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海纳百川,是因为大海的位置很低,所以大海才能成汪洋之势。做人同样如此,在保持自己的自己同时,最好多听听别人的意见,即使有的时候你已经足够的强大。
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历史上的今天
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blogTitle:'谈谈最近XX鞋厂实施ERP的一些看法',
blogAbstract:'&&&&& 谈谈最近公司正在给一家XX鞋厂实施ERP，个人对现实施的一些看法：&&&&& 总结主要还是执行力差的问题，具体体现在以下方面：1、ERP操作员不知道干什么？&& 体现在上级领导、主管没有下明确的指令，到底要不要使用ERP，是完全使用还是部分使用，是一边ERP开单，还是同时进行手工开单等这样一些指令不明确，比如开销售订单时，没有明确是不是非得一定要用ERP来开，或者说所有订单是否都要用ERP来开，还是一部门用ERP来开，另一部分也可以采用手工开。就这样的情况，让ERP操作员得不到明确的指令，那么员工只好自发的认识，有时间就输入，没时间可以不输入，或一部分用ERP开单，另一部分还采用手工开单等。\r\n2、ERP操作员不知道怎么干？',
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erp操作员工作总结
来源： 时间：
【erp操作员】ERP 项目实施工作一、 ERP 系统实施背景 经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管理模 式、经营策略等急需改善，尤其是订单的增多、产品品种的 增加，客户需求多样性，生产、不够准确，业务的 数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来；加之 2011 年公司 又将推行新的会计准则。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩， 为从根本上改善企业内部管理机制， 以适应日益竞争激烈的内外 部环境，决定在 2010 年实施建设 ERP 管理系统。2009 年 12 月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订 了 ERP 系统建设实施合同。公司于 2010 年 3 月成立 ERP 项目 组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过 2 个多月加班加 点的辛苦工作，于 2010 年 6 月 1 日上线运行，在运行过程中， 发现产品编码存在诸多问题就暂停运行， 经重新修改编码方案后， 2010 年 7 月 1 日再次上线运行，在公司各相关领导的大力支持 下，项目组及相关人员克服重重困难，终于在 2010 年 11 月初 实现了 ERP 系统供应链、会计管理各模块正常运行，并在 12 月 25 日已成功完成进行 2011 年账的建立和数据结转。二、系统选型调研阶 在实施 ERP 业内有一这样流行语：“不上 ERP 等死，上 ERP 找死”，同时有关资料统计表明，目前实施 ERP 系统的单 位中，成功率约为 25%，ERP 失败的声音不绝于耳。此时决定实施 ERP 系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司 对 ERP 的选型调研进行了周密的部署，精心的安排；从 2009 年 8 月份开始， 财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国 内外实施 ERP 的情况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企 业实施 ERP 的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进 行了全面认真地剖析， 对实施风险因素进行了细致分析。2009 从 年 8 月到 12 月最终签订实施 ERP 系统合同，历时 5 个个多月 的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件 类型及功能特点、 实施的实力及业绩、 项目投资等进行综合评价， 同时结合公司多年使用用友的经验， 最终选择了用友 ERP 系统。三、系统实施阶段 2010 年 3 月底，公司在总经理薛总的主持下成立了 ERP 项目组，全面负责 ERP 系统的建设和实施。公司 ERP 项目组和用友实施项目组经过多次讨论，大家一 致认为， ERP 系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企 业业务流程的过程， 最终实现利用信息化手段管理企业业务的目 的。因此，项目总体规划如何定位、流程如何进行再造、实施范 围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我公司实际情况出发， 充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有 重点地进行。最终确定实施的原则是“立足企业实际，先固化、 再优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四个阶段（一）项目实施规划2010 年 3 月 18 日到 21 日，主要是项目实施规划阶段，项 目组就 ERP 项目的整体规划进行了深入的沟通，与用友项目实 施项目组编制了《ERP 项目实施主计划》、《双方项目小组名 单及职责》。（二）项目调研 从 2010 年 3 月 22 日到 28 日，ERP 系统建设进入项目调 研阶段。在该阶段， 主要完成了对我公司的总体业务调研及确定 流程整理计划。重点对财务管理、销售管理、采购管理、库存管 理、 生产管理等业务进行了详细调研。经过认真细致的调研分析， 多次专题会议的讨论，完成了项目调研阶段的主要工作1、基础数据编码业务； 2、销售管理业务； 3、采购管理业务； 4、仓库管理业务； 5、计划的制定（采购计划、生产计划）； 6、生产管理业务； 7、财务会计管理业务； 8、企业特殊要求等。（三）系统实施 从 2010 年 4 月开始，ERP 系统开始进入上线前的关键阶 段。此阶段的主要工作是组织 ERP 系统操作人员；完成系 统所需硬件、 网络环境、 软件安装配置； 确定 U890 应用方案 （终稿），存货编码方案、存货数据盘点；应用方案测试、调整、确 定等。在此阶段，项目组编制了《业务操作人员培训计划》 《各部门业务流程图》 《业务解决方案》 《基础数据准备计划》 《期初数据准备计划》 《静态数据准备方案》 《最终业务解决方案》 （四）系统切换上线 经过前期大量的工作，2010 年 5 月底创建了公司 U8 正式 帐套，完成了基础数据、基础档案、期初数据的录入，正确配置 帐套各项参数，操作用户权限的分配等工作，2010 年 6 月 1 日 上线试运行。在系统运行期间， 发现产品编码方案存在较大问题。而就在此期间，用友项目实施经理发生变动，给公司 ERP 项目 实施带来极大困难， 后经项目组与用友公司协调， 由用友襄樊公 司接手后， 项目实施才逐渐走上正轨。产品的编码方案经过与各 相关部门多轮商讨、论证，结合前期存在的弊端，最终确定了更 加合理的产品编码方案，并在 6 月底对 U8 账套进行修订后，于 7 月 1 日 ERP 系统再次上线运行。四、系统运行情况 从 2010 年 7 月 1 日 ERP 系统正式切换上线，经过近 的运行、持续优化，ERP 系统的运行已经在商务部、采购部、制造部、 财务部等多个部门全面运行；其中使用系统模块的人员 达 20 多人。ERP 系统的应用已经贯穿到公司业务的多个环节。具体表现在以下几个方面1、销售管理 ? 实现了客户信息收集与电子归档， 实现信息整合和快速 查询； ? 实现了客户存货档案的在线管理； ? 实现了销售订单管理，可对订单的执行情况进行管理、 控制和追踪进行管理； ? 实现了销售发货管理； ? 销售订单执行状况分析以及销售质量追溯， 并可方便使 用各类销售统计报表，如公司的销售发货、销售开票、回款、欠 款及发货计划、费用等信息的年月日报表等，极大的提高了工作 效率，为掌握公司生产进度及统筹安排提供了依据。2、采购管理 ? 实现了供应商信息收集与电子归档管理； ? 实现了采购订单管理； ? 采购订单执行状况分析以及采购质量追溯， 并可方便使 用各类采购统计报表，如公司的采购到货、采购发票、暂估材料 等信息的年月日报表等， 极大的提高了工作效率， 为保证生产原 材料的统筹安排提供了依据。通过采购订单、采购到货、材料入库、发票处理、付款等 全过程采购的信息化使得采购活动实现一定程度上的透明化；通过采购订单执行统计表、采购订单执行预警等报表工具， 为采购管理提供了监督的管理工具； 解决了采购随意性、 结构性 库存积压严重、占用大量库存周转资金的难题；实现了采购的准 确性和及时性。3、库存管理 库存管理模块涉及采购部的材料仓库、制造部的成品库、 商务部的中转库， 通过 ERP 系统的库存管理， 规范了采购入库， 产成品入库、 销售出库、 材料出库、 存货调拨等业务的规范操作； 做到了业务部门的领料规范性， 做到所有业务单据按照流程处理， 避免了人员操作的随意性；提高的帐务的处理速度和准确度，， 减少了物料浪费。4、人力资源管理 本软件所涉及的人力资源管理，主要是薪资管理，经项目 组综合考虑暂时未纳入本次实施， 拟待系统运行稳定一段时间后 再应用此模块。5、财务管理 本次实施的财务会计模块主要包括：总账管理、应收款管 理、应付款管理、固定资产管理、UFO 报表、现金流量管理。这些模块的应用可实行成本核算精细化， 为加强财务监管， 严控 成本提供保障，为公司领导及时掌握财务状况、业务运行情况提 供了决策支持，提高了管理效率， 使财务管理的重心真正从核算 型向决策型财务管理过度，实现现代化的监控和决策型财务。综上所述，ERP 系统经过半年的上线运行，ERP 系统运 行已基本正常，达到了公司对 ERP 系统的预期要求，主要指以 下几个方面1、有利于提高企业综合竞争能力。系统运行贯穿了公司的 整个经营过程， 为我公司的信息化建设长远规划奠定了坚实的基 础，使公司信息化建设提升到了一个台阶。2、提高了工作效率。各部门间信息传递更加便捷、准确、 及时，通过 ERP 的流程作业，业务部门与业务人员相互制约， 基本做到业务数据的日清日结。各种单据、 凭证录入由多次改为 1 次，加强了审核和监督过程，降低了出错机率和频率，节省人 力和工作强度，解决了手工记录数据的笔误和低效率问题， 提高 了工作效率。3、财务成本核算准确性和时效性大大提高。4、摒弃了一些不合理和繁杂的业务流程，对业务操作流程 进行了规范、整合，流程更加顺畅、数据更加清晰化。上线后， 所有业务数据、单据由 ERP 系统生成，清晰易懂，实现了内部 数据共享， 各操作人员在各自权限范围内在任意电脑上都可以进 行相关业务的查询、操作，信息规范及时。5、强大的报表查询功能，为企业的决策层提供原始数据作 为有力的参考依据。实现了采购、库存、销售等业务系统的有机 集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一 次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。五、系统实施经验作为公司 2010 年的一项重要工作， 项目组全体人员都在摸 索中成长。在系统实施之前，我们对于如何实施企业信息化，如 何应用企业信息化都是一知半解，但是通过近一年的项目实施， 项目组对于企业信息化的建设有了深入实际的认识， 对企业的日 常经营业务有了深入的理解；同时，在实施项目的过程中，为公 司培养了一大批业务骨干人员， 他们已经具备了支持企业信息化 运行的基本技能，业务操作人员已经完全掌握了 ERP 的操作流 程。过程是艰苦的，但是经验是宝贵的。通过实施企业信息化， 我们总结出以下经验1、 公司领导的有力支持是至关重要的。ERP 之所以被称为 “一把手”工程，是因为 ERP 的实施必然要面临很多的困难。在 实施 ERP 的过程中，公司总经理薛总给予了极高的关注，多次 组织专题会议就 ERP 系统实施问题进行讨论，通过业务部门领 导，业务人员的讨论，达到了共识，为 ERP 的推行，提供了有 力的保障。因此，如果没有公司领导“一把手”的强力支持，ERP 项目就不会取得成功。2、信息化建设的规划要细致、准确。在实施 ERP 之前， 公司领导、项目组就 ERP 软件选型、实施内容、实施范围、实 施步骤等进行过多次的讨论和论证。3、重视培训。在系统实施前期，我们邀请了用友软件公司 专家来公司进行讲解和培训。由于 ERP 系统一经运转就不可停 止，系统的稳定性、性、可靠性就显得非常重要。因此，系 统实施阶段，项目组除了加强自身对软件的深入了解和学习，还对业务骨干，业务操作人员进行了反复的培训。通过集中讲解培 训，现场手把手指导等方式，使广大操作人员掌握了 ERP 系统 的操作技能。4、重视沟通协调。系统在实施过程中可能随时出现各种各 样的问题，涉及部门较多，加强沟通协调显得成为重要。在此次 ERP 项目实施过程中， 项目组与业务部门常常为一些分岐争论， 导致项目进展缓慢，但通过沟通协调，这些问题都得到了解决。六、对公司信息化建设的建议 2010 年 11 月 1 日，公司 ERP 系统成功上线正式运行，为 持续信息化建设奠定了坚实的基础， 但是系统上线并不意味结束， 而是代表一个持续应用的开始。根据此次项目实施经验，我对公 司的信息化建设提出以下建议1、 ERP 系统上线后， 在 需要公司高层继续关注 ERP 系统， 把上线作为新的开始，持续优化。ERP 系统实施是一把手工程，需要高层领导的大力支持， 但是 ERP 系统持续优化运行更需要公司领导的支持。只有高层 领导的密切关注，中层、基层的执行才会顺畅，才会避免部门间 “扯皮”，才可以保证 ERP 系统的稳定优化运行，才可以持续优 化。2、加强系统操作人员的稳定性，持续提升基础数据的准确 性。在后续 ERP 应用中， 需要加强系统操作人员团队的稳定性， 进一步健全 ERP 岗位责任制和激励考核机制，提升数据录入的 准确性、及时性、完整性。3、构建公司全面信息化的基本框架。全面信息化包括基础平台和应用系统两大类。信息化基础 平台包括硬件、网络、数据中心，同时还要考虑未来新技术平台 的延伸；应用系统规划涉及公司所有的经营及管理领域，如ERP（企业资源规划）、PLM（产品数据管理）、CRM（客户 关系管理）SCM(供应链管理)等。、 本次 ERP 系统为狭义的 ERP， 主要是为以后公司拓展信息化应用系统打下坚实的基础。总之，公司本次 ERP 项目的实施，规范了业务，达到了预 期目的。我们也将认真总结项目实施经验与使用，做好后续 ERP 系统的运行管理，并继续完善 ERP 整体的使用状况，利用 信息化手段，为实现公司的全面信息化应用水平为努力。
【erp操作员工作总结】2012 年 ERP 工作总结及下年计划ERP 项目是公司 2012 年重点工作之一2012 年 3 月份正式启动建 自 档；3 月 26 日 XX 采购模块、库存模块入库环节开始运行；5 月 4 日 XX 销售模块、库存模块发货环节开始运行；6 月份 XX 库存模块开始运行；7 月份 XX 进销存整体开始运行； 月份 XX 生产模块开始运行； 8 期间同步 2012 年所有财务帐表；8 月下旬各外地人员培训至 9 月份整个公司全面运行情 况看：系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标：2012 年全面完成 各地流程上线，且保证系统流程通畅稳定。实施 ERP 项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续 发展意义重大。对改变公司资源配Z状况，及时准确地提供生产、销售、 财务管理的动态信息， 高效灵活地支持公司各项业务， 在不断变化的市场 环境中， 保持竞争优势将发挥积极作用。这些优势的发挥离不开公司领导 和积极配合、协调、保障项目运行的公司各个部门的鼎力支持。在此，特 向公司领导和咨询实施顾问致以深深敬意！向不畏困难、积极进取、辛勤 工作的所有部门参与人员表示真诚感谢和问候！ 没有你们在实施运行过程 中的无私奉献，就没有项目的今天。下面就 ERP 项目启动、实施、运行相关情况做简要的总结。一、优势 1、转变部门陈旧观念，有序、快速推进信息化工作 ERP 项目是“一把手”工程：项目能否成功依赖于执行者观念转变和 有明晰的工作目标。项目实施之初，由于各部门人员缺乏实际操作经验， 观念转变不及时、 对新的管理理念及流程感到困惑和不解， ERP 实施造 给-1-成了一定的障碍。对此，在项目确定后，公司成立专门的项目小组，从提 高认识，强化培训，合理规划、全员参与等方面入手来解决各部门的认识 问题。全面开展公司 ERP 项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作 启动后， 项目组在咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、 月计划、 周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以公司 内部支持人员为核心， 不断解决运行中出现的问题， 保证了项目稳定运行。2、将实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享 公司 ERP 实施后，将为公司提供了一个集中统一的信息管理中心。公司的采购、销售、供应、库存业务更加透明；公司内部物流、资金流和 信息流全面集中和共享， 实现了集中统一的资源平台； 改变过去业务与财 务相互隔离，信息不对称、传递不及时、分析相对滞后、不能提供及时准 的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资 源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。3、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源 在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各 相关部门进行了大量的前期准备工作， 完成了各基层库存物资的清查 及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了 客户档案和供应商档案的建档工作。各部门人员的辛苦配合， 为系统的启 动运行奠定了基础。4、规范业务流程，加强和调整内部控制体系 ERP 项目的实施，初步改变了公司采购、销售以及财务人员过去传统 的做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公 司供、产、销、财务配套的相关管理必须进行修订和完善。随着项目-2-的逐步实施， 根据新的业务流程组织相关人员进行讨论， 在充分讨论的基 础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度，并分配到各 业务部门。下一步由各部门根据实际工作要求进行整理、编写、归档， 为系统运行提供了制度保证。5、 建立生产、 供应链、 财务一体化系统， 实现财务与业务高度集中、 统一管理 随着公司新厂建设的建成投产，公司规模扩大，必然会带来公司物 流、 资金流和信息流流量显著增加及财务管理深度和广度的不断延伸。财 务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，可以有效 控制成本费用，实现公司多种经营目标和其他战略规划。ERP 项目实施为 公司业务与财务集中管理提供了一个平台， 同时为以财务管理为中心的集 中管理提供了现代化的管理工具。6、加强信息化培训，为公司提供人力资源保证 ERP 项目稳定运行，对采购管理、库存管理、销售管理、财务会计岗 位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求， 培训支持显得尤为重 要。按照项目主计划结合项目进展情况， 适时开展关键用户及最终用户的 培训工作， 期间组织各个部门及外地操作人员进行岗位流程培训。在同步 各管理模块运行时，采取边用边学、同步结合、及时纠错的措施，培养了 一大批各岗位的业务能手，为系统上线运行提供了人力资源保证。二、不足点 公司 ERP 项目从实施到今天为止，初步实现了前期阶段性目标，对 加强公司内部控制，提高经营管理效率，改变公司资源配Z状况，及时准 确地提供生产、 销售、 财务管理的动态信息起到了一定的积极作用。但是，-3-从目前 ERP 系统运行前情况看项目前期的基础工作做得还不足， 导致运 行过程中重复修改， 增加了工作量； 人员的责任心造成各部门数据及时行 和数据精确度不够标准。因此，还有很多工作需要我们脚踏实地去推进， 在今后的工作中，还需要在以下方面持续改进1、 数据及时性、 准确性问题。公司驻各地办事处由于远程登录影响、 人员配Z及工作因素原因， 造成基础数据录入不及时， 日积月累到一定程 度影响数据的准确性， 从而影响公司的数据流及信息流不对称。尤其严重 的是生产数据几乎所有外地生产订单上的物料清单还是前期增加的， 后 面再生产的配方必定是变化的， 如果不修改就会导致库存严重不准确。这 将是下年工作的重中之重！ 2、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司前期没有专业物流 管理人员，加之时间仓促，公司存货分类不够科学合理，存在存货名称不 够规范、规格型号不统一等等，存货档案冗余度较大。这就要求公司相关 部门在编制存货档案时要谨慎负责， 减少重复建档， 注意收集存货档案中 存在的问题，不断优化存货档案。3、规范优化业务流程。从目前情况来看，公司生产、采购、销售、 财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执 行下去，不得以效率等其他理由为借口，要转变观念，新的流程在执行之 初，由于观念和习惯做法，可能存在效率问题，但随着流程固化，各个方 面关系的理顺，必将带来效率的提高。4、进一步健全 ERP 制度。根据项目实施的要求，根据实际工作结合 新的业务流程对相关制度进行了修改，已下发执行。但是，这些制度应该 说还不能完全满足今后工作的需要， 制度本身也还存在诸多不足， 需要今 后工作的检验和不断的修改完善， 随着系统的持续运行和工作的不断深入，-4-还会出现各种各样的问题，需要更多的制度来规范，因此，各部门在今后 的工作中需要不断总结经验，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套 系统、完整的能够保障 ERP 系统正常运行的制度体系。5、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接 受培训较多的是各部门的关键实施用户， 对于新入职员工的培训及其他人 员培训由于时间关系及问题暴露性不够， 各角色的培训还不够全面。通过 对项目运行中出现问题的原因分析， 用户的操作水平目前还不能适应需要， 出现了很多可避免的操作失误问题， 下一步， 公司将根据系统运行的实际 状况和操作人员的需求适时组织强化培训工作， 不断提高工作人员的水平， 实现简化操作人员的工作量目标，使 ERP 的作用能够真正发挥。三、下年 ERP 项目是一项专业性强，涉及面广，实施难度较大的系统工程，我 们可以把项目整体划分为三个阶段：第一阶段：基础；第二阶段：进阶； 第三阶段达成。目前我们才完成了项目整体规划第一阶段， 即建立生产、 供应链、财务一体化系统。第二阶段将根据第一阶段运行情况，实现数据 精确、 优化流程、 规范管理。第三阶段才能达成整合资源， 可持续发展。因此， 第一阶段实施的是否有效， 直接关系到下面两个阶段的时间和质量。2013 年计划分季度来完成规划一、第一季度 1、解决工程公司(帐套 2)流程全面上线，人员培训工作全部到位， 操作流程全程无障碍；进一步对帐套 1 操作人员培训， 2、解决帐套 1 系统数据准确性问题：要求销售模块 100%无出错（目 前当月订单有少量漏做，存货档案添加混乱） ；库存模块生产领料与系统-5-材料出库比对差额控制在 10%以内， 盘库正确率 95% 去除库存废漆影响） （ , 采购入库、 销售出库、 调拨出库要求 100%无出错； 采购模块调整及时性； 生产模块物料清单要求 100%按标准核对，录入无错误无延时（目前较大 问题， 缺少核心人员） 规范生产指令单正确填写； ， 为财务提供准确数据， 从而为成本核算做有力保障。3、目前所有外地的情况还是补录的数据，做不到单据及时性问题。解决各外地样品生产无单可查现象（样品销售无生产订单，无材料出库， 影响库存准确） 生产模块的生产订单配方未及时更改 ； （材料出库不准确） ； 库存盘点正确率要求达 95%以上。二、 第二季度 1、 要求帐套 2 工程公司人员对帐套流程操作完全熟练， 结常， 数据精准；帐套 1 操作人员准确率 100%，逐步培养操作人员 的操作意识，能发现问题及时更改纠正。2、 解决帐套 1 财务模块成本核算精细准确问题，要求核算成本准 确度与公司手工核算成本一致； 实现 ERP 帐套独立运行 （目前 用友，金蝶两套财务账同时运行模式） 。3、 外地纠查样品生产订单录入、生产配方及时更改；库存盘点准 确率达 100%准确；单据正确率 100%，单据及时性完全 三、 第三、四季度 由于传统的管理模式不能完全满足 ERP 的发展要求， 也成了 ERP 实施 过程中的一个比较大的障碍。实施过程又是一项管理系统工程， 涉及企业 运营的方方面面， 需要对企业对业务流程进行重组、 变革现行的管理模式。模式的变更，需要系统的配合，所以另一个问题就是 ERP 的二次开发。企-6-业在发展过程中积累了很多宝贵的管理经验， ERP 的开发虽然包含了众 而 多的管理经验，但它毕竟不是万能的。所以三、四季度必须考虑自身的业 务流程重组和系统的二次开发。1、完成各部门 ERP 流程管理制度制定、修改和完善，逐步形成一套系 统、完整的能够保障 ERP 系统正常运行的制度体系。2、根据公司实际的业务流程及各部门整理的制度，对系统不符合不满 足公司流程有针对性的进行二次开发，使之和公司现有流程紧密结合。最后让我们上下一心，团结一致，为公司全面实施 ERP 工程打下坚 实的基础，为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献。-7-
【erp操作员工作总结】办公系统与 系统工作总结 2010 年 OA 办公系统与 ERP 系统工作总结2010 年是科普公司向全面信息化管理迈出的关键性一步，在公司领导给予大方向的方针 指导下， 我们建立了 OA 办公系统与 ERP 系统， 系统经过系统安装、 流程配置、 上线转换、 流程测试等一系列工作，基础数据管理用户角色权限分配也已完成，我司 OA 系统定于 2010 年 8 月 19 日正式上线运行，ERP 系统定于 2010 年 5 月正式上线。系统使内部人员方便快捷 地共享信息，高效地协同工作，OA 系统与 ERP 系统管理理念在我司深入人心，广大员工对系 统的认识有了很大提高，推动了公司信息化事业及软件系统的发展。年的系统的工作情况做如下汇报现将这 2010 年的系统的工作情况做如下汇报：OA 办公系统工作总结具体完成情况具体完成情况：完成时间 2009 年 12 月 2010 年 1 月 2010 年 2 月 2010 年 3 月 2010 年 4 月 2010 年 5 月 2010 年 6 月 2010 年 7 月 2010 年 8 月 2010 年 8 月 2010 年 9 月 2010 年 11 月 2010 年 12 月 OA 系统安装完成内容OA 系统相关数据准备，系统数设置 讨论 OA 操作流程 OA 流程介绍 OA 系统用户用户角色权限分配、部门建立、基础数据管理 订单评审流程、生产制造通知（增投单）上线 各部门各部门 OA 系统操作培训 每日出货计划、请假申请、内部联络单 上线 OA 系统正式上线 制定各流程操作规定 生产部每天各站产能目标计划表 上线调度单、用车申请、生产各站作业汇总表、退料申请、会议记录 上线 工作总结、ERP 品号新增变更申请、增领/增投申请单 上线系统目前情况OA 系统目前情况：1. 用户：共 44 个用户，注销 7 个用户，37 个用户正常使用。2. 共建立 7 大项管理模块（订单管理、生产管理、人力资源、事务、公用流程、任务管 理、系统管理） 。3. 共建立 14 个流程。4. 截止到 2010 年 12 月共生成 1352 项任务（制造通知单 519 项，请假申请 220 项，订单评 审 27 项，退料申请 8 项，调度单 34 项，增领增投申请单 5 项，每日各站产能计划表 58 项，生产作业汇总表 123 项，内部联络单 124 项，会议记录 15 项，工作汇报 11 项，每日 出货计划 116 项，品号申请 19 项，用车申请 73 项。） 5. 员工档案 137 项。6. 目前我司各种信息、指令、工作计划、通知公告、文件控制等等将及时传递到全公司各相 关部门。极大提升我司办公自动化水平，改变过去复杂、低效的手工办公方式，节约办公 成本和提高工作效率。2011 年的主要工作内容下面我计划 2011 年的主要工作内容：1. 完成返修单的管理，制定返修单操作规定，协助生产有效的运用返修管理，规范我司返修 流程，落实责任，确保相关返修资料有据可查，有据可依。2. 完成任务管理，制定任务单填写规定及流程，各部门的工作进一步提高工作效率，提高执 行力，能尽快完成各项工作任务，及时追踪各项任务执行情况。3. 制定任务处理时间规定，各部门按规定时间完成任务。避免因未浏览 OA 系统信息而影响 到工作，能够及时处理相关工作任务，确保信息和联络及时畅通，及时掌握工作的进度。4. 需要逐步的对公司员工以及新进员工进行现场上机培训工作， 从而实质有效的利用系统为 办公区提高办公效率、提高信息资源的共知共享，整体提高公司员工的计算机操作、运用 水平。ERP 系统工作总结具体完成情况具体完成情况:完成时间 2009 年 12 月 2009 年 12 月 2009 年 12 月 2010 年 1 月 2010 年 1 月 2010 年 2-4 月 2010 年 3 月 2010 年 3 月 2010 年 3 月 2010 年 4 月 2010 年 4 月 2010 年 5 月 2010 年 5 月完成内容 科普电子公司 ERP 系统项目负责人傅总致辞并宣布项目正式启动 易助 ERP5.0 软件安装（数据库安装、服务器端、客户端） 物料编码原则讲解及物料编码讨论 按 ERP 规范制定物料编码作业指导书 基本数据录入（公用参数、进销存参数、部门信息、仓库信息等） ERP 系统编码导入，BOM 建立、客户信息录入、供应商信息录入 系统培训（销售管理模块、物料需求模快、采购管理模块、生产管理模块、存 货模块培训） ERP 系统用户录入/权限设置 ERP 操作人员练习各模块的操作，在练习帐套处进行练习 ERP 系统用户权限设置 初期开帐（未完采购单、未完订单、未完工单、仓库结存） ERP 系统正式上线 制定《ERP 系统运行管理制度范例》《ERP 系统标准流程》《ERP 系统使用作业 、 、 指导书》 各部门工作检查、问题解决、数据完善、制定各部门 ERP 系统每日工作要求、 ERP 系统使用相关规定、违反 ERP 工作条例处罚与奖励下发、修改流程等 规范仓库管理，仓库数量正确率达到 100% 由于工厂的搬迁影响数据录入，10 月底各部门进行补单工作，对新文员加强培 训 原材料成本已期初导入 为了达到仓库材料仓成本数据准确，对每项材料的入库，必须分清楚原材料的 金额、税额、价税合计金额 进行大盘点，仓库数据准确无误，对现场仓数据进行调整 财务部对仓库数据加严管控，每天核实仓库进出数据的正确性，撤审权限归纳 于财务部 完成 2010 年 5 月―12 月的成本计价与结账工作2010 年 6-9 月 2010 年 7 月 2010 年 10 月 2010 年 10 月 2010 年 11 月 2010 年 12 月 2010 年 12 月 2011 年 1 月系统目前情况ERP 系统目前情况1. 用户：共 42 个用户，10 个用户已注销，32 个用户正常使用。2. 客户信息：60 笔。3. 供应商信息：82 笔。4. 商品信息：3540 笔，注销 290 笔，正常使用 3250 笔（成品 1538 笔、半成品 148 笔、原 材料 1246 笔、辅料和其它 318 笔） 5. 产品结构：908 笔。6. 2010 年 12 月仓库数据：数量 （成品 1954650、半成品 97108、原材料 ）原材料成本： 7. 原材料成本已在 2010 年 10 底期初导入，10 低原材料成本非常准确，由于 11 月份原材料 入库有部分单据未填税率，所以算出材料成本与实际有所误差。8. 目前 ERP 系统已经进入了较成熟阶段，每天部门都能够按照规定操作系统，错误率有明显 的降低，数据正确率明显提高。9. ERP 各部门的工作能力明显提高，工作效率也得到大幅提升，能够高效地完成各自工作。10.ERP 系统已为公司带来实实在在的好处，随时都可以查看到数据情况，ERP 已经渗透到各 部门管理的方方面面，给公司的管理带来许多便利，使公司的管理成本有了明显的下降。11.在 2010 年中，在 ERP 系统维护方面，保持了 ERP 系统的稳定性，全年没有出现大的失误， 有效地支持了各部门的工作和公司信息化建设。下面我计划 2011 年的主要工作内容下面我计划 2011 年的主要工作内容1． 确保 ERP 系统安全稳定运行。2． 每天查看库存情况、销货情况、入库情况，发现问题及时解决。3. 4. 每月稽核库存正确性，并杜绝负库存，付金额问题，进行成本计价及结账工作。加强 ERP 操作辅导，确保每位用户能够熟练、清楚、明白的操作，加强用户对系统的认识和操作规范。5. 制定相应制度，加强对 ERP 系统使用的考核力度，完善 ERP 系统操作规范并对 ERP 系统异常数据进行全面分析稽核。2011 年已经到来，我有理由相信，在新的一年中， 科普所有员工共同的努力下 所有员工共同的努力下， 2011 年已经到来，我有理由相信，在新的一年中，在科普所有员工共同的努力下，科普 ERP、 事业会取得更辉煌的成绩。ERP、OA 事业会取得更辉煌的成绩。杜丹华 2011 年 1 月 25 日
【erp操作员工作总结】ERP 实施工作总结ERP 是由美国 Garter Group 咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理 模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解 决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现 有资源，实现企业经济效益的最大化。一、设备管理组(PM)实施过程 设备管理组(PM)实施过程大致分为以下几个阶段1、 前期准备阶段成立了 ERP 建设领导小组及项目办， 组建七大专业组设备组、 项目组、 人资组、财务组、物资组、转变组、技术组，并根据省公司要求时间节点排出 ERP 建设工 作计划。2、设备管理数据收集阶段（2009 年 7 月底至 10 月底）设备管理数据收集对象包括维护工作中心、功能位置、设备资产数据清理等。其中又以设备 资产数据收集为重点。设备资产数据收集又分为两部分：一是设备数据收集，由各个设备管 理部门完成；二是设备资产数据核对收集，由设备管理部门配合财务部门完成。设备管理数据收集的实施过程，是一个逐步调整数据、修正数据，提高数据准确性的过程， 也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。尤其设备资产数据清查工作， 涉及公司 各个部门，时间长，任务重。为此，涡阳公司项目办专门成立了 ERP 设备数据清理、资产 数据核对工作小组，制定了清理的详细计划（工作量具体到每天）及质量管理办法，明确了 数据收集涉及部门以及收集的范围， 分阶段向相关设备管理部门及班组布置了设备收资任务， 对重点工作进行强调，并组织各单位相关人员共 35 人参加了市公司组织的数据清理培训， 确保了设备资产清理工作的有序开展。ERP 是一把手工程， 领导的支持是设备资产数据顺利完成收集工作的重要因素。公司相关领 导非常重视数据收集， 总经理张继新和生产副总王健亲自组织协调数据收集方面的工作。各 部门均指定一名设备资产清理责任人， 及时与设备资产清理小组沟通， 明确收集中遇到问题 的提报流程， 定期开会追踪数据收集进展以及收集过程中遇到的问题， 保证了设备资产的准 确性。各部门齐心协力，加班加点，体现出了良好的团对精神，确保了每个时间节点工作的完成。8 月 23 日完成第一阶段设备数据模板的录入汇总工作。并根据设备数据清理情况排出了详 细的资产核对清理计划， 项目办对照资产核对清理计划和质量管理办法进行督促， 专人全程 监督，确保进度及质量。虽然资产价值拆分与合并工作量大、问题多，在实际清理时遇到了 很多难题，通过公司各单位积极配合，至上线前共收集功能位置数据 377 条，设备资产数 据 4985 条。有力地保障了系统的成功上线。3、关键用户培训阶段（2009 年 8 月 10 至 9 月 12 日） 关键用户到合肥接受设备管理组(PM)管理模式、现状分析、流程框架、线内操作等相关培 训，并对系统中本公司的各项权限进行了配置、测试及系统模拟运行等。保障了后期最终用 户模拟运行及系统正式上线后的系统顺利运行。4、最终用户培训阶段（2009 年 9 月 18 日-30 日，10 月 26 日-30 日） 因最终用户培训统一在亳州市公司集中进行，培训之前项目办对 ERP 终端用户的培训进行 了充分准备，详细列出培训人员名单，统筹安排最终用户的学习与工作时间，做到生产与学 习两不误。并于 9 月 17 日召开了 ERP 培训动员会，强调了培训纪律，对培训质量也提出要 求。培训期间项目办专门派人负责协调车辆协调、最终用户的饮食起居等工作。公司领导的大力支持、 项目办的细心安排， 使参加系统操作培训的设备组 41 位最终用户 （共 分 4 批），全数通过考试，并有 15 位被评为优秀学员，取得了极好的效果，为 ERP 成功上 线奠定了坚实的基础。5、最终用户模拟运行及强化培训阶段（2009 年 10 月 12 日-12 月 9 日）：最终用户模拟运 行及强化培训依然是在亳州市公司集中进行的。参加模拟运行及强化培训的人员基本上为涡 阳公司最终用户中各部门的核心人员。模拟运行是在 ERP 模拟 400 系统中对我们实际业务流程的一个全真模拟，同时也是带权限 模拟运行，即运行人员 400 模拟系统的权限与 ERP 正式上线 800 系统中的权限是一样的， 这样就是要大家在全真模拟的情况下发现问题， 进而解决问题。参加模拟运行的人员基本上 为最终用户中各部门的核心人员。学会 ERP 系统操作技术才仅仅是个开始――就好比仅仅学会了使用绣花针， 但真正要绣出像 样的花出来，还有很长的路要走。模拟运行就是把设备、物资、项目、财务、人资五个模块 的成员聚在一起共同完成集成测试， 一是使模拟运行人员熟悉操作过程； 二是在跨部门 业务关联时，及时和相关部门交流、沟通和提醒，确保流程畅通；三是加深模拟运行人员对 相应业务流程的理解，把系统操作和实际业务流程联系起来，提高发现问题、解决问题的能 力。为加强培训效果，设备管理组分别于 11 月 12 日和 12 月 9 日进行了 2 轮的强化培训。第一 轮主要培训了反操作、报表查询、工作流处理、上线支持体系（上线范围、上线切换方案、 上线补单处理等）以及特殊业务处理（工区备品、外委服务采购组以及外委服务的选择、直 接报销业务等问题的处理方法）；第二轮强化培训主要为大家讲解了设备新增业务（如何创 建子设备）、典型业务处理（配电变压器更换问题、备品备件问题）、退役报废转移等业务 操作、 各种单据如何流转 （报销单、 临时领料单、 备品备件申请单、 设备资产数据维护表等） ， 并请物资组顾问讲解了创建工单时物料如何正确选取。二轮的强化培训有力地保障了 ERP 系统上线后的正常运行。6、ERP 正式上线至 2009 年年结阶段（2009 年 11 月 10 日-12 月 25 日）上线初期，由于刚刚使用 800 正式系统，许多最终用户不能把系统操作与实际业务联系起 来，为此，我们下发了简易的业务流程以及系统操作手册供最终用户参照，同时制定了问题 处理以及提报的流程， 即最终用户有问题向本单位核心用户请教， 本单位核心用户解决不了 的问题向公司关键用户请教， 关键用户解决不了的问题向现场支持组请教。这样一来各相关 部门遇到问题得到了及时的解决及提报。在此期间， 设备组长及关键用户又对每个设备管理 涉及到的部门到现场进行有针对性的指导， 并且和各部门核心用户商讨本部门相关业务的处 理方法，极大地促进了系统操作与实际业务相联系的进度。另外上线初期，一些同时学过设 备管理（PM）与工程项目（PS）两个专业的最终用户，容易把设备（PM）的大修项目与项 目（PS）的项目相混淆，为此，关键用户通过现场指导、OA 邮件等形式对最终用户进行相 关培训和辅导。至年底月结前，涡阳公司成功完成订单 116 个，18 个大修项目也已全部关闭，至此各相关 部门对 ERP 设备组的操作流程已相当熟悉，并结合实际业务流程对 ERP 有了更深层次的认 识。目前 ERP 设备组系统成为各部门设备修理维护的依据， 实现了设备管理与物资、 财务、 项目管理的紧密集成，并为公司决策提供相关的数据信息。二、设备管理组(PM)经验总结 ERP 设备资产数据收集工作是保证 ERP 顺利上线运行的必备条件，也是工作中的难点，因 而在数据收集阶段需注意以下几点：1、要从公司整体的角度认清数据收集工作的重要性， 明确数据收集涉及部门以及项目范围， 数据收集工作各部门责任落实到人。数据收集前， 2、 相关人员一定要把省公司下发的设备资产清理实施规范、 设备与资产对应目录及建卡原则读 懂吃透， 知道哪些设备需要收集哪些不需要收集， 收集的设备哪些可以打包哪些需建立子设 备等细节问题，否则会增加很多无谓的工作量。3、在数据收集期间，要及时组织项目与财 务、物资数据比对工作，确保数据准确有效。4、一定要把握时间节点，定期或提前完成数 据收集工作。在最终用户培训阶段需注意：1、因设备管理组(PM)涉及部门广、人员多且人员素质良莠不 齐，一方面有些人员工作量大，一方面有些人员不能提高认识，操作水平差，这些都得引起 足够的重视。因为在系统运行的过程中，操作人员对系统还不够熟悉，会成为了系统无法顺 利进行的又一关键因素.2、应建立长期培训机制，可以有效解决由于新进人员、岗位调整、 人员变迁等原因带来的问题， 也为最终用户能长期保持对系统的熟练掌握提供了一个长期有 效的平台。模拟运行和强化培训阶段需注意1.应严格按照运行规定的角色职责挑选模拟运行和参加强 化培训人员，协调好模拟运行、培训和工作的时间，在整个流程操作过程中，应杜绝“代做” 现象。2、被挑选的最终用户一定要是各部门中实际业务流程中所涉及到的岗位对应的人， 这样才能和实际业务流程相符合，模拟运行才能起到真正的作用。ERP 正式上线运行后要让最终用户明确问题处理以及提报的流程，这样当他们遇到问题时 才知道解决问题的途径和方法。各相关部门遇到问题需要及时提报。最终用户在 800 系统 内操作时一定要小心谨慎，三思而后行，不可过于自信，否则系统就会留下错误操作记录， 难以更改；在跨部门业务关联时，及时和相关部门交流、沟通和提醒，确保流程畅通。另外应尽早准备好各类 ERP 实施的前提条件和基础工作，不可临时抱佛脚。最重要的是要 确保关键用户的积极主动并全程的参与， 真正起到公司与现场支持组顾问之间的桥梁纽带作 用。存在的问题ERP 的实施虽然初见成效，但就目前的实施进度而言，还存在一些的问题。1、数据维护不明确不及时。系统数据维护部门牵涉比较广， ERP 系统中虽然有指定了最终用户及其权责范围， 但是在实 施过程中，没有得到充分的体现。一些数据实际发生改变之后，在系统中不能得到及时有效 的维护。公司将进一步明确设备组最终用户及其权责范围，那么数据准确性将会大大提高， 同时相关人员如要查询信息也可直接查询系统数据即可， 提高数据的共享性， 也减少更多无 谓的数据维护事项. 2、有些人员对 ERP 认识不够。一些员工对 ERP 的认识还是一知半解，没有理解 ERP 对公司的重要程度，致使 ERP 的实施 没有达到想象中的效果。ERP 的实施是涉及整个公司的系统工程， 远不是一或者几个人 就能做好的事情，需要全民总动员，大家齐动手。有时需要更改原先的工作流程，有时需要 经过一系列调整修正，甚至波及到一部分人的实际利益。所以，ERP 的实现需要强有力的实 施。没有规矩不成方圆。必须明确公开相关人员及其权责范围，明确相关考核及奖惩制度。这次总结不是 ERP 工作的结束，而是一个新的起点新的开始。“总结经验，不断提高，提高 管理水平。”这是我们的口号。
【erp操作员工作总结】ERP 自进入 ERP 咨询实施行业以来， 一直都在不断地学习、 实践、 总结， 不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变， ?痛 并快乐着?是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又 充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到 ERP 实施顾问再到 ERP 管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一 番滋味。回首起来，自 1996 年毕业，1998 年步入 ERP 行业以来， 凡 9 年间，共经历了 3 个主要的发展阶段一、 技术支持工作为主的工程师 1998 年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是） 得以有机会参与，后来主导整个企业的 ERP 项目实施与后续的 技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作 ERP 实施，当时 行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导， 尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题 现在在项目实施过程中仍然时时会遇到， 几乎项目管理中的典型 问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识 （PMBOK）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举 如下，算是对当时工作做一个小结了1.项目范围问题首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给 整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP 是一套管 理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是 需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流 程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到 每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标， 才有的放矢，才便于项目的最终验收。台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目 范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。2.项目时间管理问题 谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计 划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询 方提高了顾问人天费用后才予以重视， 这个对于我后来从事实施 工作的计划性有很大的助益。――没有计划，就难以分清工作之 轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其 对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考 核制度以作保证！ 3.项目沟通问题 在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所 有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当 时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。4.项目经理授权问题 这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之定切 记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做 出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做 好各强势部门间的沟通协调， 在管理基础尚好的外资企业尚且如 此， 况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位， 吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！ 5.业务流程重组问题 要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业 现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的? 地雷?，或许说严重了些，但我确实遭遇了单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算， 给 ERP 的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改 回原来的模式。――早知如此， 何必当初呢？换言之， 若要改革， 何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。6.项目风险问题 任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP 项 目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估 计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行 事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。费用超预算了、 组织人员变更了、 项目经理更换、 需求变更、 高层失察、顾问更替了…… 7.验收标准问题 这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书 需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如 此给验收工作埋下了隐患， 顾问方和企业方在验收标准问题上的 巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。总体而言，在企业（甲方）4 年时间内，还是学到了很多很 多项目管理和 ERP 的基础知识， 对后来介入 ERP 咨询实施顾问 这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师 嘛！ 另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深 入交流， 学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理和要 点。二、 ERP 软件实施顾问 自 2002 年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入 了 ERP 软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接 受了良好的职业训练和项目历练， 对一个从甲方企业到乙方管理 软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非 常重要的。概括来说1.由甲方变乙方这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑 袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的 时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思 考，最终还是要作乙方的。2.快速适应多项目实施的工作环境 在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时 间调度、 资源控制都是围绕一个项目展开的， 项目环境相对单一； 在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块 配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必 须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性，归纳 总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业 的项目即可基本套用了； 其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同的 人，也没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同的产品 也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分，要采取措 施使之尽量满足； 再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持， 比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的 支持等。实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往 往影响着项目的质量和进度， 做得好的顾问往往是善于最大限度 调动资源的人。3.持续的学习和项目总结 ERP 行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待 着顾问，顾问不会预见未 来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不同的客户实施 团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的知识和 能力短板要迅速补上，?恶补?！ 一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技 能财务管理知识、 知识基础 IT （网络、 安全、 信息管理规范） 、 ERP 软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等，所 谓?恶补?，就是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是 财务管理、沟通交流技能这两部分，看书、向同事请教，更多的 是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也十分充实。另外一点更重要：及时总结新手顾问作项目一般毫无章法，虽然有项目经理带，也有标 准实施方法作指导。但基于经验的缺乏，往往手忙脚乱却不着要 领。这时候我学会了每天记录工作日志，自己每天作总结，比如遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和 方法。如此一直坚持到现在， 我仍然习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步！ 如此近 3 年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律 而又挑战不断，有困境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从 一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问， 项目 经理。三、 ERP 管理咨询顾问 ERP 实施顾问做了很长一段时间以来，一直在思考：ERP 实施顾问该向何处去？ 即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与 AMT 的咨询顾问们交流，“ERP 仅仅是一个工具，辅助提升管理 的工具而已”，重要的是管理+IT 的融合！一语道破心中长久以来 的困惑和思索。1.咨询顾问，一个可以作终身的职业 定位于做一名名副其实的咨询顾问后，才发现现有的职业素 养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。“医生”是需要有 非常深厚的积淀的， ERP 管理咨询顾问就是企业的“医生”。“望、 闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的准确诊断+切实 可行的+真正落地的企业管理咨询手段。2.行走在 ERP 咨询顾问的艰辛道路上 a）首先是管理知识的吸纳和总结，并在此基础上的创新。从狭窄的 ERP 软件功能范畴过渡到与企业管理高度结合， 再 到以提升企业管理效率和效益为核心，遵循项目管理的原则，在 项目实施中，坚持从企业战略高度出发，从企业的战略规划―― 业务规划――IT 规划逐层展开， 最终的 ERP 仅仅是 IT 规划的实 现手段而已 b）借鉴行业内优秀企业的 ERP 管理实践 每个行业皆有优秀的标杆企业， 在不同行业的 ERP 管理领域 也如此。通过实施行业内优秀企业的 ERP 项目或者交流学习、 研究这些优秀企业的 ERP 管理实践，将有助于顾问从管理前沿 角度获取行业先导性的最佳实践， 用以指导行业内其它企业 ERP 项目的管理咨询， 这种方式确实给我后来项目的咨询实施起到了 事半功倍的作用 c）注重咨询顾问的横向交流 每个顾问都有不同的行业 ERP 管理咨询经验， 有些项目经历 是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失 为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实证明，我的很多后 续 ERP 管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。3.ERP 咨询顾问的路没有尽头作为顾问， 我必须比别人懂得多， 要懂得多， 我必须多付出！ 必须放弃很多东西， 当然也必定会得到一些东西：荣誉+成就感+自身素养的提 升… 9 年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当初选择的职业发展 道路，无怨无悔，如果真要给这段经历做一个总结的话，我想， 我的管理咨询顾问之路才刚刚开始， 未来的路漫长而又充满期待， 前面有挑战也有鲜花， 我将坚定地前行， 立志做一个正直、 诚实、 优秀的管理咨询顾问，做一个值得尊敬的有良知的好“医生”！