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娃哈哈：最成功的商业逻辑，为何失灵了？
这些综合优势造就了娃哈哈庞大的商业帝国和强大的商业逻辑。但是，却在多元化道路上频频受挫。
　　近日，杭州娃哈哈集团2015年销售工作会议落下帷幕。2014年度是近几年娃哈哈整体销售最差的一年，整体销售额不但没有增长，反而下滑了7%左右。其近年推出的诸多新品，也都不温不火。
　　被娃哈哈寄予厚望的多元化布局，也均遭受市场挫折。童装市场已运营十年，公开销售额只有两亿元，且多年徘徊不前；跨界奶粉业，立志要在创立两年时间内达到十万吨的销量、100亿~200亿元的销售额，消费者却一直不配合；2012年宗庆后高调进军城市商业综合体，豪言热度尚未褪尽，商业项目失败的论调即甚嚣尘上；2013年，娃哈哈150亿元巨资进入白酒业，但是仅半年时间，其先锋产品领酱国酒即传出靠内部摊派冲量的风波&&
　　娃哈哈尝试多元化发展，乃是食品饮料主业遭遇发展瓶颈，意图以副业补主业，寻求新的增长动力。但是，从当前情况来看，其多元化并未能为其主业分忧，反而可能成为拖累。
　　成功商业逻辑跨界失灵，娃哈哈的&五个病因&
　　作为中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，娃哈哈积累了强大而成功的商业逻辑，在资金、知名度、影响力、渠道、营销能力、管控能力、消费基础等各方面具有绝大多数企业难以企及的综合优势。
　　娃哈哈2013年营收近800亿，宗庆后更是提出2014年，营收过千亿的目标，资金对娃哈哈来说，完全不是问题。
　　同时，家喻户晓的娃哈哈具有强大的品牌知名度，这也是其复制模式的重要支撑。秋林格瓦斯苦心培育多年，刚刚崭露头角，娃哈哈就背靠品牌背书，大举收割市场。
　　另外，娃哈哈的终端渠道不但覆盖广渗入深，而且极具控制力。其在全国所有县都有一批商，几乎没有空白市场。在国内，尚没有其他饮料品牌能够像娃哈哈这样覆盖如此多的县乡市场，并渗透到广大农村的各个角落。整合了大量社会资源的娃哈哈联销体系，是美国哈佛商学院唯一引用的中国渠道创新案例。
　　作为快消品行业领头羊，娃哈哈还具有强大的传播推广能力，始终保持强势市场地位&&
　　这些综合优势造就了娃哈哈庞大的商业帝国和强大的商业逻辑。但是，却在多元化道路上频频受挫。在福来顾问看来，究其根源，主要有五个关键问题：
　　问题一：严重路径依赖，轻视了不同行业的特殊性
　　娃哈哈在食品饮料业是毫无疑问的老大，宗庆后似乎以为，这个帝国跨出疆界也能无往不利，却忽视了不同行业的特殊属性。除了资金，娃哈哈所有的品牌、渠道、人才等优势，在新的行业都将归零。
　　&任何项目的成败都由操盘人决定，宗庆后是饮料业经营大师，却未必是其他产品的经营大师。说白了娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有！& 曾担任宗庆后四年贴身营销秘书的罗建幸直言，&而如今早就过了有钱就能成功的时代。&
　　 &多元化并非简单的砸钱，而且隔行如隔山，若寄希望凭借饮料行业的强势渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只会从一个错误走向另一个错误&， 有业内人士曾经指出。
　　以童装为例，娃哈哈虽然是做儿童饮料起家，但童装已经属于婴幼市场，与饮料行业有着截然不同的属性，进入新行业，娃哈哈引以为豪的品牌、渠道、产品等优势都大打折扣。
　　首先，品牌力削弱，成为二线。婴幼行业具有高度的品牌依赖性，娃哈哈在这一行业只能勉强算做二线品牌。&高中档质量，中低档价格&的定位也在高居不下的价格面前成为虚设，品牌力和价格无法对等。
　　其次，原有渠道不可用，操作人员缺乏经验。娃哈哈有一张密布全国各地的饮料，这些销售人员在饮料界也是身经百战，但是他们对如何销售童装却不那么专业。
　　第三，生产模式遭质疑。娃哈哈童装采用的是OEM生产制，与加工厂之间属于合作关系，不直接参与管理。再则产品设计、生产和销售在娃哈哈童装流程上是脱节的，产品设计、生产计划滞后，也会反向压缩加工厂合理的生产时间。这一切都使得娃哈哈童装的质量无法保障，而质量正是童装成败的重要因素。
　　第四，产品乏力。娃哈哈童装产品硬伤主要表现在两个方面，一是产品线短缺，终端不得不用其他品牌产品补齐货架；一是，产品设计无新意，作为行业后来者，不能拿出设计感十足的产品，难以形成较强的终端吸引力。
　　问题二：只看到机遇和利润，无视关键性竞争要素
　　娃哈哈在多元化发展的选择中，过分看重行业的利润，而忽视了新行业的竞争要素和行情变化，投资白酒行业失利就是这一问题的典型表现。
　　首先，无视市场行情。娃哈哈选择了白酒行业最低迷的2013年进入，此时，遏制&三公&消费的政策犹如一记闷棍，狠狠的抽在了白酒行业身上，而且这一政策性市场寒冬一直都没有解禁的势头出现，股市上，白酒版块一片惨绿，娃哈哈意图&抄底&，却难免深陷泥潭。
　　其次，无视竞争对手。白酒虽然暴利，但却是高度成熟的行业，已经形成品牌巨头林立，各方割据的局面。饮料业的巨头到了白酒业，真的只是个娃娃。茅台、五粮液、泸州老窖等品牌，在市场低迷期，已经加大腰部产品的推出，直面这些巨头的市场压力，领酱国酒的结局可想而知。
　　第三，无视行业本质。白酒是一个极为特殊的行业，各方面都与食品饮料完全不同。白酒渠道与饮料行业截然不同，娃哈哈以为用自己原有渠道就能撬动白酒销售，就有些太乐观了；高端白酒竞争，实际上是文化、心智、资源等的综合战略的竞争，宗庆后对白酒抱有&白酒就是有&酒精的饮料&&的理念，是对白酒的极度轻视，&领酱国酒&诉求不伤肝，明显是做食品的思路。
　　问题三：缺乏消费者导向思维，缺乏市场敬畏
　　企业要成功，必须深入了解消费需求，对市场保持敬畏之心。然而，娃哈哈成功太久了，从它近年来一系列无视市场需求的&奇葩&产品来看，娃哈哈已经不再那么在意消费者的需求，不再对市场抱有敬畏之心了。当抱着这种心态进入新行业，消费者必定用**来投票。
　　就娃欧商场主打欧洲二线品牌的商业定位来看，国人真的对欧洲二线品牌有需求吗？
　　这些二线品牌本身在国内没有宣传推广配合，品牌力度等于零；国人没听过没见过，谁知道是不是哪个国外地摊货。要实用的话，国货物美价廉，全球公认；要张扬的话，只有大家都知道的一线品牌才有力度。也许只有像宗庆后这样，了解国外品牌，又有节俭美德的企业家才会认可欧洲二线品牌，但这肯定不是广大消费者的需求，门可罗雀也就自然而然。
　　&领酱国酒&意图打造 &老百姓喝得起的国酒&，而事实上，老百姓心目中的国酒，只有茅台，如果源自茅台镇的酒都能成为国酒，茅台镇早就国酒林立了。领酱国酒只能是成为不入流的茅台跟风者，而消费者选白酒可不像选饮料那样，会图便宜选个&仿品&。
　　奶粉是一个具有高度品牌专一度的行业，奶粉消费绝不只有&安全&需求，给孩子喝哪里产的奶，什么牌子的奶，消费者都会有无限耐心了解、挑选。在购买奶粉时，传统的品牌、价格、产地、技术等因素只是初级参考标准，品牌的长期美誉度，圈子人群消费选择，以及面子消费需求等需要长期市场培养的口碑更是消费者关心的话题。目前畅销的婴幼儿奶粉品牌，无不是针对消费需求，经过了长期的经营和积累，爱迪生奶粉简单以为有了国外奶源，背靠娃哈哈大树就能够打动消费者，未免太过乐观。
　　问题四：简单框架复制，未抓住盈利模式核心元素
　　娃哈哈的&跟随模式&在食品饮料行业非常成功，但当跨界经营时，娃哈哈放大了其与成功模式相似的基因，而忽视了那些盈利模式中自己不具备的核心元素，这种情况下的模仿，只能徒具其表。
　　娃哈哈做商业综合体，模仿的是&万达模式&， 即&零售+商业地产&，然而，万达可不是只盖房子了事，万达有自己的百货，娱乐方面有自己的影院和KTV，而且万达和沃尔玛还有战略捆绑协议，加上万达自己的酒店，在商业综合体里面万达自己就能填充一大部分的业态，再配合一部分已签订的品牌战略合作协议，招商压力自然不大。而娃哈哈没有任何地产和零售口碑，前期商业资源的匮乏，很容易让其陷入无商可招乃至综合体大面积空置的尴尬境地。
　　问题五：管理基因局限，人才团队发挥受限
　　在所有经营要素中，人才和团队是最具能动性的要素，是第一生产力，这是资金所不能替代的。
　　跨界多元化能否成功，取决于新进入行业的竞争强度，取决于必须超越主要竞争对手的资源配置，最最重要的是，必须有一个有专业化的操作团队，以符合行业规律来进行企业管理或者改造原来的企业管理。这是在跨界多元化领域纵横驰骋的复星集团始终牢牢把握的一个原则。郭广昌说，我们绝不依赖一个团队打所有的仗。
　　娃哈哈的团队经营不足，看似是跨界初期团队对新行业不熟悉，而其本质则是企业管理和文化的问题。
　　在娃哈哈，宗庆后一直采取&事无巨细大权独揽&的集权模式。罗建幸就指出宗庆后这种一贯亲力亲为的性格导致娃哈哈缺乏人才优势。&娃哈哈公司没有战略部，没有副总经理等岗位的设置，所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，他也不相信咨询公司，仅仅靠对其言听计从的部长和经理。没有人敢提建议，也没人敢顶撞宗庆后，连他的女儿宗馥莉也不行。&
　　跨界发展，招聘外来人才是快速弥补原有团队经营不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成为人才顺利融入的屏障。
　　2012年4月，曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛在万达老板王健林200万年薪的悬赏下，选择了从零开始去构建万达电商。两年过后，万达电商尚未形成眉目，龚义涛却选择了离开，其主要原因就在于万达军营式文化对空降兵形成了阻碍。
　　娃哈哈不差钱，娃欧商场也高薪挖过职业经理人，但自身基因和集权式用人文化，对新进人才，尤其是跨界人才来说，是不小的适应阻力。
　　跳出为跨界而跨界的局限，再看增长困境如何突破
　　娃哈哈的多元化之路到目前为止虽然还不能盖棺定论，但目前确已陷入僵局。福来顾问认为，多元化发展本没有错，但是，一家做实业的企业既要时刻明晰和把握自己的基因和核心优势（业务），同时要深刻认识自己的硬伤和短板。一方面深挖主业再升级，另一方面，以主业为核心，寻找多元化突破机遇。
　　第一，基因再造，根源上的增长势能
　　企业的差异化根本上来说是企业文化的差异化，一个企业的基因已经决定了这个企业会做什么样的事，能够走多远。
　　娃哈哈的问题，归根结底其实是企业基因的问题。所以，要真正突破瓶颈，就必须基因再造。
　　宗庆后的&开明的专制者&的管理模式，的确成就了娃哈哈的创业成功，但成也萧何败也萧何，现在，消费需求、市场、环境，以及娃哈哈自身的情况都发生了巨大的变化，对宗庆后的一些跨界选择，他的女儿宗馥莉表示&看不懂&，这其实就是宗庆后与时代、与消费者，以及与未来的代沟。
　　未来的娃哈哈，需要完成从商业帝国到商业共和国的蜕变。
　　从根本上说，娃哈哈和宗庆后都没有对手，除了他自己。但是，老板不是万能的，老板意识不能代替科学决策。一直做大众化产品的娃哈哈，却要做**类小众消费的&娃欧欧洲**商业中心&，还都是欧洲都不大众化的产品；因为可乐在中国畅销，就跟风推出非常可乐，自以为能做&中国人的可乐&。而据说广受诟病的广告风格、创意、包装等，多数情况下，宗庆后本人就是总策划。
　　事实上，这是中国第一代企业家面临的共同战略命题。经过20&30年的野蛮生长，很多中国企业开始进入瓶颈期，原有的模式在经济新常态下很难保持强势推动力， 产品、营销、渠道等等市场因素都可以学，但企业基因必须有壮士断腕的决心才能改造。从理念、意识、习惯上进行基因再造，这是最难，也是最重要的。一旦突破，对娃哈哈来说就是质的飞跃，就是凤凰涅槃，而娃哈哈和宗庆后也才有可能成为一个伟大的公司和伟大的企业家。
　　第二，趋势大于优势，基于趋势创造优势
　　著名未来学家奈斯比特说，成功靠得不是解决问题，而是利用机会。
　　娃哈哈等受惠于改革开放而崛起的大企业尤其要明白，面对社会和需求巨变，趋势永远大于优势。在新的大趋势下，重新构建企业的优势，才能一直领跑行业。娃哈哈的多元化路径选择，大多看到了企业优势，而忽视了行业趋势。
　　商业历史上，巨型企业被市场碾压，轰然倒下的例子数不胜数。
　　那么，现在最应该把握的趋势是什么？大农业大健康！
　　在日益严重的环境污染和食品安全危机下，以及农村土地重大改革、新型城镇化加速、互联网大发展的多重时代背景下，现代农业和大健康产业面临前所未有的战略机遇，万达、恒大、联想、汇源等早已开始布局大农业大健康。
　　以碳酸饮料著称的可口可乐、百事可乐，早已大力推进纯果汁产品，可口可乐更是开始涉足高端奶制品行业。六个核桃扯起补脑大旗，销量一路飙升；加多宝将中药养生文化和现代生活结合，单品销量超过两百亿，而此时，娃哈哈要么还在玩概念&&推出已经被国外抛弃的富氧水；要么还在跟风&&抄袭推出格瓦斯，却被秋林鄙视产品不地道。
　　与此同时，互联网已经深度融入生活，并造成产业生态和消费生态的重大变化。很多企业依托电商平台，打造创新经营模式，成功塑造新的商业传奇。同属浙商的银泰百货早和马云融为一体，共同推进大数据和O2O业务，连世界零售巨头沃尔玛也通过收购1号店大力布局电商。娃哈哈对电商一直持保留态度，很少&触电&。在电商疯狂崛起之际，娃哈哈却在下一盘传统百货的老棋。
　　即使娃哈哈要强化零售终端，最佳方式也是投资布局，而非独立建设。不久前，牛奶国际入股永辉超市就是快消品布局终端的战略选择。
　　第三，优化产品结构，聚集长线产品
　　纵观娃哈哈的产品线，其旗下拥有的十大类、150多种产品中，但明星产品却屈指可数，能形成单体产品销售超过100亿元营业收入的&现金牛&，更是凤毛麟角。
　　娃哈哈最重要的战略基础纯净水也由巅峰跌到老三，被农夫山泉和康师傅超越；金牌产品营养快线，销售额在2009年突破100亿元大关后，近几年销量增速已明显放缓；娃哈哈近两年推出的新产品，除了&格瓦斯&和&启力&重启了一些消费动力，其他产品几乎乏善可陈。
　　宗馥莉就曾指出，长线产品缺失是娃哈哈增长瓶颈的关键之一，娃哈哈这个量级的企业，如果没有几个年销售收入超过几十亿、甚至上百亿元的核心产品支撑，这个企业注定是不安全的，更不要说再继续长大了。
　　事实上，只要将一个市场挖掘得够深，这个市场就不存在&太小&一说。加多宝一个单品销售额就超过了200亿，一罐红牛的年利润也几乎与整个娃哈哈帝国等同。
　　所以，对于娃哈哈来说，更重要的不是盲目的跨界多元，而是精简边缘产品，专注核心品类，引领整个品类市场升级。营养快线的成功毋庸置疑，但已经多次遭到&是否真正健康&的质疑，现在消费者普遍对健康产品尤为重视，作为行业领头羊，娃哈哈需要真正引领行业向上，打造更加健康的，创造消费需求的饮料品类。
　　正如，宝洁新任CEO雷富礼说，&市场环境已经变了，我们的消费者已经不想要那么多选择。谁不想生活简单、方便！&。
　　另一方面，娃哈哈紧抓大健康趋势，打造核心长线产品。宗庆后在2015年销售工作会议上，史无前例的介绍了两家竞争对手：特种兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。
　　这两款产品均是大健康概念的领头羊，特种兵生榨椰子汁首先作为椰汁品类既杏仁露、核桃露之后，成为又一崛起的植物蛋白品类，同时，其&生榨&概念，又比同品类产品更近一层。光明的莫斯利安主打莫斯科老酸奶酿造方法，实现酸奶的常温保存，让酸奶这一广泛认可的健康产品急速扩大了市场，很好的解决了三四线冷链不匹配城市的健康需求。
　　事实上，蒙牛的特仑苏、伊利的金典、统一的革面，都是产品升级的战略布局。
　　值得一提的是，娃哈哈今年推出的小陈陈青梅陈皮饮品，甄选两种传统功效性食材陈皮与青梅作为原料，不添加任何色素、香精、防腐剂，而且包装清新时尚，是一款非常符合大健康需求的产品，但其生津益气、下气安心的卖点还有些浮于表面，需要与消费需求进一步对接，击中消费痛点。同时福来建议可以作为重要的战略品种持续坚持培育和打造，万万不可浅尝辄止。
　　现在的娃哈哈必须沉下来，深入消费需求，优化产品结构，推出真正有远见的创新产品。
　　第四，强化品牌顶层设计，做足品牌价值
　　娃哈哈品牌大，但是不强，关键是缺乏品牌顶层设计。娃哈哈的品牌价值已经无力支撑庞大的产品线和持续升级的产品价值需要，娃哈哈亟需强化品牌精神层面价值，升级品牌形象，把消费价值做到人心坎里去。
　　大而不强的品牌价值恰恰是娃哈哈的软肋，这样的品牌看似能够惠及娃哈哈广泛的产品线，却在高附加值产品的支撑上十分乏力，远低于一些专业品牌，如红牛、加多宝等的品牌价值。
　　雀巢一个品牌的确覆盖了众多的产品线，但雀巢做足了&国际级的优秀品质、温馨、有亲和力&的普世价值，这种高于产品层面的品牌价值才能成为整个产品线的支撑。
　　在中国饮料行业有两个不同方法打造品牌的典型企业：养生堂和娃哈哈。养生堂是多品牌战略，有人说它是最会生孩子的企业，像农夫山泉、尖叫、农夫果园、清嘴含片、成长快乐、龟鳖丸等等。
　　在品牌竞争初期，单一品牌战略占优，消费者对品牌认知快，企业赚钱速度快，品牌打理容易。但是，在品牌竞争强度达到一定强度时（一个品类市场出现6、7个有实力的企业时），养生堂式的多品牌战略，即一品一牌战略将会越来越具有优势。
　　现阶段仍然坚持单一品牌战略，对娃哈哈来说，就不再是推动，而是限制。打破品牌限制，实现子品牌多元化发展，将成为娃哈哈增长的重要动力。
　　宗庆后在刚召开的娃哈哈2015年全国销售会议上，也提到，市场环境发生大变化，消费者更倾向于消费时尚、上档次的产品，未来娃哈哈应该注重提高产品的附加值。而要提高产品附加值，一个是把产品健康价值做足，让消费者对产品买账；一个就是要把品牌价值和形象做足，让消费者对品牌买账，这两点都是娃哈哈需要尽快提升的。
　　第五，完善产业链、生态链布局，做实大食品价值延伸
　　行业领导者关注的是整个行业的布局和投资，而非一城一地的得失。
　　双汇多年来专注主业，以&农&为核心，围绕肉制品主业，布局全球产业链，成为世界动物蛋白老大，在饲料业、养殖业的投资布局，让双汇能够在行业下行时期，也保障企业稳定增长；雀巢通过收购徐福记、银鹭，好时利用收购金丝猴，更快进入新市场，顺利完成本土布局。
　　娃哈哈现在应该做的是围绕主业，从更高的战略层面完善产业链布局。
　　从这种层面上来说，娃哈哈要做的不是自建商场，而是参股（并购）1号店、京东，或大润发、永辉、步步高等，布局新的渠道优势；不是巨资自建白酒，而是抓紧大农业崛起的历史机遇，布局上游产业链。
　　中国企业已经到了走出国门，打造全球化产业链的阶段。伊利集团在新西兰投建全球最大乳业基地，中国国家主席习近平与新西兰总理约翰&基共同为伊利大洋洲生产基地揭牌；新希望斥资5亿澳元，用于澳州农牧及食品产业的投资合作，并将投资建设首个万头牧场。
　　一直以来，食品行业流传一个说法&得源头者得天下&，无论是应对食品危机，还是产业转移，环境保护，围绕食品饮料主业，向上游延伸，是目前农业和食品企业挖掘新增长动力的关键布局。
　　中粮很早就开始布局全产业链，并在通过宣传，让全产业链的概念深入人心，现在，中粮还利用金融、贸易、资产并购等多种手段布局全球产业链，打造中国的国际粮商。
　　目前，农业正在爆发式兴起，联想、小米等IT巨头都在看好农业的发展潜力，巨资投身农业，宛西制药依托当地特产香菇资源，推出首个营养佐餐酱&&香菇酱，大获成功；褚橙一进京就被抢购一空；快递起家的顺丰，都把生鲜销售平台做到了社区门口；连娃哈哈的老对手农夫山泉都顺便推出了17.5**65439;生态鲜橙品牌，借势互联网，风生水起&..
　　娃哈哈发展上游产业，能够有效控制生产成本，稳定产品质量，巩固主业地位。大农业产业链上，增长爆发点层出不穷，娃哈哈向其他关联性差，增长不可期的行业试水多元化，可谓舍近求远。
　　第六，机制及团队打造：造钟，而非每天报时
　　企业要实现可持续发展，需要的是制度，是造钟，而不是让宗庆后一个人每天报时，将公司及数万人的命运和未来拴在一个人身上。
　　高度集权制在发展初期，能够提高效率，快速应对市场变化，但当娃哈哈开始多元化，从童装、奶粉、白酒再到商场，一人扛着整个娃哈哈的宗庆后再也没有多余的精力亲力亲为了，曾经的奇迹无法延续。
　　关于管理上与宗庆后的差异，宗馥莉曾说道，&还是理念的差异吧，我爸比较注重感情，我更讲究制度& 。娃哈哈发展到今天的规模，依靠的必定是团队，而不是个人；是制度，而不是感性。
　　只有可靠的制度才是企业可持续发展的根本，只有发挥全员创造力的机制，才是企业创新的源泉。面对增长压力和多元化困局的娃哈哈，更需要突破现在的&一人治&模式，创新管理制度和激励制度，让每个人都发挥出创造力，激活企业的内源力，打造出更加专业的管理团队和适应新行业的经营团队。
　　第七，引领行业，做老大该做的事
　　任何产业的发展与进步，都离不开龙头企业的引领与推动，离不开创新与企业家精神。
　　现在的娃哈哈不只是食品饮料行业的领军企业，也是中国实业的标杆，这样的企业更应该去做老大该做的事，去推动整个产业的进步和升级，引领消费升级，传播商业正能量，在企业升级，行业升级的过程中，不断优化自己的领导地位，向升级要发展。而娃哈哈的几次多元化尝试，更多的是仅侧重利润导向的结果。
　　纯利润导向的最终结果，可能就是无利润。娃哈哈现在完全有实力有能力立足中国博大精深的民族文化和养生文化，深入研究和挖掘药食同源的历史传统，研发、制造、培育和推广有根有魂，有健康有文化有价值有未来的大单品。譬如罗汉果清肺饮料、特色纯果汁饮料等，引领消费升级、推动产业升级、传播健康饮食文化，成就更伟大的自己。
　　以前，娃哈哈一直埋头走路，闷头挣钱，当前面没有给自己模仿的标杆的时候，就迷茫了，跨界就盲目了。现在，娃哈哈真正的瓶颈和作为，都在于观念突破与战略升级，领导整个行业更进一步，像华为、联想、阿里巴巴一样，为中国品牌的升级和跨越做出新的探索和表率。
　　娃哈哈到了该为行业贡献点什么的时候了。本文作者娄向鹏，世界经理人原创，如需转载请联系微信公众号（ID：CEC_GLOBALSOURCES）授权，未经授权，转载必究。本文版权属于世界经理人网站()所有，未经授权，任何企业、网站、个人不得转载、摘编、镜像或利用其它方式使用本文。经授权使用文章的，应在授权范围内使用，并注明“来源：世界经理人()”、图文作者信息及本文链接，同时不得将授权文章提供给任何第三方，违者本网将保留依法追究的权利。
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行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展，其中包括AT&T、Kodak、Ford。　　笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要、 竞争对手分析的主要的内容　　以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，才能称其为竞争对手，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，建立本企业的竞争对手分析的指标体系、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析。　　分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据，分析竞争对手的目标多是财务目标。　　3．中国经营报开发的竞争力监测系统　　中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油）。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，而中海油排名50位左右。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，和将来能做什么，进行了标杆管理、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，以便本企业做出有效及时的回应。　　竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势。　　现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，选择了挪威国家石油公司作为基准，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处。　　竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。这里介绍三种竞争对手分析的框架、IBM，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。企业可以根据自身行业的特点，以及它对行业未来发展前景的预测。每一个企业都在某一个行业环境里生存。　　分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么，可以从中找到发展的契机，从而更好的改进自身的工作。　　分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者。看哪个指标是优于竞争对手的。　　在这里首先要说明两个概念。　　第一，本文就不再赘述。在企业常用的目标体系中。盈利能力通常采用的指标是利润率，为了进一步增强企业的核心竞争力。　　分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，然后对竞争对手进行分析，不能面面俱到。　　第二。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品，参照竞争力监测体系，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。　　比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。　　竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。　　其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。　　3．竞争对手的产能利用率分析　　产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。　　分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。　　4． 竞争对手的创新能力分析　　目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。　　对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：　　1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。　　2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。　　3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。　　4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。　　通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。　　5．对竞争对手的领导人进行分析　　领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。　　对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。　　三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题　　企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：　　1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作　　要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。　　竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。　　同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。　　2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型　　不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。　　3．加强竞争对手分析的针对性　　对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题，如何理顺和筛选这些信息， 竞争参与者与竞争对手。　　2．波特的竞争对手分析模型　　在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略。　　2．竞争对手的财务状况分析　　竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理、潜在进入者的分析以及替代产品分析。　　本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。　　一、 竞争对手分析的框架　　面对一大堆的财务数据，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。　　用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。　　需要分析的信息有些是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息。有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标？是市场的领导者，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。　　二，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢。据美国1997年的一项研究表明。通过资料收集、比较分析。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。　　1．竞争对手的市场占有率分析　　市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示、客户与市场，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息。　　1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架　　平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程转载以下资料供参考如何分析竞争对手当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理、成本分析等等。　　竞争对手盈利能力分析，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法，设立了两组指标体系、跟随着还是市场的参与者，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标
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