企业价值观包括什么代表什么？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-12-25 08:00 标签： 企业的价值观是什么
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企业文化和核心价值观到底是什么？来源：发布时间: 作者: 神州英才网访问量: 1260　　企业案例：小张并没有犯过多的错误，然而他的行为却得罪了人。　　“你好，李总，”小张从门外探进身来，“你有时间吗?我刚刚把我的办公室重新布置了一番。过来看看，我又有了新创意。”李总总是对小张的新主意感兴趣，因为他非常崇拜小张。于是他转身跟着进了小张的房间，发现并没有增加什么新的玩意儿，布置得倒还可以。小张镶有核桃木的桌子、家具和电话几乎会部都不见了。房间被腾空，以安放一个圆形、纯黑、庞大的咖啡桌，桌子的四周是6把塑料面带有旋转底座的椅子。“漂亮吧?据我所知，在这家工厂里，我是第一个有这种创意的高层管理人员。这种布局是至为重要的，因为它不分先后，也没有高低贵贱之分，大家是平等的。我们可以坐在这儿，更有效地进行沟通。”　　我们?沟通?而且还是有效的?看样子小张是参加了faust博士搞的“经理人员发展系列讲座”。这个讲座的主题就是“参与式管理”。edwardw.shelbyiv总是喜欢将自己视为一个真正的具有民主意识的管理者。“你看看，李总，”小张尽量用真诚而又热情的口吻说，“现在主流管理的一个最大的弊端是由上而下的错误沟通方式。我们这们这些高高在上的人把信息传递给你们这些下属，但却忽略了反馈。我并不认为，由于我们位高权重，就一定比你们这些底层的人高明，我发现了这样一个事实，要想管理好企业，必须实行双向沟通，即建立由上而下和由下而上的沟通网络。”“这就是咖啡桌的象征意义吗?”李总问道。“太对了，小张回答说。“我们这些搞管理的人也不是什么都懂的。在参加讲座之前，我就没有意识这一点。为什么呢，让我们先举一个极端的例子。那些摆弄机器的家伙离开机器，肯定还会干一些其他的事情，这些事情我以前可能从未想过。为什么不多与他们交流交流呢?于是我就将我的办公室改造成我与他们沟通的‘通道’。”“这还真是一种创意。”李总说。几天后，当李总再次经过小张的办公室时，他发现，办公室、家具和电话桌都回来了，一切又都恢复了原样。李总对此感到非常奇怪，他跑到bonnie那儿想问个究竟。他说“小张的圆桌子怎么不见了?”“你指的是那个让咱们围成一圈，讨论工作和研究问题的那个圆桌子?”她说，“据我所知，那张桌子摆在那儿两天后，drake先生到这儿来视察他看了看那间办公室，然后在里面略微停顿了一会儿出来再进去，在里面呆了很久。后来，他走到我跟前，你是知道他生气时脸常常是红的。但这一次，他是如此气愤，以至于脸都白了。他嘟嘟嚷嚷地说着，声音很小，嘴也张不开了，我几乎听不见。他说：‘立刻把那张咖啡桌把我搬走，把小张先生的家具搬回去，让小张先生立刻来见我。’”你可能让为小张很内行，但现在你也许会真正地明白了，办公室布局为什么会是现在这个　　管理评论：企业文化是企业组织内部所有成员所公认的价值观、信仰、共识与生活准则。企业文化刚开始产生，是源自于创始人哲学。当企业发展一定规模时，这时企业领导者要做的一项长期工作是创建新的企业文化，或者利用权力与非权力因素来影响企业文化。企业文化分为表层部分与可视部分、深层部分与不可视部分。可视部分是由企业的各项规章制度的人为规定构成。例如员工们的着装服饰、办公室的布局、各种图标、标语、横幅、特殊符号、礼节与礼仪等都属于企业文化的表层可视部分。不可视部分是企业表达的价值观点，理念与信念构成。不可视部分代表着企业的成员所共识的价值观。有外国学者，把企业文化划分为四类：一类是棒球型企业文化。这种文化特色是风险较大的，需要对环境作出快速反应的文化，并且是优胜劣汰的文化。二类是俱乐部型企业文化。这种文化讲究忠诚、奉献、讲团结与凝聚力。风险低，并且是一种稳定与安全的企业环境。三类是学院型企业文化。这种文化讲究员工们都是工作上的专家与行家里手，靠经验与熟练程度来获得奖励与提升。专业化与稳定是这种文化的特征。四类是要塞型企业文化。这种文化的特色是没有安全保障的环境。生存、危险、挑战是这种文化的特点。上述案例，企业文化是一种俱乐部型的，企业需要的是稳定、忠诚、奉献，不喜欢标新立异，与打破现有平衡。往往这种企业很难发生变革。因为变革会破坏稳定状态。而且独裁多于民主，保守多于激进。守旧多于变革。小张变革实验是失败的原因是因为老板drake先生害怕破坏企业原有文化，从而打破现有平衡，因此反对变革与阻碍变革。分享到：上一篇文章：下一篇文章：
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企业文化是一种观念形态的价值观
作者： 时间： 16:14:00
&&& 企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统，以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德观念和习惯等。企业文化是全体员工认同和共有的企业核心价值观念、价值取向以及行为等外在表现形式，由管理作风、管理制度和管理观念构成的管理氛围，它规定了人们的基本思维模式和行为方式，在企业发展过程中具有延续性和保持性。
&&& 同心动力研究发现，企业处于发展的低谷时期，抑或困难重重的企业，只要去了解一下员工满意度调查的结果，你会发现有一系列因素非常重要但表现不佳，包括：“核心的经营管理思想不统一、不一致”、“公司的发展方向不明确”、“公司凝聚力不强”、“公司执行力弱”“公司不公平、不公正现象到处可见”……而这些方面的问题归根结底就是企业文化的问题，是企业文化弱的问题。&&& 企业文化是企业在长期解决问题的过程中形成的，被组织成员认为有效而共享、并共同习得、共同遵循和自觉维系的基本信念、价值取向、思维模式和行为方式等本质特征的总和。&&& 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张和关键价值要素，以及由此产生的组织行为和个体行为。弱势企业文化是指某具体企业缺乏典型的可指导全体员工行为的核心经营管理理念、思想，或者说组织成员对于组织的核心经营管理思想和主张并没有太多的共识。企业文化特点不鲜明，主题价值不突出，在弱文化状态下，企业缺乏核心价值观和理念，企业各部门、各不同条线、企业成员间难以形成凝聚力和战斗力。&&& 在弱势文化的企业中，因为无法形成一股强有力的文化力量来牵引每一个员工朝着共同的目标去团结奋斗，从而导致了企业中很多不好的风气，如懒散、怠工、贪污腐败、弄虚作假、溜须拍马、等现象层出不穷，最后不可避免要走上万劫不复的道路。&&& 因此，在新时代，尤其是外部急剧变化，企业遇到各种困难的时期，企业面临的一个重大挑战是使内部环境、氛围与外部环境保持同步，来快速适应变化、满足市场要求。这要求我们各级管理者亲自参与文化变革，培养企业文化的双重力量（传统与创新）来支持服务提升或鼓励创新。&&& 在年轻和反映灵活的公司，组织成员会不断努力满足市场要求，与外界的发展保持一致。但是随着公司发展成熟，越来越多的员工开始在办公室管理自己的职务，大量的政策和程序被制度化，固定下来。相当一部分组织成员（更多的是各个方面的管理人员）逐渐与外界失去了联系，如果政策和程序不再与外界相关，人们就很难放开业已形成的安全感的来源和生活方式。结果，内部环境丧失了活力，其创新速度相比于外部环境变化的速度慢下来，商品和服务就失去了市场吸引力和竞争力。&&& 据Kim S. Cameron和Robert E. Quinn研究表明，成功企业持续不断成功的原因归结为企业自身的价值观多余市场因素；归结为企业人的信念多余外部因素；归结为高瞻远瞩多余资源优势。事实上，从来就不可能找到一家不具鲜明的、易于辨认的组织文化，而又在业界具有领导地位的企业。今天，数一数你所知道的成功企业，从迪士尼、通用、微软、联想、华为，到其它成功的企业，可以发现，那些我们说得上名字的行业领先或者领导者，无疑都由它们的组织成员创造了属于它们自己独特的、强势的文化。组织文化有时候是由企业的创始人所创造的，有时候又是在遭遇困难和克服困难时诞生的，也有时候是由公司的管理层统一思想，决定改进和提升企业的表现时持续发展而来的。因此，不管企业发展过程中出现何种困难和险阻，那些重视企业文化管理的企业，内化在员工心目中的远大目标也丝毫不会模糊不清。同样的是，企业文化会赋予人们以共同的目标、理想与志向，使大家心往一处想，劲往一处使，成为具有共识、同感的团队，使企业的凝聚力得到加强。&&& 简单的说，持续成功的企业通常都创造了一些特殊的东西替代了企业的战略、市场形象抑或科技等方面的领先优势。当然，战略、市场形象和科技等的领先是非常重要的，但是，高度成功的企业往往都投入了大量和精力和资源来建设一种可以发展和管理与众不同的组织文化的力量。&&& 太多的公司都会经历发展历程中的波峰和波谷，我们发现，那些处于波谷期面对困境不气馁、不懈怠、重新焕发生机、表现卓越的公司或许运用了不同的手段，采取了不同的方法，他们的成功也各不相同，但是，共同的是，他们都选择在战略层面上处理企业文化。
&&& 企业文化是企业中一种看不见，摸不着的资源，优秀的企业文化对企业的物质活动具有不可忽视的促进作用。企业凝聚力的形成，品牌价值的提高、无形资产的积累，企业文化都贯穿其中。作为企业一定要高度重视自己的企业文化建设，企业文化建设要在管理中坚持以人为本。强调尊重人，给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台。
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