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去银行办理业务说身份证需要升级是怎么回事
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将实行全面联网。　　按照实名制要求，所有银行（含其它金融机构）　　是银行的系统升级，所有帐号都进行一次核验
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银行账户分类升级三类账户该如何规划？
来源：兰州日报&&&
作者：佚名&&&
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　　如果在同一家银行办理多张卡，其余银行卡会被降级销户吗？存量账户会受影响吗？闲置的“睡眠卡”账户6个月后还能正常使用吗？
　　本月起，央行关于账户管理的“一揽子”新规落地实施。对市民来说，可以享受一卡走遍全国带来的便利。新规已实施多日，记者通过走访我市工行、农行、光大、浦发、招行等多家银行网点后了解到，不少市民对新规仍是“一头雾水”。
　　多种原因导致部分市民无法开通Ⅰ类卡
　　日前，记者在工行、招行、农行等网点看到，醒目位置都以海报、展板等形式对新规进行了解读，而网点内大堂经理的工作异常繁忙，咨询和办理账户业务的市民比往常增加不少。“我们最近办理的业务多涉及到客户新开户，不少人之前由于就学、个人缴纳和支付医疗保险、社会保险、养老金等原因在异地办理过银行卡，出现卡片丢失没做挂失，或对长期不用的卡没做销户处理，以至于很多人开不到自己想要的Ⅰ类卡。”市内一国有银行工作人员告诉记者。
　　“新规实施后，不少市民到我们行办了Ⅱ类卡。感觉最近市民对个人账户表现出极大的关注，前台咨询的问题多为Ⅰ类、Ⅱ类、Ⅲ类账户的用途和权限范围，比如：Ⅱ类卡能不能正常存取钱，办理日常业务会不会有金额限制等。有些市民还以为分类账户只是颜色不同的银行卡而已，干脆问我们能不能提供几张不同颜色的卡。”工行金城支行相关人士告诉记者，12月1日以前开的卡都可以称为Ⅰ类卡，但根据银行监管部门相关规定，一个人在同一家银行办理的银行卡不能超过四张，意味着Ⅰ类卡和Ⅱ类卡合计持卡量不能超过四张。也就是说，之前办理过的Ⅰ类卡不管有几张，银行都不做强制性整合，但假设已经持有三张Ⅰ类卡，现在就只能办一张Ⅱ类卡了。12月1日以后，同一家银行全国范围内只能办理一张Ⅰ类卡。
　　三类账户各不同应主动“梳理”名下账户
　　记者在工行看到，Ⅱ类卡和普通银行卡略有不同，最大的区别在于卡片正面左下角有个阿拉伯数字“2”。据网点工作人员介绍，Ⅰ类是全功能账户，可以办理银行所有业务，包括存取款、转账、消费缴费、购买投资理财产品等，使用范围和金额不受限制；全国办理过一张Ⅰ类账户的客户，新添的Ⅱ类账户，具备理财加支付功能，可以购买理财产品和消费，单日支付最高不超过1万元，购买理财产除外；Ⅱ类账户只能进行小额消费和缴费支付，额度为最高不超过1000元。
　　“一人一户主要针对新增账户实施，之前开立的账户仍可正常使用。但需要提醒市民注意的是，如果新规前自己持有多张同一家银行的卡，银行会对6个月内无交易记录的账户进行摸排清理。对无法核实的会引导存款人撤销或归并账户，建议保留一个Ⅰ类账户。”农行省分行营业部相关人士表示，为提高账户使用效率，及时、主动地对名下账户进行清理，仅保留日常使用较多的账户，对名下其他不常用的账户进行归并，避免遗失后出现被不法分子利用的风险。
　　异地销户有限定建议市民前往网点咨询
　　市民刘女士告诉记者，四年前在青岛工作时曾办理过一张工行卡，但已废弃多年不想用了，现在想在兰州办理一张工行I类账户卡。针对这种情况，工行工作人员表示，如果之前在异地办理的工行卡没有办理过代发工资、理财、贵金属等协议，并且自己也知道密码，是可以在兰州办理销户，销户后可以开一张I类账户卡。针对异地销卡问题，多数银行工作人员表示，由于很多人办理银行卡时不记得开过哪些功能，建议本人带身份证先前往网点查询。
　　记者通过走访并致电多家银行后了解到，各行对异地销户都有条件限定，如是否之前开通过短信通知、第三方存管、基金理财以及代缴代扣业务等都会影响异地销卡。例如：中国银行异地销户可以办理，如果之前办过基金等理财，先要赎回来，才能销户。建行卡持卡人若之前的卡片买卖股票、基金等签订第三方存管协议，则需要先取消协议，再申请开户。
　　有银行业内人士表示，Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类账户在具体办理过程中出现的情况比较多，具体流程还在不断完善中，建议异地卡也不必忙着取消。明年1月1日起，银行异地同行转账、取钱不收取手续费了。如此一来，异地银行卡在日常使用并不会产生额外的费用。
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农业银行的普通卡升级后是怎样的 要怎样才能升级
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你说的而是借记卡还是信用卡啊借记卡升级后是磁条与IC芯片的混合卡西哟该卡升级后就是金卡，享受金卡的待遇借记卡升级是直接拿旧卡u网点办理，换成芯片卡信用卡是打电话申请
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浅议农村信用社如何实施服务战略升级推进转型
时间： 14:55:14&&来源：&&作者：魏 攀、刘东建
&&&&近日，笔者跟随省联社内江办事处统一组织的学习团队一行60余人，赴南京大学参加为期一周的&中高层干部卓越领导力提升特训班&学习，期间接受了国内知名教授关于创新管理与创新思维、执行力、绩效管理、宏观经济运行与金融形势分析、面子与人情、信贷管理、服务战略升级、国学与管理智慧等系列知识的授课，系统了解了作为一名农村信用社的管理者所应该具备的基本素质和比普通员工明显具有更高层次的精神境界。
&&&&其中，南京大学肖斌卿教授主讲了农村信用社服务战略升级推进流程银行建设相关知识，教授所讲的&服务&并非传统意义上的文明礼仪等柜面类的优质服务，而是农村信用社在&以市场为导向、以客户为中心&的基础上，从客户、市场、产品、渠道、流程、价值体系等着手，深入调研并实施战略升级，从而推进农村信用社实现转型，提升核心竞争力。肖教授还组织全体参训学员举行&新形势下农信社战略转型&主题研讨会，要求学员分组讨论、人人发言，给受训学员留下了深刻印象。为此，笔者结合工作实际，就农村信用社如何通过实施服务战略升级推进转型，谈谈自己的粗浅认识。
&&&&一、农村信用社服务功能现状
&&&&（一）对综合业务拓展认识不足，定位不准。面对客户对金融渠道需求的多元化趋势，农村信用社传统物理网点的服务定位、功能定位已不能满足客户在时间、空间、方式上的需求。受传统经营思想的束缚，营业网点在发展战略的指导思想上存在一定偏差，在定位上存在偏颇。往往把营业网点作为争取客户存款和发放贷款的延伸触角，中间业务、资产业务与负债业务缺乏平等对待，将中间业务、资产业务作为次要业务，或者把中间业务作为从属于存贷业务、为存贷业务服务的附属业务，或者把发展中间业务作为吸收存款和占领市场的手段，没有按营业网点的市场发展战略去研究，在中间业务发展定位上发生&本末倒置&的现象，制约网点综合业务发展。
&&& （二）业务品种单一，收益低下。农村信用社营业网点绝大部分均停留在传统的&老三件&（存、贷、汇）上，尽管全省农村信用社综合门柜系统上线、蜀信卡的推出、支付系统、稽核系统、信贷管理系统等几大系统的开通，基层营业网点的服务水平得到了较大提升，但&新三件&（银行卡、网上银行、手机银行）业务发展缓慢，中间业务仅限于结算、代发工资、代发补贴、代收电费等效益小甚至亏本的业务，品种构成单一，一些如人民币协议存款、融资租赁、保单质押、保管箱、信用卡、证券买卖等科技含量高、收益好的新兴存贷款和中间业务产品基本未涉足或做得不理想。
&&& （三）技术手段落后，专业人才匮乏。农村信用社目前所发展的综合业务属知识密集型产业，具有集人才、技术、网络于一体的&技术型&特征，不仅需要建立先进的计算机网络，还需要一支专业的管理人才队伍。与其他商业银行相比，农村信用社除了网点多、人员多、服务广、情况熟以外，毫无优势可言，而竞争对手凭借资金实力、技术手段、市场网络、服务设施等优势，在与农村信用社的竞争中占据主动。农村信用社人力资源结构不合理、社会认知度较低、对于优质客户的竞争力不足、未全面建立起风险管理体系、科技支撑相对滞后等劣势明显突出，在一定程度上遏制了新型业务的发展。
&&& 二、实施服务战略升级的必要性
&&&&当前农村信用社在若干方面的结构上日益显现不合理，已经很难适应市场竞争的需要。人员结构不合理，综合素质偏低；资金结构不合理，效益低下；负责结构不合理，成本偏高；业务结构不合理，品种单一；管理机制不合理，经营观念陈旧，创新意识不够。随着新情况、新变化的发生，各种矛盾还将更加突出。对农村信用社实施服务战略性调整，也是充分发挥自身优势、增强总体规模和市场竞争力的需要。努力提高经营效益，培育新的增长点，必须加快农村信用社服务战略调整的步伐。
&&&&企业转型相当于自然界里的基因突变，而企业基因突变的能力就是所谓的转型力，转型力强的企业其基因突变是优化，反之则是异化，异化的结果则是不能适应外界环境，正如自然界某些灭绝的物种一样走向死亡。市场与大自然很相似，也是一个强者愈强、弱者愈弱的正反馈机制，企业能够赚钱、生存下来的毕竟是少数。因此企业要么提升转型力以求发展，要么不适应商业环境被市场所淘汰、走向死亡。农村信用社作为历史悠久的传统的小金融机构，在对手林立、竞争日益激烈的大环境中，如不果断实施大手笔改革，走服务战略转型的发展路子，很难想象还能在不断变化的金融市场中赢得一席之地。优胜劣汰，适者生存，这是自然法则。就农村信用社服务战略升级而言，其核心理论可以这样归纳为：服务升级是实现转型的必由之路，服务能力是实现转型的核心动力，服务文化是实现转型的根本保障。
&&& 三、农村信用社实施服务战略升级的建议
&&& 推进农村信用社实施服务战略转型，是农村信用社一场大的变革，是农村信用社发展战略的重大调整，也是谋求农村信用社长远发展的重要举措。我们必须坚持从实际出发，从思想观念、战略定位、业务发展、网点功能、经营方式、业务流程、员工队伍等方面着手，全面推进服务战略转型，着力提升核心竞争力。而要解决服务战略升级的核心问题，就是要解决&3乘3&的问题，一是回答&三个问题&：为谁服务、服务什么、怎么服务；二是提升&三种能力&：业务模式创新能力、内部资源整合能力、干部员工专业能力；三是改善&三种文化&：前台为客户服务、中后台为前台服务、管理为经营服务。
&&& （一）更新观念，推动经营管理转型。观念决定思路，思路决定出路，观念转型是农村信用社实现一切转型的前提和基础。在当前管理体制逐步理顺的情况下，经营理念的与时俱进就显得尤为重要。长期在旧的管理体制下形成的管理松弛、成本风险意识淡薄、机构臃肿、人浮于事、产品开发设计营销意识缺乏的状况须得到转变，逐步树立起经营意识、创新意识、市场意识、服务意识、风险意识和人力资本意识。应注重市场形象的塑造、品牌资本的积累、市场份额的扩大和市场地位的提高。农村信用社一直以来服务对象单一，坐等客户上门，没有全面树立市场营销的观念，因此必须树立全新的&以市场为导向、以客户为中心&的市场营销理念，实现从被动等客上门到主动营销的服务转变。
&&& （二）明确战略定位，走特色发展道路。农村信用社应主动顺应地方经济转型升级、综合改革发展形势，围绕打造现代金融企业目标，进一步明确市场定位、经营理念、管理模式，实现科学成功转型，为社会经济转型发展多作贡献。一是明确市场定位，走差异化、特色化可持续发展道路。围绕&做优、做精、做专&的发展目标，明确服务&三农&、服务中小微企业、服务县域经济的市场定位，在&三农&、中小微企业市场领域形成比较优势和领先优势。在&增速放缓、增量不减、优化结构、科学发展&的指导思想下，由规模扩张期转入稳健发展期，顺应经济发展方式转变和外部环境变化，加快推进资产结构、负债结构、客户结构、网点结构和收入结构全方位优化调整，走有别于其他类型银行的差异化、特色化发展道路。二是通过管理升级实现一体化运营。以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉到凭信息、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多目标体系等。实施组织架构扁平化，前中后台分离，形成强大前台、高效中台、集约化后台，推进平行作业。
&&& （三）加快产品创新，推进经营模式转型。要从传统的存贷款业务向综合金融业务转化，不断加强金融产品创新能力，大力发展中间业务、电子化业务等非利差收入业务，将利润结构从利差收入为主过渡到多元化收入为主，分散和转移因利率价格变化带来的风险。一是加快发展中间业务。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务。在做大传统中间业务规模的基础上，不断丰富新兴中间业务产品种类，使其与资产、负债业务共同成为农村信用社发展的主要业务线。要充分发挥农村信用社机构网点多的优势和客户面广的优势，与农户、城镇社区居民和经济组织对金融服务的需求紧密结合起来，积极拓展各类中间业务，大幅度提升中间业务收入占比。二是大力发展电子银行业务。把发展电子银行业务放在重要战略位置，加大电子银行渠道建设，重点发展自助服务银行、ATM存取款一体机、EPOS电话支付终端以及POS机等自助机具的布放，努力提高在商品交易市场、重点小区、重点乡镇、重点乡村的自助机具投放数量，将低端客户小额存取、转账、缴费等日常需求引导至自助银行渠道，加大对网上银行、电话银行、短信银行、手机银行等电子化业务营销推广力度，逐步构建种类齐全、优势突出的电子银行产品体系，形成战略明确、品牌清晰、差异化服务和具有持续核心竞争力的电子银行服务体系，切实提高电子渠道增收能力和推进网点业务经营模式的转型。
&&& （四）推进网点建设，增加服务功能。一是营业网点由&交易型&向&营销型&转变。按照统一网点形象、完善功能设置、改进业务流程、优化劳动组合的原则，推进网点业务增长方式和盈利模式的转变，使基层网点真正成为农村信用社金融产品的综合营销服务平台，成为加强农村信用社与客户关系特别是高价值客户关系的重要渠道，充分体现&小银行+大平台&管理模式的独特优势。在网点布局上按照&总量控制、优化结构、功能齐全、优质高效&的基本原则，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的高品质服务网络。要加大精品网点和标准化网点建设资金投入，通过严格的标准化建设，提升网点形象。二是强化网点精细化服务管理。按照&农村网点城镇化、城镇网点功能化&的网点建设要求，打造县域领先的社区型零售银行，利用有限的资源为社区优质中小企业和中高端客户提供高质、高效及个性化、专业化的服务。加强网点文明规范服务，引入管理顾问机构，提升服务水平，增进客户的认同度。
&&& （五）改善考核模式，建立科学考核体系。改变网点考核方式，从存贷款规模的考核向资产收益率的考核转变，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。树立资本约束的经营发展观，以经济增加值作为核心指标，对所有利润模块进行多维业绩评价。推进管理会计体系建设，结合客户的信用等级和贡献度，科学确定产品价格，通过内部资金转移定价、成本分摊、盈利分析等模块，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成本和纳税成本的计价以及网点经营目标考核。在薪酬管理体系方面，要按照&绩效分配、效率优先&原则，合理确定经营环境系数，制定相关配套管理办法，形成整套薪酬管理体系；创新绩效工资制度，实现员工由过去的&领工资&向&挣绩效工资&转变，彻底打破吃&大锅饭&的格局。
&&& （六）优化业务流程，全面控制风险。坚持风险可控前提，准确把握业务核心风险点，通过全面梳理和优化业务流程，提高业务处理效率和内控管理水平，提升客户满意度。一是优化对外服务流程。按照商业银行的操作模式，实行网点功能分区，设立大堂经理工作区、客户填单区、客户等候区、自助服务区、VIP服务区、现金区、非现金区。实行业务分窗，设置复杂业务和特殊业务专窗。精品网点配备专职大堂经理，完善大堂经理工作职责，条件允许的可为其配备非现金、非授权的交易终端。将核算交易与销售交易分离，建立信息联动制度，按照&低风险短流程、高风险长流程&的原则，优化对外服务流程。二是优化内部业务流程。结合流程银行建设和&内控与合规年&活动，在对现有各项规章制度及业务处理流程梳理的基础上，通过流程控制来杜绝信任代替制度的现象。重点对各网点的岗位设置、同城业务、网银业务、现金和重空凭证管理等进行规范和完善。三是优化风险控制流程。完善会计监督体系，强化集中对账管理，实行集中在线监控，建立集中的事后监督中心。按照现代银行&扁平化管理、前中后台分离、垂直条线化管理、集中运营&的原则，树立&强大前台、高效中台、集约化后台、有力支持保障&的理念，建立&三道防线&，构建&前台营销服务完善、中台管理控制严密、后台保障支持有力&的组织架构。通过流程的再造和优化，形成&目标明确、反应灵敏&的业务前台，&防控有力、监督有效&的防控中台，&问责严格、执行到位&的管理后台。
&&& （七）加强员工队伍建设，打造企业文化。实施&人才兴社&战略，全方位、多岗位培养、引进专业、紧缺人才，打造一支服务经济转型，适应改革发展的创新型、专业型、复合型人才队伍。在&敢于担当、踏实守信、荣辱与共、奋勇争先&的四川农信精神指引下，树立&科学发展、理性经营、精细管理、效益优先&的经营理念，将企业文化理念作为提升竞争力、凝聚力、创造力的真正源泉。一是建立健全与企业文化相适应的人力资源管理制度。加快专业人才培养和储备力度，积极鼓励员工特别是年青员工报考会计师、审计师、理财规划师和金融分析师等资格考试，提高员工的技能水平和专业素养。通过公开竞聘、竞标上岗体现&你有什么样的能力，就给你什么样的舞台&的企业文化要求，开展员工职业生涯设计，创建员工发展通道，避免青年员工特别是业务骨干频繁&跳槽&现象。逐步改善员工队伍机构层次，提高员工综合素质，为农村信用社实施转型发展提供必要的人才保障。二是强化行为规范，创造良好人文环境。将员工日常行为规范情况与绩效考核挂钩，对员工着装、仪容相关行为规范和办公环境情况进行检查和评比，促使员工养成良好的工作作风，提高整体办公环境，树立企业的良好形象。三是充分发挥党团工青妇等群团组织作用，为员工搭建多种成长、交流平台，成立各类文体兴趣组织，鼓励积极开展文体活动，展示企业和员工面貌，增强归属感和凝聚力。建设好&员工之家&，搞好小食堂、小澡堂、小卫生间、小活动室、小书屋、小卧室、小花园、小菜园等&八小工程&建设，有效解决员工吃饭、住宿、洗澡、学习锻炼、休闲娱乐等方面的困难。尊重员工劳动和智慧，倡导主人翁精神，打造员工家园文化。四是省联社应充分利用好&星河艺术团&的招牌效应，不断推陈出新，创作更多、更好的反映农村信用社题材的作品，通过采取多形式、多层次、多渠道、全方位地宣传，增强自身环境文化气氛，让社会、企业和客户了解、关心、参与，取得社会认同和接纳，从而不断改进、充实、提高企业文化建设的速度与质量，真正形成具有自身特色的企业文化，推进农村信用社转型、安全、和谐、又好又快发展。
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记者 姜欣欣&&&&&&&&来源：金融时报
　　杨再平 经济学博士，现任中国银行业协会专职副会长、中国金融学会副秘书长。曾任武汉大学、中国人民大学副教授，先后在中国人民银行、中共中央办公厅、全国政协办公厅、中国银监会研究局任职。发表过百余篇学术论文，出版过《中国经济运行中的政府行为分析》、《市场论》、《效能观点：透视中国金融前沿问题》等多部专著。&
　　前段时期，国务院总理李克强关于“用勇气和智慧打造中国经济的升级版”的提法引发各方热议。为了更好地与中国经济的“升级版”相配套，中国银行业是否也应积极打造“升级版”？其升级版的内涵又应如何？今天，中国银行业协会副会长杨再平做客本期“首席观点”，就此提出个人观点，他认为，由“服务升级+安健升级”构成的我国银行业改革发展的3.0升级版，是我们所期待的，也是我们应当努力争取的。
　　几个版本的演变
　　记者：在我们探讨“升级版”之前，请您简要介绍一下中国银行业的改革发展已经历过哪几个“版本”？
　　杨再平：我认为主要有三个“版本”：
　　其一，最初版本1.0版，可简单概括为“从1到1+4+N”。“1”即指人民银行独此一家；“4”即指中国农业银行、中国银行、中国人民建设银行、中国工商银行四家国有银行的相继恢复、分设、独立、诞生；“N”即指到1996年底形成的包括政策性银行、国有独资商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、城乡信用社和信托投资公司等非银行金融机构多种类、多机构分工并存、功能互补的银行体系。
　　其二，2.0版，可简单概括为从“技术上破产”到“这边独好”。上世纪九十年代中后期，美国《商业周刊》以及英国《经济学家》等国外媒体，连篇累牍发表评论报道，称中国四大国有商业银行“技术上”已破产。针对银行业风险的积聚和高危状态，1997年全国金融工作会议召开，提出要进一步深化金融改革，整顿金融秩序，防范和化解金融风险，力争用3年左右的时间，大体建立与社会主义市场经济发展相适应的金融机构体系、金融市场体系和金融调控监管体系，显著提高金融业的经营和管理水平，基本实现全国金融秩序明显好转。我国银行业在2008年之前实施并完成了一系列重大改革发展，因而与美欧银行业严重危机遭受重创并至今仍深陷危机难以自拔形成鲜明对照，我国银行业不仅幸免于危机，而且“风景这边独好”。
　　其三，2.5版，可简单概括为“从简单粗放到丰富细化服务”。这突出表现在以下几个方面：一是服务对象日益惠及更广大社会民众及大中小多层次经济实体创业发展；二是服务网点及渠道体系日益增多且改善；三是服务种类及产品日益多样丰富；四是全行业服务理念日益增强，创先争优打造行业服务品牌蔚然成风，公众满意度不断提高。
　　至于下一阶段我国银行业改革发展的升级版，我姑且将其命名为3.0版。新的升级版须要在两方面升级，即“服务升级+安健升级”。
　　“服务升级”的内涵与路径
　　记者：在您看来，新的升级版中“服务升级”应在哪些方面予以体现？
　　杨再平：服务升级可用三个关键词来概括，即“至上+普惠+智能”。
　　至上，即消费者至上。一是银行业金融机构及从业人员要摆正“消费者在上我在下”的位置。要承认并尊重“消费者主权”，公平对待消费者，“奉消费者为上帝”，善待消费者，要树立并强化“消费者至上”的理念。二是要构建以消费者为中心的流程银行。这首先需要对消费者群体进行细分，再琢磨了解其多样性需求，再针对其多样性需求研发多样性产品，再设置相应的工作岗位、团队或部门机构，提供多样性产品，并做好售后服务。不同时空，会有不同的消费者群体，有不同的多样性需求，随之就应有不同的服务产品研发，有不同的岗位、团队或部门机构设置，一切因消费者而变，就是以消费者为中心的流程银行。三是每一服务环节、服务细节都从消费者便利出发。“消费者至上”，就要求每一服务环节、服务细节的安排及操作，都从消费者便利出发，而不是相反。这就需要银行业金融机构及其广大从业人员换位思考并体验包括安全考量在内的每一服务环节、服务细节的安排及操作，是否最大限度便利于消费者，让消费者满意？
　　普惠，即最大限度惠及最广大社会阶层及整个社会经济发展。一是惠及民众个人。随着人们收入水平的提高，民众个人的日常生活越来越离不开银行，生活质量的提高越来越依赖银行。因此，应大力发展服务民众个人的零售银行，为其提供便捷、高效的服务，把零售银行办成方便、富民银行进而增进大众幸福的银行。二是惠及弱势群体。我国目前贫困人口大约2000多万，残障人员9000多万，普惠银行必须充分考虑这个群体对银行服务的需求。当然，惠及弱势群体更在信贷支持，尤其是小额信贷支持弱势群体，激发其脱贫致富的激情和创业才情，不仅惠及他们自己，而且惠及他人。二是惠及中产阶级。世界各国发展经验表明，“橄榄型”即“中产阶级”或“中等收入阶层”占多数的社会结构是社会稳定的根基。各国经验同时也表明，当经济发展到一定阶段，培育与壮大中产阶级，金融的作用日益重要。在我国，由于银行业是金融业的主体，因而，培育与壮大中产阶级，银行业的作用日益重要。四是惠及小微企业。小微企业的发展具有很强的正外部效应，具有公共性特征，同时还包含巨大的商业机会。因而，商业银行必须从社会责任的高度关注小微企业，主动承担积极支持小微企业发展的社会责任，同时还必须从自身可持续发展战略高度关注小微企业，善于发现并开发相应的商业机会，通过积极支持小微企业发展即惠及小微企业而实现自身可持续发展。五是惠及“三农”发展。从世界各国的经验看，经济发展到一定阶段，“转移农民、富裕农民”势在必行。我国就进入了这样一个重要发展阶段。与之相伴随的是农村非农产业、农业产业化、小城镇的发展，再与之相伴随的是大量农民工、新市民、农民企业家、小微企业的涌现，是千家万户创业热潮的掀起。这一发展过程无疑需要范围广泛的银行业金融支持，尤其是小额信贷的支持。因此，我国银行业未来改革发展，必须充分考虑惠及“三农”发展。除了上述五个方面之外，惠及社区发展，惠及低碳经济，惠及科技成果的研发与转化等也十分重要。
　　智能，即银行业服务体系智能化，成为智能银行。其一，智能银行发轫于信息化，臻于信息化银行，因此，应充分利用信息科技的最新成果，致力于打造信息化银行。其二，智能银行归根到底取决于银行人的智能，因此，应注重银行业从业人员队伍的智能，致力于打造智能银行人队伍。其三，智能银行之智能应体现在金融创新上，智能银行应该是不断创新的银行，因此，应鼓励银行在服务方面不断创新，致力于打造服务创新银行。
　　记者：实现服务升级主要取决于哪些因素？
　　杨再平：我认为，既取决于银行经营者或银行家社会责任的强化，取决于银行经营者或银行家血管里流淌的“道德血液”；更取决于相关市场机制那只“看不见的手”的完善。
　　就社会责任而言，银行业应比非银行业企业尽更大社会责任，要最大限度地尽社会责任，与社会共生共荣。这是因为银行牌照是特许的，即使完全私有的银行也具有公共性。不承担应有社会责任的银行，是社会所不容的，是难以立足社会的。当然，尽社会责任并不等于做慈善公益事业，而应当是通过银行的专业化、商业化服务，尽可能地惠及社会各方面的发展，既惠及社会主流的发展，也要惠及社会弱势群体的发展，进而惠及全社会的持续健康发展。
　　就市场机制而言，首先须要阐明的一点是，“普惠银行”并非“慈善银行”，而是基于市场机制、商业化运作因而可持续惠及社会各方面的银行。因此，打造一只“看不见的手”，以引导银行在追求其自身利益的同时经常增进社会利益，就非常关键。这样一只“看不见的手”的存在是有前提条件的，前提即通过利人利社会，且竞争性利人利社会，而各自追求各自利益。如马克思所说，在那里不承认别的权威，只承认竞争的权威即只承认人们互相利益的压力加在人们身上的强制。正是那种强制才构成斯密那只“看不见的手”，才能引导人们在各自追求各自利益的同时经常增进社会利益。按此理论，就我国银行业市场机制的完善而言，主要应做三方面工作：其一，拆除非审慎性准入限制，尤其是拆除所有制成分或对民营经济成分歧视性限制，让符合审慎性要求的机构或个人同等条件进入银行业，以形成动态充分竞争的银行业市场。其二，完善破产清算退出机制以及兼并重组制度安排，打破“大而不倒”甚至“小而不倒”的“传统”，强化优胜劣汰的市场纪律。其三，推进利率市场化，让竞争性供求决定价格，并以市场化价格信号引导进而驱使银行业金融机构为各类客户提供“价廉质优”的金融服务。
　　“安健升级”的内涵与路径
　　记者：那么，新的升级版中“安健升级”又应体现在何处？
　　杨再平：我国银行业“安健升级”的关键在于防御风险能力的提升。换言之，安健升级的关键词为“防御风险能力提升”。
　　我们通常将银行业金融机构的资本充足率、拨备覆盖率等说成防御风险的能力。其实不然，那只能说是防御风险的实力或家底，并非防御风险的能力。银行业金融机构防御风险能力的提升，当然要基于一定的实力或家底，但更取决于关键性体制机制的进一步完善。
　　首先是银行业金融机构公司治理体制机制的完善。良好的公司治理结构不仅是一个国家、企业树立市场信心，吸引投资的重要手段，也是企业长期稳定发展的制度基础。不健全的银行公司治理会导致银行破产，进而会对存款保险体系造成潜在影响，并可能对宏观经济产生广泛影响，如风险扩散和对支付体系的影响等，因此银行破产会造成巨大的公共成本和严重后果。不健全的银行公司治理会导致市场对银行妥善管理资产与负债（包括存款）的能力失去信心，由此触发银行挤兑或流动性危机。因此，必须高度重视银行公司治理结构的完善。当前，我国银行公司治理结构的进一步完善面临的最大难题仍在于如何最大限度地减少政府内置干预。即使控股、参股，中央及地方政府也要按市场惯例行事，遵守市场纪律；按现代公司制度参与治理，遵守公司纪律。即使干预，也要尽可能运用市场手段，尊重市场规律。
　　其次是银行业金融机构风险内控体制机制的完善。一是要加强风险管理文化建设。自上而下强化全员风险意识。在业务增长与风险管控之间、收益业绩与风控业绩之间、业务条线及人员与风控条线及人员之间寻求平衡，同时将关键人员的薪酬与风险密切挂钩，形成有利于风险管理的科学的激励机制。二是要明确风险管理战略。设定自身风险管理目标，并经董事会批准明确定量风险偏好。要有与风险管理战略配套的风险管理指标及其评估体系，有与风险管理战略对应的经济资本配置。三是要健全全面风险管理架构及流程。应建立基于整个机构的全面风险管理架构，并配备相应的数据和信息系统基础，整合各类风险管理而形成统一的全面风险管理流程。此外，还应将战略风险管理纳入全面风险管理体系。四是要注重风险识别、计量的前瞻性、准确性。更应对未来潜在风险进行前瞻性关注识别。同时在贷款五级分类的准确性上进一步下工夫。 （图片 辛可）
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