10-2110-2110-2110-2110-2110-2110-2110-2110-2110-21最新范文01-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-0101-01订阅最新的管理资讯
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零售企业如何推进精细化管理
　　一、关于的定义
　　关于精细化管理已经有不少定义，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、精 品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等等），“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
　　也有专家认为精细化管理是精、准、细、严；又有专家认为精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，以专业化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段；还有专家认为精细化管理是一种理念，一种文化；再有专家认为精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；更有专家认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
　　上述专家的种种定义或描述了精细化管理的结果，或提到精细化管理的方法，或总结了精细化管理的特征，或谈到了精细化管理的理念和技术，应该说都从某一个层面触摸到了精细化管理的部分实质，但它们都忽略了一点——这也是所有想了解精细化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精细化管理与我何干、我如何去实现、我应该做什么”，我们在这些定义中似乎难以看到这些。所以，笔者在这里斗胆给精细化管理做一个定义：精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同，从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。
　　由此可见，精细化管理是因企业而异的，是因企业的发展阶段而异的，但其追求数字化、精致、细微、协同的最基本理念则是一以贯之的。
　　二、业在推进精细化管理中的八大误区
　　1.把精细化管理当神话，认为精细化管理高不可攀
　　步入这种误区的人常常认为精细化管理是一种很高深的管理，我们目前的企业管理水平与之相去甚远，精细化管理是远水，企业眼前的问题是近渴，远水不解近渴也，所以还是束之高阁的好。
　　持这种观点的人没有认识到精细化管理其实是一个过程，与我们的起点关系不大，只是不同的起点所采取的推进精细化管理的方法和手段有所差异而已。比如对于信息系统已经很完善很现代的零售企业，它的精细化管理应该是如何推进精确营销，而对于那些信息系统还比较原始，管理手段还很粗放的零售企业而言，可能就需要推进品类管理和品类分析技术，而此时的品类管理相对于这些企业的现状而言应该就是初步的精细化管理了。这就好比我们现在的企业相对于80年代的大多数国有企业而言，应该大多都处于精细化管理阶段了。
　　2.把精细化管理简单IT化，以为推精细化管理就是实现信息化，就是实现系统升级
　　固然信息化对于企业推进精细化管理起到至关重要的支撑作用，但过于迷恋IT系统和技术，而不重视IT背后的流程合理化和IT系统的实效性，以及IT系统的进步与企业人力资源同步的问题，那么即便花了巨资建设了似乎强大的IT系统，也会因为不会用（员工能力水平的局限）、不想用（员工观念的局限）、不能用（系统的开发与维护不到位及BUG太多无法顺利使用）、用不好（难以把系统运用得恰到好处）致使IT系统的成效大打折扣。
　　3.把精细化管理俗化，以为精细化管理就是把事情做得更细一点、分析得更深入一点
　　有很多企业往往把分析做得再深入一点、工作做得再细致一点，就看成是在推进精细化管理了，这实在是一种误区。
　　持这种观点的人往往没有看到精细化管理与一般粗放式管理的本质性差别。固然精细化管理肯定要比粗放式管理更深入更细致，但只是深入一点细致一点，是无法通达精细化管理的境界的，精细化管理还是要有一套科学的方法和先进的技术做支撑，逐步推进才能够实现的。相对于做得再深入一点、再细致一点而言，精细化管理的魅力在于它的整体性、系统性、协同性要大大超越于这一初级的要求。
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世界经理人网站App下载精细化管理技术和方法；【主讲嘉宾】舒化鲁教授；【课程目标】让参训人员：1.明了精细化管理的科学；2.了解精细化管理实施的技术和方法；3.把握精细；1、问题讨论，由授课专家提出问题后，首先由参训人；2、案例引导，由授课专家提出一个案例后，参训人员；3、现场答疑，参训人员可现场提出自己工作中所遇到；4、现场练习，讲解一个技术方法后，通过现场练习，；5、游戏启发，
精细化管理技术和方法
【主讲嘉宾】 舒化鲁 教授
【课程目标】让参训人员： 1.明了精细化管理的科学内涵； 2.了解精细化管理实施的技术和方法； 3.把握精细化管理实施的重点和难点； 4.能根据自己企业的实际实施精细化管理。 【培训方式】 1、问题讨论，由授课专家提出问题后，首先由参训人员讨论，然后由授课专家归纳总结，给出答案； 2、案例引导，由授课专家提出一个案例后，参训人员一起讨论分析，加深对所讲内容的把握； 3、现场答疑，参训人员可现场提出自己工作中所遇到的问题，进行讨论，最后由授课专家进行解答； 4、现场练习，讲解一个技术方法后，通过现场练习，保证准确理解和运用； 5、游戏启发，课程安排有启发式游戏，以通过游戏启发参训人员思考，加深理解； 6、小班组织，每班不超过40人，因为是教练式培训，超过40人就难以保证互动练习效果。 【主要内容】 一、精细化管理的理论思路 1.精细化管理的四个要点； 2.精细化管理的理论依据：管理学的两大定理及其推论； 3.精细化管理的八大特征； 4.精细化管理的实施必然发生的四大转换；
5.精细化管理的目标：“8零”境界； 6.精细化管理的四大原则； 7.精细化管理的途径：规范化管理及其四个特征和“10化”标准； 8.精细化管理实施的六个技巧； 9.精细化管理的经典案例――海尔的精细化管理； 10.其它精细化管理案例――海尔、邯钢、四达、二机、通用、奔驰、丰田等企业的精细管理――点评。 二、精细化管理的企业组织构成实施
1.舒氏企业组织构成的模型； 2.决策制定管理精细化的四项工作； 3.组织架构设计管理精细化的五项工作； 4.岗位角色管理精细化的13项工作； 5.运行流程管理精细化的三项工作； 6.文化建设管理精细化的四项工作； 7.精细化管理实施的技术工具――五行目标中和卡； 8.五行目标中和卡的分类分析； 9.五行目标中和卡中五类目标的确定方法； 10.五行目标中和卡管理技术中的绩效量化管理方法。 三、精细化管理的企业组织运行实施 1.舒氏企业价值关联分析模型； 2.精细化管理与企业各类价值和活动的关系； 3.舒氏企业组织运行的系统思考模型； 4.企业组织运行的流程结构管理； 5.企业组织运行的流程活动管理； 6.企业组织运行的流程责任管理； 7.流程责任的四个内容及其落实途径； 8.运行流程管理实施中的激励技巧和方法； 9.运行流程管理实施中的绩效量化管理技术方法； 10.运行实施中的4流、24个活动、78个子流程的重点。
【参训对象】企业老板、高管以及各单位、部门经理 关于如何做好精细化管理工作的几点思考
今年4月局工作会在成都召开，牟文勇局长作了《抓管理 拓市场 强基础 增效益 奋力推进冶勘经济实现新的辉煌》重要讲话，他在讲话中强调，2007年是全局的管理年，要从管理树形象、创造未来、决定成败。各级领导要把深入贯彻落实科学化精细化管理要求作为全部工作的重点，摆在突出位置，常抓不懈。就如何做好我队精细化管理工作，谈谈个人的几点思考： 一、什么是“精细化管理”？我们应该如何理解“精细化管理”？ 精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。 1、“精细化管理”首先是一种理念、意识主导，是岗位责任人应用已优化的岗位业务流程，并根据上级下达的任务制订的岗位年度、月、周、日工作计划，全面、具体地完成岗位责任工作任务。“精细化管理”核心理念是“计划”“岗位流程”“执行力”，它亦可理解为在原有管理的每一个环节上，要做得比原来更加细致、更加准确有效。 2、“精细化管理”是否能带来切实有效的管理效益，它的推广十分重要。全面推广需要广大员工认真学习领会它的精神，在工作中努力运用好。对 “精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，学习“精细化管理”完全是有必要的，是有利于自己职业发展的。精细能体验个人精明、细心的工作作风，培养个人严谨扎实的工作风格。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成个人的内在气质、工作习惯，为以后工作、生活铺就平坦的路。 二、要认识“精细化管理”的重要性 现 代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，工作 内容科学量化。它要求每一个人都要到位、尽职，第一次就把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。 目 前地勘市场已开放，我队在地勘市场中已偿到了甜头，但，我们也应该清楚地认识到，随着市场管理机制日趋完善，竞争日趋激烈，利润的空间已逐步变小，要想创 造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强项目成本精细化管理是目前非常现实的途径。 三、近期有关精细化管理工作目标 1、加强学习，提高认识 加 强对精细化管理的相关知识的学习，做好关于精细化管理工作的宣传，清楚认识科学管理是全队经济发展实现新跨越的源泉，我们实行项目精细化管理目的是管理出 效益，管理增效益，而不是管死。正如牟局长所讲“不重视管理就是不懂管理，不加强管理就是不会管理”。当然，实行精细化管理不是某一个部门或单位的事情， 它需要全体干部职工群策群立，要克服“等、观、望”思想，共同来完成好此项工作。 2、加强合同管理，做好合同的评审工作 项目合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束止。尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的项目部，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定。 合同的评审工作是合同管理工作的一项重要内容，容不得半点闪失。要了解合同内容所包括的主要技术、标准、质量、时间；了解对方的主体资格、资信程度、资质善、业务范围；提出合同的评审意见，承担评审责任。 3、做好成本预测，加强前期成本控制 成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以单位实体）降低成本,指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据。 项 目部的成本预测的程度可以分为三步进行：一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；二是拟定初始 目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到二级实体负责人层讨论审定；三是确定控制 目标。即在二级实体负责人层讨论审定修改后确定的最终控制要求。 合 同签订后，因个体差异，价格也肥瘦各异，一个项目，为了统一考核标准，首先要对合同价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项 工程价格较低，无利可图，然后编制内部预算标准编制标准预算，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价 的一定百分比之内。 工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、设备使用费、其他直接费等，然后再根据单位或项目负责人编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用。 4、加强成本的事中控制 成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。 （1）人工费的控制 重 点是定额定员的控制，要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的 现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金发放必须按照实际完成的工作量认真计算，并 报劳资部门审批。要彻底打破大锅饭的分配方式，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费。 （2）材料费的控制 材 料价格控制包括：①买价控制。通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；②运费控制。合理组织运输，就近购 料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；④工程合同科一定要制定材料计划表，并报分管领导审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予入账。 材 料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施， 低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析 的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，仓储损耗。 （3）设备使用费的控制 主 要从六个方面入手：一是项目负责人根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向单位申请配备合理、经济的设备，对某些设备，以先进的科学技术给予改造，使其 具有更多的功能，大大提高效率；二是做好设备的日常性管理工作，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。三是实行计划管理和建立统筹调配 机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享。 （4）其他直接费、间接费的控制 其他直接费是指施工过程中发生的二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生，区分情况进行处理。 间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控。行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用。 （5）安全事故的预防及措施 安全工作要预防为主,不 应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。一，思想上重视。首先是项目部领导要重 视。纠正只管生产，不管安全；只抓进度，不抓安全；不出事故，不抓安全的错误倾向。其次，要加强对职工进行安全生产的思想教育，使每个职工牢固树立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生产规章制度。首先要建立安全生产责任制，各级项目部门的各级领导的安全管理责任制和职工的安全操作责任制，真正做到“安全生产，人人有责”。 其次，要坚持安全生产检查制度，通过检查及时发现问题，堵塞事故漏洞。再次，要坚持安全生产教育制度。最后，要建立安全事故处理制度。三，制订切实可行的 安全技术措施。如针对高空作业、有毒有害、新结构工程的特点制订的安全技术规程；设备使用中的安全技术措施，如使用前通过检验排除隐患，按性能使用；改善 劳动条件和作业环境的技术措施，如开展文明施工活动，做到施工现场整洁有序等。 （6）分包工程的成本控制措施 首 先按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费 和现场经费；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的管理费、劳动保险费和财务费用的费降低一定的比率；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经 费、管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低一定比率以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1―3项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款，其与工程正常预算价值的差额约为18%―20%。 其 次严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包 单位预付备料款和工程款。在结算工程时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要与分 包单位有关的业务部门是否扣款加具意见。 （7）加强工程质量管理，控制质量成本 质 量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用，或者说与质量管理职能管理有关的成本。项目一次性完成合格的建筑产品也是降低成本 的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必 须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。 5、加强成本在工程结算阶段的控制 在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥争产创效的潜能。在办理工程竣工决算时,必 须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在合同外还需业主签认的费用， 固定资产及材料管理应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回。做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。同时各单 位要采取有效措施，加强对应收帐款回收，努力规避经营风险。 四、远期目标 1、建立一个完善的成本管理组织机构，建立以单工程项目为主的成本控制体系 在 成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控 制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定实体负责人是成本管理的牵头部门和责任人，代表本单位（部门）行使成本控制职 权。其次要分别明确项目负责人、施工班组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职 工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成 本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目负责人及各专业管理人员都负有成本责任感。二级实体负责人对项目负责人，大队管理部门在成本控制中 的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，做到奖罚分明。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工 管理的每一个角落和每一个人。 2、建立项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务，各部门应用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。 工程项目成本核算是项目负责人运用经济手段履行职责的前提条件，也是单位取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是单位经济效益的直接源泉。 正 确制定项目成本核算的考核目标。单位对项目成本考核的目标应该是单位下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的承包模式，依据单位内部的有关管理制度、费 用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制依据。
准 确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和单位为监督项目成本目标 的实施情况而进行跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本 目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同 阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的 力度，保证项目成本控制落实到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素必须找出原因，制定纠正和预防措施，防 止项目成本的大起大落。项目完工交付后，对较大（或具有代表性）的工程项目，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。 3、规避客观因素引起项目成本增加的对策 客 观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条 款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不 可忽视的内容。因此要强化索赔观念，加强索赔管理。 精细化管理的深化是一个长久的工作，单位不仅要不断的进行精细化管理的推进工作，还要不断的利用精细化优势来将自己作强作大。要不断的运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方略，以适应外部环境的变化和竞争。
物竞天择，识者生存，我们只有不断的进化自己、提升自己，用精细化管理来武装自己，才能在未来激烈的竞争中活得更长、活得更好！
企业精细化管理的“四句话” 企业精细化管理要明确管理流程,首先要设定精细化管人的企业法规和明确职责及权 限，要依靠绩效管理办法，实现管理来“创造绩效的人” 的目标。然而，令人不解的是，一些引三亿文库包含各类专业文献、高等教育、幼儿教育、小学教育、行业资料、文学作品欣赏、应用写作文书、外语学习资料、专业论文、关于如何做好精细化管理工作的几点思考35等内容。　
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精细化管理是什么（详细版）
作者：天行健管理咨询分类：时间： 10:15:26
大纲：（点击以下大标题可跳到对应段落） & & & & &1、提高了员工的主人翁意识2、明确了管理者和员工在管理中的任务3、完善了企业管理制度和手段4、改变了企业管理的模式 &1、强调数据化，精确性 & & & &&2、持续改进，不断完善 & & & &&3、以人为核心 & & & & & & & &4、注重创新 & & & & & & & & &&1、必须全员参与。2、必须强调人本管理。3、必须能够进行过程监督，具有过程监督的方式或手段。4、能够进行结果控制。& &一、精细化管理是什么？& & 精细化管理就是通过制度化、程序化、标准化、细致化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，做到管理责任具体化、明确化。它要求每一名员工第一次就把工作做到位，工作精益求精，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理等。&& &二、为什么企业要实施精细化管理？& &&我国的经济发展到今天，改变粗放型的经营管理模式，实现由大批量生产管理向精细化管理的转变，已经是全社会的共识。尤其是行业竞争的不断加剧，企业面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过精细化管理来加强的。&& &&企业只有不断地持续精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。尤其是我国企业传统的高投入、高消耗、高成本、低产出的管理方式，已经走到尽头，必须转变为精细化的管理方式。&& &&精细化管理的目的，是提高每个员工、干部的执行力和效率，从而使企业的整体效益提高，员工得到全面发展。具体有以下几个方面：& &&1、使企业的决策、规划和计划周密、正确、准确无误，努力使各级管理人员做正确的事和正确地做事，保证企业稳步快速发展。&& &&2、解决执行力薄弱，执行不到位的问题，提高企业的效率，确保企业安全发展。&& &&3、减少跑、冒、滴、漏，降低成本费用，提高利润水平，提高企业的抗风险能力和竞争实力。&& &&4、通过推广精细化管理理念提高员工素质，促进员工全面发展。&& &&下面用一个小例子（煮鸡蛋与精细化管理）来说明。煮鸡蛋对于我们来讲是最简单的烹饪工作，是一种现场操作。我们一般煮鸡蛋的基本流程是:& &&·拿起锅，倒进水（一般不少于500毫升），放进鸡蛋；& &&·打开火，三分钟左右后水开& &&·水开后，煮几分钟，一般大约十分钟；& &&·等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋。&& &&那么，如果采用精细化的方式，将怎样煮鸡蛋呢？看看日本人事怎么做的。日本人煮蛋是用一个长、宽、高各4厘米的特制容器，他们的流程是:&& &&·取用长、宽、高各4厘米的特制容器，加水50毫升左右；& &&·每个容器放一个鸡蛋(要煮的鸡蛋个数决定要用的特制容器个数)；& &&·打开火，1分钟左右水开；& &&·水开后煮三分钟，熄火；& &&·利用余热三分钟，把鸡蛋煮熟；&& &&比较一下这两种煮鸡蛋的方法。& &&·用火时间：中国方法13分钟，日本方法4分钟，大约3:1；& &&·用水量：中国方法不少于500毫升，日本方法50毫升，大约10:1；& &&·燃料：与时间基本成正比，所以也大约是3:1。&& &&如果每次只煮一两个鸡蛋，那么，在煮鸡蛋这个现场作业方面，我们的方法就显得不够精细化，导致成本高、效率低。只有在一次要煮很多鸡蛋的情况下，我们的方法才比较划算。这说明在进行大规模生产(一次煮很多鸡蛋)时，我们的方法是比较有效的，但在小批量生产(一次只煮一两个鸡蛋)时我们的方法是存在大量浪费的。&& &三、企业如何实施精细化管理？& &&精细化管理是生产现场管理的一个良方，主要就是要落实“细节管理”和“持续改善”这两大理念。& & & &&&& &&现场管理的各种方法之中，有八种有效方法可以实现“细节管理”、“持续改善”，我们称之为“现场精细化管理八大利器”。主要是根据熟悉精细化管理方式的转职员工或者这方面的资深老师进行企业现场勘查，调研等，再决定使用一种或者是多种工具进行问题的处理。下面简单介绍下这八大利器&& &&利器1:，精细化的生产制造。&& &&利器2:，打造一目了然的精细化现场。&& &&利器3:，实现设备“零故障”。&& &&利器4:，巩固现场精细化管理的基础。&& &&利器5:KYT危险预知训练，实现人员“零事故”。&& &&利器6:动作经济原则，提升现场作业效率。&& &&利器7:OEC管理，实现日常管控的精细化。&& &&利器8:防错法，实现产品质量“零缺陷”。&& &&其中，5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管理奠定基础。TPM,防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度、细节的角度出发，分别实现三个零:设各“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”。动作经济原则是在不提升劳动强度和作业成本的前提下从改善动作与作业细节的角度提升作业效率和改善交货期。OEC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法。精益生产则通过消除七大浪费，是在生产制造方面进行精细化管理的核心工具。&& &四、实施精细化管理会有什么效果？& &&精细化管理作为一种新型的管理理念和管理形态，对中国企业来说，尤其是国有大中型企业，具有十分重要的现实意义，它的导入将对企业产生重要而深刻的影响。&& &1、提高了员工的主人翁意识& &&主人翁意识是指员工在职能履行过程中自觉地将自我融入工作之中，把最大程度地发挥才智和作用视为自己的职责和使命，作为自己义不容辞的责任。& &&目前，中国企业的员工由于企业产权和传统文化的影响，主人翁意识比较淡薄，容易出现产品或服务的质量问题，出现生产过程中的事故和浪费现象，这些都会影响到企业竞争力和经济效益。精细化管理的导入，可以在相当程度上使这种现象得到缓解。记得曾调研过一家股份有限公司，在没有推行精细化管理之前，企业员工有“三盼”：盼停水、盼停电、盼下班。因为企业的成本核算和收益都没有被量化到每个员工身上，粗放式管理给企业带来的弊端已经清晰可见。调研后不久，高层领导都意识到了问题的严重性，于是公司在“党工团”的积极推动和全体员工的共同参与下，以提升基础管理工作为突破口，推行了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为主题的“5S”精细化管理，员工的责任心和自觉性显著增强，主人翁意识逐步形成。&& &2、明确了管理者和员工在管理中的任务& &&在常规管理中，管理者与被管理者的界限非常严格，被管理者经常处于被动适应的状态而没有自己明确的任务，员工干什么、干多少、怎么干都是管理者说了算，管理的目标和任务通常只需要明确到领导身上即可。在劳资关系比较紧张的民营企业或产权制度模糊的国有企业，这种管理状态极易出现员工和管理者之间的对立，从而影响组织运行的效率。精细化管理的出现，使管理者和被管理者的目标任务都得到了细化、量化和标准化，甚至许多任务和目标的制定融入了员工的智慧，因此，员工的积极性、主动性和创造性在精细化管理中得到了充分发挥，必然给企业的发展提供强大而持续的内在动力。&& &3、完善了企业管理制度和手段& &&管理制度和手段的完善是管理精细化的基本内容，它不仅要求管理制度的健全，也包括管理制度的强化和先进管理手段的引进，这些对于强化员工的责任意识都是十分必要的。目前，中国许多企业依然存在制度不健全、制度约束不硬等问题，导致常规性的管理都难以达到目标，因此，管理精细化的引入有助于常规管理向精细化管理过度。如上面提及的股份有限公司，在推行以“整理、整顿、清扫、清沽、素养”为主题的“5S”精细化管理过程中，制定了上百页的、多达41个岗位的考核制度，每个岗位都有具体详细的规则。公司车间书记介绍，这些措施的制定都是经过车间员工共同商讨的，实施后成效明显。过去，由于很多细节没有明确的规定，一有问题，责任难以落实到人；即使不出问题，工作效率也难以提高。现在，每个岗位、每个环节甚至每道工序都有详细、明确的规定。&& &&以交接班为例，过去两个工段之间的交接班随意性较大，时间、手续等都没有规定，责任也不明确；实施精细化管理后，对交接班场所、时间、程序、人员都做了具体细致的规定，发现有不合格之处，无论大小，下一个工段都可以拒绝接班，这样就把质量责任分解到每个工段中。&& &4、改变了企业管理的模式& &&从集权管理向授权管理和分权管理转变。长期以来，由于体制和传统文化的影响，中国企业中的集权管理问题十分突出，影响了员工积极性的发挥。实践表明：适度的分权有利于实现企业管理的民主化和科学化，因此，通过精细化管理模式的引入，可以改变企业管理决策权高度集中的局面。例如，在精细化实施过程中，企业必须将战略进行细化，让每一个部门、每一位员工都能在战略中明确自己的任务和位置，结合部门和自身实际，创造性地工作，千方百计地为完成自己的目标和任务而努力。这样，每一个部门和每一位员工在企业总体战略的指导下，都具有一定的决策权和调度资源的权力，企业的集权式管理开始向分权式管理转变。&& &五、精细化管理企业具有的特征& &&随着市场逐步走向成熟、市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，粗放管理的诸多弊端和对企业发展的不良后果日渐显现出来，向科学、精细化管理方式的转变，成为一种必然的趋势。下面天行健管理咨询总结了精细化管理具有的四个主要特征。&& &1、强调数据化，精确性& &&科学管理就是尽力使每一个管理环节数据化，而数据化则是精细化管理最重要的特征之一。有了数据化，则精确性即成为其中应有之义。在数据化、精确性的前提下，严谨成为了一种习惯性的行为，在企业管理上的每一个执行细节上都可以做到精确化、数据化。而这些数据化、精确性的资料可以成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。&& &&产品和服务的高质量不是粗放的管理模式可以创造出来的，而是要通过精细化的管理来实现。精细化管理不像粗放型管理那样采用“差不多”的说法，市场不相信拍着胸口信誓旦旦下保证，而是用事实说话，依靠严谨的行为确保高质量的实现。&& &&在国外的某一公司，每个部门和每个人都有已经被量化的年度工作目标。这样，公司总的目标就被精细化到每一个部门和每一位员工身上。在该公司，产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算：货物下午4点钟必须要到达报税仓库，以使准时装上5点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求所有的成品在2点钟前必须到达公司的成品库，3点钟装上卡车，4点钟到达报税仓库，5点钟飞往欧洲。第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在欧洲的市场上。该公司只是精细化管理中的一个企业，目前，很多跨国公司都已经建立了完善的精细化管理模式。&& &2、持续改进，不断完善& &&精细化的管理需要在企业流程的每一个环节中得到体现，所以不断地改进和优化流程是精细化管理的主要特征。我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧扩大，为国内企业迅速成长创造了良好的机遇。企业在抓住市场机遇迅速成长的同时，应当清醒地认清现实，把机会型增长转变为战略型增长，使企业在市场带来的增长逐渐减少或者消失之后，能够顺利地实现内涵式的增长，从精细化的管理中创造效益。&& &&企业应顺应外部环境的变化而相应做出转变，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，实施精细化管理。&& &&精细化管理不是一蹴而就的，而是一个不断改善、不断提高的过程。很多企业错误地理解了精细化管理的含义，把它当成了一个灵丹妙药，以为它是一种模式，只要照抄过来实行，马上就可以改变企业的现状。其实，这是对精细化管理的误解。&& &&精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的精细化管理模式，它需要各家企业从管理的实践经验中不断地总结，不断地提升。别人的经验可以借鉴，但绝不能简单地移植。精细化作为一个需要持续改进的过程来说，我们需要运用先进的管理方法，来实现对管理进程的不断调整、持续改进。&& &3、以人为核心& &&管理最核心的问题是人的问题。精细化管理更是强调以人为核心。管理就是使有限的资源发挥最大的效能的过程。而在一个企业中人的资源是最重要的资源，要创造最大效益，就必须使人的潜力得到最大程度的发挥。而如何最大程度地发挥人的潜力，则是管理中遇到的最重要的课题，也是精细化管理面临的最大的难题。&& &4、注重创新& &&精细化管理以持续的自我改进为特征，而创新则是自我改进中永恒的主题。没有创新，则谈不到自我改进，而精细化管理即强调创新，在创新中不断地否定自我，不断地进步。细节是一种创造，包含着把小事做细的精细化管理，强调非数据不精、非创新不细。&& &&精细化管理是以科学管理为基础，强调人的核心地位，通过充分有效地运用人力和其他资源，谋求企业效率和效益的最大化。&& &六、精细化管理实施要求& &&实施精细化管理有其基本要求或前提，即通过全员参与，在人本管理基础上实行过程控制与结果控制。具体要求如下:&& &1、必须全员参与。& &&精细化管理的全员参与就是让每个员工对企业有使命感，对流程有责任感，员工亲身参与到流程改进与优化过程中，有利于调动员工积极性，有利于团队精神和合作意识的培养。基本要点在于：使员工知道自己在流程运营中的责任、制约条件、达成目标；对员工进行精细化管理理念、意识和规则、标准、技能的培训，使员工胜任工作并愿意积极奉献；提供必要的资源和工作条件；规定职责，给员工在职责范围内的自主权，努力实现规定的工作；建立激励机制，激发员工不断进取，并评价、承认成果；在内部组织交流，创造自由分享知识和经验的氛围。&& &2、必须强调人本管理。& &&人本管理是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。本质上说，企业最重要的资源是人，是企业的员工，作为管理者都会十分关注组织成员的工作积极性和创造性，这是因为组织目标的达成依赖于组织成员对工作全身心的投入。但在组织目标达成的过程中，组织成员的工作积极性和创造性不会自发存在，巴纳德曾经说过:“若要将那些组织内认为有潜能的组织成员按其服务的自愿程度来排列，从最高的自愿渐渐减到中间或零，然后渐渐地到最高的不自愿或反对或厌恶，那么在现代组织中，大多数人都落在负的一边。”由此可见，管理者的重要任务就是要最大限度地激发组织成员的工作潜能，并将他们的行为引向组织目标之途。但问题在于，管理者何以最大限度地激发其组织成员的工作潜能，即组织成员什么状态下愿意充分展现其才能并不断自主地挖掘其自身的内在潜能。这就要求对员工进行人本管理，尊重员工，重视员工，调动其积极性、创造性，增强员工主动工作的意识、主动承担责任的意识以及创新意识。实际上，人本管理是精细化管理的内在要求。&& &3、必须能够进行过程监督，具有过程监督的方式或手段。& &&过程监督其实是关注流程运行中的环节是否按照标准、规范要求在流转，需要一系列的工具与方法纠正流程中流转的偏差以确保流程运行效果。规范、标准、规则等是过程监督的依据，方法、工具是过程监督的手段，精细化管理的意识、理念是过程监督的文化保证。精细化管理必须有一系列的工具、方法来监督流程运行的过程和监督细节，确保方向和目标。应该说，关注流程与过程，按照管理学术语来说，就是过程控制，或者流程导向。由于流程范围的差异，企业不同层级的人员关注流程的范围不一样，关注的角度也不一样。因而，不同层级的企业人员对流程或过程监控、监督的环节和范围有差异。&& &4、能够进行结果控制。& &&结果控制实际上就是目标管理，按照管理学专业术语来说，就是结果导向。结果导向的管理不关注过程，也不关注细节，但结果控制中的结果或者目标必须符合企业的资源环境条件要求，这种目标是能够控制性实现的，通过目标、结果的负反馈调节流程与过程。结果、目标管理强调自主管理、自适应管理等，同时企业中的创新活动得到加强。例如，为了保证目标的实现，各个层级的员工必然要深思熟虑实现目标的方法和途径，考虑相应的组织机构和人选以及需要怎样的资源和哪些帮助。结果控制或目标管理能使责任更明确，会使控制活动更有效。控制就是采取措施纠正计划在实施中出现与目标的偏离，确保任务的完成。有了一套可考核的目标评价体系，监督就有依据，控制就有准绳，也就解决了控制活动最主要的问题。目前我国很多企业实施所谓精细化方案，往往只是把精细化管理变成一系列的考核表单、考核指标等。其实这不是精细化管理所希望达到的效果，精细化管理需要有目标管理与结果控制的方法、手段，但不局限于此。
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