出国玩5天宝宝高烧3天，小夫妻连夜逃回国！带娃旅游，试过才知道多崩溃！
不少人都抓紧把没休的年假休了，
有的年轻夫妻选择带着娃旅游。
一对父母带着孩子去国外旅游，
一共5天的行程，
才玩了两天，
剩下的3天时间全用来对付孩子发烧了！
一家人坐飞机连夜逃回了家。
孩子烧到了39.2度，发展成肺炎，
回来后直接送进儿童医院住了8天！
发完了这一长串朋友圈，
对于带孩子出来旅游这件事，
这位老爸也留下了心理阴影。
好在就医及时，孩子已经恢复健康。
这段经历一发出来，
不少家长直呼：
带娃旅游这事，没点勇气还真不敢干！
孩子稍有异常就提心吊胆，
医生说没事也不放心……
出门前畅想的都是各种美好画面，
出门后再也不想有第二次了。
三亚之行，
发烧刚好的小姑娘又生病了，
当妈的忙到嘴唇发白还不忘调侃一下。
运气好一点的，
不遇到宝宝生病，
对爹妈体力和忍耐力也都是一次考验！
在家抱娃单手做饭，
出门抱娃单手拎包。
新爸妈练就一双麒麟臂！
吃饭不能好好吃，
坐车不能好好坐，
走路不能好好走！
有木有啊！
不会走路的娃 叛逆期的娃，
带出来旅游，
就一个字：累！
见世面很重要！
前提是要体力充足。
希望以后提起西湖，
这位家长还能感到喜欢
这位老妈的极限是三天，
你最多可以坚持几天？
谁还不是个宝宝？
把自己的爹妈叫上，
一起分担带娃的辛苦，
似乎是个不错的选择！
也有保持乐观的爹妈，
对于带娃旅游乐此不疲。
小编只想说，
羡慕你们可以有俩娃，
还能一年旅游三四次。
能这么想也不错哈！
这也许就是传说中的痛并快乐着吧？
孩子学没学到啥不重要，
下面是敲黑板时间，
带娃旅游，
除了有勇气，
还要配备以下内容~
如果要带娃出门看世界。
一定要有一个能手提肩扛的粑粑，
帮麻麻分担~
带上这些宝宝用品
在手机里装好各种必要的app,
规划好出行的线路和景点，
提前考察好目的地周边情况，
不要抵达之后才开始抓瞎。
一定要配备有万向轮且品质过硬的——
四轮旅行箱，
能拉能推还能当凳子坐。
订酒店最好订在交通便利、
附近有医院的酒店。
水土不服面前人人平等，
食物中毒也不是什么稀罕事，
而小孩子的抵抗力远远低于成人，
所以多一手准备就多一道保险。
除了靠近医院，
如果有能力的，
还应该选择带有厨房的房间，
永远不要高估孩子对食物味道的挑剔程度以及适应力。
婴儿车和背带（三岁以下的家庭）
什么都能省，这个不行！
到了酒店出门逛街，
不带这两件神器，
保证第一天就把你累趴下，
旅行的后面几天很可能就在劳累中度过了。
婴儿车最好带那种轻型伞车，
可折叠后挂在行李箱把手上.
多一份保险多一个机会。
手机少玩几分钟不会缺什么。
孩子少照看几分钟，
很有可能会后悔一辈子。
你敢带娃旅行吗？
有什么泪奔的经历，
或者有什么妙招？
欢迎留言分享哦~
▍来源：杭州日报、新浪微博、知乎
▍综合：南京十八频道
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直播：“I See World,余世界同行”勤诚达·前海世界 顶层设计&私董会
[摘要] 11月25日，余世维博士亲临勤诚达·前海世·界。
作为华人zui为推崇的实战型培训专&家，余世维博士不仅擅长市场经济环境中的企业经营管理，而且从市场营销、人力资源到生产物流、财务管理，从企业战略制定到方针目标的量化实施，都能实实在在地为企业提供个性化的解决方案。秉持着&企业顶层能力就是战斗力&的理念，11月25日，&华人管理教&育第&一人&、zui受推崇的实战型培训专&家之一&&余世维博士亲临勤诚达&前海世界，于当天上午开展了《企业顶层设计讲座》，对多位名企业家进行了授课，阐述了企业顶层设计理念与企业顶层能力提升及管理方法论。下午，则与企业家学员共同探讨了管理上遇到的各类问题，与精英共聚一堂，互相启迪。活动主题：&I See World，余世界同行&勤诚达&前海世界 顶层设计&私董会活动时间：日活动地点：勤诚达&前海世界体验中心嘉宾介绍：余世维，上海慧泉企业管理咨询有限公司董事，总经理；美国富顿集团中国总经理；北京大学，清华大学，复旦大学特聘讲师。被冠以&华人管理教&育第&一人&、&中国企业十大zui具魅力培训师&等多个称号，是美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士后、英国牛津大学国际经济博士后与世界多所著名大学客座教授。截止至今，超过5万家企业采购了余世维博士课程，粉丝上千万。曾辅导过的中外名企：上海贝尔、日本航空、统一、安泰保险、德国莱茵、飞利浦、柯达、朗讯、联合利华、 ABB 、 APP 、史克、立达制药、西门子、摩托罗拉、中国电信等。活动流程：08:25-08:45 嘉宾签到/现场参观08:45-09:00 嘉宾入场/宣传片播放/主持人开场09:00-10:20 顶层设计课程10:20-10:30 休息项目推荐宣讲10:30-10:45 休息和茶歇时间10:45-12:00 顶层设计课程12:00-12:10 现场抽奖（奖品：余世维签名书籍）12:10-14:00 午餐及休息14:00-15:20 私董会15:20-15:30 休息/互动合影15:30-17:00 私董会17:00-17:30 活动淡出，自由交流课程亮点：上午：顶层设计讲座01企业顶层是指哪些人？第1节：顶层是指主导企业运营的zui核心人员第2节：顶层人员不是一成不变，他们的替换与接班不能忽视02如何让顶层更有能力？第1节：集合多数人的经验与智慧，胜过独断其行第2节：借重公司外部的【脑力】，可以弥补欠缺的视角和创意03顶层如何管理自己和被管理?第1节：顶层既然是zui重要的人，就应该把zui宝贵的时间用在zui重要的事情上第2节：任何顶层的决策都不能保证一定正确，导航不可或缺下午：私董会余世维私董会学习模式：三维九步 输出结果后续服务：1、共启智慧：能量导入&&教练引导&&企业家互助研讨2、输出方案：视觉呈现&&解决共识&&余世维导师结论3、后续顾问：方案整理&&私董服务&&持续落地和辅导现场直播：&嘉宾签到活动会场学员与余世维博士合影&支持人登场，活动开始。主持人：尊敬的各位来宾，大家早上好！欢迎各位前来参加由勤诚达前海世界和余世维教&育集团共同举办的本次培训，我也非常高兴能在美丽的深圳和各位来宾相识，我叫房晓明，是余世维教&育集团深圳区域负责人，非常荣幸担任本场主持人。余世维老师19年的教学生涯中间接受众已经超过1.8亿，相信大家对余老师已经非常熟悉了，今天上午的课程就是余老师zui新的课程顶层设计，这个课程只在企业家弟子班，给企业家弟子授过课，余老师有两类弟子，一是讲师弟子，传承余老师讲师衣钵，另外一个是传承多年企业经营的衣钵，相信今天的勤诚达前海问道一定会给大家带来不同的收获，接下来掌声有请余老师开始今天上午的课程！余世维博士开始讲课余世维：今天来得目的是上课，我们就不用再客套了，各位手中都有我的教材，上过我课的朋友都知道我有一个习惯，碰到重点的地方麻烦各位动一下笔，如果我讲话你只是在听，回去会觉得这个课好像跟你没什么关系，如果你动笔记一下，就觉得我的课是为你上的，其实我的课是为你们上的，不是为我自己上的，有些重要的地方希望你动动笔，当然这只是希望，不是要求。今天的背景板是LED的，这种东西对眼睛多多少少有影响，如果你觉得它太亮，可以暂时不看，或者不要一直盯着看，我怕眼睛看太久不好，好处就是它非常亮，这是事实，我的激光笔打在上面可以看到，这个场子不是很大。&&& 今天的活动是两个部分，一是上午，讲顶层设计，一是下午做私董会，即企业家圆桌会，下面切入今天的话题。&&& 今天的很多来宾都非常年轻，我猜还不是顶层，这个课其实是讲顶层，不过不管你是不是都没有关系，因为有一天你也可能进入顶层，或者你想知道顶层在做什么事情，如果今天的来宾已经是顶层了，我觉得这个课你要稍微注意一下我在提醒你什么，希望我对各位有帮助。如果我从现在开始讲到十二点对你都没有任何帮助，那么抱歉，等于让你白跑一趟，但我想应该不会，因为刚才房晓明已经说过了，以我的年纪和我所做过的事情，我大概可以告诉你顶层会发生什么事情，何况我碰到过美国的顶层、德国的顶层、日本的顶层，因为我在那里工作过，所以比较知道顶层到底发生什么事情。&&& 其实这个课要讲今天，今天只给我半天，所以我只讲前面三个单元，后面三个单元以后有机会再说。第&一章 企业顶层是指哪些人？&&& 这个只是泛泛地说，不是我所讲的一定就是顶层，你觉得你们公司是谁在真正操盘做决策？一般公司真正的顶层不会超过10-15个，这样就非常多了，如果是小公司的话，顶层大概是3-4个。&&& 第1节，顶层是指主导企业运营的zui核心人员，但在中国，你会常常发现只有一两个人很有名，其他人没有听说，这个观念不太正确，一讲到小米，你就想到雷军，雷军之外我猜你大部分都不认识，甚至阿里巴巴除马云以外你大概都不知道有谁。这样不太正确，一个公司如果只有一个老板让大家知道，其他主管好像不太重要，这个公司很危险，老板一说事情就非常麻烦，一个公司应该是一个团队在管，尤其是顶层在管，而不是一两个明星。你大概会跟我说比尔盖茨是明星，不，他没有你想象的那么重要，只是他们是明星，常常在我们面前出现，一个公司的运作其实是顶层的运作。&&& 一般来讲，顶层是董事长以下+各事业部总经理以上人员属于zui高领导层。刚才说了，我这里是大概地说，因为我没有把厂长摆在里面，其实厂长和事业部总经理差不多，我只告诉你，你觉得哪些人很重要，那些人就是顶层，通常属于zui高领导层，因为这一层通常是做战略的。&&& 顶层要做什么事情？麻烦你把&zui高领导层&五个字圈起来，写在笔记本上。通常zui高领导层所做的事情就是战略设计，通常做战略的时候都是顶层做的，这非常重要。一是战略设计，二是模式设计也是顶层决定的，一个公司的模式和它的运营，关系到这个公司的做法，这个我们称之为模式设计，也是顶层的。模式包括产品，因为模式一定跟产品有关，三是高管的派任，顶层决定高管，其他事情由高管领导，就这么几个事情由顶层来做。四是财务运作，因为顶层一定是管钱的，钱太重要了。如果顶层管得太细，就管到底下去了。&&& （PPT演示）这个图底下有三个事业部，上面是总裁，再上面是董事长，当然也包括副董事长、副总裁和各个事业部的副总经理，合起来叫做顶层。我之所以写事业部，就是因为我把它当做事业来讲，如果当做公司来讲，厂长应该在顶层里面。&&& 接下来看两本书，经济学和管理学广义地来讲包含在社会学里面，这两本书都是社会学的书，但是都提出一个非常重要的概念，在英文里说柠檬是指馊主意、烂点子的意思。《知识分子如何误导社会》这本书的内容我们不要理它，但有一个重要的结论，受过高等教&育的人常常因为理论偏见会误导公司的发展，各位，如果你是硕士和博士，你要特别小心，因为书读多了就会有理论偏见，很多公司常常都是博士搞垮的，都是硕士搞偏的，我一直觉得这个话很有道理，坦白讲，我从来不太愿意跟别人说我是博士，我的名片上一定不敢印，大家为了给我面子，把&博士&打在这里，其实我非常清楚，博士班学的东西常常太理论，不小心弄到公司去，就会把公司带偏。很多老板学识不高，公司做得很不错，又有很多博士所做的公司一下子就完蛋了，正是因为犯了这个矛盾，受过高等教&育的人，他的理论偏见常常会误导公司的发展。&&& 另外一本书是《现代社会权力和规则》，所谓公司治理，常常是一种权力游戏和潜规则，今天坐在底下的很多都是老板，看起来公司在那里，其实讲来讲去就是一种权力游戏和潜规则。今天一定有这样的公司来，为什么你妈和你爸那么重要？为什么你哥和你弟一定要当总监？为什么你妹妹一定要当财务经理？因为对别人不相信，其实讲白了就是权力游戏，你以为这个公司是你一家的，这个观念其实是错的，股权分置，你们家是出钱的人，不一定是管公司的人，一定要把这一点分清楚，GUCCI、阿玛尼、香奈尔做成世界品牌，他们的CEO常常不是他们家的，这在广东、浙江人的脑袋中是不可想象的。不要每天跟我说你在公司治理，你常常在耍权力游戏，只是自己不自觉罢了。&&& 顶层不能空荡，副职或值班高层临阵指挥就变得非常重要。请各位把&顶层不能空荡&这六个字圈起来，并写上一句话&公司zui好不要一把手和二把手通通都不在&，如果一个公司到了一百年以上还真的可以这么做，但中国从改革开放到现在四十年都不到，我们怎么可以这么放心？我常常进到一个公司，一把手、二把手，连三把手都不在，我非常担心，你的员工这么自动自发，权力集中在你手上，而你却不在，所以整个公司空荡荡的，所以副职和值班高层就出现了，请各位把&副职和值班高层&圈起来，任何高管离开公司的时候一定要把代理人指明出来，如果董事长离开公司，副董事长在不在？负责院长不在，副院长在再不？这个时候临阵指挥就变得非常重要，员工和干部很怕公司上面没有人，顶层没有人坐在那里，他们就会有点心慌，坏员工就会偷懒。可能你觉得我这样讲话对员工来讲不太信任，各位，我当老板太久了，真正自动自发的员工还是非常之少，所以我们多多少少还是要盯一下，英文说&注意他们&，我在美国的时候，我的老板也是这么讲的，这个话讲得非常清楚。&&& 授权范围和通报程序一定要先做规范，任何高管离开公司都不能不知道他在哪里，我们要怎么找得到他？举个例子，在座的大多已经结婚了，你会不会你的儿子跟你女孩找不到你会很心慌？公司不是一样的道理吗？高管离开公司，不可以不知道他去哪里，一定要有联络的方法，不管他是去香港、日本还是美国，抑或是他去郑州、西安，都不可以不知道。反过来问你一件事情，你出门会告诉他们你去哪里吗？除非你去跟小三约会另当别论。我在全中国任何一个地方，公司每个人都知道，不知道找不到我，因为大家随时要沟通。&&& 授权范围就不用说了，给他多少权力你自己决定，但我要提醒一件事情，什么事情很重要，非得你回来不可，这应该是很有限的，必要的时候电话就可以做决策，非得找到你本人，非看到你不可的授权非常之少。&&& 来看一个案例，小米科技创始人雷军zui近不太出来，因为他的手机没有做得非常好，第&一名被华为拿去了，第二名被OPPO拿去，第三名被VIVO拿去，第四名被苹果拿去，小米是第五名，联想是第十一名。我们今天要研究的不是他的手机，zui近&布道师&很少路面，除了一些不得不配合的活动，雷军几乎摒除了一切杂务，专注于小米业务。从小米成立开始，公司就奉行&九九六&的上班时间，半年前才改成一周五天。一个公司zui重要的不是加班多久，zui重要的是顶层在哪里，我们怎么样才能找到他。公司的一把手、二把手常常坐阵，下午六点下班也没有关系，公司的一把手、二把手总是不在，也没有指定代理人，加班到晚上十点也没有用，因为不晓得在干什么，有的时候高管在，很快可以组织起来，立刻下达命令，但人一多，高管不在，大家不晓得在干什么，看起来都坐在电脑前面，手上都抱着笔记本，根据我的经验，没有什么太大的作用，公司重要的事情就那么几件，一定要有人盯，但是人一多，高管又不在，每个人都好像很忙，其实不知道在忙什么。雷军想不想一直待在公司我不管，他们公司现在把礼拜六去掉了，一周上五天，晚上上到九点是雷军自己的事情，他天天晚上忙到十二点，我只想一件事情，他不在的时候，公司谁管？&&& 这两位都是他的大将，小米生态链的刘德和小米市场/影业的黎万强，从这一点可以看出来小米已经从手机走向影视，大家都以为拍电影很不错，但在中国拍电影赚钱的公司很少，去年一年中国影业市场利润率下滑50%，不信的话，问问王中军、王中磊就知道，中国一年拍了两千多部电影，你记得的只有十来部，难得有几部《甄环传》那样的作品。我一直想研究的是，联想是怎么搞到十一名的，什么时候离开第五名的，联想的手机款式太多了，手机款式一多就麻烦，我提醒各位，你的产品不可以太多，但是要迭代，难怪苹果说iPhone4、iPhone5、iPhone6、iPhone7，而联想有六、七款手机，没有迭代，好像东西多了不知道怎么选择。产品要聚焦，自己迭代，不是同时给客户很多个款式，你有机会去餐厅看看，菜单拿出来，其实经常吃的就那么几道。&&& 顶层一忙，就需要行政助理，因为没有一个老板和一个董事长可以把事情做完，如果因为一点小事沟通就麻烦大将，比如麻烦把CEO找过来，把总裁找过来。很多人对行政助理有一点曲解，请各位把&行政助理&圈起来，行政助理不是秘书，你们以后要找秘书，请你把话讲清楚，跟别人介绍的时候说&这是我的秘书&，不要说&这是我的行政助理&，你要知道行政助理的概念，行政助理相当于半个老板，我的意思不是说他的权力，而是他知道的事情几乎相当于半个老板，行政助理一定很清楚公司有哪些事业，一定知道老板zui近在开什么会，一定知道公司zui近有什么战略，一定知道哪些主管现在在跟老板不断地沟通，一定知道老板在见哪些重要的客人，一定知道老板什么时候出差，他相当于半个老板，这才叫行政助理，长得像个花瓶一样坐在门口的只能叫秘书或小秘，不能叫行政助理。给各位老板一个忠告，行政助理比秘书还重要，没有秘书没关系，随便叫个员工可以帮你泡咖啡，行政助理可不是一般秘书可以做的，他相当于半个老板。&&& 大家看这个图，能在这里跟大家沟通、传递文件的不是秘书，而是能帮老板做事的，所以我说行政助理相当于半个老板。新闻记者看到的是老板，其实老板旁边有很多重要的行政助理，包括李嘉诚，等一下你看图片就知道他的助理是怎么做事的。&&& 学员认真做笔记总裁旁边有行政助理，行程/约会安排、对各事业部传达链接、协调特定事项、文书档案记录、追踪总裁交办重要事件都是行政助理的事情，这里面有泡咖啡、买车票、接待客人吗？我想问一个事情，这五个当中zui重要的是第二和第三，即对各事业部传达链接、协调特定事项，因为老板就是要协调的，要传达指令的，所以老板的重要指令一旦下去，重要的事情一旦下去，助理立刻开始链接，立刻开始交代，立刻开始发文件，立刻开始发文件甚至召集会议，行政助理可以召集会议，老板只是出来讲话，但会议怎么召集、在哪里开都是行政助理做的事情，老板只说一句话&小郑，把物料部、生产部和质检部叫过来，zui近产品出了问题，我想跟他们讨论一下&。剩下的事情通通是小郑在做，怎么开、在哪里开、给什么资料、出了什么问题、怎么收集通通是小郑在决定，董事长只要告诉你出了什么问题，我要讨论，剩下的就是小郑的事情，这就是行政助理，这可不是一般的秘书。&&& 我们zui怕一个高层顶层用错，中国是一个很好面子的民族，而且中国人常常喜欢讲不好意思，我一直觉得这样做非常危险，我们不能一天到晚试错，CEO又错了，这样讲人家会笑的，尤其你的同行发现你的CEO常常换来换去，他会笑的。这里有两个方法，首先请各位注意一下&轮值&，把它圈起来，如果你没有把握谁应该做CEO或厂长，不妨把两三个可能做的人轮一下。任正非三个轮值CEO，现在正在轮，明年元宵节大概可以看得出来谁当CEO，任正非不好意思说自己儿子当CEO，也不好意思让身边大将当CEO，那你觉得华为应该谁来领导？一年六千多亿的公司能以随便搞个CEO吗？所以他用的方法是轮值。还有一个方法是半年试用期，升一个主管，尤其是高管，不要突然间把它升起来，应该加两个字&见习&，这个观念是三百年前的英国海军提出来的，见习舰长、见习副舰长。如果老张应该当CEO，但我们又怕用错，因为老张是个烂好人，这种烂好人有个zui大的缺点是做事没有魄力，干脆这样好了，把老张先升见习CEO，半年或三个月，三个月以后没有正式命令出来，你猜大家会怎么说？没有当上、没有当上。公司静悄悄地没有声音了，所以以后升重要的主管要贴布告，&张建国，本公司见习总裁&，三个月后，&张建国正式升为公司总裁&。如果只贴了一张见习总裁之后没有第二张了，就是拿掉了，全公司没有声音，静悄悄拿掉了。但你们动辄就是&张建国升任公司总裁&，哇，恭喜恭喜，结果升错了，你好意思跟他说&老张，你不适合当总裁&，这不是让我死吗？你把我拉下来，我马上辞职。见习官这个方法蛮有趣的，可以避免我们用错高管，因为今天讲的是顶层，不能随便用错。&&& 到底他有没有用得很好、用得对不对？你是老板，不要让你一个人打分数，我这里协调了相关事业部评分，这是综合评分。&&& 美国总统特朗普一天到晚换人，他从来都没想到应该把自己换下来，不管怎么讲，上次有人说俄罗斯帮他，让他当上美国总统，搞掉了希拉里，美国司法部立刻开始调查，结果特朗普一火，把FBI的局长给撤掉了，后来新局长又被撤掉了，现在美国司法部更厉害，参议院拿以前FBI的局长来调查你，你把他撤掉，我让他来调查你，科米来作证，美国司法部提请罗伯特穆勒为特别检察官，负责领导俄罗斯干预去年美国大选的调查工作。美国总统的权力不像我们想象的那么大，美国总统没有你想象那么风光，太多事情约束他了。我举这个例子就是告诉你，公司常常换人人家会笑，所以我才说用见习官或轮值方法去做，特朗普一上台就到处点名，结果现在国务卿要辞职，怎么弄成这个样子呢？特朗普这方面没有搞好，商人就是商人，都是拍脑袋，在公司当老板当习惯了，一天到晚拍来拍去，终于当了美国总统，发现脑袋是不能随便拍的。&&& 第2节，顶层人员不是一成不变，他们的替换与接班不能忽视。谁去做顶层呢？我们看看第&一段，要做总裁，就应该干过2-3个事业部。请各位把&2-3个事业部&圈起来&，如果这个总裁只干过一个事业部，他分配资源一定会不公平，做战略一定会有盲点。总裁至少要干过两、三个事业部，如果在集团里干过酒店，又干过房产，又干过电商，可能他就能当总裁，只干过酒店，房产、电商都没干过，当总裁了，我告诉你，他的战略始终围绕着酒店，给资源也是酒店给得zui多，这其实非常不正确，因为他只干过一个事业。如果你说&余老师，我觉得老江可以啊，不用他用谁呢？&这里有第二句话，立刻送到事业部见习，你可以说你没干过房产、电商，只干过酒店，那你可不可以到房产和电商那儿见习？你肯定跟我说&余老师，你讲的见习就是坐在那里跟大家一起上班吗？&不是的，麻烦你把&事业部见习&这五个字圈起来，什么叫见习？一是了解这个事业部的产品，二是了解它的营销模式，研究营销模式就是研究问题，三是研究它发展的瓶颈。比如你是搞酒店的，现在公司派你当总裁，但公司另外一个部门是房地产，你要首先研究一下我们做什么房地产，是项目地产还是商业、还是住宅，房地产现在的模式是什么，我们的房地产发展碰到什么瓶颈，然后再回来做总裁。你如果对房地产一点都不知道，对电商一点都不知道，只是做过酒店，做总裁没办法管。中国很多央企、国企的总裁不太会管事情，总是很不公平，就是因为他只干过一个事业，国企央企很少有把集团总裁送到下面的事业部见习，所以他们总是很偏见，总是想不到整体。&&& 搞房地产要懂互联网，其实这里少写了一点，还要懂资本，如果你搞房地产，没有研究过互联网和资本，我猜你的房地产不太好做，为什么郁亮能管万科？为什么王石把这么重要的位置给郁亮？因为他懂资本。王石为什么下来呢？因为钱不够。为什么恒大能进去，阿里巴巴能进去？因为他们钱多。万科跟宝能互掐，其实宝能还是没有掐掉他。做事情不能只懂一件事情，对互联网和资本一定要知道，否则玩着玩着就被人家玩走了。王健林也是这样搞下去的，光懂房地产是不行的，相关的互联网和相关的资本操作一定要知道，我们不是拿资本去玩人家，要小心人家拿资本玩我们，这个世界上就是拿钱来玩，玩着玩着把孙悟空都玩掉了，我们毫不容易把小孩养大，人家一玩够给玩走的，这非常划不来。&&& 但是玩过火了，房地产情况不太好的时候，有网也网不起来，有资本也资本不起来，于是开始退潮。我觉得做一个总裁，不应该只懂一件事情、只懂一个事业。如果你说&余老师，我们只有一个事业&，要做事业部总经理，也应该干过两三个重要职能。这里说的总裁是指集团，当集团总裁一定要干过两、三个事业部，事业部总经理是指一个事业，如果公司只有一个事业，比如酒店，那么你就要知道两、三个重要职能，我认为在酒店没有干过前厅，没有干过客房部，没有干过餐饮部，没有干过销售部，是不能当公司的副总的，更不要说总经理，你一定要做过两三个重要职能，这样才能做总经理。我们今天所在的地方是搞房地产的，总经理如果是销售出身，我认为他有一点点缺憾，搞房地产的总经理一定要干过工地，一定要带过工头，一定要看过建筑，完全不了工地的当房地产总经理，除了卖房子，其他都不清楚的时候，房子不太好卖。当房地产总经理一定要干过两三个重要职能，尤其是财务。什么叫两三个重要职能呢？一是生产，二是销售，三是财务，做到事业部总经理应该懂财务，应该懂生产，也要懂销售，因为你是事业部总经理，如果你说&余老师，我们是代理&，那么也必须要知道产品，你不能说你代理一个保健品，你不知道保健品怎么做，如果你代理安利或者代理客保，你zui好去美国看看安利是怎么做的，如果你从来没有去过美国安利，只在这里做安利，我认为你就是卖产品的，有些人去到美国只是在拉斯维加斯赌，这样的人我认为他不懂保健品，因为重要职能通通没干过。见习理论跟上面说的一样，看看产品，看看模式，看看发展瓶颈，如果到了部门呢？就要看这个部门的运作，看看这个部门的问题，也叫做见习。&&& zui有名的卡是运通卡，我拿它的卡已经快40年了，zui珍贵的卡是运通黑卡，很多人都不知道信用卡是美国运通发明的，你认为AMERICAN EXPRESS公司有多少年了？166年了。我现在问你一个问题，美国运通有很多部门，有很多事业，你负责的是信用卡，那你应该干过什么？一是一定要干过VIP服务中心，二是一定要干过国际联网服务，三是一定要干过个人金融，如果你是运通卡的总经理，你不懂国际联网服务，不懂VIP服务中心，更不懂个人金融，你其实不能干。美国运通卡总经理既懂个人金融，又懂国际联网服务，又懂VIP服务中心。&美国运通吗？我的卡掉了&。你在哪里？我在巴黎机场。你的飞机多久起飞？两个小时。余老师，两个方法，一是你在那里等我们，我们把卡送过去，第二，你飞到哪里？我们在机场等里。所以我拿运通卡拿得很安心，有的人皮包打开有一堆卡，但我只有一张卡，为什么？因为有钱zui重要，卡不重要。其实运通卡很厉害，我心甘情愿做他的会员，做了将近四十年，从来没有欠过他一毛钱，我在世界各地拿出我的卡，马上就可以贷款一百万，只是我没有用这个权力而已。&&& 顶层一定要有接班人，你一定会说，我才刚刚当总裁，就接班吗？你这个观念不太正确，万一你中风呢？这很难说，你要是中风了，对公司的影响不是太大了吗？当然我是开玩笑，公司如果有接班计划，公司会很稳定，一个老总出车祸，马上接班人就上去了，董事长飞机出事，马上就有接班人。一个公司经理以上的干部都有接班计划，何况是顶层，这样的话大家就会非常安定。为什么爸爸妈妈出事，孩子都非常恐慌？因为没有接班人，父母亲通常是没有接班人的，但总裁、副总裁、CEO、COO、CFO应该有接班人。各位，我希望你把它做成制度，谁敢说公司不要接班人？公司顶层12个人，每人培养两个接班人，一共24个接班人，谁死了都无所谓，谁中风都OK。如果你有接班人，越早教&育训练越好，等到你很老或者很晚的时候，你已经无法教&育他了。附带讲一个事情，你知道为什么你没有当副董事长吗？因为没有接班人，你这个总裁不干了，谁干？我是老板，对于没有接班人的主管不太愿意升他，如果你说&余总，我准备了三个接班人&，那我就升你了。&&& 再看一个案例，这位大家不会不认识，董明珠，1990年进入格力，从业务员干到集团董事长，董大姐的接班人是谁？没有，董明珠认为只要有接班人就是让她下去，其实这样想是错误的，接班人不是别人指定，是自己培养，公司做出制度，告诉你要培养两个接班人。有一次我在雅诗兰黛喝红酒，老板问&谁是你的接班人？&这句话我一听，酒就喝不下去了，刚刚当上副总，他就问谁是我的接班人，那天晚上我难过的饭都吃不下，后来我才知道总裁、副总裁都报了接班人，我赶快报上去了，以后老板就没有问我了。美国公司认为公司要稳定发展，你要培养接班人，不是说你干得不好。但中国人的想法不是这样，有接班人就好像自己要随时被换掉一样。&&& 第二章 如何让顶层更有能力&&& 顶层是来领导我们的，所以他有能力非常重要。&&& 第1节，集合多数的经验和智慧，避免独断独行，再伟大的英雄也不敢说自己什么都知道，我们应该多借用人家的经验和智慧。这里我要提醒一点，很多人有错觉，我不是领导吗？请各位把&多数人&这三个字圈起来，多数人做决策，不代表他是领导，多数人做决策，不代表他拍板，拍板的还是你，你不用担心，把手下叫过来一起做决策，把总裁、副总裁、副院长叫过来，并不代表你不是总裁、你不是院长，只是你看看他们在想什么，问问他们的意见，这样讲没有不对，我把他们叫过来，好像我不像总裁了，我不像院长了，事实上不是这样。&&& 管理处在大企业可以减轻总裁的跨距压力，但总裁就要注意不随便越位。通常一个总经理最多管七、八个部门，通常一个集团总裁最多只管三、四个事业。一旦部门太多和事业部太多，就做成模块，这时候你发现你还是五、六个模块，因为有些部门是可以合并的，像总务或后勤和技术支持，生产、物料、质检可以合并，人力资源、后勤可以合并，财务、会计、出纳可以合并，这样一并就是五、六个模块，其实一个人只要管五、六个模块就好。如果跨二十几个部门、十几个事业，忙不过来的，再加上你的出身是其中一个事业，你的脑子里天天想哪一个，其他的就耽误了。这个时候就需要有管理处来减轻你的压力，可是一旦有了管理处，你要特别小心，不要随便越位。老金是事业部总经理，你是董事长，你是可以叫他，但你别忘了，你底下有管理处，你得把处长喊过来，说&罗处长，我觉得老金最近好像有问题，你是处长，我提醒你&。首先处长要很惭愧，董事长来说这件事，另外处长也要非常欣慰，因为董事长是跟他讲，没有直接跟老金讲。我们公司被我骂得最多的就是郑总，因为他是老总，他去骂底下人，我只骂他就好了，管理处只要一出来，你就不要跳过管理处，一跳过就有问题，如果设了管理处，你一天到晚越位，那就不要搞。中国老板太喜欢越位了，管理处常常给人感觉多此一举，没有用。&&& 阿米巴是一个很有趣的概念，有的时候我们可以用阿米巴的观念来想一想，你自己为什么那么忙？因为他们有事情通通都找你，如果公司用&阿米巴&的方式来做的话，老板的压力就会减轻。阿米巴有三点：一是独立核算，谁赚钱谁分，二是独立运营，这个事业怎么弄、怎么卖是独立运营的，三是独立做战略，这个事业应该自主成长，这里写了&制定计划&，就是独立做战略。有人说&余老师，有了阿米巴，公司干嘛呢？&公司是负责框架和大预算的。你们六个阿米巴，我跟你们讲一下，公司就这么多钱，1.8亿，你们目前是怎么分配的，他搞地产，你搞酒店，这个搞百货，你们三个是阿米巴，酒店赚了酒店分，百货不赚钱百货自己想办法，搞不好就自己关掉。阿米巴就是自己独立核算，公司把钱给你，你自己想办法赚更多钱，或者想办法不要把公司的钱花光，不是从零开始，如果从零开始还叫什么公司呢？稻盛和夫就是用阿米巴的方法，其实这种方法不是他发明的，只是他是用变形虫细胞分裂的概念来讲，一下子就变得很有名。&&& 马云问他&稻盛先生，你觉得阿里巴巴这样搞下去，会不会最后很麻烦？&他的回答是&那是一定麻烦的，马先生我发现你最近有点老，一定是有麻烦，你觉得阿里巴巴底下的阿里巴巴跟支付宝都赚钱吗？马先生，我每个星期只去公司两天，其他时间都是谈学和调研，我就是搞阿米巴，我可不想养这么多人。&马云说有道理，现在天猫和淘宝也开始重新整理，商务部、工商部把他叫过去问话，说淘宝假货太严重，他搞大了发现这样太累，他突然间想通了，我干嘛这么累呢？于是去演电影。其实马云很辛苦，我承认他是一个天才，可是公司搞大了就是很麻烦，每一块都像怪兽，你应该当初把它做成阿米巴的模式。一个人掉到海里，如果你敢去救他，他就扒着你，跟你一起死，公司用这种方法也活不好，我们应该各自独立预算，各自运营想战略，各自发展。持续的自主成长，员工当主角，自己看着办，你想把百货搞垮，你们就一起垮，我反正是阿米巴，一刀切，把百货关了，我可不想养百货，你们自己发展，你们是主角，不是我大家各自为政。其实做生意就应该这样，美国、日本、德国、欧洲都这样搞，没有通通都养，哪个不好就把哪个卖掉，外企卖公司很快。麦当劳不是傻瓜，康师傅也要卖，其实大家都不傻，是发现不行了，有问题了，钱带不走了，马上卖，很多外企在中国一发现情况不对就开始卖，连宝马在中国的组装都要卖掉，因为在这里不赚钱，人工成本太高，利息也太高，钱也带不走，大家纷纷离开。阿迪达斯早就走了，西铁城也走了，他们一发现不行就立刻改变战略。&&& 这几句话非常重要，管理处绝对不可以空降，这里写着&由事业部调升&，事业部升上去当管理处，这里加上几个字&专业&，管理处的处长如果都是你们家的人，完蛋了，儿子从美国回来就当管理处处长，一定完蛋了，所以儿子、女儿回来先送事业，干得不错再到管理处当个处长，如果儿子、女儿从法国回来，马上就当总经理，危险。事业部调升上去的人通常都是展业的。第二个更重要，定期下放（接轨市场），管理处只要干三年以上，一定跟市场脱离，为了避免这种脱离，一定要下放，然后再调上来，再下去，再调上来，这一点非常重要，要接轨市场，一定要上去、再下来。管理处绝对不能上去就不下来，最重要的一句话又出来了，即如何与总裁对接，总裁跟他是怎么分工的、他是怎么汇报的，管理处思考问题以后，把方案告诉总裁，如果是非常重要的方案一定要告诉总裁，否则在授权范围之内自己决策，管理处和总裁在权力当中一定要分工明确，而且跟总裁不断对接，这个对接是指权力的分配与重要决策协商，&总裁，最近到湖北开分公司，预算大概八千万，如果您不反对，我打算先派人去。&总裁说&我手上现在只有五千万，你再等几个月，我告诉你，你再去&。&明白&。这就叫做对接，权力分清楚，重要的决策协商一下，最可怕的是总裁跳过管理处，直接到事业部，越位。&&& 看一个案例，这两个都是中国老板，一个是宗申的董事长左宗申，一个是正谷的董事长张向东，底下有句话&谁对企业发展有利听谁的&，这也证明管理处的重要，老板是伟大，但老板是出资，不是什么东西都是他管，这个世界变化很快，而且大家都非常专业，所以你记住，老板只是出资，在美国，一讲到老板，没有你想得那么厉害，所以才发明了CEO，CEO其实比董事长更重要，当然在中国也有董事长兼CEO的。再看上面这段话：传统企业转型能否成功，很大程度上靠的是团队，如今再也不是以前老板出钱，员工拿工资干活的时代了。因此，经营管理团队持股，这在新经济形势下对企业来说至关重要&。你知道什么叫持股吗？大家都是老板，都是股东，这个你们一定很明白，叫做股权激励，股权激励在美国很早就开始了，中国现在讲股权激励，美国已经搞了快一个世纪了。&&& 如果你不喜欢搞管理处，就搞一个决策委员会，集体领导制，我前面说过高层要管什么事情，战略、运营、财务，刚好出来三个决策委员会，公司如果喜欢用这种方法，我们叫做决策委员会，公司如果干脆搞管理处也可以，这两个模式都能帮助顶层，但样子不太一样。我提醒一点，决策委员会不是另外搞一帮子人出来，公司不要搞太多官员，公司最怕的就是搞一堆官员出来，决策委员会委员以遴选方式产生，不另设专人。&&& 请各位看一个案例，我有一次跟葛文耀坐在一起，我说&葛老板，你在中国很有名，你后来还是决定退休了？&他说&能不退吗？我都快被气死&。他说&我上当了，找错了买家&。他找的是平安，中国特别有钱的人经常拿钱买人家，尤其是平安，平安搞过1号店，平安也搞过家化，万科也在被宝能系这么搞。葛文耀说：&我上当了，找错了买方。当时我野心太大，一心想在中国多做一些品牌。事实上，我当时应该坚持混合所有制，国资不要全部退出来，找5个势力均衡的基金进来，这样公司的股权机制就会比较好，至少他们互相制衡不会谋求企业控制权&。当初平安的话讲得太好听，我不应该相信平安，我不应该相马明哲，他在我跟前把马明哲批了一顿，好在他的声音不太大。葛文耀这个事情给我的感触就是老板总觉得自己很聪明，所以犯了这个毛病。我当然不是说葛文耀不聪明，但这么大年龄不应该犯这个错误。老板都认为自己是对的，老板都认为公司是自己管，不需要管理处，更不需要委员会。各位，我们的脑子是慢慢退化的，人一旦到了50岁，脑子就不太管用了，而且你跟市场脱节了，你越来越不懂90后、00后在想什么。我从来没有认为我很聪明，我从来都不敢说公司我一个人管，你问我的手下，我什么时候自己一个人管？我都是认为他们比我强，我只是点到他哪里做错了，小心一点。我们公司的总经理也很厉害，跟我一再交换意见，下个礼拜我要接见三个天使，我也是这样认为的，我不认为一个天使能接我们，我也不认为一个基金能把我们买去。&&& 看看这张图片，你知道我画这个圆圈是什么意思？看不出谁比总裁大，委员会有一个现象跟管理处不太一样，管理处在总裁底下，是被总裁管的，是总裁授权给管理处管的，但决策委员会绕开他，战略委员会、运营委员会、财务委员会绕着总裁，帮助总裁管事业。这个特性有两句话：第一、各委员会对总裁提供意见，战略、运营和财务是公司三大事情；第二、总裁如果不听委员会的，要么解散，要么自己修正。外国的首相和总理动不动就解散国会，我国是人大，所以不具备这个想法。三大委员会常常不听，最高裁判是董事长。委员会是为总裁提供意见，可是总裁对我们的意见要注意，如果你完全不听，表示委员会应该解散，如果你觉得有道理，就修正，如果总裁不听又不修正，而且一直不采取对策，我们就让董事长出来找你。这种理论叫做集体领导，斯大林在苏联就是搞集体领导制，后来斯大林变成独裁制，委员会形同虚设，变成真正的独裁者，列宁跟他绝交了。应该说斯大林和列宁想得不一样，列宁想得跟马克思也不一样，大家讲马列主义，你到天上碰到马克思帮我问他一下，他会说&都跟我讲得不一样，现在他们搞得跟我想的不一样&。&&& 我先讲到这里，接下来把舞台交给房晓明。主持人：让我们再次以热烈的掌声感谢余老师第一节的授课，刚才大家听到的是余博士讲的企业顶层设计，尤其在深圳这样的城市打拼，做好企业的同时也要做好资产配置，今天我们特别邀请到来自勤诚达前海世界的置业经理王俊先生为我们介绍勤诚达前海世界的项目亮点。掌声有请王经理。王俊：各位上午好！我是勤诚达前海世界的营销经理王俊，让我们以热烈的掌声感谢余教授的授课，也把掌声给到自己，大家都是爱学习的人。接下来为各位介绍一下目前市面上比较赚钱的好项目，它就是勤诚达前海世界。&&& 勤诚达前海世界是集商务、居住、商业多业态为一体的80万平米城熟生态综合体，本次推出大一期C区产品，涵盖甲级写字楼、臻品住宅、高端商业等多种业态于一体。&&& 项目位于粤港澳大湾区核心位置，粤港澳大湾区是2017年政府工作报告中提出的，根据2015年的数据显示，粤港澳大湾区以1.35万亿美元的经济总量超越旧金山湾区，随着粤港澳大湾区的崛起，未来将快速超越三大湾区。深圳作为粤港澳大湾区的核心，吸引大量高端人才、进驻资金，更有大量世界500强企业入驻。前海更是深圳下一个十年发展的引擎与重量级规划，前海、大空港、留仙洞将定义深圳新中心，成为深圳未来的经济发动机、深圳金三角，项目正处在金三角的核心位置，坐享三大经济增长极发展红利，区域升值潜力无限。&&& 深圳是粤港澳大湾区的核心，宝安区域是核心中的核心，新安是深圳的发源地即传统富人区，人文底蕴雄厚，超过900万平米旧改，其中商务办公体量超过80万平，超100万商业体量，项目正处在新中心的中心，创业路起点前海宝中，一直到留仙洞总部基地，连接前海、留仙洞两个经济圈，项目占据创业路黄金发展轴首排位置，随着沿线数百万城市更新综合体的相继入市，创业路黄金发展轴将成为一条遍地黄金的财富大道。&&& 项目还拥有低调奢华的一站式优质教育，宝安中学目前是全市排名第五的省一级学校，此外还有宝民小学、灵芝小学，享受一站式教育。&&& 项目是深圳双地铁上盖物业，与地铁5号线、规划中地铁15号线无缝对接，与规划中地铁12号线灵芝站仅一街之隔，地铁价值和租金比周边物业溢价20%-30%，地铁上盖物业将极大地提升您的出行效率。项目经过A区、B区的发展，居住商业氛围浓厚，并引进沃尔玛、万达影院等高端品牌。项目周边有灵芝公园、新安公园、宝安公园等公园环绕左右。&&& 接下来看一下项目的写字楼产品，写字楼楼高180米，刷新片区新商务地标，造型像风帆，寓意深圳人拼搏、扬帆的精神。写字楼12米挑高大堂，全部采用进口高档石材打造，尊显企业的雍容气度。独具特色9米挑高空间，4.5米层高。硬件上采用的是国际一流超甲级标准打造，13部奥的斯电梯，项目平均换梯时间不超过30秒，采用格力VRV中央空调，分户控制及计量，节能环保，大量节约企业运营成本。&&& 软件方面，项目配备5A智能化系统。项目聘请世界500强仲量联行担当物管顾问，国际物业水准助推企业提升资产价值。-4、-3为两层停车场，-2至3层共五层商业配套，4-21层是低区，11、22层为避难层，23-31层是高区。&&& 综合上述，写字楼拥有六大核心价值点，一是商务地标，二是奢阔大堂，三是拥有极致的商务空间，四是在硬件上我们是典范顶配，在软件上我们配有5A智能化系统，六是品牌物管顾问。&&& 相信经过我的讲解，大家对项目写字楼应该有了全新的了解，项目写字楼作为前海中心唯一在售双地铁上盖甲级写字楼。&&& 接下来我将为各位讲一下项目的住宅产品，我们的住宅之所以说非常稀缺，不仅是体现在宝中学区价值上，还是因为在售住宅已是大一期收官之作，仅供425席，礼献深圳，此后片区难寻此等优质项目，70%为南向全明户型，大家在深圳生活久了就会知道南向多么重要和舒适，采光通风和防潮效果都比北向好很多，而我们产品是绝对的王牌，70%户型是南向的，宜居舒适性非常高。&&& 主力产品的78平平米户型，格局方正使用，客厅餐厅一体化，卫生间干湿分离，明卫设计，主卧有明亮飘窗。88平米户型设计有大客厅、大卧室、大阳台，尺度开放，非常舒适惬意。&&& 自住的话，您不用担心孩子的优质教育，有公园绿肺，楼下是地铁上盖和大型商业，享有便捷生活。&&& 通过以上的介绍，大家知道我们项目是一个集万千宠爱于一身的项目，享受前海利好的项目太多，但既靠近前海又在新安中心在售项目目前只有8个，既靠近前海，又在新安，还自带大型商业的项目只有4个，既在前海，又在新安，自带商业，有地铁，并且有宝安中学学位的项目，目前宝安只有一个，即勤诚达前海世界。&&& 讲了这么多产品，再了解一下发展商品牌，勤诚达集团是一家以房地产开发为龙头的多元化企业集团，一直秉持以勤励行，以诚取信，勤诚志达的理念，经过二十年的发展，勤诚达涉及住宅、综合体、度假区、酒店等多个领域，2017年即将入市的勤诚达前海世界即勤诚达光明正大城就是众多精品之一。&&& 项目作为深圳唯一在售双地铁上盖综合体物业，是置业佳选。&&& 以上就是勤诚达前海世界的项目介绍，如果大家还有什么疑问，欢迎随时联系我，我叫王俊。谢谢大家！主持人：感谢王经理。余老师现在与时俱进，已经把自己的课程搬到线上课堂，叫世维学社，今天加入世维学社，现场赠送余老师最新书籍，展台就在那边，今天想要买房子的就找勤诚达，想要提升自己，修炼大脑的，就来找余世维教育集团。勤诚达为大家准备了丰富的冷餐，各位可以前去享用。&主持人：接下来再次以热烈的掌声有请余老师开始第二节课程。余世维：接下来看看第三个方法，做老板和做高层，最怕离人家太远，所以丰田汽车想出&大房间&的概念，这个方法很有趣，我在国内推导了很多次这个观念，但只有河南郑州一个老板把这个观念用到企业当中，有一次我到河南，他说&余老师，我能请您吃宵夜吗？&我同意了，吃完宵夜，他说&余老师，我们公司离这里不远，您可以过去看一看吗？&他是做家具的，我以为他是让我去看家具的，其实不是，他是让我看&大房间&，&大房间&就是董事长和总裁跟关键部门不要隔得太远，有事情随时可以跟他们磋商。优衣库的老板门口就是&大房间&，这个观念是日本丰田想出来的，他们认为顶层绝对不可以离各个部门太远，但又不可能把每个部门都放在总裁旁边，于是就想出了&大房间&这个方法。&&& 亨利明茨伯格是加拿大管理学家，他说了一句很有名的话&领导太多，管理太少&。一个公司不可以都是英雄，否则就会形成三个主义，&英雄式&的领导是不可取的，一个公司不能有太多英雄。总裁应该怎么做呢？把这些英雄组织起来作为一个统一步调，一个总裁就是应该把各个英雄组织起来，统一口径，统一步调，统一方向。&&& 我为什么把总裁和董事长放在一起？其实董事长和总裁应该坐在一个房间，其实董事长和总裁是公司最高的两个顶层，他们俩应该坐在一个房间，随时沟通，随时交流，你没有必要把办公室搞得很大来表示你很有权力，下班可以回到你家，你爱咋做咋做，坐在你家院子，甚至坐在海边都没有关系，但上班就是要快速沟通，没有必要老板和每个干部一人一个房间。董事长和总裁旁边就是大房间，物流两个人，销售两个人，研发两个人，企划两个人，人力两个人，财务两个人，物料两个人，生产两个人，质检两个人，包装两个人，中间是谈话的桌子，日本的优衣库和丰田的老板，大房间就在隔壁，往中间一坐，立刻谈话，听说优衣库的老板最讨厌两个事情，一是加班，二是开会，全世界数一数二的成衣公司老板最讨厌这两个事情，有问题立刻叫回来马上讲，有什么事情需要一天到晚开会？&&& 我为什么要设计大房间呢？我们有两个道理，一是老板和顶层随时可以跟各部门立刻对也，你一定会说&余老师，坐在这里的是不是财务经理？不是，是财务部的代表坐在这里，各个部门的代表坐在这里，老板可以把他们立刻整合在一起，马上对接。二是重大问题通通从大房间开始，每个部门的代表回去传达，你觉得这个方法好不好？郑州那个老板把房间打开给我一看，就是这么设计，不就是一百多平的房子吗？这个公司有好几万平米，拿一百平米搞个大房间不是很困难的事情。你们一天到晚打电话、发微信，都不知道干部在哪里，我也不知道你们为什么这样忙，因为你没有把他们像这样集中起来，立刻链接，这个方法是丰田想出来的，日本采用这个方法的公司非常多，自从丰田推出这个模式之后，很多公司都觉得这个方法很有趣。&&& 第2节，借重公司外部的脑力，可以弥补欠缺的视角和创意。请各位把&外部&圈起来，今天下午的私董会就是一个概念，让不同行业的人给你提意见，因为旁观者清。我是搞补习班的，我到日本去看补习班，最后三排是妈妈坐的，中间还有一个方块，里面坐的学生一看就知道跟别人不太一样，因为他们的例子有不同颜色。我觉得这个方法有趣，问他们是怎么想出来的，飞机上的头等舱、经济舱想出来的，原来学生可以隔区，妈妈坐在后面，母子在一起学习，他们说是坐飞机时航空公司给他出来的，这就是外部带来的观念，不同行业一针见血点出你的问题。&&& 话说回来，很多公司一搞外聘咨询顾问，总是为老板服务，为总裁服务，这个观念是错的，所有顶层都应该有咨询机构才对，以后公司如果请管理顾问，要记住，不要跟管理顾问说&你只对老板&，这样讲太可惜了，管理顾问动辄就是200万、500万，只对董事长，而董事长又常常不在，请这种顾问干什么？应该说管理咨询顾问是为顶层服务的，不是为老板一个人也不是为总裁一个人，是为所有顶层服务，这样才正确，否则那么多钱给麦肯锡、卡耐基，太不划算。&&& 这是世界上有名的咨询公司，尤其是毕马威，请这个公司服务的门槛是500万，没有500万，毕马威不会过来，东方航空找他们，开价2000万，AMA、麦肯锡、卡内基是专门做财务的人，没有几百万他们不会过来，结果给了一百万，老板只问了两句话，太可惜了。那么应该怎么做呢？董事长、总裁和各事业部总经理通通可以咨询外聘咨询顾问，你们以后找顾问最好把话讲清楚，你告诉他&谢顾问或者洪顾问、沈顾问，你不是为我服务，你是为我的顶层服务。谢谢你帮我忙，我很愿意给你400万，服务半年，不过我们的高管、顶层和总裁有事情也可以问你&。&那当然&。不然请一个顾问干嘛？我承认他们的脑子很好，但服务一两个人太可惜了，是一种资源的浪费。&&& 如果不涉内部机密，召集重要战略或运营委员会时，可邀请大客户代表、大供应商/经销商代表参加；重要财务委员会亦可邀请会计师、律师列席。大客户是终端，大供应商是是渠道。我前天晚上住在广州国际金融中心93楼，被称为六星级酒店，我一进去就发现房间没有五斗柜，我的衣服和东西只能摆在椅子上。他们设计房间时没有问过像我们这种住过几百个、几千个酒店的人问一下，他给我的是我不要的，我需要的他没搞。卫生间里放了一个大浴缸，对于我来讲，不如把这个大浴缸换成五斗柜。客户要的东西你常常没有给，因为你做产品战略、模式时忘了找大客户代表，也忘了找经销商代表，你应该问问他们。&&& 财务委员会绝对不是学个会计就好了，会计师和律师是一定要问的，我有一个好习惯，重大项目，这两个人我一定要叫。稍微有点规模的公司一定要有法律顾问和会计顾问，凡是重大国际合约和税务问题，一定要咨询他们俩。我们公司会计师和律师都有，每个月四千到五千，最近因为物价上涨，我给他们调到六千块，花一万二用这两个师对我来讲太重要了，重大协议通通给他们看，他们把意见签出来之后，我再跟对方说我的会计师这么说，我的律师这么说，他们俩专业，我比不上，我一定要给他们俩看过，宗庆后跟达能做协议，写的是50%、50%，结果宗庆后后来出了点事情，达能告他，结果浙江政府为了保护自己，硬保护娃哈哈。我不知道为什么是50%、50%，两个一样就完蛋了，如果他当时给律师、会计师看一下，就省掉了后面几亿的事情，结果差点要赔15亿，这样一个重要的国际合约居然没有给律师看。&&& 接下来请各位看一张图片，召集人在召集委员会成员的时候，大客户代表坐在左边，供应商经销商代表坐在右边。美国IBM这么大的公司，世界品牌，他们一开会，这两种人就坐在旁边，不愧是世界品牌。我常常在想这些公司为什么做得很好？我发现他们是重大决策一定不会忘记大客户，也不会忘记渠道，这两种人关系到公司的生存和发展，一定要把他们找过来。但一般的委员会可能不需要，重大决策需要这么做，别忘了，你的东西是卖给大客户的，而且帮你卖产品的是你的渠道，如果这两种人不在里面，没有参与意见，你就开始做战略，非常危险。&&& 顶层高管可以出面组织行业茶会，定期交流、互访、考察，进而结盟，结合彼此资源。同行可以整合起来，同行为什么要结盟？行业之间结盟的原因有两个，一是大家统一，减少恶性竞争，二是防止新的人侵入。毛主席有一句话&拉一个打一个&，可是我们现在的国内不是这样，&同行是冤家&这句话不知道是谁讲出来的，我从来没有听犹太人讲过这句话，同盟的意思就是大家统一步骤，资源整合，共同对外，减少侵入，这就是结盟的意思。看一个案例，犹太人行业茶会，我在美国迈阿密读博士，有个犹太人过来开餐厅，第一句话就是问&这里有其他犹太人开餐厅吗？&有，这个犹太人就不开了，但华人都是把餐厅开在华人对面。如果有机会的话，应该搞行业茶会，每个月最后一个周末搞一个茶会，图中坐在这里的都是犹太人，他们非常团结，以色列才800多万人，比广州还少，全世界没有人敢骂以色列人，美国没有一个总统敢骂犹太人，全世界没有一个领袖敢骂以色列人。人家的化学品都有国际学会（AICM），到中国来居然还有分会，世界化学品公司，阿科玛、帝斯曼、科恩创、朗盛，德国、法国的都在我们中国，通通是做化学品的。化工业的&中国时刻&，他们在国际上有同盟，到中国有分盟。行业需要行业协会，可以整合资源，可以减少竞争，枪口一直朝外，这是非常有意思的事情，犹太人因为人少，特别在乎民族的生存，我们国家大概是国家太大了，人口太多了，不在乎。&&& 联股对方，与自己公司可以互派高管直接参与运营，至少可以换位学习。股份之间的问题一共有三种：第一种叫做合资，你出钱，我出钱，我们共同成立一个新公司。第二种是联股，我拿我的股票换你的股票，也就是你们常常讲的交叉持股。第三种是购并，我把你&吃&掉或者你把我&吃&掉，两个变成一个。我现在要讲的是第二种，合资、购并都不讲，我们讲联股。联股因为是股权交换，双方都存在，这时候可以双方交换主管，这样可以换位学习，不同的公司在股权交换的时候，彼此都向对方学习优点，小心他的错误。&&& 给大家看两个有名的联股案例，一是百事可乐和康师傅，百事可乐把中国的冰厂送给康师傅，换康师傅母公司5%的股份，你认为谁占便宜？双方都出动了律师和会计师，谈了将近两个月，终于签字了。我告诉你，双方都不吃亏，因为双方都有律师和会计师，算到最后发现谁也不会吃亏就签约了。另外一个例子是百威啤酒和青岛啤酒，百威帮青岛打世界，青岛帮百威打中国，青岛利用百威在全世界打开渠道，而青岛帮百威打哈啤、珠啤，因为青岛是他的股东。不过这种联股的比例并不是1比1，要按照双方市值来计算。问大家一个问题，青岛有没有百威的干部？康师傅里面有没有百事可乐的干部？当然有，我问过青岛有没有百威的干部，他说有好几个。其实青岛也派人到百威那里，告诉他啤酒在中国应该怎么做，他们彼此是交换的，连康师傅都在请教百事可乐方便面到日本、韩国应该怎么卖，现在听说康师傅要到印度和印尼去了，你觉得百事可乐会不会给康师傅意见？当然，百事可乐到印度已经七、八十年了，当然会给他意见，股权交换不只是换股，还会换脑袋、换经验。&&& 第三章 顶层如何管理自己和被管理&&& 第1节，顶层既然是最重要的人，就应该把最宝贵的时间用在最重要的事情上。顶层不是高高在上的，做最重要的事情，位置很高，权力很大，也许薪水比别人多一点。请大家把&宝贵的时间&这五个字圈起来，所谓时间管理，就是先做重要紧急的事。&&& 顶层高管需要建立一个综合排程表，把各个排程集合在一起的叫做综合排程，互相都要知道对方的事情，比如我跟洪总说&洪总，下周六成都有人过来谈谈资本合作&。他说&董事长，下周二我要跟国资委谈一个基金&。我说&我不知道&。如果我这么回答，肯定没有综合排程表，我现在问你，这两个事情哪个重要？我告诉你，这两个事情都很重要，国资委跟我们谈基金，可能成都过来的天使会马上出钱，怎么办？其实我们要有综合排程表，因为各个部门都应该知道对方的重要事务是什么，免得冲突，因为你是顶层高管。麻烦各位把&重要事务&圈起来，在笔记本上写一句话：每个顶层都有重要的事情，问题是我们如何排列，看看哪个更重要。&&& 做领导的要注意公司的风险，不要把事情做错，刚才有一句话，什么叫做时间管理？做错了就会带来风险，因此做领导的要管理公司的风险。做错一件事情，比做对多少不重要的事情都严重，所以我们不能做错，这种理论叫做管理风险。我国改革开放这么多年，大家学会的只是如何赚多少钱，其实不是，我们要学的是如何不赔钱，过去二十年赚的辛苦钱现在全部都要吐回去，现在要开始管理风险，钱不是那么好赚，你到银行贷款看看，现在钱好贷吗？我们应该小心，避免严重错误，严重错误会毁掉所有重要贡献和成功。&&& 你应该回去画一个表，重要性是影响深远，紧急是需要立刻处理，每个礼拜给自己画一张，把你的事情写在这里。先做1号，重要又紧急，再做2号重要但是不紧急，再做3号不重要但是很紧急，你会不会想跟我说4号是什么？4号是不重要不紧急，顶层不需要做这样的事情。&&&2号为什么比3号？为什么重要的事情要先做？因为公司不是救火队，一个公司天天搞紧急的事情，这个公司就没有标准作业，天天救火，我们可以简单，但不要慌张，我们可以忙碌，但不要瞎搞，一个公司天天救火，就是这个公司没有SOP，没有标准作业。重要的事情一定要先做，再做紧急的事情。又重要又紧急的事情当然是1号。&&& 百度是搞搜索的，搜索了二十年，发现光搜索不行，突然间百度的危机就出现了，这里面最成功的是马化腾，腾讯的市值已经超过了阿里巴巴，马化腾真正看到了商机和链。阿里巴巴尽管交易量很庞大，但阿里巴巴的软件不见得赢过马化腾，所以马化腾被称为中国最有名的企业家，市值也超过了阿里巴巴。其实马化腾不喜欢当中国首富，他成功的地方在哪里呢？马化腾是四大模块，马化腾的四大模块每年迭代，自己不断更新，马化腾永远在想未来五年、十年做什么，而不是回顾过去做什么、赚了多少钱，马化腾把它做成模块以后，各自发展。我们都记得中国搞网游最早的是盛大陈天桥，世界十大网游，陈天桥居然不在里面。我想都想不到马化腾是世界网游、手游第一名，就是因为他知道什么叫做迭代，什么叫做更新，什么叫做未来。支付宝一出来，微信支付马上就出来，微信支付比支付宝发展还要迅速。李彦宏当然也很伟大，只不过不小心在BAT里变成第三，第一名是马化腾，第二名是马云，可见做生意真的非常不容易。&&& 我只想问一件事情，贵公司有这张表吗？（综合排程表），你们通通自己搞手机、搞笔记本，你打手机只看到自己，我都不知道你的老板晓不晓得，你晓不晓得你的老板，助理是做这个事情的，他画一张大的表，所以行政助理特别重要，这个事情就是他做的。不是女秘书，女秘书像个花瓶一样坐在门口，十个指甲涂得血红。&&& 甘特图是过程，我只告诉你，甘特图用直条代表过程。中国的高铁搞来搞去都不会撞车，你知道高铁排程表花多少钱设计的吗？你都不能想象，中国铁道部总排程表花了两千万设计，才能让高铁不会撞在一起。甘特图跟高铁排程表相比太容易了，我们应该画一下，时间、事件、过程，通通整合一下，每个人画自己的其实很好画，总排程表还真不好画，请你们出动行政助理，总裁、老板通通都有，大家坐在一起画，三个行政助理坐在一起就可以把表画出来。&&& 综合排程表不能任意修改但又要机动调整。高管行政助理之间的协调与沟通就非常必要。没有一个表是不改的，但天天改你会疯，所以你要机动调整，一旦顶层有任何变化，立刻出动行政助理沟通，重新排列顺序。&&& 这个人大家都认识吧，李嘉诚，旁边都是他的行政助理，看一看人家，李嘉诚可不是一个人管整个和记黄埔，可不是一个人管长江实业，李嘉诚在加拿大搞能源，在英国搞电厂，在香港搞房地产，在印尼搞矿，他的排程表不是更复杂吗？出动了全部的行政助理在那里不断记录。这几个人不是顶层，都是李嘉诚行政助理，一个老板当到这么大的时候，助理就不是一个，办公室就会有一个主任，我们办公室的主任是搞交际、搞应酬，人家的办公室主任是搞排程表，天天跟老板沟通。疯狂与理智，看起来李嘉诚很疯狂，其实他非常理智，因为有很多高手在帮他，有很多行政助理在帮他解决问题，有很多行政助理在注意他的排程。&&& 我有两个助理，我对他们都很客气，我的助理有的时候还给我发牢骚，还给我脸色看，他跟他老婆不愉快，关我屁事？但是他心情一不好，我就说&好了好了&，他非常了解我，对我全部行程很清楚，沟通起来特别迅速，所以我用他十二年了，有的时候助理发点牢骚我们也就算了。&&& 顶层人员的移动办公（虚拟办公）可以打破固定办公室的隔阂。还可以利用此机会做战略决策检讨。虚拟办公这个观点是IBM提出来的，人家将近半个世纪前就提出来，我们现在才开始研究移动办公，顶层高管不需要坐在固定的办公室里，而是常常跑来跑去。最有名的案例就是比尔盖茨，拿支铅笔每个房间跑，比尔盖茨说得很好，你们都在忙，我自己跑。到一个部门，往那里一坐，约翰，我有事情要跟你谈一下，拿铅笔涂写，然后立刻冲到另一个房间，比尔盖茨在微软有一个绰号叫做&小蜜蜂&。中国人不是，移动办公就是老板移来移去，在网络和平台的世界，大家都移动办公，不需要坐在固定办公室，何况员工和干部们都在忙，我们自己移动，不要叫他们移动。而且可以利用这个机会做战略决策研讨，Strategic Decision Review，借这个机会研究一下上级有没有下达，下级有没有上达。&&& 董事长的房间坐着总裁，总裁的房间坐着三个事业部总经理和他自己，B事业部总经理那边会看到总裁，甚至也会看到董事长，他们俩一起坐到他房间。你们这样做吗？你了不起吧，坐位一在你的房间，房门关起来，不知道在干什么，中午有没有出来，一直到下班都没有人敢去叫你，天天用内线叫吗？IBM很早就提出移动办公，很有道理。&&& 看一个案例，富达基金亚洲区董事总经理何慧芬，打破藩篱的金融女高管，这个&藩篱&讲的就是办公室。她在这个办公室里并没有固定的座位，但同事们总能在不同的地方碰到她，她认为这样能创造一种不同于其他金融企业的Open气氛。除了日本不管以外，管全亚洲，何董事可不是天天坐在自己房间，你认为这个照片的背景是什么地方？上海浦东陆家嘴，她坐在这里，她很喜欢站在三十几楼往下看，能看到整个黄埔江，远眺整个上海，她说&这个地方都是我们的&。她会像&小蜜蜂&一样去每个房间跑，她有一个好习惯，在跑的时候问一句话，如果我现在可以采取一到两个措施帮助你每天工作更顺畅，你希望是什么？这句话讲得真好，各位老板，你应该常常问你的手下：如果我可以采取一到两个措施帮助你每天工作更顺畅，你希望是什么？&&第2节，任何顶层决策都不能保证绝对正确，导航不可或缺。为什么叫&导航&？请各位把&导航&圈起来，错误在所难免，重要的是什么时候发现。所以公司一定要有红皮书，Red Paper一定要写，通常是预计十年，日本三菱红皮书写一百年，天哪，一百年以后这个世界上已经没有石油了，而且阿拉斯加也不准去采油，全世界的铁矿石通通不卖，三菱连这个都想到了，难怪中国政府现在开发生物石油，终于大家都很紧张了，因为石油已经差不多没有了，中央开始用节能车，以后你们要多买混合动力，现在买混合动力有补贴。全世界都缺油，德国更厉害，2020年规定所有燃料通通少一半，2030年德国不再使用汽油车。请问各位来宾，你们公司的干部晓不晓得未来五年公司打算做什么？不知道，其实你们应该写红皮书，而且应该公布并座谈说明。员工如果不知道公司未来的发展，他们不会有所准备，也不懂如何去应对。如果实体店要关掉了，我一直在那里猛搞，明年夏天说实体店不做了，你们公司的发展未来都不知道，未来三年、五年都不清楚，也从来没有座谈解释。我们实体店有一两千个人，说不干就不干？其实你们这样做很不应该。孙宏斌最早是顺驰房产，当时犯了一个重大的错误，在全国买地，后来发现真的是吃不下，就卖给香港。孙宏斌的后面是中国政府和中国银行，以及中国的大鳄、国外的投资者，孙宏斌自己不可能搞一千亿，但他因为以前吃过教训，发现现金为王，又发现搞房产绝对不能在全国圈地。我现在问你一个问题，孙宏斌在中国各地的总经理知不知道？当然知道，我认识他上海的总经理，他要参加我们弟子班第三期，他说孙宏斌常常跟他们谈&你晓得我们未来五年做什么吗？&&老板，非常清楚&。各位老板应该常常跟手下交流动向和战略，公司不是随便搞的，就向一条船开出去，谁当船长，谁当大副，船开到哪里，在哪里卸货不能不知道。&& 重要决策应在执行后举行听证会，允许提问质疑，相关人员会后应作出调整/修改意见书。我给大家一个建议，重大决策一旦启动，每半年、每一年要举行一次听证会，让各个部门和相关人员来问你话，要么调整做出意见改革，要么再做一次解释。公司的重大决策，每半年和一年要举行一次听证会，各相关部门的代表问你，你对这个问题要提出你的意见和想法，必要的时候提出修改意见书，而且意见书要发下去。我举个例子，如果你们公司最近打算收购一个专门做肥料的公司，中国的五大战略，其中之一是农业，你觉得农业避免不了要肥料，所以收购肥料非常重要，结果收购了新希望集团底下一个子公司，买了半年才知道那个肥料没办法弄，那你觉得出了什么状况吗？&杨总，你花了五亿，现在肥料都搞不出来，你买人家新希望集团的子公司，你又不会做肥料，光买个子公司有什么用？你这样做是错的&。完蛋了，杨总做这个事情的时候董事长晓不晓得？如果董事长同意，杨总也同意，怎么办？现在要修正，是不是把这个肥料厂卖掉，还是自己开始建厂，自己开始搞肥料？一定要有听证会，但很多公司没有人说，管他呢，老板不在乎，我们哪在乎呢，董事长不怕，我们怕什么呢？搞吧。美国通用的董事长兼总经理，坐在中间，全球的总经理开始问他&听说我们的电气要卖？&对。&为什么要卖？&利润率很低，只有5%。卖给谁？韩国LG和中国海尔。为什么不先考虑中国海尔？LG出的钱比较高。听说你想卖给海尔，因为出的条件很优厚？公司要有听证制度，让大家共同思考决策，错误在所难免，但是不能发现得太晚。&&& 法拉利非常有名，这是法拉利全球营销及市场高级副总裁加列拉，意大利人，全世界谁最喜欢玩车？当然是中国，这两天我在广州，你知道我怎么去世纪酒店了吗？整个广州因为汽车展都疯了。全球只有两个地方搞个性化定制，一个在意大利，另外一个是上海，为了中国，法拉利可以做私人订制，但是话讲回来，如果你让他给你涂很丑的颜色，他们拒绝私人订制，法拉利有权拒绝。当然讲是这么讲，大部分还是接受的，出钱吗，换钛合金的钢圈，OK，方向盘上嵌12颗小钻石，OK。万一错了呢？意大利会举行听证会，这家伙下台，搞什么东西？一天到晚私人订制，在中国这样搞不赚钱。去年法拉利意大利举行听证会，觉得在中国搞私订是对的，但又发现奢侈品市场在下降，所以警告他，请他注意中国，有事情立刻禀报。&&& 在重要决策和用人上，顶层人员如有重大过失3次以上，应予以暂代，该员留岗辅导代理人。董事会由董事会处理。什么叫暂代？就是留校查看的意思，再记个过就开除，可是不是叫你天天坐在那里喝咖啡，要辅导代理人，我找个人代理你，我想问一个事情，谁可以代理？代理人就是接班人，难道我说一个主管一定要有两个接班人，这个主管一旦记大过三次马上就接班，代理人就是接班人，立刻上手，搞不好那个就是将来真正的CEO，而这个CEO由代理变成顾问，就没有工作了。连续三年亏损，公司资产损失三分之一以上，就叫重大过失。董事会决定董事长要不要留下来，在外企换董事长很容易，有名的杜邦女强人差点被换掉，在外企换老板都很容易，董事长可以拿掉，不过董事长我们没有办法决定，就交给董事会，我们充其量就是搞搞CEO，要搞到董事长就交到董事会。&&& 这是GUCCI家族的三代，这个家族很有名，其实他们家的人很小心的做GUCCI，这些国际品牌都非常谨慎。他们说了这么一句话：我认为最重要的是企业应拥有长远的视野，坚持长久价值目标，同时在具体的运营和执行上，积极适应市场变化。一旦不好，照样拉下来，在意大利、法国、西班牙这些做精品的国家，一旦不好，照样拉下来，不是儿子永远就是CEO，孙子永远就是董事长，不是这样的，因为干得好，才会做，他们最重要的工作是创意总监，真正的无名英雄是创意总监，世界精品完全是创意总监做出来的，CEO、董事长只是一个公司的代表，一个形象，一个精神领袖，真正厉害的都是创意总监。我买包喜欢买GUCCI，我不喜欢LV，我觉得GUCCI更时尚，就是因为有伟大的创意总监，他们公司创意总监，老板对创意总监非常客气，成功的公司是集体领导，绝对不是靠一两个老板或一两个CEO。&&& 为避免以上错误，企业可尝试倒推法，模拟公司的战略/模式/组织架构，以免浪费时间/金钱/人力。我们总以为自己想的是对的，我前面讲过委员会的旁边要做终端和渠道，就是这个道理，实在想不出更好的方法，或者很怕把自己的方法弄错，把产品弄错，就从终端倒推回来。&&& 先弄清楚市场现在的状况，客户要什么，再看自己有什么资源，从哪里切入，再看我们可以做的产品有没有差异化，最后才是战略、模式、组织架构，今天的来宾90%是先搞战略和模式，其实这样做是顺推的，如果做错了就麻烦，倒推还不一定成功，何况你没有倒是一推。先注意客户在想什么、要什么，再看看我们能给什么，再看看我们有没有什么能做出跟人家不一样的东西，然后再拟定自己的模式、战略、组织架构。避免浪费时间、金钱、人力，我们永远都不能忘记客户要什么，也不要忘记我能做什么，再开始设计我们的战略。我再讲一遍，我们永远都不要忘记客户要什么，我们能做什么，再设计自己的产品，把它做成差异化，否则你的东西一出去就是浪费。&&& 美国FDA非常难搞，FDA是美国食品药品监督局，美国食品药品监督局局长出来一个候选人，也是特朗普提名的，叫做斯科特戈特利布，他现在做了一件事情，他说我先问问大药厂到底希望我们做什么，再开始搞，于是审批做精简规划，这个事已经报到特朗普那里了，特朗普说这个人做得很好，FDA一直被人家批评，现在换了新的局长。&&& 用三句话总结一下今天的课程，第一句、公司的顶层不见得不会犯错，重要的是如何避免犯错。第二、公司的顶层都很忙，我们应该怎么替他们设计？第三、公司的顶层不可以跳脱事业和部门，我们如何跟他们做紧密连接？这是今天的重点，也希望我讲的话对各位有帮助。主持人：再次以热烈的掌声感谢余老师一上午的辛勤授课。下午的环节是余老师专门为各位企业家做私董会，大家把自己企业的问题拿出来，余老师现场为您解答，您拿回去就可以用，如果想参加下午私董会的朋友，有两个途径，其中一个途径是余老师抽取二十位嘉宾参加下午的私董会。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&午间休息&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&私董会主持人主持人：欢迎各位回到咱们的会场，各位经过一个上午的学习都比较辛苦，我为大家做个按摩（互相按摩）。好的，各位请落座。今天家务专门邀请了林育生为我们做主持，掌声有请。林育生：这里收到企业的20个问题点，跟老师讨论之后，第一个环节老师会和大家解释一下，可能会花1-1.5小时针对你们的问题做进一步说明。第二个阶段会做小型的私董会的方式。看看在座的人非常多，到时候做小组的分组，每一个小组选一个主题，大家来共同脑力激荡。不同的产业，不同的主管，部门的人坐在一起来思考，当一个企业面对问题的时候，大家如何用自身的经验给大家共同的建议，来做小型的私董会的讨论。接下来让我们用热烈的掌声欢迎余老师！余世维：我先大概说一下私董会，私董会很多年前在美国开始搞的时候只有一桌，只有几个人。到了我国以后发展到今天这个状态，我个人不太喜欢用这个名字，我觉得私董会在我们国内都叫烂了，我喜欢讲实干家圆桌论坛。我来说一下今天的方法，所有来的朋友彼此之间并不见得是认识的，今天下午是两个环节，第一个环节，我把各位的题目打在屏幕上，然后我来回答一下。我先声明一下，我不是什么都懂，我只是做过不少事情，我大概可以回答你的问题。但是20个问题没办法答得很深入。第二个环节交给林老师，昨天晚上他们就问我了，说今天私董会这么多人怎么弄，我就想把它切成几个小的私董会。每一桌自己搞一个问题来，你们自己探讨，派个代表上来交流一下。我再讲讲我个人对这个事情的看法，我自己把私董会做成3个版本，1.0就是搞问题出来大家提意见，2.0就是把公司希望找到的资源拿出来，大家互补，缺人补人、缺钱补钱，缺技术补技术。没有一个老板不晓得自己的问题在哪，也不是不晓得答案，问题是他没有资源。后来又开发出3.0的私董会，那就是我们干脆不要忙了，我们开始玩项目，拿一个项目出来，大家要不要投项目，各位老板选一下，3.0是大家开始玩项目，2.0是整合资源，1.0是解决问题。今天是1.0，今天大家不认识，不太互相了解和信任，所以大家没办法搞2.0和3.0，所以今天从1.0开始。这里有很多问题，有的问题问得很广泛，一两句话根本答不完，如果你觉得这个问题跟你有关系，你也不妨把它记下来。这个地方打的是三分之一，表示这个有一页。余老师登场企业家们认真一边听课一边记笔记看看第一页的第一个问题。公司制度建设，搞一个公司要先搞两个东西，一个组织，一个制度。组织是框架，制度是运行的原理，是一个公司一开始一定要先把制度设定好，再把组织框架做好，这个地方就是公司的制度。第二个问题，如何形成一套自上而下的管理流程，从上而下的应该讲目标、方向和战略，首先我要告诉各位，你的战略目标和你的模式从上往下要做的事，就是先问他们懂不懂，懂了之后就研究接下来要怎么卖这个产品，接下来就是生产流程的步骤，从上而下的目标和战略讲清楚，再做流程，这才比较正确。第三个问题，如何更好的提高员工的执行力，我想简单说一下，执行力第一个就是要有方法，我觉得中国人太喜欢讲目标而没有方法，所以首先要有方法。第二，任何方法不教是不会操作的，所以要靠教育。第三个，按照我们的标准去紧盯，如果不紧盯他就会走偏。任何目标的执行都有方法，这种方法一定要教育训练，任何执行力都要有人去监督他，免得走偏或走不到位。第四个问题，如何更好的辅导和激励员工，以及让他们有归属感。让员工把公司当家一样，首先公司要把员工当作家一样。你儿子跟你女儿你教育吗？你教育，那员工不是一样的道理吗？现在来回答辅导，谁辅导他，资深的员工或主管。辅导多久？通常是要1年到2年。把辅导的对象和被辅导的人绑在一起。辅导的人要给每个人一点津贴，这个辅导就开始了。今天的来宾很多，我随便举个例子，今天我们的来宾如果有人说：余老师，我的员工在公司开始上班，我讲的如果很直接，各位不要介意。新员工和新的干部上岗通常是没有人辅导的。激励者调动员工，薪资、奖金、红利、股权，退休，通通是要花钱的。另外一个不花钱的，训练、教育、氛围还是领导的人格魅力，以及公司的文化。我刚才讲的10个你做到哪个？不花钱的事情先做，再开始花钱。第二题，公司合伙人都有他的负责人，但是没有一个核心的人来制定战略规划以及公司未来的计划，也没有一个来承担相应的责任。公司的核心人就是今天讲的顶层，为什么没有人制订战略规划呢？第一，老板自己没有想清楚；第二，顶层也没有认为这是他的责任。先分权利，却没有想法来解决问题，其实解决问题就是做战略。顶层就是做战略，做财务，做主要的人才以及模式。所以各位，你们应该把你们公司的五六个找过来。伙伴们，我们先搞战略。如果有，你就把他们找过来，让他们听听看。没有人去承担责任，没有想就不做。其实谈报酬，没有人愿意做战略。接下来，不管好的坏的没有人负责。有多少权利付多少责任，怎么可能不知道谁的功过呢？所以顶层一过来搞权利，你在公司权利之前要公布他的责任，你要给他薪水前要告诉他的责任是什么。没有白拿薪水的。中层管理人员跟不上，员工的能力又有限，两个回答，第一，公司要有训练班，任何人在公司都要接受教育训练，你们不用在公司开商学院，开个训练班就好，而且每一个人都要训练，董事长也许都要训练，给董事长上课的一定是外面的高手。我们现在先跳过董事长，我建议每一年做教育计划，分批分层次。教育计划要做一年，从1月1日做到12月31日，谁当讲师，而且是几级，通通写到教育计划里面。我还要提醒你一件事情，教练是自己的干部，不是外面找老师，因为外面的老师不可能比你更懂自己的公司。第三个问题，目前阶段投入新的项目，面对资金大的项目，如何克服困难？一步一步的发展起来！投项目一定要投自己懂的，自己专业和自己内行的东西。第二，玩项目不可以一玩就玩很大的项目，这里写个资金大，你自己明明知道这个项目太大，所以玩项目应该玩自己负担得起的。搞项目有两个概念，第一个是玩得起，第二个是它有潜力。玩得起比有潜力更重要，玩项目要玩玩得起的项目，如果你玩不起，再有潜力都没用，要玩自己输得起的项目，然后再研究有没有潜力。第一，找几个人大家一起玩，因为你的钱有限。如果你说没有人要跟我一起玩，那就切一块。什么叫做切一块？在苏州搞一块地，卖地，盖大厦你玩不起就玩地下。玩项目分五个阶段就玩第一阶段和第二阶段，后面开始找天使找基金。项目搞久了没有搞到最后，我们国家的规定是要把地收回的。既然搞大了，就搞前面第一阶段和第二阶段，一边搞一边找人进来，最好是一开始就有人进来，大家把钱凑齐了开始玩。第四个问题，如何才能打造一致执行力强的生产团队？搞团队要有执行力要有三个条件，第一，自主性，什么东西不要我们讲，自动发现问题，自动思考问题，自动解决问题，不具备这种特性都不能把它叫做团队的核心。什么东西都是等老板来说，等CEO来发现，那么我养这些人干嘛呢？第二，要有思考性，解决问题、改善方式通通是他们思考，当老板就是出资，我出钱就不想伤脑筋了。第三，协作性，团队是很多人共同协作起来的，像今天的地产公司又是搞工地又是搞销售，他们如果不协作就会很快出毛病。这三个条件可不容易，那就不要干。我一直认为，事情准备好了再干，而不是把事情弄出来到处找人，到处找团队。我一直发现我们国内有这个毛病，先搞东西再开始找人，这是不对的。把人搞好再搞东西，比较好。第二，要成为领导的左右手，需要具备哪些要素？你把左右手圈起来，第一，老板没有想到的问题他一定会想到，这个左手厉害；第二，老板来不及做的事情他可以去做；第三，所有可能碰到的问题跟风险他先提醒老板。第五题，如何提高管理员的管理水平？这是表示一种管理技巧的事。对这个地方我想简单回答一下，你在挑一个主干或干部的时候，你应该先把你的资格和条件亮出来，再看看他适不适合。不是说进来了以后说水平不好，万一一开始你就没有注意这个问题。先挑一个正确的，如果不正确再把他搞正确。第二句话，一个公司调整他的干部和薪水是按照他的能力。公司有没有训练班？我请问你，公司有训练班，没有怎么调整管理水平？第二点，如何提升作业员的品质意识？中国什么东西都会做，但是做不好，就是没有做到品质意识。第一，公司一旦建立了标准就要坚持，做不好，做不对就不要拿出来卖，这是品质意识的第一条，坚持。第二，公司要把维持品质当作文化，整个公司都要有品质意识。第三，品质意识没有达到合格的我们通通不要，公司要优胜劣汰，要重用有品质意识的。第三点，如何带好一支团队？我就不回答了，因为刚才讲过了。第六题，第一点，如何提高团队中某些工作热情不高的同事的积极性。用人要注意他的个性，要按照工作属性去挑。这个人很冷静没有热血，那就不要让他当销售，他做仓管不是很好吗？你第一个要弄清楚他的属性是什么。第二，热情不高有他的道理，因为他对他的工作没有兴趣，你把他放错了位置。所谓管人就是把正确的人放到正确的岗位上。第一点，没有完成的事情要如何去定制？大家都有理，好像都没错一样。第一，公司一旦有交付，要把它当成所有部门之间共同的责任。第二，从哪一个环节开始有了偏差就从那里开始研究。第三，一错就要养成好习惯，第一时间到客户那里认错。第七题，管理层执行力不足，办事率不高。效率不高只有两个方法解决：第一，降低成本；第二，增加产出；第三，改变方法。第八题，企业的运营管理如何优化？公司有两个名词要分清楚，CEO首席执行官，负责公司战略的执行；COO是首席运营官，就是后勤，支持，就是卖东西。运营最简单的是如何让这个东西很好卖，这是COO的事情。运营管理就是这么简单，如何让东西好卖，我们帮助他把东西卖掉，这是该优化的事情。企业发展后的人才培养，有一句非常重要的话，培养干部和人才以后再扩张公司，而不是把公司搞得很大之后再找人才。我们常常是倒过来说。企业如何做强做大？企业第一步是做小，要先做小，做主力产品；再稳，有基本客户；再强，有差异化；再久，搞品牌。没有二三十年做不起来。第九题，如何找到合适我们公司的人才，问题在怎么看怎么招，但是常常看不出来，不会看人。综合回答一下，公司在招人的时候有几个基本问题要先问问他，而不是看这个人的长相，因为你很容易看着他表面，不是的。第一，你过去做过什么成功的项目；第二，我们公司的这几个问题你怎么解决；第三，你觉得我们公司未来的发展是什么。答不出来一定不是人才。用人的时候品德比才干重要，因为一个人没有才干可以训练，但品德不好很难搞。中国有一句话叫：&江水易改本性难移&，又有一句话叫&狗改不了吃屎&。如果有人说我看不出来，听一个人讲话和看他做事情的动机是藏不住的，你既然做主管，你的眼睛要注意去观察。第十题，高效团队和执行力都不用讲了。第十一题。如何高效推动高层围绕企业文化？企业竞争第一靠产品，第二靠技术，第三靠文化，一个产品大家可以模仿，技术可以交流，就是文化非常难搞，所以文化是很重要的。文化是这么界定的，首先先把全体员工干部拿出来教育说，什么东西是我们这一行最有意义的事；第二，我们如何把这个事情弄到他的思想里面去；第三，如何把这个思想表现在他的行为上。核心团队这个不用强调。如何设计与企业匹配的组织结构？公司的组织架构是个框架，战略是个目标，模式是个玩法，把这个东西按照顺序弄出来，首先先问客户要什么，再看我们给他什么，然后设计我们的组织架构，再拿出我们的模式，再开始做我们的团队，梯队，产品，是按照顺序做的。这个把组织架构写在前面很正确。而不是搞出来说组织错了，因为它是个框架。第十二题，运营管理的优化，刚才讲过了。企业后期发展的人才培养，我很有兴趣的是研究后期是什么意思。一个企业的人会有两个很奇怪的表现，前面人事流动很低，因为不在乎，后面人事流动很低，中间很高，因为没有希望，这种公司是非常糟糕的。正确的公司是反过来，前面流动率很高，不好换，后面也很高，因为不好就不要留，中间的很低，因为留下来的都是可以用的人。正常的公司是前面高后面高中间低，而不正常的是前面低后面低中间高。用人是分阶段的，跟着公司的成长分阶段，公司刚刚开始搞第一桶金的是创业期，搞组织模式是成长期，搞产品搞特色是稳定期，接下来创新让公司复活是衰退期。什么时候用什么人。前期中期留下来可以用的才能到后期，这里写的后期人才发展培养不是很正确，能够留到后期才来讲培养，是培养好了才能留到后面的。绝对不是白养人的，不行早就淘汰了，留到后面都是很厉害的。第十三题，中层人员之间有冲突如何化解？人跟人的冲突是在所难免的。第一，每个人都有自己的意见，但是要顾全大局；第二，一旦有了冲突，先找出矛盾部分，把矛盾的部分拿出来慢