企业与员工解除劳动合同的法律方案与离职协商谈判
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& 编号：55910
课时安排：2天
讲&&&&师：
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：2980元
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举办时间：
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本课程通过案例阐述法律，不仅指明法律的规定，同时解释法律规则的逻辑，以帮助学员的理解与记忆；通过案例与日常人力资源工作的分析引发学员对于人员管理问题的反思，以便学员有能力真正将课堂知识运用到工作当中去。
劳动合同法律合同离职员工谈判
企业与员工解除劳动合同的法律方案与离职协商谈判课程特色与背景1、学习企业与员工相关内容导读“员工”
&北京&(2天)为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工用人风险和化解人力资源与劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，员工劳动合同签订、解除、终止与劳动争议处理课程特邀请我国著名劳动法与员工关系管理实战专家：邱绍峰老师亲临清华大学为您指点迷津，释疑解惑！
&深圳&(1天)工作流程设计与优化课程，详细介绍企业及部门工作流程优化的方法、思路和工具，帮助员工系统地掌握工作流程在企业价值链运营中的重要性，学习企业三层次流程划分的原则，寻找工作流程的空白点和重复点并学习优化方法。 &广州&(1天)员工绩效管理中运用事实评价还是运用感觉评价？职能部门该如何考核与评价？为什么员工不愿意做的更好？……总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。岗位分析与薪酬设计课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及绩效体系推进方式。 &上海&(2天)生产一线管理者管理技能课程，旨在帮助学员理解并有效应用生产运营的相关最佳实践，熟练地应用领导、沟通、授权等生产现场管理工具和技能，并逐步创建团队文化，以便更有效地组织员工实现团队绩效目标及员工个人绩效目标，进而保证公司经营目标的实现。解除劳动合同相关内容导读“劳动合同”
&北京&(2天)为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工用人风险和化解人力资源与劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，员工劳动合同签订、解除、终止与劳动争议处理课程特邀请我国著名劳动法与员工关系管理实战专家：邱绍峰老师亲临清华大学为您指点迷津，释疑解惑！
&长沙&(3天)人力资源法律培训有助于帮助学员从整体上把握人力资源法律管理，使学员通过制定、实施合理的公司用人策略、规章制度、劳动合同来完成对公司人力资源的总体管理；同时，本课程将细致分析法律对HR实务造成的具体影响，使学员在繁琐庞杂的人力资源管理工作中抓住关键的细节；使学员在面对劳资纠纷时能采取有效的方式解决问题从而做到人力资源风险控制；帮助学员将法律变成完成人力资源管理的工具。 &北京&(1天)企业离职解雇管理误区及实务操作十大要点分析培训，结合当前离职解雇中的常见操作难点，通过各种实际的案例，为您深入解析劳动合同的解除误区、技巧、补偿成本控制等，提高企业解雇的安全性与灵活性，减少用工风险。 &北京&(1天)离职管理中最棘手的85个问题及解决方案培训，内容有员工主动辞职的7个棘手问题，员工被迫辞职的7个棘手问题，公司过错解雇的13个棘手问题，公司无过错解雇的12个棘手问题等，深入解析劳动合同的解除误区、技巧、补偿成本控制等，提高企业解雇的安全性与灵活性。的法律相关内容导读“法律”
&北京&(2天)为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工用人风险和化解人力资源与劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，员工劳动合同签订、解除、终止与劳动争议处理课程特邀请我国著名劳动法与员工关系管理实战专家：邱绍峰老师亲临清华大学为您指点迷津，释疑解惑！
&长沙&(3天)人力资源法律培训有助于帮助学员从整体上把握人力资源法律管理，使学员通过制定、实施合理的公司用人策略、规章制度、劳动合同来完成对公司人力资源的总体管理；同时，本课程将细致分析法律对HR实务造成的具体影响，使学员在繁琐庞杂的人力资源管理工作中抓住关键的细节；使学员在面对劳资纠纷时能采取有效的方式解决问题从而做到人力资源风险控制；帮助学员将法律变成完成人力资源管理的工具。 &天津&(1天)危险化学品管理课程，旨在帮助学员识别危险化学品对人身及环境的危害 、掌握各种危险化学品的防护和管理，熟悉危险化学品相关法律法规要求、掌握危险化学品的个人防护和急救措施，学会做好危险化学品泄露演习。 &北京&(3天)为帮助企业更好地理解和遵循国家环境、职业健康和安全(EHS)的相关法规，依据国家有关法律法规的要求，并结合实际案例分析，设计出具有针对性的最新环保、安全政策法律法规及案例分析课程。规定2、掌握企业裁员赔偿的计算方法3、理清与员工进行离职相关内容导读“离职”
&北京&(1天)企业离职解雇管理误区及实务操作十大要点分析培训，结合当前离职解雇中的常见操作难点，通过各种实际的案例，为您深入解析劳动合同的解除误区、技巧、补偿成本控制等，提高企业解雇的安全性与灵活性，减少用工风险。 &北京&(1天)离职管理中最棘手的85个问题及解决方案培训，内容有员工主动辞职的7个棘手问题，员工被迫辞职的7个棘手问题，公司过错解雇的13个棘手问题，公司无过错解雇的12个棘手问题等，深入解析劳动合同的解除误区、技巧、补偿成本控制等，提高企业解雇的安全性与灵活性。 &北京&(1天)辞退、裁减员工是HR必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，难以控制。如果HR人士处理不好，不仅影响双方心理健康，严重者可能会威胁企业运营及员工的人身安全。所以，HR与员工的谈判技巧显得尤为重要。为此，特开设辞退员工面谈沟通技巧与离职员工情绪控制课程。 &乌鲁木齐&(2天)业务外包实务操作技巧培训，内容涉及员工退出机制建设与风险防范，员工退出的常见方式，业务外包实务运用技巧等，使学员全面了解国家相关法律政策，建立“能进能出、能者上、庸者下”的员工退出机制，及时调整用工方式，降低用工法律风险。谈判相关内容导读“谈判”
&深圳&(2天)采购成本降低实战谈判技巧课程培训，本课程帮助学员提高运用有关谈判的各种理论知识的能力，包括准备、计划以及参与谈判的过程，能够掌握在计划、管理和执行谈判过程中必备的技巧和能力，学员应该能够计划、准备并进行有效的谈判，能够展示高水平的个人效力并在供应链中取得最佳价值。 &苏州&(2天)采购成本控制与谈判技巧课程，以采购总成本为驱动，分析整个采购周期中所发生的取得成本、所有权成本和所有权后成本。通过三种主要成本控制手段（技术、策略和管理）全面管理和控制采购的总成本，改变过去单纯强制供应商降价的方式，拓展采购人员节省成本的思路，达到成本控制的目标。 &上海&(2天)采购招标管理课程旨在帮助学员学习最新的招标投标法律法规和相关的招标投标基础知识；掌握规范的招标投标流程和招标前期准备工作；学会制定科学合理的评标规则，编制招标文件；学习合同签署与履行以及合同谈判的技巧；了解招标监管问题及违规法律后果。 &广州&(12天)NLP专业执行师课程培训，旨在使学员洞悉内心运行机制，重新调整行为模式，有效达成最终目标，提升自我激励与有效激励他人的能力，增强沟通、谈判、说服以及公众演说能力，轻松调控自己及团队情绪，拥有开心快乐人生。重塑自信、平复创伤、舒缓压力、消除不良习惯、美化个人仪态。时的基本思路&&&&&&& 课程背景&&& 随着中国人力资源法律环境的收紧，相关法律规范的健全与推行，企业的招人难与减员难进一步地凸显出来，企业的裁员方案往往面临着成本与风险的双重考验，如何有效地区分什么人该裁什么人不该裁？如何有效地避免恶意员工利用法律争取不当利益？如何防止因为流程或规则不当引发的员工离职？本次研讨就是通过细化相关规则与可能出现的问题，来减少员工离职可能带给企业的后遗症&&&&&&& 课程特色&&& 通过案例阐述法律，不仅指明法律的规定，同时解释法律规则的逻辑，以帮助学员的理解与记忆。通过案例与日常人力资源工作的分析引发学员对于人员管理问题的反思，以便学员有能力真正将课堂知识运用到工作当中去。
课程大纲1、优化员工关系的思考与避免劳动争议的管理思路--为什么在员工关系互动中，企业要承担更多的责任？--是什么在导致员工关系的恶化？--避免劳动争议，管理者与人力资源部能做些什么？2、企业与员工解除劳动合同相关内容导读“合同”
&深圳&(2天)采购成本降低实战谈判技巧课程培训，本课程帮助学员提高运用有关谈判的各种理论知识的能力，包括准备、计划以及参与谈判的过程，能够掌握在计划、管理和执行谈判过程中必备的技巧和能力，学员应该能够计划、准备并进行有效的谈判，能够展示高水平的个人效力并在供应链中取得最佳价值。 &北京&(2天)为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工用人风险和化解人力资源与劳动争议的技能技巧，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，员工劳动合同签订、解除、终止与劳动争议处理课程特邀请我国著名劳动法与员工关系管理实战专家：邱绍峰老师亲临清华大学为您指点迷津，释疑解惑！
&长沙&(3天)人力资源法律培训有助于帮助学员从整体上把握人力资源法律管理，使学员通过制定、实施合理的公司用人策略、规章制度、劳动合同来完成对公司人力资源的总体管理；同时，本课程将细致分析法律对HR实务造成的具体影响，使学员在繁琐庞杂的人力资源管理工作中抓住关键的细节；使学员在面对劳资纠纷时能采取有效的方式解决问题从而做到人力资源风险控制；帮助学员将法律变成完成人力资源管理的工具。 &北京&(1天)企业离职解雇管理误区及实务操作十大要点分析培训，结合当前离职解雇中的常见操作难点，通过各种实际的案例，为您深入解析劳动合同的解除误区、技巧、补偿成本控制等，提高企业解雇的安全性与灵活性，减少用工风险。的十三种理由分析与程序设定（非法定理由企业不得与员工解除劳动合同）--企业可与员工无条件解除劳动合同的情况试用期的解除员工有重大过错时的解除--企业可与员工有条件解除劳动合同的情况企业与单个员工的解除企业与批量员工的解除--对于企业裁员的限制哪些员工“炒”不得？什么情况下企业可以与三期女职工解除劳动合同？3、企业与员工解除劳动合同需支付的各项费用分析--经济补偿金解读经济补偿金的计算基数合同到期的情况下，如何赔付经济补偿金？同样是员工无过错的情况，为什么支付经济补偿金的标准不一样？经济补偿金要交税吗？交税的标准是多少？--医疗补助金支付医疗补助金的前提分析医疗补助金的计算方法--一次性伤残补助金谁有权得到一次性伤残补助金？一次性伤残补助金的计算方法是什么？--经济赔偿金什么情况下企业要支付经济赔偿金？让我们认清几种法定经济赔偿金的数额--违约金什么情况下企业可以与员工约定违约金？违约金的计算标准是什么？4、如何与员工协商解除劳动合同？--理清谈判思路：协商解除劳动合同的利弊分析--谈判方案的确认：针对风险、时间、成本及管理效果的情况分析--谈判过程的控制与实施：根据员工个性控制谈判节奏根据不同的裁员理由选择不同的谈判方法--谈判结果的固定与收尾写份严密的协商解除劳动合同协议书--人事手续的办理与档案交接 --为可能产生的诉讼做准备
课程主讲&&&&&&&&&&& 柳晴&&& 毕业于中国政法大学，曾任公司企顾司法律培训高级顾问，独立负责该公司全部法律培训课程的研发、制作与讲授，其开发与讲授的法律课程涵盖买卖合同培训、人力资源法律、项目合同培训、物流法律培训、公司法律及行政人员法律等。&&&&&&& 柳女士曾任天津高地律师事务所律师、合伙人。期间历任多家大型外资集团、国有企业的法律顾问，负责这些企业的对外项目合作法律事务及合同谈判；亦曾兼职担任大学讲师，主讲国际商法的课程；同时，为天津日报“以案说法”专栏撰稿；参加天津电视台“青年大世界”的策划并担任嘉宾；参与电台“法律天地”节目的播音。&&&&&&& 从业十几年来，柳女士在企业法律应用领域积累了相当丰富的经验，对公司运作、合同管理及人力资源法律事务非常熟悉，并多次为政府、外资企业和大型国有企业提供相关培训。在进行培训的过程中，柳女士能根据学员的需要，将大量的法律专业内容与学员的实际工作和企业的经营运作相结合，而不是停留在知识传递层面，就法律讲法律。她的培训风格风趣自然，思路敏捷，逻辑清晰；她的课程信息量大，实用性强，且会通过现场答疑、及许多实际生动的案例分析来帮助学员解决工作中的困惑，提高学员的职业技能，她的课程均受到学员的高度评价。&&&&&&& 在咨询方面，柳女士为一些公司承接的咨询项目提供建议并完成相关法律部分的服务，主要涉及企业人力资源优化项目、投资收购项目、薪酬绩效项目、企业规章审查项目及生产采购项目等；另外她还负责多家公司相关法律合同与文件的修改与审核工作，解答公司客户及学员的咨询，主要涉及人力资源、采购与销售、企业投资并购及通用管理能力培训领域。&&&&&&& 曾接受过柳女士内训或公开课的公司主要有:&&& 上海电信、中国移动、英国领事馆文化代表处（British Council，4次）、华晨宝马（BMW，5次）、庞巴迪（Bombardier）、上海日立（Hitachi，4次）、法国欧尚集团（Auchan）、百威啤酒（Budweiser）、欧瑞康中国科技有公司（Oerlikon）、国旅运通（CITS American Express）、大众汽车金融（VWF，7次）、磨锐泵、先正达生物科技、齐鲁伊士曼精细化工、奔驰-戴姆勒?克莱斯勒汽车、北京神雾集团、美国德信、大金空调、山东黄金、上器集团（SPEC）、利星行机械有限公司（4次）、泰尔文特控制系统中国有限公司、郑州商品交易所、先声药业（Simcere）、永诚保险、东芝变压器（Toshiba）、施耐德电气、思源电气（Sieyuan Electric）、拜耳化学（Bayer）等。
课程对象负责员工关系的者；管理劳动合同的工作人员。
备&&注课程费用：2980元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；参加过本课程的网友都关注过、、、、专题
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课程主题：
企业与员工解除劳动合同的法律方案与离职协商谈判课程编号：55910&
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(* 为必填项)裁员，我们应该怎么做？
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裁员，我们应该怎么做？本期讨论的话题是裁员，文中写出的是一个白领在裁员的情况下，所记录的公司里场景。目前正逢金融危机的大背景下，大企业纷纷都已经列出了自己的裁员计划，但是在裁员这项工作中，却没有几家企业做的很好。&& 文中所表现的情况大家也已经看出来了，仅仅是一天的时间，整个公司上下人心惶惶，从基层角度上来讲，裁员给员工造成的心理压力已经使员工不能正常的投入工作，随着裁员的继续，导致的结果只能是企业面对更加严峻的危机。我们不难看出这一家公司在处理裁员问题上是很不明智的。&&& 第一、这个企业很显然没有做好企业裁员前的准备工作。裁员并不是决定了，就立刻要实施的，通过评估裁员的部门和员工数量，对裁员对企业的影响进行评估，根据评估结果，人力资源部门应该及时与裁员部门进行沟通工作，将裁员影响降低到最小。&&& 第二、这家企业在裁员的过程中，忽视了HR的作用和职能。应该尽可能的通过HR第三方的作用，来化解裁员对员工的影响。&&& 第三、企业裁员部门和被裁员工没有进行详细规划，对需要进行业务重组部门的经理人没有做好相应的沟通政策。以上是这一家企业的裁员不太合适的地方，那么今天我们通过以下几点来了解企业裁员、裁什么样的员工、如何裁员，企业的HR们又该如何与管理层充分协作，使裁员对企业的影响降低到最低点，又如何在裁员后重振员工士气呢？希望文章对面临金融危机已经有裁员打算的经理人们一些启发。首先我们从当前大背景下分析企业裁员，在金融危机的情况下，市场需求减少，很多企业在资金上出现了问题，急需通过业务重组来改变目前企业的业务现状，而业务重组的过程中，也不可避免的出现裁员。另外在企业利润减少的情况下，很多企业也通过瘦身的方法来减少企业开支，度过当前危机大背景下的难关。在这样的情况下，很多企业把裁员当作是减少成本的一种办法，那么裁员所造成的影响又会对企业造成怎样的损失呢？所以企业裁员应该是十分细化，具体到各部门的某一个人，裁员后的员工精简了，执行效率应该更高，企业利润和收益应该是增加的，如果企业裁员收入和利润也一起降低了，那么裁员所减少的成本也就不存在了。企业应该裁掉什么样的人企业裁员应该有一个详细的规划，通过与部门经理的沟通和通过人力资源部门的了解，应该从战略角度看待裁员，搞裁员绝对不能一刀切。企业应该优先考虑这样几类员工进行首批裁员。1、烂苹果类型的员工。这样的员工可能一个部门里有好几个，有的部门却没有，那么这样一类员工属于能够带坏一批人的，从裁员上考虑，最优先裁掉这样一部份人。当然这样一部分人在被裁掉的时候，我们可以有很多理由。企业员工看到的也觉得是罪有应得的。当然了，需要进行一次员工教育，使员工感到身边环境开始优化。2、业绩不佳、表现平庸。这样的员工每一个部门里也都是存在的，他们的存在也只是增加成本。一段时间无法给企业带来经济效益的员工，可以是第二批裁员的对象。很多人问，为什么分批来裁员，其实我们是为了从员工程度上考虑裁员，将最恶劣的放到最前面，只是为了化解一时间的大批裁员给企业带来不好的影响。当然再第二批裁员过后，又需要HR部门组织思想工作了。要求员工提高自己素质。前面两次在员工看来，只是一般的辞退。3、不服管理、难于管理的员工应该放到第三批。这样的员工应该是企业里存在的，他们或许业绩优秀，但是不服管理，或许能干能吃苦，但是态度不正。第三批裁员的应该是这样一批人。减少管理者在后面一批裁员过程中的管理难度。4、部门合并后，表现一般的员工。在第四批裁员开始前，应该将需要业务重组和撤销部门的优秀领导者和员工进行转岗学习。避免机构被撤，给优秀员工造成心里压力和心里波动。在这一批人员转移后，就可以开始最后的裁员了，由于前面几次裁员已经将大部分需要裁员的员工裁掉，所以第四批的员工应该不多，影响也会随着优秀员工的转移而减少。企业如何实施裁员其实在刚才的四点中，已经说出了我对企业实施裁员的看法，就是分波、分批、分层的裁员，每一次裁掉的都是同等类型的员工，将裁员的影响降低到最小。每一批裁员后都进行员工思想工作，树立精英意识。在企业组织裁员的过程中，又该如何实施才最好呢？我们设想出这样一个流程。1、企业制订裁员政策，规划金融危机下企业的机构合并与撤销。将该决策下达到企业人力资源管理部门，HR们开始评估裁员人数和裁员利弊。2、企业最高管理层与各部门管理人员进行沟通，了解当前裁员政策。部门经理与HR进行沟通，部门经理开始着手制订本部门裁员的人选。企业最高领导层与被兼并和撤销的部门经理进行沟通，制订转职、转岗。并要求被兼并和撤销的部门经理协同HR拿出部门优秀人员名单。3、各部门经理和人力资源部门提交需要裁员和转岗人员名单。通过集体会议评估裁员对现有业务的影响。4、进行首批裁员，由部门经理下达辞退任务，HR部门负责剩余员工的思想工作。5、由部门经理进行第二次裁员，被兼并和撤销的部门进行转岗学习。HR与部门经理对员工进行精英教育。6、辞退被兼并和撤销的部门的其他员工，由企业高层管理部门直接下达决定。所有剩余人员参与员工培训。在这样一个过程里，我所注重的是HR与经理人们的协作，当然这一点的实施效果是因人而异的。也需要HR们有出色谈话沟通技巧，对于部门之间又需要充分的协调。才能把裁员给企业带来的影响降低到最低。我们可以看到，裁员其实是人力资源优化配置的过程。配置优化了，企业的收益也能够增加，但是配置不优化，对现有业务也是有影响的。我们可以把被兼并部门和被撤销部门的员工转移到现有的、重点的业务部门中去，现有重点业务部门的差员工也都被裁了，这样就可以优化人力资源了。企业裁员后，如何鼓舞员工士气？企业裁员或正在裁员，都会对员工产生影响。然而影响大多是这样几个方面，第一，裁员使员工对企业产生怀疑。第二，裁员影响个人收益。第三，原有伙伴被裁，产生情绪波动。我们也需要对应的解决这样几点。第一，使员工及时了解企业在裁员后，通过业务重组和机构合并，所带来的远景，通过员工培训，了解留下来的这些精英们在这样一个远景中的位置。第二，适当增加在企业改组后，重要的部门人员的薪资，来提高员工的积极性和使命感，保障关键业务部门的运营。第三，精英教育。通过增加培训计划，使留下来的员工树立精英意识，同时通过部门活动，增加裁员后新员工与老员工的磨合问题。HR需要充分做好工作调动的员工的思想工作。其实裁员是一种面对危机的解决办法，但是企业应该更多考虑的是通过裁员以后，能否提高企业经济效益，裁员应该是提高企业核心竞争力的手段，如果企业只是从减少成本的角度去考虑裁员，那么在未来的竞争中，仍然占不了一席之地。&&（&&）裁员后遗症：学会抚平员工的心伤 第一食品网 没有国界的贸易平台
&&&&&&&&　　去年8月，在前往已经计划好的报道中国2008奥运会行程前夕，哈特佛新闻报体育专栏作家杰夫。贾科博斯发现自己情绪复杂——专栏任务带来的兴奋被恼人的焦虑冲淡了：过去几个月里，由于广告销售疲软，这家康涅狄格州最大的日报社已经有25%的同事被解雇或者买断。　　“我充满了内疚和焦虑，昔日赞赏的朋友、同事、新闻记者有四分之一都走了。我的心也随之丢掉了四分之一，剩下的部分装满了幸存者的内疚感。这场千载难逢的旅程似乎也突然变成了终身遗憾。” 贾科博斯在出发前这样描述自己的心情。　　在如今日益增加的经济压力下，这种心理反应越来越频繁地出现在那些往往被视为是幸存者的雇员身上——那些在不幸的成本裁员中幸存下来的人。一般情况下，公司管理者和人力资源管理人员通常低估了幸存者所承受的压力，而倾向于关注要离职的员工。　　实际上，当裁员风潮袭来时，被裁者并非唯一的受害者。　　诊 断　　“裁员幸存者的心理阴影是存在的，而且是自然的。”北卡罗来纳州艾隆大学领导力和企业管理专业教授大卫。诺伊说。诺伊教授提出了“裁员后遗症”这一术语，并全面分析了裁员带来的痛苦及影响。　　诺伊教授认为，“造成裁员后遗症的一个潜在因素，是个体受到侵害时的普遍反应”。这些反应包括恐惧、缺乏安全感和不确定性；挫折感、不满和怨愤；悲伤、沮丧和内疚；不公平感、背叛和不信任等。　　这种“情感障碍”无疑会影响到个体及整个组织的绩效，破坏企业的发展。偏偏在这个时候，正是组织需要依赖员工拓展业务、提高效率的时候。人力资源部门必须了解、坦诚地处理和主动地抚平未被裁员工的心理影响。　　代 价　　一般来说，裁员后，幸运留下来的员工都会变得明哲保身，他们对于自己的未来非常担心，不愿冒险。而另一方面，企业需要通过一定的风险参与来开发更多的产品、市场以及顾客。　　此外，裁员后，意味较少的员工要承担同样的工作量，无疑会给这些员工带来长期性的压力。这种压力会在裁员后的4-6个月内增强，导致旷工增多和跳槽率的上升。最近的研究表明，裁减员工后造成员工流失，其损失有时比裁员还要大得多。越大规模的裁员，产生的离职峰值往往越高，甚至小规模裁员也会产生相当数量的人员流失。　　通过对争取入选《财富》杂志“100家最适合工作的企业”的公司所提供数据研究发现，公司裁掉0.5%的员工，年流失率是13%——比不裁员公司平均年流失率高2.6个百分点。换句话说，就是有额外2.6%的员工自动离职，是被解雇人数的5倍多。而且，公司裁员越多，辞职的比率越高。　　这样，裁员—辞职之间的关联，体现了一个可悲而具讽刺性的事实：企业在裁员后随之面临的就是人手不够。换言之，裁员很可能会导致企业失去更多想要留住的高绩效员工。　　应对措施　　采取适当的人力资源措施，可大大缓解裁员并发症。适当的人力资源措施可实现“职责嵌入”，而一些附加服务也可起到作用。如明确的福利计划、假期、一站式儿童看护、基于组织匹配的雇佣和弹性工作制。这些措施传递了对“程序公正”的关注——换句话说，这些措施留给雇员公司提供了公平和公正的感觉。在裁员之前执行或者加强这些措施，显然有助于公司减轻裁员后的员工流失。　　具有讽刺意味的是，企业常用的提供职业发展援助计划，实际上不利于企业。这一措施或许可以帮助员工寻找内部其他工作机会，或在组织内重新配置员工，但同时也提高了员工对外部工作机会的认识和更换雇主的渴望。　　此外，下述措施和方法也有助于减少裁员对于幸存者造成的负面影响，并改善在动荡时期的雇佣关系：　　1、充分沟通，告知真相并寻求建议。员工知道什么时候领导者试图为糟糕的经营业绩或即将到来的裁员裹上糖衣，要让员工明确了解：公司正在努力扭转不利局面，同时，管理人员要提供适当的指导，要求他们帮助公司适应企业环境的变化。概括而言，不要假装公司没有变化，掩饰是行不通的。　　2、当裁员发生时，运用多种方式保持沟通渠道的通畅：频繁的信息交流会议、高管人员通过视频的非正式聊天、电子邮件或亲笔信、HR热线、有针对性的网页、公司局域网上的聊天室、CEO撰写的博客等。现在，许多高管人员都很喜欢最后一种方法，如万豪国际、Sun 公司的CEO都喜欢通过撰写博客的形式与员工沟通。　　3、确保重组决策的公平。企业要尽所能保留住业绩最突出的员工，并向这些员工表明，在公司被迫裁减全职员工之前，会采取一系列措施。同时确保未被裁减的员工知道，被裁减的员工得到了妥善的处理。　　例如，2001年互联网公司陷入低迷之际，网络设备巨头思科公司采取了一系列措施，确保公司仍然被视为是一个卓越雇主，只是无奈之下的被迫裁员。公司给员工提供公休假期，给那些被裁后到慈善机构和社区企业工作的员工支付部分工资，给那些想提高技术或更换职业的前雇员提供教育补贴。　　证券投资商嘉信理财公司为18个月之内被返聘的被裁员工提供7500美元的返聘奖金，CEO 查尔斯。施瓦伯还建立了一个10万美元的学费偿还账户，为每一个前雇员提供高达2万美元的学费。　　这些切实的措施向每个人（包括未裁员工）表明：人才至关重要，公司在努力妥善处理人事问题。　　4、采取“协助”关系而不是“命令—控制式管理”。以感情投入而不是政策性辩解的方式，学会倾听和回应员工。HR管理人员在裁员管理过程中，常常将不带裁判性的、非防御性的交流弃置不用。　　5、在裁员发生后提供为期2周的员工现场咨询援助服务。但要注意的是，想让员工轻易说出一切，需要通过眼神交流、提问，然后获得答案。　　6、构建“痛苦”和“发泄”的渠道。帮助雇员摆脱裁员幸存者痛苦的最好办法，是找到情感释放的途径。但这种做法往往不受欢迎。因为多数管理者都对在工作场所发泄不安情绪表示担忧。但要起到作用，就要承担风险。有的公司举办小组会议促成对情感和情绪的坦率讨论，有的则要求高层管理者与雇员进行一对一会谈，聆听和解答员工的问题。　　管理人员需要在倾听、同情和回应等方面受到基本的技巧训练，这种训练具有双重作用：既帮助老板解决困难，又促使他帮助员工。无论通过什么途径，老板要想办法帮助员工将其幸存者的情绪发泄出来，然后投入到工作中去。　　7、照顾家庭。幸存者的家庭成员同样也会受到伤害。因此，需要给家庭成员发送私人邮件，解释当前的企业状况并感谢他们在此期间的支持。这是一个新趋势，尽管未必适合每个公司，但这是一个让人安心的表示。　　8、推动高管参与。一般来说，HR管理人员都能够了解未被裁员工身上的问题，比起高管人员更能迅速地处理。但也要帮助高管人员快速掌握处理这类问题的方法，让他们明白，一个身负裁员后遗症的企业是没有竞争力的。　　9、率先垂范。例如，疯狂投入到工作中的苹果公司CEO乔布斯只领1美元年薪。这样做可以引起关注，同时也向雇员表明，每个人都对公司的衰退和改变负有责任。今年初，星巴克宣布关闭店面、裁员、控制扩张计划和一次管理重组时，宣布公司副总裁以上的所有美国员工（包括高层管理团队和CEO）在下一财年中将不会涨薪。　　10、阐述公司未来的发展规划。员工需要了解自己在组织内工作的价值，但他们也需要看到组织是了解、认同他们存在的价值。列出带有完成时间表的具体计划，让雇员了解公司的下一步计划，以及怎样跟进公司恢复、进步和改善的结果。如果公司没有一个如何恢复的明确计划，未被裁减的员工何以认为公司不会在前往繁荣的道路上黯然失色？　　归根结底，裁员幸存者的痛苦是一种复杂的经历，并不是可以轻松解决的。对于HR管理人员来说，贾科博斯以及成千上万来自各种公司的其他雇员而言，问题仍然存在：裁员幸存者的痛苦完全解决了吗？受到伤害的员工完全恢复了吗？　　但这并不意味着毫无希望改变。诺伊顾问认为，希望仍然存在，不过需要依赖办公环境愈合（编者注：借助办公环境进行情景治疗，即所谓的“情景疗法”），在员工工作动机假设和人力资源战略方面（编者注：如福利政策等）做些重大调整，以此提升生产率和创造高质量的工作生活。　　这需要人力资源管理者拿出革新的勇气，同样也是人力资源管理人员需要面对的挑战！（实习编辑：林翠坤）相关信息　　全球裁员消息不断传来，各企业的众多员工正在遭遇信心危机。他们渴望得到领导尊重，让他们对自己和周围的世界感觉好一点。不幸的是，能让员工有信心面对危机的管理人员少之又少。如果你正在寻找激励员工的方法，可以参考奥巴马的演讲。奥巴马是激励大师，他掌握了用来激励的7种基本技巧。　　1.迸发激情。　　伟大的讲演都是以激情开场，奥巴马每次上台发表演讲都充满激情。如果你发表见解时没热情，就无法让人们对你的观点感兴趣。　　2.有清楚而简洁的主题。　　最吸引人的主题都是惊人的简洁，不知你是否赞同我的看法。奥巴马在大选中的主题永远都是这个：“布什让我们走到当前的境地。麦凯恩就是布什，我不是。现在，让我们一起把国　　俗话说：“知人知面不知心”。不知心，即不了解人的本性，这是为将之大忌。一个企业经营管理者，如何了解下属的本性呢？诸葛亮在《将苑.知人篇》里，提出了七条“知人之道”。 --　　一曰“间之以是非而观其志”。　　即用间离的办法询问他对某事的看法，以考察他的志向、立场。志向专一，立场坚定，是事业成功的根本。那些“墙头草”式的人物，随风摇动，忽而东、忽而西，是不可与交，也难成一事的。然而，这些人往往善于察言观色，附炎趋势，表面上甜言蜜语，伪装得惟妙惟肖。只有“间之一是非”，将其置于大是大面前，才能辨其真伪。　　二是“穷之以辞辨而观其变”。　　即用激烈的言词激怒他，以考察他的气度和　　当领导要有自己的城府，不仅仅是男人，女领导也要有城府。此“城府”非彼“城府”。　　“城府”常常指一个人心机深藏不露，不可捉摸，不那么“光明磊落”。这个词大体带有贬意。　　但是我们要说的“城府”，决不仅仅是一个消极、负面的东西，而有着它积极而微妙的意义，成为许多人领导和管理下属的一种十分有效的方法艺术。　　“城府”其实可以理解为一种“距离感”。有些重要的问题，重要的决策，涉及关键的人事变动，对各种人的评判、利益关系的变动等敏感要害，领导者永远要深藏于心，深思熟虑，而不要随便表露出来。　　因为领导处于各种利益、各种矛盾的焦点上，若想实现自己的某些目的的计划，有时不必须懂得掩藏自己，使自己的心机　　恰到好处的自信！虽然自信并不像大家对优点评价一样的普遍，但它仍然被人们说成是领导能力的弱点，当领导者自信地做出了错误的决定，那这是清晰可见，深入人心的；但当他自信地做了正确决定，它就消失了。就像我们谈起调味料中的盐一样，当它太多或者太少的时候，我们就很难注意到其它的东西，但它恰到好外的时候，你就只注意到其它的滋味了。没有人因为调味料中恰到好处的含盐量而称赞它，就像领导人不能够通过恰当的自信水平而获得称赞一样。　　最近一项研究显示：最好的领导者（雇主）是那些自信程度恰到好处的人。　　华盛顿特区——刊登于《人格与社会心理学》杂志（由APA出自发行）二月号的一项研究显示，一个组织的领导者自信特别　　人才是企业的资源，而且是能为企业创造财富的资源，这一点早已深入人心。随着经济的高速发展，各公司间的人才之争日趋白热化。同时，人才的频频流失又是令众多管理层头痛不已的事。如何留住他们，尤其是留住他们的心？这其中大有学问。以下是一些著名企业留住人才的妙招，也是他们从多年人力资源管理中摸索、总结而得。　　1、通用电气：本庙的和尚会念经　　每年，通用电气公司的总裁和人力资源负责人都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否挑选出未来企业需要的管理人才。这些候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，通用电气会挖掘出机构内最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。因为通用电气认为，给&
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