25被浏览2800分享邀请回答11 条评论分享收藏感谢收起86 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答为何做直销会让你越来越穷？
&安利、天狮之流想必大家都是比较熟悉的，这种直销模式到底是正面影响大还是负面影响大，一直以来是争论不休，但争论的焦点多数停留在一个比较粗浅的层次，更多对直销的反驳是源自于自身的痛苦的经历，而缺少从宏观层面去分析缘何如此。导致做直销越做越穷的原因有哪些呢？
越做越穷的原因之一在于直销群体承担了直销公司的组织管理成本。科斯提出过交易成本的概念，一旦外部交易成本低于企业内部生产成本，企业就愿意采取交易的方式去获取相关资源而不是组织生产去获得这些资源，反之则是愿意生产而不愿意交易，因此，任何企业都面临这种权衡。在安利的直销模式中，为何安利不愿意发展大规模的公司内部管理营销组织，而是发展公司体制之外的营销管理组织——老鼠会，其根本原因在于成本的对比。按照传统模式，安利需要承担费用相对高昂的管理营销成本费用，但按照直销模式，安利的管理团队规模将非常小，而其营销职能却由各个地方的老鼠会承担，这些老鼠会不仅为安利营销，更是自行承担了各种因营销而发生的费用，例如各类培训场所租金、办公材料费、车旅费、人力资源招聘管理成本等等，因为各地老鼠会自行承担了这些费用，因此安利事实上进行了成本转移。或者理解了经济学上的外部性概念，就可以明白安利之类的直销到底对整个经济体系做了什么事情。从法律意义上看，安利是成功将这一部分本来应该由自己承担的成本转移给了外部，但问题在于，这个成本精准来说是主要是转移给了安利的老鼠会营销团队——那些做安利直销的人群，这也是做安利的人为何越来越穷的原因之一。
&越做越穷的原因之二在于直销群体承担了产品销售风险。传统企业的产品销售不畅，其产品销售风险大部分是由企业自己承担，其销售群体受影响的主要是工资福利会有所降低，承担的风险责任相对而言是很小的，但安利之流则大不一样。安利之流大多价格比较虚高，其营销制度在中国的变异，就会出现所谓的“囤货”现象，也就是说直销人员无法把产品卖出去就自己消费的现象出现了，这些直销人员绝大多数是没有能力消费价格虚高的安利产品的，而且即使消费也不可能消费那么多数量的产品，但其营销制度的设计导致必然出现这种“自我内部消费”的结局。一个企业生产的服装倘若不是想办法把衣服卖给那些真正的消费群体，而是在产品销售不太理想情况下想办法让工厂的工人被迫去工厂批发拿货销售，卖不完然后囤积上百上千件衣服在自家衣柜里，你可以想象这些工人的经济状况能好到哪里去呢。
上面所提及的两点，既是安利直销群体贫穷的主要原因，也是安利这类公司选择采取直销模式的原因。除了转嫁成本和风险之外，安利选择直销的原因还有哪些呢？它就不能少赚点而少点骂名吗？回答是，很难。与宝洁之类的传统巨头企业，以及与自己规模相当的同时代其他企业竞争，安利具备哪些优势？安利的产品性价比并不比其他产品高，自身产品价格高市场接受度较低、消费品市场规模总量有限而市场竞争激烈、宝洁等巨头具备渠道和规模优势不易打破，这些问题是客观真实存在的，而安利想发展就必须运用旁门左道的巫术。
自身产品价格高而市场接受度较低，安利就开展人际关系营销，并且在产品中开始玩概念。产品中玩概念，就跟玩股票差不多，无非是吹自己的产品有多么好，多么高端，多么划算，也就是要把同类产品给比下去，例如洗衣服什么，似乎就它牛，其实它跟白猫黑猫什么的没什么两样，但一定要吹才能自欺欺人并欺骗世人，并让人觉得自己价格高是物有所值的，这类把戏很多人在老鼠会上会看到的。玩概念还处于被动营销，也就是尽管安利吹牛自己产品多么好，要是摆在商场里，还得顾客自己看中才会买，这样显然安利是不满足的，于是它开始利用老鼠会进行人际关系营销。我们知道产品通过广告宣传、产品体验而诱导客户购买是比较被动的，而如果能进行主动营销，效果又将不一样，有些本来购买意向不强的人就可能去购买，将主动营销推向极致的就是利用人际关系营销，也就是把产品想办法卖给自己的亲朋好友什么的。这样一来，就基本能解决安利的这一难题了。
面对竞争激烈的市场，利用人际关系营销，在总量上虽然无法增加多少需求，但可以在现在的蛋糕上抢夺更多份额，而且如果产品实在销售不出去，风险也会转移到搞直销的老鼠会群体那里去，安利基本上可以坐享其成，无论产品畅销不畅销，自己的利润是实实在在到手了。
虽然安利没有宝洁那样的渠道和规模优势，但它显然具备了成本转移、风险转嫁的比较优势，这也正是它的真正核心竞争力和真正的优势所在。
根据以上分析可知，直销是安利的灵魂所在，其获得的暴利也足以吸引其他企业纷纷效仿，这就是为何后来者纷纷跟上的原因所在，什么天狮、罗麦、隆力奇什么的都跟上了，但做这个直销的老鼠会群体却很难获利致富。既然无法致富，那这些搞直销都是傻子硬是要挣扎在其中？这就涉及到洗脑和上贼船的问题了。
拉几个人做所谓的致富现身说法，给人的感觉就是安利直销能赚大钱，让人忘记了这种极小概率的成功其实没有意义的，相反，安利会将这些成功的小概率事件巧妙的包装成成功的必然性——发展下线就必然会成功，实际上故意进行混淆：“发展下线偶然成功——成功必须发展下线——发展下线必然成功”。当人的思维和心理被安利的老师们故意如此混淆之后，而又无法像最前面那样去思考做安利的宏观条件如何的时候，那么新人就会认为做安利是一个有前途的行业，即使亏损也愿意留在其中。而当自己做了多年之后，发现自己亏损太多想出来时候，却发现自己骑虎难下，于是就抱着一点点残留的幻想去欺骗其他新人入伙，整个人际关系链条就越拉越长。为防止中途退出，必然会有不断的讲座和团队进行思想洗脑，大多数人是喜欢从众的，组织的影响力是巨大的，所谓上了贼船难下，就是这个意思。不少人直到负载累累、妻离子散、生活无以为继的时候才能醒悟过来，关于这类悲剧案例本文就不再一一列举了。
&这个让你越来越穷的局，其实很简单，安利等直销公司进行了企业成本转移和产品风险转嫁，而承受者恰恰是这些做直销的群体，这已经注定了这个直销群体已经处于劣势阶段，整个直销从业群体真实的平均收入将非常低廉，而在这个只有那么一点点米的直销群体中，少量的财富还将采取金字塔式进行分配，成功的概率事实上非常渺茫，为了防止大多数参与者中途退出，还设立各种洗脑课程，并利用参与者深陷利益纠葛的陷阱中而让其无法自拔而不敢不愿中途退出。应该说，这是一个很棒的游戏，它貌似公平、给人以幻想、满足暴富的个人心理需求，而且它似乎没侵害别人的利益，也合乎各项法律，但它从一诞生就注定了哪些人是赢家（公司）哪些是输家（直销销售者）。
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谈谈哈药、隆力奇和隆力奇的骆超
我的日志 │
&&& 总体来看，哈药的制度和隆力奇的制度差不太多，今年国庆长假回家，一伙哈药的畜生忽悠我去做直销，美其名曰，哈药是国资委的企业，X他NN，我朋友在国资委的发改委的很多，他们从来不知道哈药是国资委的企业。
&&& 在看看他们的制度，主要的奖金来源其实是对碰奖（就是小区业绩的百分之几），对于这样的东西，我真的不想再说什么了，建议不明白的找个算术比较好的，仔细算算，我直接发上我自己的计算结果，单纯对碰奖来说，15层排满，对总碰奖的拨出率占总业绩的50%左右，20层排满总对碰奖拨出率占总业绩的70%以上，30层排满总对碰奖拨出率绝对在总业绩的100%以上；当然，这是一个理想化的数学模型，但是就这个数学模型来说，对碰的拨出率在业绩额足够大的时候是一定会崩盘的。我收集了很多直销公司的资料，对碰奖的安全阀--封顶是起不到安全阀作用的，封顶只是一个摆设。
&&& 所以，不管哈药也好，隆力奇也罢，都是一个问题，业绩上的越快死的就越快，业绩上慢点，他们能活个三五年，业绩上的猛了，也就活个一二年。那时摆在他们面前的有三条路，一、K值；二、改制度；三、封盘。
&&& 如果您凑巧能看到我这篇文章，请记好我的这个判断，现在先别考虑对于错，时间自然会证明一切。
&&& 最后谈谈骆超，说实在的，我真是太瞧不起他了，这个人根本就不是操盘手，而是纯粹的直销杀手。你说说，他走了这么多地方，祸害了多少企业？这人开始还有不少追随者，据说到新公司的时候，曾带走过原公司的上万人；再看看现在从三生到隆力奇，已经是孤家寡人一个，你祸害了公司咱不说什么，但是你为什么从有上万追随者变成孤家寡人了呢？骆超同学，咱中国的直销界已经够乱了，咱中国老百姓也够水深火热的了，求求你，你老实找个地呆着别在出来祸害咱中国企业，祸害咱中国老百姓了！
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if(marqueeBox.scrollTop%marqueeHeight==marqueeHeight){
clearInterval(marqueeInterval[1]);
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无限极为什么会赢？ 直销巨头是这样炼成的
发布人：小小燕 来源：直销百科网 发布时间：
　　1992年成立到2015年的23年间，从默默无闻到今天的中国三巨头之一，也许没有人想到慢性子的无限极在这个强调速度与激情的行业里，能够后发制人，在中国直销立法十年间，已远远超越很多早期发展快速的直销企业。
　　2005年，无限极的全年业绩仅有5亿元，当时的直销巨头安利已经做到130亿元，完美已做到20亿元。在他前面的还有数家直销企业，业绩均在10亿元到20亿元之间。到2008年，无限极不断超越，成为了角逐中国直销行业前三甲最具实力的选手。拐点出现在2011年，无限极成为了中国第三个百亿级直销企业，大大缩短了与安利、完美的距离，并拉大了与其他直销企业的差距。也是从这一年开始，无限极的销售业绩稳定在中国直销行业第三的位置。（以上数据仅供参考）
　　很多业内名家都认为未来最有可能超越安利的企业就是无限极！
　　那么，无限极为什么会赢？
　　抓住历史机遇 赢得市场先机
　　是什么触动了无限极董事长李惠森来做直销？
　　当年，无限极董事长李惠森的父亲李文达在广州军区总医院住院治疗，李惠森从美国回来看望父亲，并告诉他希望留下来创业做直销。在美国留学期间，李惠森见识了美国直销的火爆。特别是1983年，美国直销公司激增为2000家。回到国内，李惠森发现，直销正在席卷中国。有一个细节是，当时，李锦记集团总部旁边有一个安利的专卖店，店里经常人头攒动，销售异常火爆。这更加触动了李惠森对创建直销企业的决心。
　　于是，1992年，无限极在广东诞生，当时叫广东南方李锦记营养保健品有限公司。就这样，无限极成为了第一批在中国内地市场从事直销业务的企业，占据了市场先机。
　　重视基础建设 锤炼深厚内功
　　“兵马未动，粮草先行”，知名职业经理人张旭辉这样评价无限极创立初期的发展状态。无限极在创立的初期，并未像很多企业那样急着开拓市场，而是重在打基础。在起初强调速度、激情四溢的直销行业里，可算作另类。
　　在创立的第一年，无限极最重要的一项举动便是开始兴建厂部大楼。1994年，厂部大楼落成。同年，无限极与第一军医大学合作的第一款产品增健口服液上市。随着第一款产品的问世，无限极的市场也慢慢启动。但在初期，无限极并不以市场业绩为导向，而是忙于培训经销商，投资产品研发。
　　即便是到现今，无限极仍然将基础建设视为企业的一项非常重要的工作。2014年，无限极第二生产基地正式投产，完成南北市场布局，为今后的市场拓展提供有力的保障。
　　发展初期，无限极在做的另外一件重要的事情是构建公司的文化。1997年，无限极第一次明确提出了“永远关怀、永远合作、永远创业”的企业精神，强调人文关怀，鼓励员工敢作敢当和鼓励创新，最大程度上调动员工的积极性和对企业的认同感、归属感。基于此，在遭受1998年“一刀切”政策的沉重打击时，无限极公司和经销商才能同舟共济，共克难关，平稳度过了转型期。
　　以文化为导向 充分调动员工积极性
　　在我们的采访中，关于无限极的成功，提及最多的是无限极的文化。正如在餐饮界，海底捞的管理是它独有的名片一样。无限极的企业文化在业界也是一个值得学习的典范。
　　上文中我们提到，无限极在创立的初期便开始构建公司的文化，并早在1997年就提出了公司的核心文化理念之一——永远创业。在后来的发展过程中，无限极也在慢慢积累，逐步完善企业的文化并传达给每一位员工。
　　2000年，无限极开始在公司上下实行共读一本书。通过从书籍中吸取养分，以及与实践相结合，形成自己的文化体系。
　　2004年，无限极对企业文化进行了进一步升华，提出了“思利及人”的核心价值观和“自动波领导模式”。
　　“思利及人”是李锦记集团百年经营的智慧。作为家族企业之一，无限极也将其沿用到公司的文化塑造上。所谓思利及人，即“无论做人做事、搞好家庭还是办企业都需要‘思利及人’，也就是说，只要想谋利，就一定要首先站在对方的立场为对方着想，这样才可能长久。”经过不断的推广与实践，“思利及人”已经成为无限极员工和业务伙伴的共同行为准则。2007年，李惠森更是将这一文化精髓著作成书《思利及人的力量》，系统而深入地阐述了这一核心价值观，让这一理念的传播有了统一的文本。
　　“自动波领导模式”是一套基于传统文化的经营理念，是无限极董事长李惠森经过数年摸索出来的。对它的阐释是，企业最高级的管理模式是无形领袖，让领导者“隐形”，让员工发挥潜能，帮助企业实现永续经营。通过这种模式，无限极充分调动了员工、经销商发挥自我潜能的积极性，造就了一种吸引与激励人才的文化，在无限极的快速发展过程中发挥了重要的作用。2012年底，李惠森推出了新书《自动波领导模式》，更全面、深入地阐释了这一模式的精髓和奥妙。
　　严控产品品质 打造优质产品
　　对产品品质的重视是无限极赢得市场的一大砝码。无限极每年投入过亿元用于产品研发与技术提升，拥有多领域、多学科的博士、硕士、专业技术人员组成的国内最大的中草药健康产品研发团队。此外，通过与广州中医药大学、香港科技大学等多家国内外权威科研机构、知名学府紧密合作，无限极已拥有多项自主科研技术及核心知识产权，在复合多糖技术领域处于领先地位。
　　在我们的采访中，张旭辉谈到一个细节，有一次，他买了几盒无限极增健口服液，把盒子摔倒地上，没想到里面的瓶子竟然没有破！
　　正因为如此“细节控”般的对待产品品质，无限极赢得了市场，也赢得了诸多荣誉，包括至今业内没几家企业拿到的中国质量最高荣誉奖“中国质量鼎”。
　　重视品牌塑造 提升企业附加值
　　日，南方李锦记（无限极前身）正式更名为无限极（中国）有限公司，并围绕着新的名字对品牌进行了一系列升级。当时的无限极已经做到30个亿，在业界已经很有名气。此时更名，对无限极而言，可以说是一次有意义的冒险。一位业内资深人士认为。
　　品牌更名，结束了16年来无限极公司名称、事业品牌、产品品牌三者分离的尴尬局面。从长远来看，还有利于企业资源的有效使用。另外，更名后的无限极将品牌定位于“激发内在的力量”，拥有五大特质：诚信、温暖、爽活、超越、乐观，更贴切于产品特质和消费者定位。
　　此外，在品牌的塑造上，无限极还采取了更多的措施，比如将品牌理念与产品推广等相结合的大规模活动“无限极世界行走日”。通过这样有益的活动吸引公众参与，逐渐积累品牌影响力。
　　再如对公益慈善的投入。自2008年开始，无限极每年都会发布社会责任报告，纪录企业的公益慈善，以此鞭策企业在社会责任方面的投入。2012年，无限极思利及人公益基金会获批成立，首期投入2000万元人民币，将公益事业品牌化发展。这些，都在无形中提升了无限极的品牌美誉度。
　　另外，近年来，无限极也在整合媒体资源，通过在包括央视等重量级媒体上投放广告，来塑造品牌的知名度和公信力。
　　一位业内资深人士表示，通过一系列的品牌塑造，无限极的业绩一路上扬，特别是品牌升级后，无限极表现出了更强的市场爆发力。
　　未来前景光明
　　现今，我们看到越来越多有实力的企业迈入直销行业，中国直销行业竞争不断增大，无限极还能继续保持这种良好的发展态势吗？
　　在与几位业内资深人士的交流中，几乎所有人给我的答案都是肯定的。他们认为，这家严谨的企业有着踏实的心态、深厚的内在基础和独有的竞争优势，它将有一个更美好的未来。
文：直销百科网 梁艳
注：本文版权归直销百科网所有，未经许可，谢绝转载！
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为什么直销成功率那么低？
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关于中粮直销的骗局
到目前为止拿到直销牌照的公司企业名称
圣原健康产业是直销吗
康宏FSC是不是传销
合天下是传销吗?
上海富乐KY是传销吗
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