[转贴]一个兴业银行员工的心声
21:28:20 发布在
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&兴业其实不兴普通员工的业
本人只是兴业普通一员，位卑言微，目前兴业银行企业文化建设活动轰轰烈烈地开展，虽窃以为这不免又是兴业内部的“形象工程”---搞噱头之类的，然兴业兴衰，匹夫有责，是以不揣浅陋，以我所见所想，结合在兴业几年来的经历，集聚论坛一些本行电子论坛一些坛友的言论,对兴业优势不再赘言（因有很多人歌颂了），分析本行之积弊，希望能为兴业发展建言。之所以分析表面积弊，是因为本人水平所限，由于身在基层,很有可能一叶障目,不当之处请指正。&&
在总行的领导下,兴业银行近几年以超常规的速度飞速发展,兴业银行在国内金融界的地位和形象已初步确立。在2005年年初发布的2004年中国商业银行竞争力综合排名中兴业银行在股份制银行中名列第四。其中盈利能力、内控机制竞争力更是名列前茅。在世界1000家大银行排名中，兴业已跻身前300位。然而，骄人的业绩的背后也孕育着深刻的危机，其中市场影响力、国际市场竞争力、科技竞争力、金融创新竞争力、服务质量竞争力明显落后于其他银行。行内部也蕴育着深刻的危机并显露出诸多表象。言之“深刻危机”并非危言耸听，“千里之堤，毁于蚁穴”,如果对一些小毛小病无动于衷,兴业的百年大计恐怕也只是纸上谈兵。兴业像一艘乘风破浪开往未来的大船,作为一名船员，一味地赞誉“这船是多么先进多么漂亮啊”是没有意义的。相反，看到船帆上破了个洞，或甲板裂了缝，合众人之力进行修补，才是应做的事情。以下从几个方面简论兴业之积弊。&&
一、发展方向偏离战略目标。&&
兴业的战略目标是要“建设一流银行，打造百年兴业”。中小商业银行在激烈的同业竞争中为求得生存发展,都有下意识的做大做强的冲动。兴业银行也不例外,从总行到分行都把规模作为各行的主要考核指标，上行下效，层层下任务。这样做的结果虽使资产负债规模在短时间内得到急剧扩张，内部管理上也出现了不少问题。事实上，总行领导层已认识到这一点,要“建设一流银行，打造百年兴业”,没有长远的目光是不行的。但各级行思想和行为的转变还有个过程，我们要培养核心竞争力，要有一以贯之的努力方向。“做大、做优、做强”没有错。但一方面拼规模受资本金限制，我们可能永远也比不上“四大家”；比服务、比创新、比效益,才能显出我们的相对优势,而服务、创新恰是我们行发展的“软肋”。另一方面一味地追求“大、强、优”，尤其是资产业务方面,争抢大客户、上市公司,使得风险相对更加集中。几年前周正毅的倒下及大批上市公司的案发,部分也殃及我们兴业银行，应该给我们敲响了警钟。要对自身的发展做合理的定位，必须回答这样一个问题:即,兴业将成为一家什么样的银行?兴业的发展方向是什么?兴业的核心竞争力是什么?恐怕多数兴业人,特别是基层行的干部员工都不是很明确。在多数领导的眼里，银行就是存款。只要有背景有存款就行，其他的无所谓；在多数员工的眼里,存款是放在第一位的东西,有存款就意味着有奖金。存款立行,这几乎是每家银行放在首位的工作，但恰恰是银行短期行为的典型表现。要“建设一流银行，打造百年兴业”，使之配套的措施应该快速跟上,而不仅仅是停留在口号上。&&
二、严重缺乏企业文化内涵。&&
之所以加上“严重”二字，是因为我们的口号很多，“服务源自真诚”，“同兴业、共发展”，还有“发展中我们共成长”等等，实际上我相信绝大多数的兴业人不清楚我兴业到底是以什么为文化，就是能喊上几句口号的也没有几位会认同，更谈不上内涵了。不信到我行电子论坛上随便一览有关企业文化的评论，几乎是清一色的——缺乏凝聚力和归属感！部分员工的发言可能有失偏颇甚至于偏激，但我相信大部分还是真心感受和肺腑之言。而我们行的人力资源管理战略——恰恰是“以人为本，同心兴业”，也不能不说是一种讽刺。&&
缺乏以人为本的人文精神,对员工未给予应有的尊重和关怀。在薪酬福利方面，缺乏透明度，员工没有知情权。兴业的员工尤其是福建省外的员工绝大部分来自其它银行机构，他们之所以加盟兴业是看到了股份制银行发展的勃勃生机，客观上是为了施展更大的才能空间，创造更多的人生价值。相信很多人都有像我一样的经历---带着满怀的激情从其他金融机构进入兴业,在兴业领导描绘许诺种种美好未来的刺激下全身心地投入到兴业的工作中去,以为兴业就是自己的事业,以为兴业就是自己的将来,只要埋头苦干就有美好的明天，然而本来以诚信为基石的银行领导结果却是兑现不了承诺或者根本就忘记了自己的承诺，而且官字两张口（虽然企业不能算官）马上可以转口。又要马儿跑,又要马儿不吃草是不可能的,最强壮的马儿不吃草也会倒下的，因为激情是会耗尽的。而且还不能有半句怨言,一旦有点风吹草动,小鞋你就穿定了。拼搏、奉献是我们应有的精神，但我们过分夸大了其积极的一面，把员工当作赚钱的机器，不说平日加班，就是节假日当班值班，很少有人能得到加班费，谁要较真儿，那你八成要被批得灰头土脸，因为你没有奉献精神！最可笑的是，很多兴业领导认为加班是正常的，没有加班反而是不正常的－－也就是根本就无视国家劳动法。入行几年了想请次公休假也要遮遮掩掩，好像很理亏似的；工资奖金感觉不对劲儿，除非想挨克就没人敢问个所以然。
领导训人就跟训孙子似的；大客户过生日准记着送鲜花蛋糕请吃饭，员工有什么急难事情自行解决。企业和员工之间只有赤裸裸的雇佣关系，相当部分员工缺乏归属感和稳定感,存在浓厚的打工意识,集体凝聚力差，对企业忠诚度低。以本人所在行为列，、2005年职工的流动性均超过30％（以流动人次计）,今年从年初开始又掀起新的一轮出走高潮－－觉得可怕吧，可是我们的领导却认为太正常也无所谓，走了你，还有后来人!&&
作为培育和弘扬企业文化的主要载体，《兴业人》以及各级分行的内部刊物（说句题外话，每次都翘首期待看到《兴业人》，几乎每期看到后阅读都没超过2分钟），除了一些大事，动态及重要营销活动外，“主旋律”文章太多，有千篇一律之感。诸如：外界对我行的溢美之辞；我是怎样成长为优秀客户经理的；我是怎样开拓业务的；我是如何认识兴业感悟兴业融入兴业的等等，缺少生动、鲜活、新颖的东西。在刊物中我们看不到多数员工的意见和呼声，看不到工作中的意见和建议，看不到制度和文化创新的有益尝试。总之，缺乏海纳百川的胸怀和百家争鸣的气氛。&&
值得一提的是在这次的文化建设过程中，策划者的一些活动非但没有取得广大员工的支持，反而使员工越来越冷漠，如这次在论坛上大贴特贴的文化案例，大部分员工连打开的欲望都没有了，你说这种东西能起到激励大家奋往直前吗？如果以群众作为检验真理的标准的话，这次文化建设至少到目前还是没见什么成效的。而总行的一些部门还在自得其乐－
－我们的企业文化建设按部就班已取得了很大的阶段性的成效！更可笑的是不去反思广大员工为什么会反对这种形式，而去一味地指责员工的低素质和不配合－
－我们花了这么大的精力和财力去搞了这么些东西出来，你们不配合就是对我们不尊重！&&
三、干部选拔机制僵板，人才流失的现象加剧。&&
由于激励机制未能完善，员工薪酬待遇尤其是柜员较之其它银行同岗位同职别的员工低，特别是见习员工薪资更低（本人所在行见习员工工资仅与当地保姆的工资相当）甚至没有工资。工作环境也不宽松，自然对人才缺乏吸引力。在兴业,听说福建光外派的干部就有160多名（道听途说，未经证实），由该部分外派干部外带的人员更是不计其数了。很多跨国公司尚知道实现本土化战略呢，难道优秀人才都集中在福建？而且兴业还有一个奇怪的现象，就是宁可到行外到处寻找人才，也不愿在内部提拔，到最后谁都没有“以行为家”的。一批有才干，掌握大量资源的职工因职务、薪资等长期得不到提升或转正无望纷纷另投门庭。所以有门路的赶紧走之大吉，没门路的留在这里混日子。有人说这是人才的正常流动，可是就连小餐馆招个洗碗的都愿要熟练工，这种“要用的人进不来，有用的人要出去”的流动趋势对兴业的直接损失和间接损失是显而易见的。现代社会竞争的本质就是人才的竞争，所谓千军易得，一将难求。若是我们守着这样的观念，兴业家大业大人才济济，你再有本事，有你一个不多，差你一个不少。那么兴业将成为其它银行的人才培训基地就不足为奇了。本人对前段时间从兴业“出走”的部分人员（柜员除外）进行跟踪了解，发现绝大部分出走人员原来在兴业默默无闻或是业绩平平，但到其他银行却干得有声有色，说明了我们兴业在人才运用方面的某些缺陷了。同时干部提拔制度不透明，“一言堂”现象十分严重，民主制度空有其表。而且兴业的年度优秀、先进很多都是领导说了算，还美其名曰“调配”。所以蕴育出兴业的特色文化－－吹、拍、捧、谀者都过得比较滋润。&&
四、官僚主义、形式主义、本位主义逐渐漫延。&&
1、在没进兴业之前，觉得兴业作为一家股份制银行，自上而下肯定是一门心思搞发展，然而现实却是感觉兴业银行政治氛围比政府还要浓，长官意识比官员还重，这无疑与兴业银行脱胎于政府有关。自上而下，很多兴业领导只重视短期利益，搞短平快要近期政绩，根本不去考虑长远的发展。领导下去“视察”工作，前呼后拥，大讲排场。“官本位”现象非常严重,上级对下属说话，霸气十足，“兴业就是这个样，你爱干不干不干拉倒”。简单地举一个普遍存在的现象,很多领导可以早上很晚过来上班甚至不来上班,手下迟到则轻则罚款重则处分,典型的只准周官放火,不许百姓点灯。而且等级森严,领导与下属尤其基层员工沟通严重不足,很多员工一年没和主要领导说过几句话甚至压根就没说过话,更不用说领导了解职工的思想动态了。
2、政策朝令夕改，制度执行缺乏稳定性和连续性。上级行不少文件出台缺乏调查研究,不征求基层部门意见,闭门造车，造成文件可操作性差,执行不了或问题不断又频繁修订作废,浪费大量人力。据我所知，其它一些银行在制订业务指导文件框架时是慎之又慎的，而且原则上宜粗不宜细。我所了解的仅是某分行及支行层面，因此难免有以偏概全之嫌。由于缺乏充分的调查研究，没有与基层的沟通和交流，上级行的一些决策缺乏前瞻性，操作性差，走一步看一步，行不通了，又回过头改文件,由此造成操作规范和制度的频繁更改,时常令基层无所适从。&&
3、形式主义蔓延。一年五六次的冲“时点数攠便是形式主义的典型表现,冲“时点数攠不但全无效益可言(唯一的好处可能就是报表好看),而且对基层绝对是劳民伤财,基层怨声载道,但又无可奈何。最可怕的是一旦到时拉存难以全额完成任务时,基层行或客户经理为了应付上级只能突击以贷引存,往往在这个时刻客户的贷款条件容易放宽,风险相应加大。&&
4、工作效率低下，执行力差。上级行制订出台文件，在防范风险的理由下,人为地将业务办理程序复杂化、繁琐化,不顾基层人手少,任务重的实际,使基层操作人员疲于奔命,不堪重负。正所谓：出了问题不是我的责任，我明明规定了嘛，是下面没有认真执行呀！既没风险，又落的一身轻松。由于本位主义影响和“多一事不如少一事”的官僚习气，一些部门办事做业务习惯于拒人千里之外，只说“不行”不说“怎样才行”，部门间推诿、扯皮、不负责任的现象屡有发生。基层员工在一线打拼，还得花心思跟上面勾兑，在下级机构遇到困难需要解决时，推诿搪塞，敷衍应付。很多客户经理怨声载道：到行外拉客户要低声下气，到行内要审批还要公关。以购买一件办公用品为例，从预借暂借款到报销至少要12人次的签字，还要先循价、再比价、后购买（本来这一程序可以一并完成），而且报销程序繁琐，经常是半月一个月不见钱,工作效率之高可以略见一斑。&&
五、恶性竞争有扩大化的趋势。&&
在巨大的业绩压力和竞争压力下，一些行、员工采用非正当的手段拉客户揽存款。为抢业绩,支行间、员工间互挖墙角,
互相拆台的现象时有发生。如甲本是员工乙的客户，员工丙结识了甲便动员甲重新开卡；甲支行与乙支行同时介入某客户单位攻关开发，竞相杀价，让客户单位坐收渔翁之利；为完成储蓄任务想方设法让客户公款私存；给存款人“手续费”“好处费”。凡此种种，对兴业的形象和声誉都造成了不良影响。&&
六、业务品种单一,
科技竞争力、金融创新竞争力低下。&&
可能是由于本人身在基层,总行可能也有很多盈利模式,但能真正体现兴业特色的或叫得响的业务品牌几乎没有。本人所在支行的盈利基本是靠贷款来实现的,中间业务品种少而没有特色。总行决策层也可能意识到,这几年一直在不断转型,变以单一的靠存贷业务盈利为存贷业务与增值服务并重的业务模式。也进行了一系列的尝试,但效果似乎不是十分明显,宣传时轰轰烈烈,又是新闻发布会,又是报刊杂志广播电视,由于配套设施根本上或者是根本就没有考虑后续影响。活动时间一过,能真正给客户留下印象的或进行实施而有做得好的少之又少。举个简单的例子，2004年总行为了打响自己行的“特色”品牌－-财智星，在全国范围内巡回展开推广演示会，当初一纸文件插到底要求大家大力推广，而且确实也轰轰烈烈。但后续动作呢,一阵狂风之后，风平浪静。且不论财智星有多少真正有特色的业务，到目前为止，有几名客户记得兴业银行的财智星呢？又有几名兴业领导员工能叫得全财智星内容呢？又比如我行去年的信用卡“姗姗来迟”－－千呼万唤始出来,但却是仓促出击，由于其他配套能力根本跟不上,结果是负面影响巨大，相信一线的推销工作人员深有感触。相信本次信用卡推销中我们兴业银行失去一定比得到的多的多。(注:本来想好好说说信用卡,但又觉得信用卡是非三言两语能说得完的。信用卡的推出和现状其实是兴业银行发展的一个缩影,刚推出时,他承载了许多兴业人的梦想和希望,但现在沦落到老鼠过街----人人叫打的田地。信用卡的种种行为,无一不是显示卡中心甚至是兴业领导的短视,这种明显以自己短期利益建立在损害持卡人利益为前提的行为结果只能是搬起石头砸自己的脚。听说卡中心又单方面提高信用卡取现手续费,违法行为啊,大哥,不说也罢!
七、“重业务、轻管理”现象十分明显。&&
由于我行尚处于规模扩张期，绝大多数兴业领导都崇尚“业绩论英雄”，但由于理解的不同，“业绩论英雄”演变为“存款论英雄”的狭隘价值观。存款、利润是业绩，不会有人质疑，管理上的高效、创新是不是业绩？恐怕就有两种意见了。兴业长期以来流行“不管白猫黑猫，逮住存款就是好猫”的观念，这对处于规模扩张期的业务发展无疑起了重要作用，但忽视管理，崇尚用数字说话的片面做法所造成的管理滞后已成了制约兴业发展的瓶颈。我这里所指的“重业务、轻管理”有两层意思，一是指领导只重视业务拓展人员，而轻视管理人员。“管理人员、柜员一抓一大把，只有客户经理才是发展之源”，我相信这是很多兴业领导的想法。于是无论什么政策都向业务发展倾斜，人为地把员工隔离开来,结果导致员工收入差距巨大。长久以来普通员工都觉得自己低人一等,造成普通员工的归属感的低落以及部分客户经理的盲目自大---客户都是我们拉的,是我们养活了你们。岂不料，他们所依靠的是兴业银行的这样一个平台。一艘大船要快速前进，舵手不能少，水手也缺不了，谁都离不开谁，少了谁可能大船就没法快速甚至不能前进。同时客户经理可以无限制地发展，而基层管理人员和柜员则列当别论了－－编制压了又压，一人多岗现象普遍存在。三八节一位坛友有一句话很有意思－－兴业银行把女人当男人使，把男人当驴使!另一方面是指领导对业务发展重视，而轻视内部管理。这一点我相信很多人会持不同意见－－我行不是内控机制竞争力居各大银行前列吗。伴随着业务的快速发展，由于管理人员的不足以及领导对内部管理的轻视，潜在的危机正在积聚，一旦爆发不可收拾。&&
后记：起这个题目，有点哗众取宠。文章写了已经很久,一直没有贴出来与大家共勉，为了糊口,不得不压在肚子里,但又觉得不吐不快,所以生活觉得很郁闷。结合自己在兴业几年的经历,有很多感慨。很多东西其实就是皇帝的新装－
－大家心知肚明。限于时间，很多意见来不及调研没有成熟所以没有入文（现在连写的激情都没有了）。人生最有激情的几年都在(不敢说奉献)了兴业，咋一说离开还真是五味俱全，但天下没有不散的宴席，终于决定要和兴业说bye-bye了，祝愿大家在兴业里都能找到自己的坐标，在兴业能达成各自人生的理想，当然还是希望兴业银行能，怎么说呢，能真正与大家同兴业、共发展，真正成为兴业人的兴业！
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兴业银行龙岩分行“小小银行家”
财商教育活动再次开营
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评论: 0|来自: 兴业银行龙岩分行
摘要: 11月3日，兴业银行龙岩分行营业部携手龙岩市新罗区吉纽思国际幼儿园迎来了一期亲子活动----“小小银行家”财商教育活动。本期活动共邀约20余名吉纽思国际幼儿园的小朋友及家长共同参与，为期半天，意在开拓孩子们的 ...
& & & 11月3日，兴业银行龙岩分行营业部携手龙岩市新罗区吉纽思国际幼儿园迎来了一期亲子活动----“小小银行家”财商教育活动。本期活动共邀约20余名吉纽思国际幼儿园的小朋友及家长共同参与，为期半天，意在开拓孩子们的视野，丰富孩子们的社会知识和社会经验。& & & 活动开始由理财经理带领小朋友参观银行的相关功能区：自助服务区、现金服务区、低柜服务区、客户等候区以及贵宾客户理财区等。随后正式开始财商教育第一课---“小小银行家”。众所周知，现在大家对孩子的财商教育都很重视。让孩子们掌握预算、记账、储蓄等财商基本技能，为“看不见的手”做准备。兴业银行龙岩分行营业部的理财经理通过小游戏的方式告诉小朋友们世界货币的历史以及最简便的识别真假币的方法。通过灌输储蓄理财知识，自己存取钱，引导孩子们通过零用钱储蓄学习“未雨绸缪”，学会为了一个较大的计划克制自己不必要的零星花费，并且学会延迟满足感。互动环节小朋友们踊跃参加，将现场气氛推向高潮。& & & 最后，理财经理在愉悦的游戏体验氛围中将小小银行家的财商理念带给大家：钱不是不能花，而是要花好、花对，花到该用的地方，让钱为自已服务，而不是成为金钱的奴隶。通过这次活动，小朋友们学到了不少金融知识，理解了理财的意义。& & & 5到8岁正是孩子人格发育的重要阶段，这个时期，孩子的价值观正逐渐形成，理财观念的培养正当时。兴业银行龙岩分行本次活动融合了儿童财商教育及趣味财商游戏，以寓教于乐、体验式的教育让孩子印象深刻，把金融、理财的概念传导给孩子们，受到家长们的认可和好评。
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兴业银行“创二代”集训营再次开营
来源：中新网河南
责任编辑：李新贺
　　中新网河南新闻11月7日电 &11月2日，兴业银行第三届“菁英传承俱乐部”活动在美丽的榕城福州举办，活动为期三天，来自教育、地产、投资等多个行业的近30位企业家二代菁英汇聚一堂，与商界、学术界的“大咖”们围绕家族财富管理、企业家精神传承共同交流，碰撞思想火花。
　　近年来，随着我国家族企业进入传承高峰期，越来越多高净值人士意识到，家族传承不仅仅是物质财富的代际传承，培养视野开阔、人格完美的继承者才是家族基业长青的关键所在。
　　如何将“富二代”培养为青出于蓝胜于蓝的“创二代”？瞄准这一私行客户需求，兴业银行于2015年10月成立“菁英传承俱乐部”，着力打造激发企业家二代德商、财商、情商、志商等多元智慧的培养平台。作为该行私人银行高端增值服务体系的重要组成部分，兴业银行“菁英传承俱乐部”以“精神财富传承”为宗旨，旨在通过面对面与“大家”对话，帮助“创二代”活跃思维、提高眼界、提升格局、拓展人脉，为他们未来继承和发扬家族事业“扶上马送一程”。
　　本届论坛持续四天三夜，涵盖主题沙龙、模拟私董会、户外拓展等多个定制环节，中国互联网金融创新研究所所长黄震、中欧国际工商学院金融与会计学教授、中欧家族传承研究中心联合主任芮萌、兴业证券研究所副总经理、全球策略首席分析师张忆东，知名财经节目主持人姚长盛等与菁英们共同掀起了头脑风暴。
　　论坛期间，黄震剖析了十九大后的中国经济形势及其对实体企业的影响，指出对于民营企业尤其是中小型企业来说，关键在于如何借助智能技术赋能创新发展，解决产能过剩、转型升级、轻资产化等痛点问题；芮萌对中国家庭的资产配置情况进行了剖析，就如何强化资产配置、提升财富管理效率提出了中肯建议；张忆东分享了在经济新常态和风云变幻的资本市场中，如何通过科学评估金融产品、有效规避汇率风险、资产配置全球化等实现财富保值增值的经验?！霸诮影艏易迨乱档牡缆飞?，很高兴能有这样的机会倾听专家布道，为我们传授经验、答疑释惑，点燃智慧的明灯?！辈渭踊疃?哪昵彷加⑵毡楸硎臼芤娣饲?。
　　兴业银行私人银行部总经理戴叙贤表示，“菁英传承俱乐部”是兴业银行私人银行回归“咨询顾问+资产配置”业务本质的重要举措。他认为私人银行业务不能仅仅聚焦高净值客户的家族财富增值，还要考虑诸如帮助家族完成接班人交替，保持企业的经营稳定等客户多元化需求，为客户提供综合化、专业化、定制化的全方位私人银行服务。
　　兴业银行近年来不断丰富私人银行产品，重磅打造家族信托、安愉信托等创新产品，先后推出主动管理型代客理财产品、私人银行客户专属定制产品、代理类产品、委托投资产品等，私行业务稳步发展。截至目前，兴业银行私人银行客户已超过两万户，管理的资产规模超过3000亿元。(陈征帆 李宁)