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1A关键绩效指标的分解与执行(115页).ppt 115页
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1A关键绩效指标的分解与执行(115页)
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关键绩效指标的分解与执行 绩效管理的基本概念 绩效管理的历史 绩效管理的定义 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理的不同观点 绩效管理的不同导向 绩效管理的基本概念 绩效管理的层次 组织绩效表现契约 职位（个人）绩效契约 组织绩效管理的方法 个人绩效管理方法 个人绩效管理方法 个人绩效管理方法的综合使用 绩效管理的基本概念 绩效管理发展趋势 绩效管理发展趋势 绩效管理的基本概念 绩效管理的主要步骤 绩效管理的第一个步骤 － 绩效计划 绩效目标的分解 绩效计划制定的流程
在公司各个层面制定绩效计划的流程 平衡记分卡 公司平衡计分卡即公司战略地图
什么是记分卡？ 什么是记分卡？ 何为平衡计分卡？ 平衡计分卡模型 平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合 财务方面 表明其它几方面的财务结果 企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资 业务对股东和财务投资人的最终回报 传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等
客户方面 内部业务流程方面 学习和发展方面 平衡记分卡 建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措－何为目标 何为目标？
…目标是指你在目前的角色中所需关注的事情 达成目标将会怎样？
…对公司战略的最终实现提供支撑 目标需要包括哪些内容？
…目标必须包括一个“主动性动词”和与其相关的“内容”，以描述任何你所期望达成的结果 目标具体为何？
…例如：提升新产品的市场形象，带动新产品的销售 平衡记分卡 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标
通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 平衡计分卡应包含16-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面: 平衡计分卡的四个方面 财务 客户 内部流程 组织机构的发展 企业战略的每一方面 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 已经领先与落后的业绩指标 已经领先的指标 展现对未来业绩的推动 描述企业是否正在从事确保将来成功的工作 通常很难确定 已经落后的指标 展现过去而非未来的业绩 很容易确定 事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标 计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡 在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题
针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？
计分卡必须简明扼要 - 通常为16-20个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于20个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于15个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于16-20个的理想衡量指标较为困难 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理 可以尝试用一个，但不能多于3个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分 关键绩效指标时需要考虑的几个问题 新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较
建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指标提供一些新的、更有连贯性的参照指标 新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题: 数据的有效性 收集信息和报告的成本 为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化 一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化 现行的衡量指标 从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数 从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱 一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略 常用关键绩效指标 财务类 总资产 人均总资产 利润占总资产的百分比 毛利率 净收入 利润总额 利润总额平均增长率 利润占销售额的百分比 收入 新产品收入
ROE ROI ROA 现金流量 总成本 库存周转率
常用关键绩效指标 客户类 客户满意度 客户忠诚度 市场份额 客户投诉 客户数 营销成本占销售量的百分比
品牌认知度 销售量 单位渠道销售量 参加贸易展览会的次数 一次投诉解决数 客户保留 新客户收入占比
常用关键绩效指标 内部流程
单位交易平均成本 及时交付时间 平均提前时间 存货周转率 研发费用 客户响应时间 平均流程周期
内部满意度 新产品上市时间 新产品引进时间 返工率或数
常用关键绩效指标 学习与成长 员工加入专业或行业协会人数 平均客户培训投资 平均服务年限 参加交叉培训的员工人数 员工流失率
员工满意度 员工工作效率 培训时数 及时完成绩效评估次数 部门关键绩效指标的形成
部门关键绩效指标的形成 工作绩效的衡量指标 一般性的评判 对满意度、数量、质量等的整体评价
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绩效管理培训
--绩效管理培训--绩效管理培训目录? ? ?绩效管理概述 绩效管理的过程 绩效评估体系建立第2页绩效管理培训绩效管理是公司战略得以实施的重要保证绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价， 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将 业绩成效用于企业日常管理活动中， 业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实 现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心 企业处在不同的发展阶段, 企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励第3页绩效管理培训绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使 命 战略 SBU目 目 组织 战略目标 标KPI 部门目标、 部门目标、KPI指标 指标公司目标最终被分解到每个岗位上面， 公司目标最终被分解到每个岗位上面， 公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支 持的，因此， 持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理目标达成过程中各环节上 的工作情况，发现障碍及时克服； 的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源， 公司需要得到最有效的人力资源，以便 高效地完成目标，包括人力安排、 高效地完成目标，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要 员工可以了解个人状况和差距。 求，员工可以了解个人状况和差距。岗位职责、 岗位职责、KPI指标 指标第4页绩效管理培训绩效管理对我本人有什么实际意义？ 绩效管理对我本人有什么实际意义？经理们的烦恼 员工的困惑组织的运转正常吗？哪些正常， 组织的运转正常吗？哪些正常， 那些不正常？与计划相符吗？ 那些不正常？与计划相符吗？ 员工的表现正常吗？ 员工的表现正常吗？能力是否得 到了发挥？哪些方面有欠缺？如 到了发挥？哪些方面有欠缺？ 何帮助他？ 何帮助他？ 每人都很忙， 每人都很忙，他们的工作是否对 提升部门业绩有实质的帮助？ 提升部门业绩有实质的帮助？ 如果大家都能像小X一样， 如果大家都能像小 一样，我们 一样 的效率将大大提高？ 的效率将大大提高？ 我对每个人都满怀希望， 我对每个人都满怀希望，如何才 能让员工们知道呢？ 能让员工们知道呢？他们应把精 力集中在一些更重要的工作上。 力集中在一些更重要的工作上。我经常在考虑如何更好地发挥个 人能力，为公司做更大的贡献， 人能力，为公司做更大的贡献， 但我想不明白如何做， 但我想不明白如何做，做到什么 程度？ 程度？ 我工作得很辛苦、很认真， 我工作得很辛苦、很认真，但我 需要了解哪些方面已经做得很好 了？哪些需要改进？如何改进？ 哪些需要改进？如何改进？ 人们都很忙，我亦很忙， 人们都很忙，我亦很忙，但大家 在忙什么哪？ 在忙什么哪？ 我需要知道我有什么权力？ 我需要知道我有什么权力？第5页绩效管理培训KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用 指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用KPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键业绩指标； KPI的英文是Key 中文含义是关键业绩指标； 的英文是 KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析， KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种 通过对组织内部流程的关键参数进行设置 目标模式、量化管理指标， 目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，是企业绩效管理的基础； 工具，是企业绩效管理的基础； KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 可以使部门主管明确部门的主要责任 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键； KPI体系 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键； KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则， 20%的原因揭示了 的原因揭示了80% KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80% 指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则 的结果。 的结果。第6页绩效管理培训战略绩效管理的概念模型战略开发?以关键价值驱动因素为基础，制 以关键价值驱动因素为基础， 以关键价值驱动因素为基础 定第一年目标 ? 作为控制波动范围的依据?关于价值驱动因素的预 关于价值驱动因素的预 算控制线 ?波动范围 波动范围 制定计划 确定目标奖励性奖赏绩效实施?以关键价值驱动因素和 以关键价值驱动因素和 波动范围为基础 ?短期和长期成分 短期和长期成分绩效考核?易波动范围为基础的异常 易波动范围为基础的异常 ?推拉组合 推拉组合 ?预防性和更正性行动 预防性和更正性行动第7页绩效管理培训战略绩效管理的基本过程第一步 1 任务、 任务、 战略 2 战略目标 2 业务单位 2 运营目标 4 能力 10 培训发展 3 部门目标 第二步 5 项目 第三步 第四步 9 激励6 个人目标 绩效7 技校报告8 绩效考核第一步 公司的使命和 战略是出发点， 战略是出发点，使命与 战略要分别转化成企业 战略目标、 战略目标、业务单位目 标和运营目标， 标和运营目标，形成相 关的KPI指标； 指标； 关的 指标战略目标、 第二步 战略目标、业务 单位目标和运营目标被 转化成业务单位各种各 样的岗位目标， 样的岗位目标，结合具 体的项目目标及个人能 力指标， 力指标，形成岗位的 KPI指标 指标第三步 员工上岗后工 作后， 作后，要进行定期考 核绩效， 核绩效，反馈绩效完 成情况。 成情况。绩效不理想 的，员工要与上级一 起确定更正行动第四步 年度绩效评估 对员工的绩效进行正 式讨论， 式讨论，一举评估结 果，对员工实施奖励 并确定员工下一年度 指标。 的KPI指标。 指标第8页绩效管理培训绩效管理具有激励、 绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能， 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会； 提供优秀员工成长机会； 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点； 本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足； 方了解被考核人工作的不足；促进沟通评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。 训计划与晋升发展方案。第9页绩效管理培训绩效管理对于公司整体、 绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意 义公司整体绩效 ?对远景规划和价值观进 行沟通 ?建立目标和行动计划 ?通过测量监控绩效团队绩效 ?设置基本规则 ?设置团队的宗旨和目标 ?测量结果 ?提供团队奖励个体绩效 ?雇用合适的员工 ?让员工明确岗位的具体要求 ?提供持续的培训和发展机会 ?激励员工 ?鼓励员工自主管理 ?分析处理个体绩效中的问题 ?提供绩效反馈 ?运用承认、报酬和奖励第10页绩效管理培训处在不同发展阶段的企业, 处在不同发展阶段的企业 运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期人事决策职业发展反馈检查有效性标准 检查有效性标准组织问题诊断 培训计划目标 职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断第11页绩效管理培训绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面用途工作业绩 68%工作态度 16%工作能力 16%人事决策检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中， 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例第12页绩效管理培训绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义绩效评估矩阵培训发展 赋予更大 的责任榜样培训发展赋予更大 的责任能 力 和 态 度达到要求培训发展 内部转岗培训发展培训发展 赋予更大 的责任需要提高内部转岗 或辞退 需要提高培训发展 内部转岗 达到要求 工作业绩培训发展 强化管理 榜样第13页绩效管理培训摩托罗拉的绩效评估流程他山之石 为培训计划、人员配置、 薪资福利及职业前途提 供信息1、计划（第一季度） 员工及主管就下列方面达成 共识 ?个人/团队业务目标 ?实现目标所需领导者行为 ?所需的帮助和资源 ?目前工作适应程度/未来职 业计划 ?反馈渠道2 2、计划（第二、三季度） 员工及主管就以下各点展 开对话 ?个人/团队业务目标的进 程 ?实际的行为与所期待的行 为比较 ?需要的支持资源3、总结（第四季度） 员工及主管针对以下各点 展开对话 ?个人/团队业务目标的完 成状况 ?实际的行为表现 ?目前工作/未来职业前途 ?未来所需的技能第14页绩效管理培训CISCO的绩效评估 的绩效评估他山之石以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方 面是每周每月每季都在评估 ? 销售业绩的评估每周一次 随时评估 ? 目标管理（MBO）的评估每季一次 ? 客户满意度的调查全世界放在一起做 评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀 人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中 ? 一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪 个时间，他就在那个时间接受绩效评估 分散评估 ? 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压 力第15页绩效管理培训目录? ? ?绩效管理概述 绩效管理的过程 绩效评估体系建立第16页绩效管理培训绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效计划1、岗位职责明确 、 2、制定个人工作计划 、 3、制定个人发展计划 、发展1、确定个人工作目标 、 2、确定个人发展目标 、 3、明确改进方向 、绩效实施1、日常监督与提醒 、 2、定期考核 、 3、指导与反馈 、绩效考核1、年度绩效考核 、 2、指导与反馈 、 3、年终奖励 、第17页绩效管理培训绩效管理的流程和步骤岗位职责明确 制定个人工作计划 制定个人发展计划 定期考核 指导与反馈 年度考核 考核结果讨论 年终奖励第18页绩效管理培训绩效管理步骤一：岗位职责明确 步骤一：管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进行 管理人员应在人力资源部的配合下， 充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、 充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、 态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案， 态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年 度考核的依据。 度考核的依据。第19页绩效管理培训绩效管理步骤二： 绩效管理步骤二：制定个人工作计划在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤： 在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤： 1. 员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划 员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标， 的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划; 的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划; 管理人员下属员工的个人工作计划进行审查， 2. 管理人员下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划 对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整； 对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整； 管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见， 3. 管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划 最终需由管理人员和员工共同确认。 最终需由管理人员和员工共同确认。第20页绩效管理培训绩效管理步骤三： 绩效管理步骤三：制定个人发展计划结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标， 结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标， 分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面； 分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面； 1. 针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标； 针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标； 2.明确达到发展目标所需资源和相关条件； 明确达到发展目标所需资源和相关条件； 明确达到发展目标所需资源和相关条件 3.确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。 确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。 确定员本年度工个人发展计划第21页绩效管理培训绩效管理步骤四： 绩效管理步骤四：定期考核管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核， 管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总 上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效， 上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括 以下方面： 以下方面： 1. 2. 3. 4. 计划的完成情况； 计划的完成情况； 工作中存在的问题和困难； 工作中存在的问题和困难； 应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进； 应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进； 为年中和年末考评积累资料。 为年中和年末考评积累资料。第22页绩效管理培训绩效管理步骤五： 绩效管理步骤五：指导与反馈对于周考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工， 对于周考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助 员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评， 员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人 员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。 员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。 1. 2. 管理人员及时将考核结果提供给员工； 管理人员及时将考核结果提供给员工； 员工有权力对考核结果提出自己的意见； 员工有权力对考核结果提出自己的意见；第23页绩效管理培训绩效管理步骤六： 绩效管理步骤六：年度考核年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面， 年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员 和职能部门人员三个部分的权重各不相同。 和职能部门人员三个部分的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本 年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。 年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。 使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分； 1. 使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分； 业绩考评中的岗位KPI采取由主管上级直接打分， KPI采取由主管上级直接打分 2. 业绩考评中的岗位KPI采取由主管上级直接打分，工作计划完成指标 由工作周计划完成情况统计而来； 由工作周计划完成情况统计而来； 员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。 3. 员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。 计算加权绩效考核得分。 4. 计算加权绩效考核得分。第24页绩效管理培训绩效管理步骤七： 绩效管理步骤七：考核结果讨论绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进 步和需要改进的方面， 步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的 地方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。 地方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。 1. 员工对年度工作做表现进行自我总结； 员工对年度工作做表现进行自我总结； 管理人员对员工全年工作进行评价； 2. 管理人员对员工全年工作进行评价； 就评价结果与员工进行评价沟通; 3. 就评价结果与员工进行评价沟通; 管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标， 4. 管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标，并得 到管理人员的确认。 到管理人员的确认。第25页绩效管理培训绩效管理步骤八： 绩效管理步骤八：年终奖励年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、晋升工 年度绩效评估完成后，对员工实行年终奖励。奖励分为年度奖金、 资、晋升级别和特别奖金等多种方式。 晋升级别和特别奖金等多种方式。 1. 2. 3. 按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金； 按照每个员工的绩效考核结果，计算和发放季度及年度奖金； 根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别； 根据绩效考核委员会的意见，确定员工是否调整岗位工资和岗位级别； 对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。 对于有突出表现的员工，总经理可以发放特别奖金。第26页绩效管理培训目录? ? ? 绩效管理概述 绩效管理的过程 绩效评估体系建立第27页绩效管理培训绩效管理体系建立的基本原则公开与开放考核程序公开、公正、透明； 考核程序公开、公正、透明； 考核标准明确，为上下级共同认可； 考核标准明确，为上下级共同认可； 引入知我评估，上下级之间直接对话。 引入知我评估，上下级之间直接对话。反馈与修订考核结果形成之后，及时与本人见面； 考核结果形成之后，及时与本人见面； 肯定成绩，改正不足。 肯定成绩，改正不足。 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化； 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化； 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。定期化与制度化可靠性与正确性考核标准、方法明确、一致、稳定； 考核标准、方法明确、一致、稳定； 考核指标科学有效， 考核指标科学有效， 方案设计经济合理； 方案设计经济合理； 充分考虑不同岗位、业务特点， 充分考虑不同岗位、业务特点，可行性与实用性第28页绩效管理培训绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标 目标 管理 绩效指标形成 工作 分析 人员招聘 绩效管理 职位评估人力资源规划岗位薪酬体系培训与开发第29页绩效管理培训绩效管理流程初步设计业绩考核业绩、 业绩、能力 及态度考核部门公司月例会 部门经理） （部门经理）部门季度考核部门年度考核个人部门周例会 员工） （员工）员工季度考核员工年度考核周工作计划考核周工作计划 考核月汇总工作计划完成 + 岗位 岗位KPI业绩、 业绩、能力 及态度考核结果季度激励年度激励第30页绩效管理培训绩效管理指标体系分解公司使命 公司战略 战略目标 部门职责 岗位职责 岗位考核指标 任务 公司工作计划 部门工作计划 个人工作计划 个人工作 计划指标 公司月例会 部门周例会指 标部 门 考 核能 力 指 标态 度 指 标业 绩 KPI指 标工 作 计 划 绩 指标 考核 考核第31页绩效管理培训KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤 及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤绩效计划1、岗位职责明确 、 2、制定个人工作计划 、 3、制定个人发展计划 、发展1、确定个人工作目标 、 2、确定个人发展目标 、 3、明确改进方向 、绩效实施1、日常监督与提醒 、 2、定期考核 、 3、指导与反馈 、绩效考核1、年度绩效考核 、 2、指导与反馈 、 3、年终奖励 、第32页绩效管理培训关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、 关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、 体系的建立包含有四大步骤 建立评估指标 设定评估标准、 指标、 建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标步骤一 确定工作产出 增值原则 客户优先原则 结果优先原则 权重原则 过程因素为辅 步骤二： 步骤二： 建立评估指标 解决评估“什么” 解决评估“什么”的 步骤三： 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 步骤四： 审核关键业绩指标 是否采用最终产出； 是否采用最终产出； 指标是否可以证明和观 察； 指标综合是否能结识被 评估者80%的工作量； 评估者80%的工作量； 80%的工作量 多少评估者介入评估； 多少评估者介入评估；解决“ 怎样” 解决 “ 怎样 ” 、 “ 多 问题； 少”、问题； 问题； 问题； 基本 标准 ： 多数人 KPI指标的四个纬度 指标的四个纬度： KPI指标的四个纬度： 能够达到， 能够达到 ， 客户要求的 时限、数量、 时限、数量、质量和 程度； 程度； 成本； 成本； 卓越标准： 卓越标准 ： 少部分人 如何衡量上述指标； 达到 ， 超出客户要求的 如何衡量上述指标； 达到， 列出可以量化的指标 程度； 程度； ；第33页绩效管理培训KPI及工作任务指标开发是一个沟通过程 及工作任务指标开发是一个沟通过程考核项目介绍 研讨会 从岗位目标… 从岗位目标 研讨会 …到所需知识和技能 到所需知识和技能… 到所需知识和技能 研讨会 …到指标 到指标… 到指标 员工 个人目标 认同目标 管理人员 期望目标 讨论会的次数 视具体情况定四个要点： 1. 各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致； 2. 这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求； 3. 员工知道如何达到这些要求，参与并承诺这些指标的制定； 4. 人力资源管理工具组件（检查、奖励、培训、开发）与现实公司目标相协调。第34页绩效管理培训KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度 指标体系可以划分为四种类型、 指标体系可以划分为四种类型类型 纬度数字型时限型项目型混合型数量时间 质量 成本― 主要指标 ― 辅助指标第35页绩效管理培训关键绩效指标（ 关键绩效指标（KPI）具有八大特点 ）?与战略目标的联系： 与战略目标的联系： 与战略目标的联系 ?简明性： 简明性： 简明性 ?可衡量性： 可衡量性： 可衡量性 ?可实施性： 可实施性： 可实施性 ?可控性： 可控性： 可控性 ?时限性： 时限性： 时限性 ?可信性： 可信性： 可信性 ?整合性： 整合性： 整合性指标是否能和战略目标相吻合? 指标是否能和战略目标相吻合? 指标是否简单并能被清楚的理解? 指标是否简单并能被清楚的理解? 指标是否能量化?能否得到验证？ 指标是否能量化?能否得到验证？ 是否能采取行动以提高绩效? 是否能采取行动以提高绩效? 结果是否能在职责范围内可控? 结果是否能在职责范围内可控? 是否有明确的时间要求？ 是否有明确的时间要求？ 指标是否难以操纵? 指标是否难以操纵? 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 指标是否能有机地将整个组织联系起来?第36页绩效管理培训绩效考核的评估者与被评估者―业 绩效考核的评估者与被评估者 业绩KPI和工作计划指标的 和工作计划指标的 制定及考核评估者直接上级领导人力资源部被评估者第37页绩效管理培训绩效考核的评估者与被评估者―能力和态度考核 绩效考核的评估者与被评估者 能力和态度考核评估者直接上级领导人力资源部公司内部 岗位 A 岗位 B 岗位 C 岗位 D 岗位 E 被评估者公司外部 顾客第38页绩效管理培训绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的 绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、 步骤绩效计划1、岗位职责明确 、 2、制定个人工作计划 、 3、制定个人发展计划 、发展1、确定个人工作目标 、 2、确定个人发展目标 、 3、明确改进方向 、绩效实施1、日常监督与提醒 、 2、定期考核 、 3、指导与反馈 、绩效考核1、年度绩效考核 、 2、指导与反馈 、 3、年终奖励 、第39页绩效管理培训绩效实施是一个持续的沟通的过程绩效实施误区 计划和考核是管 理人员的事情， 理人员的事情，或 是人力资源部的事 情； 重要的是计划和评 估， 实施是员工 自己的事情； 自己的事情； 实施就是监督、 实施就是监督、 检查， 检查，时刻关注员 工的工作过程； 工的工作过程； 花时间纪录是一 种浪费。 种浪费。绩效实施的过程是一个沟通的过程 沟通目的有助于绩效计划的调整； 有助于绩效计划的调整； 使员工了解更多的信息； 使员工了解更多的信息； 管理人员了解实施过程的困难、障碍等； 管理人员了解实施过程的困难、障碍等；沟通方式正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 ?书面报告：工作日志、周报、月报、季报 书面报告： 书面报告 工作日志、周报、月报、 ? 正式会谈 非正式方式：走动管理、开放式办公、 非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会收集信息观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； 观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； 工作揭露法： 工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录 他人反馈法： 他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接 方法； 方法；第40页绩效管理培训工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、 工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事 后的全过程管理绩效管理是一种动态过程管理模式； 绩效管理是一种动态过程管理模式； 没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。 没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考 核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风 没有实施过程中的检查和调整是事后管理， 险在于改正成本较高； 险在于改正成本较高； 月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率， 月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题 并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。 并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。 有利于建立一种绩效驱动的管理文化。 有利于建立一种绩效驱动的管理文化。第41页绩效管理培训绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤， 绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤，直接关系到绩 效管理的成败绩效计划1、岗位职责明确 、 2、制定个人工作计划 、 3、制定个人发展计划 、发展1、确定个人工作目标 、 2、确定个人发展目标 、 3、明确改进方向 、绩效实施1、日常监督与提醒 、 2、定期考核 、 3、指导与反馈 、绩效考核1、年度绩效考核 、 2、指导与反馈 、 3、年终奖励 、第42页绩效管理培训绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开 绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、 会评议、 会评议、沟通反馈步骤一 数据收集 数据收集人： 数据收集人：被评估 人的直接领导人 收集数据的类型： 收集数据的类型：用 以计算被评估人KPI得 以计算被评估人KPI得 KPI 分的相关数据 步骤二： 步骤二： 填写表格 首先由被评估人依据 个人业绩计划完成工 作总结； 作总结； 完成后交直接领导人 填写上级评估表格； 填写上级评估表格； 步骤三： 步骤三： 开会评估 会议参加人： 会议参加人：参考评 估关系图确定； 估关系图确定； 主要问题： 主要问题：听取直接 领导人的评估意见； 领导人的评估意见； 研究决定对被评估人 的评估结果和奖惩方 讨论重点是最好和最 20%人员的处理方案 差20%人员的处理方案 步骤四： 步骤四： 沟通反馈 决策反馈负责人： 决策反馈负责人：被评 估人的上级领导人。 估人的上级领导人。 主要内容： 主要内容：提出被评估 人的未来努力方向， 人的未来努力方向，听 取被评估人的意见和看 法。 后续工作： 后续工作：安排有关人 员的培训、 员的培训、安排新员工 的招聘、 的招聘、改进评估体系 、安排整体人力资源即 哈等。 哈等。能力和态度徐由内、 案等； 能力和态度徐由内、 案等； 外部顾客评估第43页绩效管理培训谢谢大家！ 谢谢大家！第44页
绩效管理培训心得_工作总结/汇报_总结/汇报_实用文档。绩效考核课程培训心得我参加了由集团人力资源部组织开展的关于绩效考核的课 程培训,感觉收获良多。让我感受最...三、绩效管理培训心得体会绩效管理培训已过去多天了,但绩效管理培训理念已渐渐注入笔者的思想与工作之中。 通过绩效管理培训。 使一系列的问题渐渐在头脑中有了更深...关于参加北京***管理绩效培训的学习 体会 2015 年 6 月 25 日我和两位同事在西安参加了北京*** 管理公司的绩效管理培训,主题为“全面绩效管理推动企业 转型升级...深圳市春秋时代电子商务有限公司文件春秋字〔 号 关于举办《绩效管理操作实务》培训的通知各部门: 为使公司绩效管理得到宣导与推行, 使全体管理层掌握并...绩效管理培训心得体会(一)_学习总结_总结/汇报_实用文档。绩效心得体会 绩效管理培训心得体会 (一) 通过一天的绩效管理培训,让我受益匪浅,感触诸多。能参加 这次...《员工绩效管理――提升绩效的法宝》 课程培训大纲□ 课程意义 企业生存的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人 力资源管理的核心问题是管理...秘 密 关于开展绩效管理培训的通知公司所属各厂部: 为进一步提升组织及员工绩效管理水平,打造一个规范而 简洁的沟通平台,推动企业经营目标的实现。现拟开展绩效管 ...战略绩效管理培训心得_管理学_高等教育_教育专区。战略绩效管理 感想关于绩效管理培训的认识第一、绩效依据于战略而存在,没有战略,绩效就失去了对比和意义 第二、绩...5.2 绩效考核在招聘中的应用。 5.3 绩效考核结果在人力资源开发与培训中的应用。 5.5 绩效考核结果在新酬管理中的应用。 5.5 绩效考核在企业内部人员流动中...绩效管理课程培训时间安排计划时 间内容 AM9:00-10:15 1. 培训师简介,调查学员在企业任职情况 2. 根据学员任职情况进行分组 3. 讲唐僧师徒绩效考核故事 1. ...
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