．一个“市场能够承受的”价格，即市场或特定采购者愿意支付的价格。2．一个能够使该销售商在与其他供应商竞争中赢得生意的价格。3．一个让销售商至少能够抵消成本，最好能够获取正常的利润以便生存与发展的价格。 4．6
对于采购者而言，合适的价格是：1．一个采购者能够付得起的价格：使采购者能够控制其生产成本并从自已的货物或服务销售中获得利润。2．一个对于所购买的整体收益而言看起来公平合理的成本或体现资金价值的价格。3．一个使采购者比其竞争者具有成本或质量优势，在其所处市场上能够更有效竞争的价格。4． 一个反映优良采购实践的价格：要求供应商进行竞争性报价；熟练地谈判；认识到战略性的/关键的采购与非关键/日常采购之间的差别。 4．8 基于成本定价法：寻求弥补供应商的成本，留出一定空间以保证所有者的利润或企业的现投资。4．9 基于市场或需求的定价法：寻求反映市场对产品的需求。（奢侈品）4．10 采购者价格决策中的一些因素：1． 采购组织在市场和关系中的相对议价势力；2．市场中供应商的数量以及替代品的可能性3． 采购类型：非关键产品，竞争性采购保证最好的价格； 关键产品，为服务与供应安全支付更多。4．竞争者支付的价格5．价格中包含的总体收益，以及一个更高的价格是否能得到更好的“价值”6．对于给定时期内可能的数量，采购者能够支付的价格7．基于价格与成本分析，合理的价格是多少。4．15
总拥有成本,总生命周期成本：包括很多成本在采购价格中显示不出来，但在该资产的整个生命周期内不断产生。4．16（背）
总拥有成本包括六类：1．购置前成本：调研，供应源搜寻，标书准备2．购置成本：采购价格，融资成本，送货，安装，试运行3．运行成本：劳动力，材料，易耗品，环境成本4．维护保养成本：零备件和更换件，维护，修理，定期检修，随使用年限减少的产量5．停机成本：由于该资产停止运行或出现故障导致的生产损失，额外劳动力6．寿命到期的成本：如弃置，退出，废品出售或转售5．1 质量的八个通用维度：1．性能：产品的操作特性；
2。 特色：增值和特性和服务要素（质保，售后）；3。可靠性：产品随着时间始终如一地执行功能的能力； 4.耐用性：产品在不变质或不损坏的情况一可持续的时间长度5．一致性：是否符合约定的规格和标准；
6。可维护性：支持性服务的便捷性与可用性7．审美性：产品为用户带来的吸引力与愉悦感；
8。感知质量：采购者的主观期望和感受。 5．3
质量不同维度的关注焦点：1．卓越性：极致；
2。相对卓越性：与竞争标杆，最佳实践；
3。设计的质量：融入产品的潜在客户满意度4． 符合用途：产品达到所设计的和所期望的功能的程度；5。与要求规格的一致性：产品符合规格所设定的特色，特性，性能和标准。6。可接受的质量与资金价值：采购者为了支付更低的价格愿意牺牲一些性能和特色，只要产品仍然符合用途。5．8
规格：是关于产品或服务供应中所要满足的要求的说明。一致性：采购者准确而详细地给出需要什么产品，必须由什么部件或材料组成，一个“符合质量”的产品应当是符合采购者所描述的产品。性能：采购者描述自已所采购的部件或材料希望能够实现什么功能，应当达到什么性能水平。 5．11
质量成本：确保和保证质量的成本，以及未达到质量而产生的损失。鉴定与预防活动的成本：旨在减少低质量产品进入生产过程/到达客户的活动所产生的成本。损失的成本：由于低质量产品进入生产过程或到达客户而产生的成本。 5．18 用于产品缺陷的检测与纠正的系统称为质量控制。5．20 预防缺陷的系统称为质量保证。5．23 质量管理体系（QMS）：全员参与。 用于指导和控制一个组织的一个套经过协调的活动，目的是持续提高该组织绩效的效率与效力。 主要目的是定义和管理系统性的质量保证过程。5．27
全面质量管理（TQM），用于指一种彻底的质量管理方法。一个组织整体的生活方式，通过持续改进过程和人的贡献与参与，致力于全面的客户满意。6．4 经济订货批量EOQ：平衡库存获取成本（订单频次越高，批量越小，获取成本越高）与库存持有成本（订单频越低，批量越大，持有成本越高）。 6．31 前置期：在运作需求管理和库存补货系统时，用户和采购职能应当理解真实的获得货物的前置总长度。内部前置期：是在采购组织内部完成的一系列过程所需的前置期，从识别需求到发出订单。 包括，准备规格，识别和选择供应商，合同谈判。外部前置期：是在供应组织内完成一系列过程所需的前置期。 从接单到完成订单。包括，制造，发货，送货。总前置期：内部+外部， 从识别需求到完成交货之间的时间.总前置期最为综合，因为适用于计划获得货物地”合适时间”7．17
多式联运：（公路+其他方式）：是指在从起始点开始的移动中，使用一种以上的运输模式。 第三章 采购与供应链管理第四章 采购与供应链管理中的利益相关者1．1 利益相关者是依靠组织实现其自身目标，反过来又被组织所依靠的个体或群体。
一个组织既有内部利益相关者，也有外部利益相关者。4．6门德娄矩阵 低 势力 高利益A： 利益小，势力小， 低优先群体，小的投资者属于这类。最小努力B：利益高，势力小，社区，小的供应商属于这类，保持告知。C：利益低，势力高，大的股东或大的供应商，保持满意。D：利益高，势力高，主要客户，关键供应商，关键角色，早期参与，使利益相关者与目标结合起来。支持不是抵制 4．12 第五章 采购过程1．4 一般采购周期图：识别需求（请购单或物料清单）→定义需求规格→制定合同条款→市场搜寻（识别潜在供应商）→评估供应商→邀请报价或投标（RFQ）→分析报价并选择最希望的供应商→谈判以获得最佳价值→授予合同→合同/供应商管理，监控，评审和保持绩效。 第六章 电子采购1．1 信息与通信技术的影响1．极大的提高了通信与信息处理的速度；
2。可以获得更广泛的知识与信息，特别是全球信息源中寻找信息。3．促进了全天候的全球商务；
4。支持无纸化通信，商业交易；
5。现代ICT技术可以使数据分享，沟通协作过程与地点无关，可建立“虚拟”关系，团队。（中国分公司，下载集团的图纸）1．8
电子采购：通过电子方式提高外部与内部采购与供应管理过程的信息与通信技术的综合应用。1．9
电子购置：指采购周期中的“采购到付款”阶段，从采购获得批准到收到产品并对该产品付款的这个阶段1.10 电子供应源搜寻：指采购过程中的较早阶段.从识别需求,提出请购,市场调研,供应商评估,资格预审,建立关系1．15~1.16
采购过程自动化的好处 与缺点优点： 成本降低；提高整个内部和外部供应链的信息沟通与“透明性”； 数据输入，处理和传递更准确；缩短采购周期和前置期； 改善供应商关系；实时信息；降低欺诈的风险；改进管理信息，决策与反馈。缺点：资本成本高，建设成本高； 初始学习曲线成本高；可靠性问题；兼容性问题；道德问题；数据安全风险3．1 电子供应源搜寻：使用互联网对如何以及从哪里获得服务或产品进行决策和制定战略。3．2 电子供应源工具：电子商品名录;供应商门户网站与市场交流网站;电子招投标;电子拍卖;在线供应商评估数据3．11 电子供应源搜寻的好处： 降低成本；发展最佳实践；提高质量和能力；缩短供应源搜寻周期；改进培训现效率第七章 组织环境1．1公司治理：泛指一套规则，政策，过程与组织结构，组织以此进行运作，控制与监管，以确保遵守可接受的道德标准，优良实践，法律与法规。按照商业道德及对利益相关者所负的责任，对经组织进行领导与控制的一套体系1．5 为什么要有采购治理？1．他们控制着组织的大量资金； 2。他们面临着实施财务欺诈，滥用系统或信息获取私利的众多机会；3．他们的决策通常会使某些供应商比其他供应商获得更多利益。 1．6 采购中保持治理标准的重要，是因为：1．采购专业人员在企业中受到信任，控制着某些战略决策与支出；2．采购专业人员是“管事人”角色，负责照看其他人拥有的资金与资产。3．采购职业的名声，信誉和信任会因欺诈及其他形式的不道德行为而受损。4．不道德行为会损害供应链关系，危害采购组织。 1．7
妨碍达到良好采购治理的因素：1．缺乏领导层的支持； 2。缺乏来自内部或外部供应链中利益相关者的合作；3．不良的ICT系统与系统集成；
4。 治理模式，行为准则，规章及时程序等缺乏透明度；5．缺乏公司治理的需要资源（时间）；
6。缺乏采购职责连贯性与协调。 1．9 采购中的良好治理机制：1．制定并实施采购活动中的职业道德行为准则；2．制定公平，合乎道德的，透明的与一致的程序；3．对整个组织的采购支出进行有效的预算，控制与监督。4．清晰界定采购的角色，职责，责任与报告结构。5．控制采购人员个人的授权水平 3．1 得到权力 的每个人应负起这样的责任，即对其权力使用情况向给予他们授权的人作出解释，叫问责。3．12 采购政策手册，阐明组织有关有购过程的规章与角色。 第八章 组织中的采购职能2．7
集权化采购的优点：1．采购人员的专业化；
2。可以对各种需求进行合并；
3。各种采购活动更加协调；
4。规格的标准化程序更高5．可以更加有效地控制采购活动；
6。可以避免各业务分支之间的冲突；
7。可以充分利用专业化技能，关系网络2．8 分权化采购的优点：1．采购部门与运作部门之间可以更好地进行沟通与协调；
2。以客户为中心；3．当地的采购人员更靠近运作现场；
4。可以更好地了解当地的供应商并发展与他们的关系；5．采购数量较小。虽牺牲了规模经济，但降低了持有库存的成本与风险。
6。责任感；7．可以使中央采购部门有更多的时间集中精力进行更高层次的，增值的采购工作。 2．10 共享服务单元SSU：是为内部用户提供这类服务的专门提供者。单个的战略业务单元SBU：仍然保持其自主权，但在效果上相当于将他们的需求“外包”给专业的服务机构。2．21
CLAN（中心主导的行动网络）：结构是一种相对较为分权化的模式。1．采购人员主要分布在不同的业务单元中； 2。该采购中心的作用是领导与协调位于不同地点的当地采购员网络；3．采购更加贴合当地需求并对业务需求讯速作出反应。但有可能失去控制。 2．22
SCAN（战略控制的行为网络）结构是一种相对集权化的模式1．采购人员的主要领导是总部的中央采购部门；
2。中央采购部门负责采购的战略，政策，培训及绩效管理；3．很多大型组织中，为了充分利用采购的专业技能，SCAN已取代CLAN。 5．6
联合采购的好处
（团购）1． 可以增强议价能力；
2。可以建立框架协议，简化各成员的采购行政管理；
3。各成员可以带来不同的专业技能5．7
联合采购的缺点1．沟通与协调，都要花费成本与精力；
2。透明度问题，有商务或知识产权风险；
3。需要冗长的谈判与决策过程4．汇集的需求可能产生很大的订购合同，这可能会将中小企业置于不利地位，有悖于可持续性发展及企业社会责任第九章 信息与通信技术系统2．3
RFID： 应用于库存管理。RFID特点：可读写；有存储功能；识别范围广；非接触式；抗污染能力比EAN 要强。优点：不必用读取器扫描或“看到”标签； 可以灵活地查询和更新数据，以便进行库存控制；提高产品可用性，安全 缺点：成本高；技术要求高 第十章 部门与行业环境6．22 服务采购 的特点：1．重点是资本采购，MRO供应品和服务的采购，以及人员和信息的采购；2．人员是服务交付和区别不同服务提供商的关键因素（培训）。3．在服务性组织中，购入材料的价值一般占销售产值和总投入的比例很小，因为服务业是劳动力密集型的行业4．随着组织集中于他们的核心业务活动，越来越多的服务通过外包来获得。（安保，餐饮，IT）5．服务越来越涉及信息的管理和提供。7．4 零售业采购的特点：1．底线思维（采购利润空间较大的产品来销售）； 2。丰富的品类（监控价格，质量，供应商条款与条件）3．参照供应商的规格进行采购。（零售商更换供应商较容易，与供应商的关系较松散）4．反馈循环很短。（对信息讯速作出响应是对零售业采购职能的关键要求）5．技术复杂性。（零售业采购的物品通常技术复杂性不高；工业采购中，采购人员必须具备一定的技术知识）第十一章 公共部门中的采购4．1
公共部门的组织的基本导向是达到一定的服务水平4．2
公共部门组织中的利益相关者更加多样化。4．3
公共部门的采购人员必须具有很强的责任心。4．4 英国的公共部门采购在有些领域受限于欧盟指令。 4．5 公共部门采购面临的挑战：1． 公共部门采购人员一般有达到一定服务水平的总体目标；（不像在私营部门中以提高利润为目标）2．最终对一般公众负责，由国家代表公众（私营对股东负责，董事代表公司；
3。必须满足更加广泛的利益相关者，纳税人，社区等。
4。活动更加宽泛，采购的要求也更广（学校需要的物品）；
5。要遵守已经建立的采购程序和法律提令；
6。为使公共财政资金所获得的价值最大化，常受到预算，现金限额或效率目标的限制。 4．6 《树立新标准白皮书》
认只到了公共采购的战略重要性，强调：1．整合的生命周期采购过程；
2。更好的风险管理；
3。使用跨职能团队；
4。信息共享与协作；
5。降低成本6．绩效测量； 7。发展职业人员的专业技能。 4．29
PPP（Public private partnership公私合作伙伴关系） 形式：1． 设计-建设合同；
2。建设-运营合同；
3。承包运营； 4。运营与维护合同；
5。私人融资计划。4．30 对于公共部门而言，PPP优点：1．可降低公共部门费用； 2。确保较高水平的资本支出和现金流；
3。可以开发创造性，技术和现有能力；4．可以取得很好的资金价值； 5。可以使公共部门机构能够更快地完成项目，升级设施，改进共公服务。 第十二章 私营部门和第三部门中的采购 书上样卷看一遍。答题原则： 总 → 分 →总总：定义分：小条目 +拓展总：综上所述，。。。。。字迹， 排版。 记忆原则：长句精炼至5-7个字。 本文由(www.wenku1.com)首发，转载请保留网址和出处！
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采购与供应的组织环境分析(ppt 185页)
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采购（Procurement）采购（Procurement）与购买（purchasing）采购职能是做什么的？ 货物、服务与项目 典型的组织成本比例 外部支出与成本的比例 波特的链 生产物料初级（大宗商品）采购用于再销售的 “为库存而采购”政策MRO与货物租赁还是购买？服务的显著特征服务质量的测量监控服务水平“外包”（Outsourng） 卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵作为一个开放系统的组织 其他一般采购的“五个合适” 什么是“合适的价格”？采购者价格中的因素 质量的定义
管理（）提供“合适的质量” 什么决定“合适的数量”？应当持有多少库存？ 定期检查系统 固定订货量系统 拉式库存系统 理解商前置期进货送货中的主要考虑因素 配送中心对采购进一步补充的一些“合适” 获得 “三重底线”（Triple Bottom Line）的概念 链活动的一体化 （MM） 实物配送管理（）
简单链中的主要流 双元关系 （简化的）链中的主要流 一个简单的网络 一个网络 分层链结构 分层链结构闭环链中的管理问题 性的增值策略 采购与商管理 链管理的好处 发展链管理为什么利益相关者很重要？ 利益相关者的种类 利益相关者（Internal stakeholders）相连的利益相关者 外部利益相关者 企业的社会责任 环境责任 利益相关者管理 门德娄（Mendelow）的势力/利益矩阵利益相关者地位利益相关者管理一般采购周期（procurement cycle） 采购过程的各阶段 商关系 为什么需要结构化的采购过程？实施最佳实践的途径规格（spefication） 一致性规格的几种形式 典型的性能规格包括的内容 采购职能部门的贡献合同条款服务水平协议（SLA） 潜在商信息的来源 性招标的应用 招标方法 用于投标标书的检查表 “采购到支付”周期的各种活动 合同管理 商关系管理：收益商等级评定 商评估表 信息与通讯技术（ICT）的影响 采购过程 采购工具 数据安全与欺诈风险最小化 源搜寻（e-sourng） 使用互联网识别潜在商 招投标源搜寻的潜在好处 采购到付款（E-P2P）工具P2P系统的好处为什么采购治理很重要？采购治理架构的因素采购治理机制 什么是“职业道德”？职业道德准则国际劳工组织（ILO）的“道德贸易联盟”（ETI）《公平贸易》 采购的监控与采购影响采购地位的因素 企业政策与程序 合规性（Compliance）要求典型的采购角色 采购的授权 授权与签批采购与其他职能部门的联系 贯穿整个组织的商业过程 有效的组织结构 职能型组织结构 地理型结构 采购职能的型（或品类型）组织结构 不同的结构形式的优缺点 采购作为一个支持性或服务性职能 采购作为一个机构或伙伴 采购发展的四个阶段 采购职能结构的影响因素集权化采购的优点 分权化采购或分散采购的优点 小型采购部门的组织结构 中小型采购部门的组织结构 大型采购部门的组织结构 混合结构一些其他的混合型结构形式 采购职能适合外包的情形 采购职能外包的好处与挑战采购联合体（buying consortium） 信息与通讯技术（ICT）的影响系统 系统管理信息工具
外部网的好处 基于网络的移动技术的好处互联网的好处 组织的不同方式私营部门和公共部门公共部门与私营部门采购之间的差别 部门的 企业中主要的采购要求 制造型企业对于采购的主要要求 生产制造的组织方式 建筑整体上面临的挑战 技术商业企业最常用的一些服务类型 业采购的特点 业中的采购人员：其他活动公共部门中组织的类型公共部门组织的 英国《地方政府的国家采购战略》 监管者的责任公共部门采购《公共合同条例2006》 公共部门采购所面临的挑战 《树立新白皮书》 公众问责公私合作伙伴关系（PPP）私营部门组织的组成个人经营企业的优缺点 合伙企业的优缺点 有限公司的优缺点 私营部门中的来源 企业社会责任（CSR）受到的与政治约束 新的链方法第三部门组织的 第三部门的主要特点 英国慈善委员会的第三部门采购政策的主要驱动因素 ..............................
采购与供应的组织环境分析(ppt&185页)简介结束，下载后阅读全部内容家乐福中国迎最大调整：采购集权营采分离_联商网资讯中心
家乐福中国迎最大调整：采购集权 营采分离
　　日，欧洲最大零售巨头将迎来其入华20年来最大的一次调整和架构巨变。
　　这是3月5日中国商报记者在家乐福上海总部获得的最新消息。
　　3月5日，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年(ThierryGARNIER)在上海家乐福集团总部召开包括中国商报记者在内的小型媒体沟通会宣布家乐福中国此前低调暗行1年半有余的战略计划。
　　采购“集权”六大区域采购中心
　　唐嘉年宣布，家乐福将全面实施全新的采购和物流的组织架构，即目前全国的24个CCU(城市中心)将合并成6家大区采购中心，采购中心大区城市位于沈阳、北京、上海、武汉、成都、广州，6家采购中心分别对应和归属于家乐福东北、华北、华东、华中、华西、华南6大区域。
　　这意味着，家乐福中国在入华20年后开始一场从后端“商品采购”――零售业车轮的主轴来驱动公司整体业务进行巨变的革命。
　　简单而言，家乐福中国将实行采购和门店管理运营的分离，此前在华纵横20年的CCU城市采购中心体制将再次“集权”，新成立的6大区采购中心将承担起此前散落在全国24个城市的家乐福中国的商品采购权，而6大区长将不再兼责商品采购而只是全心投入管理。
　　自从1995年进入中国市场以来，家乐福此前一直实行的单店分权、店长责任制的“分权制”管理模式，这让家乐福门店享有在采购、管理运营、营销等充分的灵活操作的权力，使家乐福成为入华外资零售商中获得最快发展的“领头羊”，但“分权制”也使家乐福整个系统的管理和执行有些混乱，并随着家乐福门店的规模扩大而不断加重贪腐等负面影响。
　　2006年，随着当时的家乐福中国区总裁罗国伟的空降，家乐福中国开始“集权”变革，成立新的CCU部门，将商品采购权从店长手中收归区域采购中心进而收归总部，当时舆论称之为“集权制改革”。虽然集权制改革填补了单店分权模式暴露出来的管理漏洞，但家乐福中国此后却因此走上了绵延很长一段时间的阵痛期――当其时店长不满权力收缩，导致门店业绩下滑，店长压力陡增，门店也被诟病为因采购收归导致体制僵硬、缺乏灵活性和竞争力。
　　唐嘉年分享的数据是，CCU从一开始成立时不超过10家，如今规模历经调整后目前为24家。
　　“这样的安排有三方面好处”，唐嘉年在接受中国商报记者专访时表示，其一是为建立家乐福的物流保障体系，改善现有的由供应商送货上门的供应链网络变为配送中心物流模式，提升供应效率；其二是能发挥集中采购的优势，加强商品采购业务的专业性；其三是实行采购和门店管理运营分离，能让此前家乐福兼顾采购和管理运营门店的区域经理将商品采购的职责让渡，成为专业的门店管理运营者，而让区域采购中心专司采购，既让商品采购更高效、专业，也同时保持采购运营的本地化。
　　“未来，6个大区的区长将可以全心投入门店运营管理，商品采购集中交给6个大区的CCU，彼此专业、高效地提升门店运营和购物体验。”
　　唐嘉年在回答中国商报记者提问时表示，家乐福新的采购组织架构将在4月2日前全部到岗到位，而早在两年前，家乐福中国已经开始组建供应链团队。
　　开建体系
　　去年6月，家乐福中国在江苏昆山开设了家乐福中国的第一家物流配送中心，现在已经开始为覆盖华东大区的60家门店进行了配送。
　　众所周知，与家乐福的采购由CCU担负一样，此前家乐福在中国一直实行的是大部分商品由供应商直接配送到门店，并没有类似模式一样的自建物流仓储配送中心(DC)，后期也仅有少部分商品会在分拨中心迅速被转配到门店。昆山物流配送中心的建立意味着家乐福中国开始改变其核心的物流配送模式。
　　而今年内，家乐福中国还将在成都、武汉、北京或天津再开设3家配送中心，前两者已经选址完成，而到明年，家乐福还将在东北大区和华南大区再新设2家配送中心。
　　唐嘉年说，到明年年末，家乐福中国6大区域都将开始逐步设立物流配送中心，开始一个全新的、先进的供应链体系。
　　力度不亚于系统全盘再造的物流变革的大棋是为了什么？唐嘉年坦言，是为家乐福中国已经开始和未来一两个月后将开始的邻家业务和电商业务。
　　去年11月，家乐福在上海黄桦路开出其中国的第一家便利店――easy家乐福，此次，唐嘉年首次公开表示，对easy家乐福的运营结果表示满意。
　　“目前的运营测试数据显示，我们的方向是对的”，唐嘉年说，今年家乐福将很快在上海地区开出新的这种贴近社区、贴近家庭的小型邻家业态店。不过，唐嘉年拒绝透露具体的门店计划数，但其告诉中国商报记者，后续的easy 家乐福便利店在保留餐饮、具有小型杂货店的特色的同时，还将尝试将生鲜引入easy家乐福。
　　而最值得一提的是，easy 家乐福便利店还将成为家乐福中国撬动计划的关键一环。唐嘉年此次也是首次公开透露，家乐福中国在未来1-2个月内将开始电子商务业务，而家乐福此前关注两三年有余却一直按兵不发的电子商务计划将落脚在强化和家乐福实体门店建立起强联系的O2O模式上，easy家乐福便利店由此将成为家乐福O2O电子商务闭环中线下配送中心、自提中心的一环。
　　按唐嘉年的介绍，家乐福中国的电子商务网站将由其公司自建，采取稳健的自建自营的方式试水线上市场。唐嘉年认为，尽管目前电子商务炒得很火热，但是目前整个电商业界都还没有解决“电商利润无法覆盖物流成本”的问题，只是一味的导致亏损越来越大。家乐福的电子商务战略将着眼于利用大卖场、便利店的门店来降低配送成本。“电子商务将作为家乐福大卖场的延伸，”唐嘉年表示，家乐福电子商务模式将是以门店为依托的O2O模式。
　　而为了落实新的组织架构和物流采购体系的战略调整以及电子商务、便利店等新业务的扩张，家乐福中国区新设立了一个全新的岗位――首席运营官，直接向唐嘉年汇报。
　　电商便利店新业务落地
　　2014年全年，家乐福中国只开出了11家大卖场门店和1家便利店，新店数远少于此前保持的年均20-25家的拓店速度，对此，唐嘉年表示，他坚信大卖场在中国还是有很多机会，2015年家乐福大卖场也仍将保持强劲、优质的发展，并且进入更多新的城市，尤其是三四线的中小型城市，未来仍将保持年均20家左右的扩张业态。并且，年度，家乐福全国将计划投资整体改造和升级75家左右的门店，同时在生鲜运营项目上加大投入，并进一步结合2000万家乐福会员构筑下的会员大数据来优化营销能力。
　　唐嘉年表示，家乐福中国整个大的战略是希望3年后在中国能进入到100个城市，采购中心的调整不仅不会裁撤员工，还会新增3000个员工的岗位。
　　近两三年来，家乐福中国以“大卖场中国教父”的领头羊姿态到固守遭遇多业态冲击和消费变化的大卖场业态，在沃尔玛、等大多数零售竞争对手悉数拥抱电子商务迈上转型道路时，遭受诸多未能与时俱进的质疑，并对家乐福未来的中国胜算产生担忧，但其迟迟不发力的原因就在于其自身缺乏物流供应链体系的桎梏。显然，时日至今的发力，家乐福中国已是想明白了这些问题，并开始从根本物流采购模式的变革上着力，业内人士认为，方向是对的。
　　但是，其物流体系的建立显然非一日之功，电子商务也在大部分业内人士看来格局初定，便利店业态短时间如何迅速建立规模效应等一系列问题都还等待家乐福的改革落实。
　　不过，穷则变，变则通，此前一直徘徊在十字路口的家乐福终于开始变了。
　　（来源：中国商报 首席记者 颜菊阳）
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