几家电商网天猫、京东、淘地等区别_百度文库
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几家电商网天猫、京东、淘地等区别
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京东如何在天猫优势的服饰品类撕开一个口子？
　　京东要从一个偏男性用户的购物平台，转向女性用户的购物平台，必须要拿下的一个品类就是。服饰品类具有高毛利，高复购率，高女性化的几大特点。京东如何通过自身数以亿计优质用户，以及传统积累的物流优势，在天猫优势的服饰品类撕开一个口子？　　11月11日，一年一度的“猫狗大战”巅峰对决，促销的主角品类是阿里传统的优势品类服饰鞋帽。远在北京的京东，也在双11期间携手国内知名设计师开启“WeShow！京东X设计师时尚系列活动”，并于11日当晚上演了一场大戏：JDXCHIZHANG2017春夏发布秀。在天猫大促力推五折低价的时候，京东服饰定位满足消费者个性化需求，与天猫差异化，主推高品质&双11&。　　还记得刘强东在2015年京东年会上说过，希望京东服饰部门，在三年之内成为中国品牌服装的NO.1。可见老刘对服饰的重视不亚于3C家电业务，而京东服饰业务板块也在频频发力，试图交出一份满意的答卷。　　双11，服饰家居订单占比40%　　根据京东披露的双十一数据，在“跨万店3免1”的跨品类跨店铺促销带动下，服饰家居品类下单量创新高，全站占比超过40%，成为双11下单量最大的品类。家居家装品类销售额比去年同期增长近100%，当日销售约823万件家居家装用品。　　数据显示，女装订单量成为当之无愧的品类NO.1，而羽绒服、休闲鞋、跑步鞋是消费者抢购的主要爆品品类，11月11日当天，羽绒服售出70万件。随着京东服饰家居品质化和国际化战略的不断深入，国际品牌在京东平台上的销售愈发亮眼。Lee销售额为去年同期43倍，TUMI销售额达去年同期20倍。今年新入驻国际服饰大牌销售也一路飙升，GUESS销售额是日常销售的70倍，G-STAR销售额是日常销售的35倍，Y-3销售额是日常销售的25倍。　　从双十一销售结果来看，服饰家居订单占比40%，再考虑到还有很大一部分商超订单，京东转向女性市场已经初有成效！　　服饰，“双11”大战最难啃的一块骨头　　11月11日，虽然这一天是杭州天猫的主场促销活动，但在不同品类有着完全不一样的战局。京东就已经拿下3C数码通讯和家电等品类的胜利，有行业的朋友说今年开始，“双11大促”就换成是京东的主场了。　　天猫是预售模式，京东盯着天猫预售的商品做促销，用户当然没必要等十几天在下单买一模一样的商品，更何况配送和售后服务远不及京东。京东这种“截胡策略”对3C通讯家电等标准化产品非常行之有效。　　然而，东哥以为所有的真相并没有那么简单。2015年天猫“双11”当天交易额912亿元，只是看当天的促销成绩，京东和天猫的差距还是非常大的。而这个交易额规模差距在服饰这个品类上更加明显。由于非标品服饰的SKU多达数千万种，没有办法入库销售，京东传统的物流优势就无法发挥出来。在“双11”的时候友商还会逼迫品牌二选一站队，在品牌商品的丰富性上又打折扣，因此京东服饰想做大做强变得异常艰难，那京东又该如何找到自己的突破口？　　刘强东重拳出手“服饰”，吹响京东“去3C家电化”的集结号　　如果长期关注京东的朋友，应该很清楚老刘强硬手腕的做事风格，认准了就会“快准狠”下手，没人能阻扰。2009年，全球金融危机余波还在蔓延，刘强东艰难地给京东拿下2000万美元融资“救命钱”后，大手笔砸到自建物流上。当时几乎所有人（包括股东）都反对老刘这样做，而他清晰认识到电商用户购物体验在物流环节的痛点，不顾反对声，坚持“一条路走到黑”。　　结果证明，老刘是对的。同样的质疑也发生在2010年左右，刘强东认识到垂直电商有发展瓶颈，京东已到了发展成综合型平台电商的时候了，提出由3C向全品类进军。高举高打，第一大类目选择了图书。　　2010年底，当当上市前夕，刘强东挑起“图书大战”阻击当当上市，并在次年初下令“京东图书5年不许盈利”，不可否认，老刘此举重创了当当，导火索般成了李国庆口中的“傻大黑粗”。　　京东上市后，为了深化京东全品类战略，相应也要做品类聚焦。之后，京东商场进行了组织架构调整，成立四大事业部：3C事业部、家电事业部、消费品事业部、服饰家居事业部。　　由京东集团副总裁辛利军担任服饰家居事业部总裁，坚持国际化、时尚化的发展理念，先后携手原创设计师登陆米兰、纽约时装周；2016年4月，承接JDDesign+项目，以米兰为欧洲时尚家具设计突破口，挖掘优秀设计师，搭建家居家具供应链平台；9月，京东携手六大品牌亮相伦敦时装周，深化C2B模式推出“京·制战略”，到双11JDXCHIZHANG2017，都在尝试改变此前以淘宝/天猫为主力军的服饰家居电商格局。　　京东以3C电子消费类产品起家，多半是男性用户。服饰家居品类的能够快速增加京东女性用户占比，更好的延展至母婴、美妆类目。从消费频次看，京东只卖3C家电的话，人均购买频次最多3-5次／年，服饰伴随着季节性变化，天然消费频次高，提升GMV的同时，有更多用户消费数据沉淀，对京东金融业务也有协同作用。　　另一方面，我们也看到了，去年5月，阿里300亿投资苏宁，想在“正面战场”——3C家电牵制京东，刘强东当然不愿意被牵制，反而用服饰、商超来围剿天猫。　　京东服饰战略的机会在哪？　　今年Q2财报分析师会议上，刘强东曾表示，服装鞋帽已经成为京东商城大品类里面增长最快的业务，超过行业平均增速2倍以上的增长，是推动整个商城总交易额增长的第一大贡献，增速已经超过3C、家电业务。根据京东2015年财报披露，去年京东非3C家电业务GMV为2176亿元，占总交易额的48.7%。东哥保守预计，今年京东服饰业务GMV预估也能达到800亿元的规模。　　在京东“去3C家电化”目标中，服饰品类投入少，却是贡献利润最大的。扩张服饰品类，见效相对也快，不信我们看当当的案例：　　2012年下半年开始，当当将服装类作为业务新重心开展，到2014年第二季度，其服装类增速已超图书业务，交易规模已经超过整体平台交易额的50%。2015年9月，当当宣布以服饰为重心向“时尚电商”转型并更换LOGO，扩张到一些轻奢品类目。　　尽管当当难免私有化局面，但最少在削弱图书对公司营业的波动上，进军服饰也算尝到了些甜头。京东完全有比当当更优越的资源和实力来做服饰业务，可以预见的其势能更大。　　另一个优势，京东POP平台业务中80%的商户来自服饰家居板块，相应的服饰家居事业部职能部署中明确规定，要负责统筹管理原第三方开放平台业务。好处是，京东服饰从品牌招商到分类运营再到工具化推广，在内部协同上可以保持高度一致的，效率远高于淘宝天猫全品类招商，各类目小二为完成KPI争夺资源扶持各自商家。　　后一个优势，京东服饰商家运营成本低于阿里，总体份额自然增长势头良好。　　招股书中的营收构成情况，从2013年到2015年，电商平台营收构成中淘宝/天猫从80.65%减少到56.59%，相应在京东、唯品会有所增长。另外一家“淘品牌”，裂帛在淘宝/天猫上的营收占比从%下降到2015年的58.49%。韩都衣舍也有类似情况。　　阿里巴巴今年的新增活跃用户同比增长将降低至10%左右，预计2017年降低到5%左右，品牌商想在淘宝获取增量的销售额已经变得越来越困难了。淘宝流量红利失去后，对应的平台及广告费并没有下降，在上述三家公司的销售费用占比中都超过了50%，其中最高韩都衣舍在2014年达到了62.99%，京东本身的主要商业模式不是“卖流量、卖广告”，所以淘品牌出逃及成熟的服饰企业选择京东、唯品会作为重要的渠道，也是考虑到后两者平台毛利率要高于淘宝天猫。京东作为中国第二大综合网购平台，2016年的新增活跃用户的同比增长还高达50%以上，而且用户质量更高，不是典型的对价格敏感型的优质用户。聪明的品牌商，肯定会把鸡蛋放在不同的篮子里。　　京东服饰这张牌的真正策略　　京东与阿里服饰战略的最大区别：淘宝/天猫普遍以中低端为消费人群为主，也是其假货重灾区之一。而京东服饰选择了走高端路线，围绕京东开放平台做供应链，目标受众是关注品质、个性消费的中高端人群。　　虽然天猫定位也比淘宝高端一些，甚至尽力避免各种促销以影响用户对天猫的认知定位。然而天猫的流量基本来自手淘，天猫APP下载和使用用户都比手淘少得多。东哥作为天猫用户之一，基本也都是通过淘宝搜索最终选择了天猫的商家下单而已，再下一个天猫APP的确有些多此一举。从这个层面，天猫这么多年的推广营销是非常失败的。在用户的认知里，把天猫和淘宝当成一回事。　　同时，除了POP开放平台的运营方式外，京东服饰用“”跑——国际化、定制。其中「京·制」战略在东哥《为什么「C2B定制」会颠覆传统服装电商？》一文中已有详细介绍，这里不再重复。　　京东服饰结合到国际化业务之中。比如，2015年9月，京东服装首次将中国女装品牌送入米兰国际时装周官方议程，随之开设意大利时尚馆，引入意大利各类优质品牌，使中国消费者可以同步最新时尚潮流。这也是京东从“尚米兰”到“尚纽约”到开启「京·制」战略的前奏。　　京东不遗余力推动服饰战略落地。今年双11，京东开启了服饰家居“跨店三免一”，在服饰内衣、家居家装、运动健身、汽车用品等10大品类商品实现跨店铺跨品类拼单购，只要凑齐3件参加活动的商品即最低价商品免单。　　此外，还拿出5亿元推出“极致物流体验”，对第三方商家的仓储配送服务进行补贴，收益的会是80%的服饰商家！　　上游，京东在供应链环节大力扶持服饰品牌。下游，京东需要在服饰品类强化2C能力。　　阿里通过战略优酷、微博在娱乐、互动流量方面产生的效果不容忽视。虽然东哥不是很看好网红电商的长期发展，但并不代表在这种低成本获取流量的方式不可行。对商家、品牌主而言，非常需要借助互联网工具经营自己的粉丝，传导品牌温度。相比之下，京东做得还不够性感，用上次刘强东在央视《对话》节目中原话的意思：京东运营还没带用户“逛”起来。　　C2B定制在整个服装销售很难占据主导地位，但作为差异化手段来说是非常有价值的。东哥以为京东需要做的就是单点突破，建立起差异化的体验口碑，撕开一个口子。　　京东很强的零售基因，映衬到了供应链的打造能力上了，随着消费升级，90后、成为主流消费人群，结合到服饰业务发展中，“逛”这事也需要加码了。这方面，虽然在去年京东投资过“穿衣助手”，但还是显得有所单薄。“酒香也怕巷子深”，期待京东服饰在玩转娱乐化、互动化方面有更多新玩法。
来源：亿欧　　
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我国居民可支配收入增长，消费能力升级；交通越发便利，物流行业发展迅速；网络基础建设不断升级完善，网络覆盖范围越发广泛；移动设备配有率越来越高，网民规模稳定增长；金融体系愈发稳健高效制造商触网力度的进一步增强，网购的产品种类日益丰富。这种种因素刺激网上商城市场的发展，网上购物已经成为了人们的一种生活方式。
1. 市场分析
1.1市场现状
1.1.1 网上零售成为中国主要的零售渠道，且仍保持一个较高的增长速度
根据analysys易观监测显示，2016年社会消费品零售总额突破33万亿元，比上年增长9.6%，但增速回落1个百分点。网上零售市场交易规模达到4.97万亿万，较2015年增长29.6%，在社会消费品零售总额中所占的比重为14.95%，比上年提升2.2个百分点。整体来看，网上零售市场增速逐渐放缓，但依然保持较高的增长速度，在整个社会消费品零售总额地位也不断提升。
1.1.2 移动端成为网上零售的主要入口
2017年第一季度，中国移动网购市场交易规模达10376.2亿元，同比增长38.8%，占网上零售总额的比重提升至76.9%，市场增速趋向稳定。移动端已经成为最重要的网售渠道，一方面是由于：电商在移动端用户的易触达性、口碑营销特性，使得社交成为电商获取流量的新入口；另一方面是由于：社交数据更易于商家掌握用户属性，以大数据为支撑的精准营销也将成为网上零售的服务爆点。移动网购同时也向商家提供了更多触达用户、提升转化的机会，对未来网上零售市场格局的影响将越来越大。
1.1.3 网上零售B2C市场升级用户购物体验，交易规模高速增长的同时在网上零售市场占比持续提升
2016年，中国网上零售市场迎来发展变革。自2015年B2C占比超过C2C达到52.5%，2016年B2C规模占比更增至55.13%，网上零售B2C的持续提升侧面验证了中国社会的消费升级。相比于类似跳蚤市场的C2C模式，B2C模式为消费者提供了更加升级的购物体验和服务保障。另一方面，随着中国互联网+概念的提出，更多品牌商、制造商也不甘居于幕后，开始走向台前。以品牌商、制造商为主的B2C模式，逐渐取代过去以中小型、个体营业者为主的网络零售市场，提升消费者用户体验的同时，也为企业本身的品牌化、互联网化创造了契机。
1.1.4 巨头厂商市场份额持续提高，格局更加清晰，网络零售B2C市场马太效应加剧
2016年，中国网络零售B2C市场的竞争格局愈加清晰。天猫、京东、唯品会、苏宁易购四大平台累计市场份额近90%，市场集中度进一步提高。其中天猫继续领衔市场，占据半壁江山，以57.5%的市场占比处于绝对领先地位，京东凭26.2%的市场份额紧随其后，较%的市场份额提升了3.8个百分点，并不断拉大和其他竞争对手的差距。唯品会的市场份额从2015年的2.9%上升至3.6%，位居第三，苏宁易购以2.5%的市场份额位居第四。
1.2 发展趋势
无论是PC端，还是移动端，互联网人口红利已基本结束。网购用户增长放缓，会导致网上零售增长速度放缓。
垂直服务功能进一步平台化：电商产业跃升式发展的同时产业链也发生了深度变革，培育出的各项配套基础设施已形成超出行业水平的服务能力。电商平台的物流体系、支付平台，由封闭转向开放，以第三方服务运营商的主体角色向业内提供专业服务。
新兴科技主导全面化渠道融合：在电商平台与优质资源的积极战略合作，将涉及更多实体零售业态，加速对深入社区、民生、高频品类、便携性消费场景的资源布局，如具备更强用户触达能力的连锁便利店。在新技术的驱动下，通过对供应链、实体店铺网络、多重消费场景等资源的重塑整合，网上零售业将在零售业变革中起主导作用。网络零售市场与线下实体零售的战略合作、收购的案例将出现更多。未来，能够向实体零售业态后端供应链提供优质服务，同时又能够聚集流量服务于终端消费用户的平台模式将成为新零售探索的一个方向。
品质化升级向上游供应链延伸：在国内消费升级市场环境下，电商品台分别围绕品类、品牌、单品升级经营。新兴电商通过向上游供应链延伸，由买手选品、产品设计、原料级产地控制等专注于商品品质的创新电商模式呈现高速成长。对于消费者，个性化、定制化、优质商品的需求持续高涨，品质电商将成为满足市场消费升级的首要选择；对于供应商，随着国内制造业升级，C2B\ODM生产模式也将帮助制造商降低市场需求的不确定想，从而制定更高效的生产计划，并将库存保持在更为健康的水平；而对于电商平台，通过与制造商更密切的合作缩短价值链，已提供削减品牌溢价的优质商品及实现更为稳定、完善的服务。未来，向上游制造商渗透的品质化电商将成为网上零售业升级的一个重要趋势。
VR和AR技术进入电商，为用户营造沉浸式体验：AR、VR技术解决了电商面对线下实体店试用的先天劣势，用虚拟试用的方式提升转化率，降低退货率，迅速成为服装电商行业的刚需之一。随着AR\VR技术在电商行业的深入应用，线上和线下购物的界限越发模糊。
移动直播以移动资讯兴起，内容电商直播花促使移动营销和电商平台多样化：随着移动直播时代的到来，越来越多的网红开始借助直播平台营销产品，将内容电商推向了新的高潮，随后电商平台陆续推出直播功能，电商直播化正在成为一种常态。作为一种新兴的移动营销方式，视频直播与IP、网红的连接更加紧密，通过娱乐化的传播方式，将品牌信息内容化，以用户与主播互动、用户之间的互动避开生硬的品牌曝光。直播的及时性和强交互性有助于增强粉丝的参与感与信任感。
2. 确定竞品
2.1 竞品选择原因
基于2017年6月最新电商APP排行榜和网络零售B2C市场份额，本文将对天猫、京东这两款APP进行对比分析。目的是学习B2C大鳄的特色和优点，对自身工作起到一定的帮助作用。
2.2 体验环境
体验产品：天猫V6.3.2.3
京东V6.2.3
设备型号：HUAWEI CAZ-AL10
操作系统：android6.0
EMUI系统4.1
体验时间：
3. 竞争对比
3.1 战略层
3.1.1 市场模式
在现阶段的网络零售B2C市场中，平台和自营模式广泛存在于各个平台，京东、唯品会、苏宁易购、当当等电商均采用自营+平台混合的模式，天猫则完全由第三方商家组成。这两种模式各有优劣，具体见下表。在营收方面也存在较大差异，自营以平台采购销售为主，收入来源为商品交易的差价，平台式则以提供第三方商家进行商品销售服务为主要营收模式，交易佣金、广告及销售提成为主要收入来源。
自营一直是京东与天猫对抗的王牌。京东自营商品无论从价格还是质量都是可圈可点的。但鉴于品类扩张的压力，京东也开始做平台，吸引第三方商家入驻。此举动本无可厚非，但效果却不尽人意。一方面由于对第三方商家的商品质量缺乏有力监控，导致用户体验频频触警，京东依靠自营树立起来的公信力受到严峻挑战；另一方面由于第三方商家的大量涌入，难以避免某些品类上与京东自营的“内讧”，如何有效解决这一矛盾成为京东未来发展的一大难题。
3.1.2 物流配送
物流是电商真正接触客户的唯一实体通道，电商要借助物流来提高服务质量，以营造良好的用户体验。电商的竞争最终要从价格竞争专享服务竞争，物流体验无疑是服务竞争的主角之一。
京东目前正在大力发展自建物流体系。截至日，在中国范围内拥有7大物流中心：华北、华东、华南、西南、华中、东北、西北，234个大型仓库，6780个配送站和自提点，覆盖中国范围内的2646个区县，仓储设施占地面积约550万平方米。自建物流体系能够让京东为用户提供正品保证，并且合理匹配用户的收货时间——考虑到不少用户的工作时间，京东可以做到每天三个时间段送货上门，这是第三方物流难以实现的。如今，京东在三、四线城市的渗透还较低，其中一个非常重要的原因就是自营物流还没有能覆盖到这些区域。但中国幅员辽阔，凭一己之力覆盖全国，目前来看希望微乎其微。为弥补自身的规模限制，京东也在尝试平台化或社会化走向，与专业物流公司进行合资或进行并购。
与京东自建物流模式不同，天猫走的是平台化路子，采用第三方物流模式：将库存集中在某地，再从店铺所在地直发全国，并且利用第三方物流企业的交通、运输、仓储连锁经营网络，全部由物流快递企业（EMS、顺丰、三通一达等）提供配送服务。为了提高配送效率，阿里旨在搭建菜鸟网络，目前已初见成效，天猫中的部分商品已支持菜鸟物流进行配送。
结论：最初，京东和天猫的物流战略南辕北辙，是两个方向；现在，隐隐显现，两家的物流战略是相向疾行！
3.1.3 盈利模式
与天猫相比，京东的盈利模式更加多样化，这与京东的战略构想有关：第一步是在互联网零售领域不断深耕，创新商业模式，由传统的3C、家电，通过在服饰家居和超市、生鲜等品类的拓展，构建了一个全球范围内用户体验佳、效率水平高的零售平台。第二步则是走向开放，将已有的供应链、数据、物流优势充分向社会开放，带动全行业、全社会效率的进一步提升，成为中国商业零售领域基础设施的提供商。不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节，并通过持续的成本降低实现多环节的盈利。
3.1.4 用户群体特征
京东和天猫的用户定位比较一致，均是中高等消费能力，比较挑剔，对品质要求较高的白领或大学生。
（1）性别比例
据易观~的数据显示，京东的男女比例为3：2，天猫的男女比例是1：1.3，这种性别差异是由于京东、天猫的明星品类及性别偏好造成的。京东3C数码、家电品类起家，男性在这些品类的购买力比女性高，后期京东开始拓展服饰、母婴、食品、各户等明星品类。天猫主打的是服饰箱包和个护化妆，女性用户对这些品类更加感兴趣。
（2）年龄分布
据易观~的数据表明：24~40年龄层的用户占据网购用户70%的比例。这比较符合实际，24岁大学毕业参加工作实现经济独立，购买能力提升。天猫和京东的年龄分布大致相同。
（3）地区分布
易观~的数据显示：京东和天猫消费群体主要分布在超一线、一线和二线城市，京东超一线和一线的用户人群更多，主要是因为这些地区的用户更加注重生活品质，对服装外的3C及家具用品也有着旺盛的需求。天猫三线和非线级用户占比较多，是由于天猫主要的用户群体是通过淘宝引流而来的。
（4）APP使用习惯
据易观月份的数据显示，京东和天猫在10:00?11:00,和21:01~22:00这两个时间段，活跃用户数和启动次数将达到高峰，这个时间段的app流量要大于他时间段的流量。尽管总体趋势保持一致，但京东的用户量级却是天猫的1.8倍左右。这得益于京东良好的服务体验，尤其是快递的送达速度，京东的优势明显高过任何第三方物流。
3.2 业务流程
从用户使用流程看，二者的购买流程也几乎一致。不同之处在于：未登录状态下，天猫不允许用户加入购物车，这种设计用户体验比不上未登录也可加入购物车，建议天猫通过技术手段改善这个设计。
3.3 范围层
（右击，在新标签页中打开，即可查看大图）
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APP也像树苗一样，随着用户的增长，需求的增多，为了顾及海量用户的需求，APP的功能也会逐渐发展，逐渐枝繁叶茂，但归根结底，购物类APP的本质还是服务于购物，从这一点上来看，天猫和京东都还没有偏离主营业务。但是，京东APP加入了很多与购物无关的功能，目的是为了给自家的其他应用引流，如京东金融，导致其安卓端APP的体积比天猫大了24M。对于这么成熟的两家企业，APP的体积控制应该是非常谨慎的，实在不应该任性的放纵APP自由生长，以至于体积庞大而多了一堆对于用户来说无用的功能。
3.3.1 主干功能对比
（1）退出登录功能
在路径上，相比天猫的单一路径（我-设置-退出登录），京东还有一条路径（我-头像-退出登录），京东的这种设计尽管不常见，但从逻辑上讲却是合理的。因为，未登录状态下，京东和天猫，均可通过点击“头像”进入登录/注册页面，既然此处可以登录，也应该可以退出。进入“个人中心”，京东的路径较天猫深一级，但考虑到用户很少对相关信息进行改动，故并不影响体验。在弹框设计上，京东“确定退出”按钮在右，“取消退出”按钮在左，而天猫与京东相反，从人类工效学角度讲，京东的设计更为合理，因为用户一般用右手操作，垂直方向操作要比斜角方向操作便捷省力。
（2）登录功能
京东支持手机快速注册、QQ\微信联合登录。天猫支持账户登录、手机快速注册。鉴于微信、QQ的强大用户群，可以提供QQ\微信联合登录会大大提升用户体验。
（3）扫一扫
① 条形码&二维码
京东和天猫都支持条形码和二维码扫描，京东在扫码过程中，若光线不佳，可以开启闪光灯；同时还支持录入条形码。体验上比天猫略胜一筹。建议天猫再设计功能时，也可以综合考虑用户可能的使用环境，优化扫码功能。
AR扫对于大多数用户来说是一个新鲜事物，使用过程中难免会不知所措，对于这一新功能，京东提供了帮助说明，相比之下，天猫则缺乏必要的新手引导，无疑会影响到用户对新功能的接受度。
京东和天猫均支持拍照购，功能细节上基本一致，如：可以拍摄照片也可以从相册中选取；光线太暗时，支持闪光灯；支持正向和反向拍摄。不同点在于：京东把拍照购放在扫一扫下面，天猫则把拍照购放在搜索框右侧。从用户使用习惯上讲，搜索框是用户高频使用的功能，把拍照购放在搜索框露出，容易引起用户注意，也有助于培养用户使用拍照购的习惯。对于经常使用拍照购的用户，把拍照购放在首页可以有效减少交互路径，用户使用更便捷。
触发搜索框以后，京东和天猫提供了热搜和历史搜索。京东的热搜可能是全网热销商品或者广告，与用户相关度较低，商业性比较强。为了减少因此导致的负面体验，京东选择减少热搜词在搜索列表页的占位空间。而天猫的热搜则是千人千面，根据用户的搜索历史进行推荐，用户好感度较高，点击的可能性也高。在输入方式上，京东天猫都支持文字录入，语音和拍照（京东的拍照购放在扫一扫下面）。随着用户输入，都会出现联想词，特别是当用户录入的是英文时，与天猫相比，京东也会出现中文联想词，联想功能更强大。
（5）搜索结果页功能分析
通过搜索关键词进入搜索结果页，面对大量的搜索结果，用户需要通过一定的筛选项进行筛选，尽可能快的找到自己心仪的商品。京东和天猫在搜索结果页都提供了丰富的筛选条件，并可以根据价格、销量、上新时间等进行排序。在商品类表中夹杂筛选项供用户选择。京东的优点在于：露出了用户经常使用的筛选项，如：品牌、版型、款式等，减少了用户的操作路径。另外，用户可以筛选出有促销活动的商品，迎合用户购实惠的心理。
相比京东，天猫的搜索结果页有一个特色是：逛啊，点击进入是包含搜索关键字的文章，这与京东首页的小黑板类似，只是放置的位置不同。天猫这一做法的优点是：把与搜索关键字相关的文章放在搜索结果页目标受众更明确，点击量也会相对增多。缺点在于：有可能干扰主干流程。
另外，在设计细节上，京东更甚一筹，例如：滑动商品列表时，京东会以2/460的形式告知用户总共筛选出多少件商品，已浏览了几件商品，增强了用户的控制感，用户体验佳。
用户滑动商品列表页进行浏览时，哪些因素会影响其点击查看商品详情呢。京东在商品列表页会显示商品图片、商品名称、价格、参与促销、评论数量和好评度。天猫会显示商品图片、名称、价格、参与促销、是否新品、月售件数。相比之下，一件商品的好评度比售卖件数更有参考性和吸引力。
（6）商品详情页功能设计
京东和天猫大部分功能是一致的，在相同功能上，存在着设计上的差异。具体如下：
店铺活动：京东选择在商品详情页首屏露出，以吸引顾客，天猫则把店铺活动放在商品详情中，需要用户点击查看商品详情后才能看到。相比之下，京东在设计上更直观。另外，考虑到“虽然很喜欢这件商品，但价格偏高不能接受，且并不急需”的用户场景，京东设计了降价提醒的功能，提升用户体验的同时也有助于提高成交率。
购物车&立即购买：京东选择把购物车放在底部栏，未登录情况下也可加入购物车，加入成功，购物车右上角会出现数字，点击购物车进入购物车列表。如此底部栏就没有更多的设计空间留给“立即购买”，故京东选择把“立即购买”放入里面一层，事实上这种设计与京东的发家历史有关，京东以3C数码起家，考虑到大多数用户在购买此类商品时，相对谨慎，立即购买的几率较低，而是习惯性地把商品加入购物车后再进行统一购买。天猫则把“购物车”放在页面顶端，且必须登录状态下才能加购物车，当有新的商品加入购物车后，并没有一个加入购物车的动效也没有数字显示，用户一时之间很难留意到顶部的购物车，操作时也没有京东顺手。建议：天猫增加加入购物车的动效，以这种动态效果带给用户的娱乐感，弥补交互上的不便。
（7）评论功能
在众多评论中，京东和天猫会根据一些维度对评论进行归类，以便用户查看。
京东的优势在于：
可以“只看当前商品”，比如，同一条裙子尺码有L、M、S，颜色有红色、蓝色和黑色，规格选择时，我选择的是大小=M，颜色=红色，“只看当前商品”就是只看有关大小=M，颜色=红色的商品评论，对用户来讲，针对性更强。
京东则了查看评论外，还可以对他人评论进行点赞和回复，由此可看出：京东社交化的愿望，但通过简单的数据分析（随机挑选几款商品，查看用户评论，统计点赞、回复数量，排除商家评论）就不难发现评论率不足0.1%，究其原因是没有对用户心理把握不到位，微信和QQ作评论，是因为是熟人社交，是一种情感的联络，资讯类平台做评论，是一种观点的碰撞，究其心理是想要表现自我，获促进互动，获取关注。用户购买东西后回去评论，也是因为这是与“我”相关的，用户会花时间去浏览评论却不情愿对一个陌生人的评论做互动，一方面是因为用户觉得评论了也不会有回应，另一方面是没有时间。
在购买前可以想买过此商品的人进行询问，这一功能是对线下场景的复制。线下，用户对某一产品感兴趣，如果身边有人购买过，大家倾向于向其获取信息，为自身购买提供参考。当然，线下大多是向熟人请教，信任感比较高。把这一功能搬到线上，通过问答获得信息的可靠性会受到用户质疑，京东要么想办法消除用户间的陌生感，这是一个长期的过程。要么对此功能做完善，问答对象除用户外，还有体验专家，利用身份认知提升用户问答参与度和信任感。
（8）购物车页面功能设计
京东和天猫的购物车列表页面，都会根据店铺对商品进行分组，不同的是，京东还会根据商品可参与的活动对商品进行二次分组，若一个商品同时参与多个活动，用户可以选择想要参与的活动。另外，若购物车商品有降价的话（与加入购物车时的价格相比），京东购物车顶部会出现汇总提醒，商品信息处会标注具体的降价金额。京东购物车的设计，有助于利用活动和优惠激发二次购物。
（9）订单确认页面的功能设计
由于京东、天猫市场模式（自营与第三方平台）、物流模式（自建物流、第三方物流）的差异，造成两者支付方式、配送方式的差异，京东自营支持货到付款和选择配送方式（京东快递、上门自提）、配送时间（京准达OR标准达），带给用户极好的用户体验。天猫的物流模式是借助第三方物流平台与菜鸟物流，在配送地址上支持配送至菜鸟驿站代收点。但由于第三方物流模式导致COD回款速度慢，所有天猫不支持货到付款。
另外，下单但未发货前，京东线上支持对配送地址、收件人姓名即联系方式进行修改，避免用户因为这些信息错误而取消订单，有效减少退单率。未发货前，天猫也支持对部分信息进行修改，但需要用户自行与客服联系，操作不便。
（10）地址管理
京东和天猫的地址管理都提供了：编辑、删除、新增、设为默认地址的操作。京东在新增默认地址时，收货人信息允许从手机联系人中选取，有效减少用户输入。
3.4 首页架构设计
根据用户购物目的的明确程度，将用户分为三类：
目标极其明确的用户：通过搜索、收藏、关注或购物车寻找自己感兴趣的商品或服务；
目标不太明确的用户：通过类目导航或各频道页的引导，逐渐明确自己的目标；
无目的用户：各种活动促销信息激发需求。APP的首页需要同时迎合这三类用户的需求。通过APP首页，让用户明了此APP可以为他们提供哪些服务，可以让他们逛起来。
京东APP首页内容丰富，首屏的领券中心和秒杀有力地抓住了广大用户买实惠的心理，京东到家（1小时达）迎合了现代互联网时代，用户不愿等待的心理。第二屏的排行榜、新品首发等则是迎合了用户求新、从众的心理。第二屏以下的页面放置了很多特色专题，为没有目的的新用户提供了广阔的探索空间，提高了首页停留时间。
相比之下，天猫APP首页的布局比较简介。把轮播图放在功能ICON下方，不能很好的利用版面，导致第一屏显示的内容有限，另外功能ICON和下放豆腐块有重叠，如此减少了首页露出的有效信息。总体不够热闹，用户逛不起来。
为了满足广大用户日益多样化的需求，近年来京东也在积极发展除3C、家电品类外的其他明星品类，如：视频、个护、服装，并于2016年6月收购1号店，与沃尔玛达成战略合作，通过品牌、品控的运营，迅速抢占电商蓝海品类-快消品品类。随着品类增多，京东自营模式显得力不从心，逐渐向第三方平台发展，吸进第三方商家入驻。此举动本无可厚非，此举动本无可厚非，但效果却不尽人意。一方面由于对第三方商家的商品质量缺乏有力监控，导致用户体验频频触警，京东依靠自营树立起来的公信力受到严峻挑战。另一方面由于第三方商家的大量涌入，难以避免某些品类上与京东自营的“内讧”，如何有效解决这一矛盾成为京东未来发展的一大难题。天猫一直以来是平台化，质量监控问题一直存在，但仍吸引了大批用户，可见京东解决这一问题只是时间问题。
另外，随着中国网络零售发展进入成熟期，一至三线市场渗透区域饱和，三到六线城市，农村和乡镇是未来的增长点。尽管京东在三到六线城市已经配置了配送站和自提点，但中国幅员辽阔，凭一己之力覆盖全国，耗时费力，在竞争激烈的情况下，有可能处于下风。为弥补自身的规模限制，京东也在尝试平台化或社会化走向，与专业物流公司进行合资或进行并购。同时，京东也向社会开放物流服务，成为其盈利来源之一。
与京东相比，天猫在商品、物流方面都是平台化，利用社会资源干大事。但近年来，为了解决最后一公里问题，提升物流体验，阿里在积极搭建菜鸟网络（物流联盟），也开始在各地建设仓储。
最初，京东和天猫物流战略南辕北辙，是两个方向；现在，隐隐显现，两家的物流战略是相向疾行！
作者：王月明，东方购物产品经理，1年互联网产品设计经验，曾参与活动策划、CMS、店铺装修与广告位投放管理平台设计工作。
本文由 @王月明 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
题图来自 Pexels，基于 CC0 协议
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