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针对汇源集团的Swot分析
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来源：创业那些坑（ID：naxiekeng）
作为中国的“果汁大王”，在当下天然饮品消费渐成趋势的浪潮中，汇源本应乘势高飞，但汇源好像正在从消费者的购物车中慢慢消失。
3月29日晚，汇源果汁集团发布2015年度业绩报告，根据这份最新的财报，汇源果汁去年录得2.29亿元的亏损，相比亿元的亏损多了近1亿元，亏损幅度扩大。
但就在这种情况下，董事长朱新礼依然认为企业下半年将实现盈利。一时间，来自业界对汇源的家族化管理弊端、长期靠补贴盈利、投机动作太多、连续出售旗下公司的议论，更被舆论急剧放大膨胀。
汇源，还能榨出多少新果汁?对于一个拥有23年历史的企业来说，或许此刻正站在十字路口。
盲目扩张，产业上下游牵扯不断，让汇源捉襟见肘
2008年，可口可乐以24亿美元、近2倍溢价收购汇源果汁的故事，让汇源果汁一夜之间成为传奇。然而，商务部的一纸否决，又让传奇出现了反转。汇源果汁的命运由此改变。年，尽管汇源果汁的收入在逐年增加，但利润却一路下滑，除去政府补贴和出售公司所得的其他收入，其实2012年汇源果汁就出现了亏损（亏损3.05亿元），最近两年也未见好转（2014年亏损3.41亿元）。不仅如此，且不说什么塑化剂恐慌、“瞎果”风波等等事件影响，从汇源果汁主业上销售低浓度果汁新品“柠檬me”、“果汁果乐”、“冰糖葫芦”等反响平平，到关联运作“旭日升”冰茶、“爱上小时光”植物蛋白饮料、“飞能”功能饮料、乃至果味鸡尾酒等几经受挫，再到汇源果汁去做果业、做农业和其他“不务正业”，都屡遭业界批评“太能折腾”，甚至戏谑为“投机动作”。
年汇源果汁的收入及利润变化（单位：亿元）
汇源果汁的不佳业绩与其“不专注”不无关系，但根本上还是无奈于上游与下游之间的精力牵扯。 汇源是以果园基地起家，做上游果业乃至大农业是汇源的优势，更是汇源朱老板一直以来的梦想。2008年在可口可乐收购汇源果汁悬而未决之际，汇源就在上游加速布局，在湖北、安徽、山东等多个地区建设了水果生产加工基地，当时仅2个月时间就投进了20亿元。对于上游投资，20亿元并不是个大数字，而且只是万里长征的一小步。果真，接下来的几年间，随着汇源大农业梦越做越大，耗资也从几十亿元很快累积到了数百亿元。
卖不掉汇源果汁，不仅上游投入要继续，下游投入也不能停止。在康师傅、统一、可口可乐等饮料巨头正春风得意且各地方小品牌又百家争鸣之时，争抢蛋糕很不容易，除了高质的品牌产品、庞大的市场网络、精干的营销队伍，持续的规模投入是一件必不可少的事。
（年汇源果汁的收入及利润变化（单位：亿元））
上游投资加重财务负担，下游投入侵蚀销售利润，想必就是在这样的上下纠葛中，汇源果汁变得越来越捉襟见肘。
企业家族化氛围浓厚，职业经理人被排挤
对于朱新礼来说，他似乎很喜欢给自己冠以“农民”或“农民儿子”之类的形容词，媒体也乐于用“有着一脸农民式淳朴笑容”类的词汇，来描述这位中国的“果汁大王”。自称或被称为“农民”太频繁，很容易真的在企业管理中掺杂进小农意识，比如家族化管理。
在外界的观感中，汇源一直是个家族化氛围浓厚的企业。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职。朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，忽视了家族式管理的危害。
如果一个公司超过半数的员工和管理层都是老板的同乡，会产生诸多问题，尤其是对职业经理人来说， 这意味着遇到了一个水泼不进的利益阵营。
治沉疴须下猛药，自诩“只有我自己知道自己的身体哪里疼、哪里有病”的朱新礼把变革的第一刀砍在了家族式管理上。
当2013年7月，朱新礼卸任汇源总裁一职，新任总裁、前李锦记总经理苏盈福走入人们视线时，舆论几乎毫无怀疑地认为，汇源从此走出了家族化企业的旧时代，进入了职业经理人的新阶段。
对于这一次职业经理人化的大变革，朱新礼曾斩钉截铁地表态说：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。”也是在这种支持下，苏盈福很快就展开了“折腾”，方法也很简单粗暴，召集自己的旧部来掺沙子。
随后短短2个月时间里，30多个苏盈福旧部进入汇源，汇源之前的所有事业部被裁撤……一系列的苏氏革新，无疑都在和既得利益的原管理层发生冲突。很快， “变法”的结果就见了分晓，2014年5月，朱新礼“复出”，针对汇源营销架构进行重新调整，这被视为朱新礼对苏盈福之前诸多“折腾”的一次表态。
8月， 苏盈福黯然辞职走人，苏氏变革只坚持了一年零一个月。随着苏盈福的离去，朱新礼启用入职15年的老臣洪莉顶班;同时，汇源果汁还公布了两项人事变动，江旭辞任执行董事，董事会提名朱新礼的女儿朱圣琴接任。
指挥棒从职业经理人手中，交还给了家族。汇源第一轮变革，就此以老农民式的“护犊子”宣告结束。
业绩高压，员工流失
如今的现状也恰恰反映出了汇源主营业务盈利能力的下降。
据汇源果汁发布公告表示，其中百分百果汁销售人民币15.98亿元，同比增长26.7%，低浓度果蔬汁销售人民币11.75亿元，同比增长18.7%。公司毛利率由2014年的34.7%提升至2015年的38.2%。
尽管汇源的营收在增长，但还是未能破解净利润亏损的困局。在发布财报的同时，汇源方面把毛利率的提升主要得益于销售收入增长以及产品结构的持续优化。
知情人士对记者表示，汇源主要的问题就是不断改变尝试却还未有明显成效。去年为了业绩增长，汇源要求业务员完成任务，一个月不完成就黄牌警告，如果两个月不完成任务就红牌罚下。据知情人士介绍，去年有三分之一的新招业务员离开了，一些干了10多年的老员工也离开了，人员流动性很大。
“大量新招基层的业务员直接导致的问题是新官不理旧账，新来的业务员不断招商，老的业务员遗留下的市场问题未能及时解决，原有从经销商手中拿到的存货没处理完，但新来的业务员为了完成任务又进行招商跑业务。”知情人士称，因为新业务员只有招商有回款才能完成任务，这种做法造成市场渠道抱怨很大。此外，出现一个区县有好几个代理经销商，但是代理价格却不一样。
据财报显示，2015年，汇源主要产品仍聚焦于三大类别：百分百果汁、中浓度果蔬汁以及果汁饮料。尼尔森公司市场调研资料显示，按销量计，截至去年12月31日，汇源的百分百果汁及中高浓度果蔬汁在中国市场的份额分别为59.2%和41.9%。
据汇源发布的财报显示，百分百果汁和果汁饮料板块的销售额在2015年均呈现了26.7%和18.7%的同比增长，但中浓度果蔬汁销售额只比上一年增加了0.9%。
眼下很多消费者会买榨汁机自己榨果汁，消费的选择也越来越多。随着乳饮料、运动清饮料等新型饮料的兴起，果汁饮料市场份额逐渐被挤占。对于如今饮料市场的变化，在3月21日，汇源“萌果星球”“维+”“果肉多”等新产品亮相2016年度成都春季糖酒会。
“消费升级逼迫汇源投入大量费用去研发推广新产品，但是新产品打开市场需要时间，当前汇源面临青黄不接的挑战。”中投顾问食品行业研究员梁铭宣表示。
如果说汇源果业乃至汇源农业是朱老板的梦想，那么汇源果汁就是朱老板不得不去面对的现实。关于是否出售汇源果汁的问题，就像是在梦想与现实之间的挣扎。
救不了的“家族企业综合征”
导致朱新礼无法实现农业梦的原因，除了病急乱投医，还有内因——家族企业病。
从农村走出来的朱新礼，身上有着浓厚的家族和乡土情意。
汇源从初创到壮大，朱新礼一直倚重家人和山东老乡，管理层和员工差不多有70%~80%都是山东人。长久以来，朱新礼的儿女、兄弟和女婿等亲属均在汇源集团出任要职，虽然有些人担任的不是高等职位，但是他们管理的业务都很关键，
作为一个家族色彩浓厚的企业，在汇源集团内部，朱新礼可谓“说一不二”。多年以来，朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，而当意识到亲族式管理的危害时，他已经身心疲惫、无力变革，只能向外界求助。
此时，朱新礼想到了苏盈福。
苏盈福曾任职于吉百利公司、菲利普莫里斯中国和李锦记，拥有二十多年管理经验， 管理风格以“杀尽官僚”著称，在去家族化管理上有充足经验。
2013年7月，当苏盈福第一次正式坐在汇源会议室时，他以为这将是自己职业生涯的另一座高峰。
苏盈福上任前，汇源对主要产品营销按照事业部划分组织架构，全国市场划分20个大区，另设7个特区，苏盈福上任2个月后裁掉了所有事业部，解散了7个特区，将全国市场重新划分为7个大区。同时，还为汇源引进了不少职业经理人。
但好景不长，2014年上半年的中报将汇源果汁的业绩打回“原形”，2014年上半年汇源果汁销售额为19.66亿元，较上年同期下降4.7%，净利润2047万元，较上年同期的1.14亿元下跌82%，苏盈福被迫离职。
苏盈福辞职后，朱新礼又重新重用于洪莉、朱圣琴等元老与亲人， 家族化管理重回汇源。
尽管在后来朱新礼又“挖角”前百事大中华区饮料运营副总裁梁家祥，全面负责汇源果汁的生产运营，朱新礼期待着梁家祥的加入，能够进一步加强汇源高层管理团队。
但是，家族式的管理风格已经深入汇源“骨髓”， 纵使职业经理人有多么高明的管理经验，当底下的人不执行或者消极对待时，就会出现战略执行偏差，造成管理失控。
汇源根深蒂固的家族化管理风格，正源于朱新礼的用人理念：内不避亲，外不避仇。
果汁大王的考验
果汁大王最终山穷水尽。
汇源的财报业绩从2014年首次出现亏损，亏损达1.27亿元，2015年亏损2.28亿元。事实上，从2011年开始汇源的主营业务就已经处于亏损状态。
尽管汇源每年都会接收来自政府上亿元的补贴， 面对逐年下滑的业绩，朱新礼萌发出“卖子”的想法。从2013年开始，截止目前，汇源已经卖出12家子公司，总体交易额达28亿元，刷新行业内出售公司频率、交易金额记录。
从产品转型到空降职业经理人，外界评论汇源最多的一个词是： 折腾。甚至业界还出现不少批评声音，认为汇源果汁投机动作太多，发展思路不清晰，增添了企业发展风险。
这一次，朱新礼选择了沉默，他只说了一句： “你以后可以看看。”
从此以后，朱新礼极少出现在公众视野中， 果汁大王还会回来吗？
深度 | 汇源败局：企业要当儿子养当猪卖 汇源千亿梦想为何一夜陨落
来源 | 企业说 (ID:qiyehshow)
他是中国的“果汁大王”，40岁扔掉令人羡慕的“铁饭碗”下海，白手起家，忍辱负重，最终在饮料界功成名就。
他曾是最惹人争议的民营企业家，只因他想24亿美元卖掉中国最好的果汁品牌，向“上游产业链”扩张，却被“民粹”绑架，梦断商务部一纸否决书。
他，朱新礼，还有他的汇源，24年过去，从荣耀等身，到如今卖“子”求生，惊天逆转之下，隐藏着何种不为人知的伤痛?
从农民到县长再到霸道总裁，不变的农业梦
1992年是中国企业家阶层诞生元来，陈东升、田源、毛振华、郭凡生、冯仑、王功权、潘石屹、易小迪等一批在政府机构、科研院所工作的知识分子受邓小平南巡讲话的影响，纷纷主动下海创业，这批投身于市场改革一线探索的“92派”几乎相继成为中国的重头企业家。
时年40岁的朱新礼是其中一员，他生于山东农村，30多岁当上家乡东里村村长，因鼓励村民种葡萄，村民成功致富，36岁的朱新礼得到赴山东省经济管理干部学院学习的机会。毕业后，朱新礼当了3年沂源县任外经委副主任，是副县长的热门人选，但小富即安、吃老本却不是朱新礼的性格，在邓小平南巡讲话的鼓舞下，朱新礼找到分管工业的领导，要求“给我一个全县最差的企业干”。
领导给朱新礼的是一个1984年建立、负债千万、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。
朱新礼决定“死马当活马医”，第一步改制，第二步召开员工大会：愿意留下来的，当月起基本工资上浮50%;想要走的，加发三个月的工资，随时可提档走人。
员工看出朱新礼是个能真正干事的人，100多人全部留下来。日，“山东淄博汇源食品饮料有限公司”正式成立。它是汇源的前身。
朱新礼用补偿贸易的形式引进了德国水果加工设备并安装投产，1993年，第一批浓缩苹果汁出厂，语言不通的朱新礼只身一人带着样品，背着煎饼去德国参加食品展。凭借坚持和热情，争取到第一批价值500万美元的订单。
天生有一股闯劲的朱新礼不甘心偏安于沂蒙山区，1994年10月，朱新礼带着30人不到的队伍北上北京顺义安营扎寨。面对不解和质疑，朱新礼有自己的想法：要想为广大果农带来更多实惠，就要把事业做大;要想把事业做大，就要走出大山。
朱新礼看中的是北京的地理、交通、信息、人才、市场优势，但要站稳脚跟，也不是那么容易的事。
30多人的创业团队，夜间是车间工人，白天是营销人员，几辆老掉牙的破面包车，跑遍了北京的大街小巷。
朱新礼赌赢了，汇源不仅敲开了北京市场，还成了全国乃至国际知名品牌。数据显示，在中国市场，汇源100%果汁占据了纯果汁一半的市场份额，中高浓度果汁占据45%的市场份额，是中国果汁行业的老大。
朱新礼与资本的交锋，老农民赢了德隆系
对于朱新礼来说，他很喜欢给自己冠以“农民”或“农民儿子”之类的形容词，但这个有着“一脸农民式淳朴笑容”的企业家，其实是资本运作的高手，几次与资本交锋，均显得早熟且稳重。
汇源在资本市场创造的一个记录是，它是唯一一家从德隆系“全身而退”的企业。
德隆系是唐万新一手打造的金融帝国，曾有资本市场第一猛庄之称，辉煌时期，德隆旗下控制的五个上市公司其总流通市值超过200亿元。2004年资金链断裂，涉及资金高达500多亿，唐万新锒铛入狱。这是后话。
汇源和德隆是如何搭上线的?媒体的说法是汇源缺资金，朱新礼的说法是德隆多次主动接洽。2001年3月，德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%，汇源以资产及技术出资持股49%，双方组建合资公司北京汇源。
汇源与德隆的合作，极快地推动了汇源进一步发展。不到两年，汇源在国内建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成“大汇源”的全国产业布局;在重庆，朱新礼以6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地;多条生产线也更新到国际先进水平，全国当时仅有14条PET生产线，汇源一家就占了11条。
2003年，因对股市的误判，德隆资金链危机初显，从汇源累计借债超3.8亿，让朱新礼产生脱离德隆的想法，其开始筹划、寻找能够从德隆手上回购北京汇源股权的人，德隆有所察觉，却不愿放手，甚至希望全面收购汇源，来拉抬股价，缓解资金危机。
眼看情势愈发危急，朱新礼提出“对赌”：以一个星期为期限，谁先拿出8亿元，就能购买对方的股份。最终，朱新礼在两天时间内筹到了7亿元的收购资金，获得汇源的掌控权。
朱新礼敏感的危机意识另业界叹服，2003年至2004年，朱新礼又进行了一系列令人眼花缭乱的资本操作，先后与大摩、百富勤、美林。高盛、汇丰等国际著名投行接洽。还和统一集团合作，统一以3030万美元获得汇源果汁5%的股份。
2006年，筹备上市的汇源启动私募，获得法国达能、华平基金、香港惠理基金合计2.22亿美元的投资。
2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所，筹集资金24亿港元，创造了是年港交所最大规模的IPO，首日其股票大涨66%。通过这一系列资本运作，汇源进一步发展，奠定其在果汁市场第一品牌地位。
然而，戏剧性的转折在2008年很快就到来，之后的汇源就一蹶不振，业绩停滞不前。4年时间，市值已累计蒸发掉八成左右。
可口可乐并购汇源失败，汇源跌落谷底
让汇源从顶峰跌落谷底系可口可乐试图收购汇源，却遭到八成网民反对，监测到舆情的商务部，以可口可乐收购汇源果汁所形成的集中将对竞争产生不利影响为由，最终否决了交易双方的收购事项。这是自2008年8月我国反垄断法实施以来，可口可乐收购汇源案是第一个未获通过的案例。
专家认为，四重阻力让收购失败成意料之中的事情：
第一重阻力是品牌，虽然可口可乐一方始终强调将保留汇源品牌，但汇源是国家认定的知名品牌，商务部曾和可口接洽，希望可口在收购汇源后，可口能放弃汇源这一品牌。遭到可口拒绝。
第二重阻力是土地，汇源在全国扩张建厂、建基地，大部分是零成本获得土地，相应的要签订一些协议，以避免国有资产流失，一旦被可口收购，这部分的土地流转问题将会相当复杂。
第三重阻力是同行，可口可乐在碳酸饮料市场的绝对霸主地位，让同行恐惧它会在并购汇源后，利用支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者采取措施，限制果汁饮料市场竞争。因此纷纷投反对票。
第四重阻力是民意，在汇源之前，包括北冰洋、天府可乐等中国本土七大饮料厂商，在政府的推动下被并入可口可乐、百事可乐，却惨遭雪藏，几乎全军覆没。惨痛的例子，让大众不愿意看到又一个民族品牌被扼杀。
朱新礼当选2008年“CCTV中国经济年度人物”时发表的感言，大家还是言犹在耳，朱新礼说：“推动中国传统农业的工业化、规模化、集约化和科技化，好水果中国产，成为全世界的共识，大中国、大农业，大有作为，这就是我的中国梦!”
朱新礼对自身和汇源的定位，让其成功被道德绑架。可口可乐收购汇源的计划流产。讽刺的是，多年以后，一些当年反对的观众却向朱新礼表示自己“觉得自己错了”，朱新礼虽然表示自己没有太委屈，却也心有不甘，其表示：
假设2008年在我把我们汇源整个事业的三分之一用25亿美元卖给美国的话，美国公司的话，那这25亿美元再加上我原来的三分之二整个汇源农业、汇源果业，将来如果再生产汇源果酒、汇源鲜果，这些一系列汇源品牌的话，出来的话，那我现在早就是千亿级公司了，因为大家知道2008年金融危机，谁有钱谁就发展得更快。
那为何当年朱新礼一定要卖掉自己一手培养大的“儿子”呢，朱新礼的想法是，利用可口支付的资金，去做果树去做农业，他觉得这里面是有规模化的商业机会的：
汇源做的农业，刚才你提到了2008年可口可乐和汇源并购的事，同时呢在国内还掀起了轩然大波，大家都是觉得好象是纷纷对我是一个指责，说我做得不好，我认为那是一个机会，如果我们把25亿美元从美国人手里拿过来，我们如果说投到中国的现代农业上去的话，可能帮了很多农村农民能够规模化经营，科技化经营，品牌化经营。同时我们还借助那次机会，能够把中国的水果，新鲜水果，可能完全输送到全球去，输送到100多个国家200个国家去，但是呢，那个很好的机会当然没有抓住，阴差阳错，这个原因大家都知道，我就不在这里重复。
汇源自身问题重重，危机早有征兆
这场未竟的并购案，成为汇源不可承受之重，这是因为朱新礼当年坚信审批可以通过，计划投资20亿元建设果汁上游基地项目，还砍掉了一些重复产能或产能不高的销售渠道，大批骨干销售人员离职。没想到满心欢喜等来的是一纸扎在那否决批文，汇源庞大的产能就此闲置。近两年，汇源的五六十家工厂的产能利用率仅有30%。
事实上，在并购案发生的2008年，汇源财报已发出预警，在分析半年财报后，美林证券对汇源给出“卖出”评级，摩根大通也对汇源的现金流和盈利能力表示担忧。AC尼尔森的研究则表明，虽然汇源在中高浓度果汁市场占有绝对优势，但在中国市场低浓度果汁与中高浓度果汁消费人群比是7:3，中高浓度市场长期不温不火，在低浓度果汁市场的长期掉队，让汇源当年的发展速度低于果蔬汁市场平均速度。
2009年-2012年，中国果汁市场规模稳步提升，汇源百分百果汁的市场份额从2009年至2012年完成了从50%到54%的进步，中浓度果汁的市场份额始终稳定在45%上下。真正危险的，是在低浓度果汁市场，汇源虽然新品不断，包括推出“柠檬me”、“果汁果乐”、“冰糖葫芦”，均反响平平，导致其市场份额从2009年的5%降到2012年的2.9%。
此外，汇源在其他饮料的运作，包括“旭日升”冰茶、“爱上小时光”植物蛋白饮料、“飞能”功能饮料、乃至果味鸡尾酒也是几经受挫，加之汇源没有放弃做果业、农业，联想到朱新礼”企业要当儿子养，当猪卖“的理论，业界批评其”太能折腾"，甚至说他是想把猪养肥了，再卖个好价钱，属于投机行为。
业绩长期不见起色，反而频频传出汇源要卖身(先后和广药集团、统一集团、中粮集团以及加多宝传出过绯闻)、靠领取地方补贴修饰财报、靠卖子公司回流资金的传闻，这让以朱新礼为首的管理团队愈发无所适从，而朱新礼也接近其职业生涯的暮年，面对的却还是一盘没有下完的棋，多少也有点力不从心。
根据官方披露的数据，2014年是汇源第一个亏损财年，亏损1.27亿元，2015年亏损扩大，达到2.29亿元。但媒体在研究汇源财报后，发现不少“猫腻”。
据《中国经营报》，政府补贴一直占据汇源利润的大头：2011年政府补贴为2.01亿元，占净利润总额的64%;而2012年和2013年政府补贴的额度甚至超过净利润总额，2013年，汇源果汁的年报虽然显示业绩净利2.29亿元，但扣除出售成都和上海工厂的收益4.26亿元和政府补贴2.25亿元，汇源实际业绩仍为亏损。
汇源另一部分“利润”来自于出售工厂，媒体统计，汇源2015年出售的9家工厂合计售价18.12亿元，溢价2.16亿元，根据汇源历年公告，2013年至2014年期间，汇源先后出售过3家子公司。这是2008年大举扩张留下的后遗症——负债过多，主营业务不行，只能拆东墙补西墙。
家族化现象严重，职业经理人束手无策
表面看，可口可乐并购案是汇源由盛转衰的引子，实际上，在业内看来，汇源内部管理上的“家族化”弊病却是制约汇源长期发展的根本原因。
据媒体报道，汇源70%至80%的员工和管理层都是朱新礼的山东老乡。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属，均在汇源出任要职：现任汇源副总裁的朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇、胞弟朱新德也在汇源担任要职。由亲情、人情、乡情构成的复杂关系，让职业经理人没有脱颖而出的机会，汇源成了“朱家”演独角戏的舞台，职业经理人都是“跑龙套的”。折戟而归名单的有为赴港上市请来的首席财务官吴育强、曾被统一集团派驻汇源，后加盟健力宝又返回汇源的李文杰。
最有名的还是2012年入驻汇源的苏盈福，其是李锦记前CEO，还担任过菲利普-莫里斯烟草、卡夫食品及吉百利等国际巨头企业，还曾担任金宝汤亚洲区的总裁。
朱新礼对苏盈福寄予厚望，甚至退居一线，喊话：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。”充分放权以示信任，苏盈福确实有魄力，撤掉了朱新礼时代设立的所有事业部，解散7大特区，还引进30多位旧部，担任要职。新的管理层与汇源原有管理层之间在经营管理上很快发生冲突，不到一年时间，朱新礼宣布回归，并起任汇源果汁元老洪莉担任副总裁兼常务副总裁，朱新礼的女儿朱圣琴担任执行董事。苏盈福被“架空”，不久就离职。
这次去家族化的失败后，朱新礼推出内部合伙人的有限创业机制，对公司架构、薪酬激励、销售制度等进行大整改，这让汇源的销售团队再次元气大伤，据悉，为了让业绩增长，汇源要求业务员完成任务，一个月不完成就黄牌警告，如果两个月不完成任务就红牌罚下。压力之下，大批新老业务员流失，终端渠道陷入一团乱。甚至同一个地区代理的价格都不一样。
在这样内外交困的情况下，汇源还在积极进行多元化布局，不仅进军上游的果树种植，养殖，还低调涉足了白酒、葡萄酒、普洱茶、牧场等领域。造成的弊端就是母业不强，副业太多。
用业内专家朱丹蓬的话对汇源面临的问题进行总结就是，“家族化弊病不断地加深，伴随着收购案时扩大产能带来的恶果导致汇源业绩不断下滑。这时的汇源就有点慌不择路了，拼命地进行无谓的产品多元化，之后又造成管理成本上升，管理跨度增大，管理平台矛盾不断加深。”
问题是，已经流露出倦累怯意的朱新礼，还能带领汇源走出困境吗?要知道统一、可口可乐已经开始对高浓度果汁市场发起猛烈进攻了。
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“汇源”并购失败后，如何走出发展困境？
近年来，我国掀起了外资并购和海外并购狂潮，其中不乏成功的案例，但失败的也不胜枚举。那么，失败的企业命运将是如何？又如何走出困境？“汇源”资本运作之“滑铁卢”2008年9月，美国可口可乐公司宣布将以24亿美元（约179亿港元）收购汇源果汁集团（以下简称汇源）。日，我国商务部以“可口可乐的收购提案会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展”为由，否决该收购案。此案也成为我国反垄断法实施以来首个未获通过的案例，在当时引发社会热议。如果此次并购案成功，汇源集团董事长朱新礼可获得约74亿港元的股份出让款，他从而可专注于发展果汁产业上游。但作为中国民族品牌、果汁“老大”，“汇源”的终身大事不是朱新礼就能说了算。可口可乐并购“汇源”案一出，就引发了行业、企业和中国民众的担忧：“汇源”将是下一个销声匿迹的民族品牌么？两者并购会引起中国饮料行业变局吗？激烈争议随着商务部的否决而平息，却让原本信心十足的朱新礼措手不及。由于可口可乐的收购要约，“汇源”在随后的发展战略已开始向果汁、树苗、生产基地等原料领域转型发展。但是随着收购失败，“汇源”股价严重回跌缩水，而企业内部管理层流失、融资困难、需重新规划发展战略和市场资源布局、产品市场表现低迷等状况。根据汇源公司发布的财务报告显示，2015年汇源果汁共亏损2.29亿元，比2014年亏损1.27亿元多亏损了1亿元。公司发展面临着困境。“汇源”品牌经营历程成立于1992年的汇源集团，作为我国饮料食品行业中的龙头企业，经过20多年的发展，产业化水平不断提高，营销服务渠道也不断扩张，目前在全国拥有140多个经营实体，链接了1000多万亩果蔬茶奶等原料基地。早在1995年，“汇源”的250毫升100%的纯果汁产品在我国上市推广，这是我国最早上市的纯果汁饮料，在某种程度上可以说“汇源”是我国纯果汁饮料中的“第一品牌”，其美誉度也一直延续至今。随着时间的推移，其他饮料业巨头也随即挥师果汁饮料市场，分夺市场“蛋糕”。当前，我国已形成三股主要竞争力量：国际巨头“两乐”（可口可乐、百事可乐）、台湾系统和康师傅、本土系“汇源”、娃哈哈。尼尔森最近的调查数据显示：2015年上半年，“汇源”百分百果汁、26%—99%浓度果汁的市场份额分别为64.8%和43.5%。“汇源”处于我国果汁饮料市场领导者地位，但在25%及以下浓度果汁仅占市场3.2%。自2009年与可口可乐公司联姻失败后，汇源公司曾一度陷入销售业绩低迷、战略股东出逃、资金链多重危机。为求生存，“汇源”迅速调整应对战略。1.上游基地建设近年来，汇源果汁通过高新技术生产绿色产品，相继在吉林、北京、山东、河北、湖北、湖南、江西、陕西、广西、宁夏等水果产地，建立起绿色环保的水果基地，并开始建设集“绿色旅游、农业观光、体验营销”为一体的示范基地。目前，汇源拥有20多个果蔬加工基地，水果加工、饮料装罐生产线达200多条。2.品牌和产品线延伸汇源虽然在中高浓度果汁中占据着领先地位，但其在竞争激烈的低浓度果汁方面竞争力较弱，仅占市场3.2%，而数据显示2011年低浓度果汁就占我国整体果汁市场份额的77%。可以说，低浓度果汁市场是果汁市场中的“主战场”。这一点促使汇源不断推出新品，向低浓度果汁饮料转型。近几年，“汇源”不断推出低浓度果汁饮料，产品的品类也不断丰富，从“C每粒”到“果汁果乐”、从“果天天”到“跟果混”、从“冰糖葫芦汁”到“爱上小时光”……一共推出不下12个系列几百种产品多个跨度的产品，产品品类从单一的果汁饮料拓展到茶饮料、醋饮料、乳饮料、纯净水、鸡尾酒等。3.营销战略升级在营销渠道方面，“汇源”为2009年的“出嫁”大幅度精简销售系统，因此流失了大量的经销商。收购失败后的招商计划效果不佳，汇源通过构建“大区—区域”的两级营销体系来调整销售战略布局，试图扭转销售上的颓势。之后，与新飞冰箱、中石化达成战略合作协议，通过利用新飞和中石化在中小城市的较为完善销售网络，达到销售渠道下沉的目的。在广告推广方面，“汇源”主要采用五种方式：（1）明星代言。“汇源”邀请了那英、郭德纲、羽泉等代言。（2）社交媒体。借助新浪网和腾讯网开展了“健康日志微活动”，配合“汇源”的广告语“喝汇源，过健康年”。（3）节目冠名。汇源获得《星光大道》的冠名权，赞助了青海卫视《花儿朵朵》栏目。（4）影视剧植入。在《失恋33天》《乡村爱情》等影视剧中植入广告，以人们喜闻乐见的方式进行品牌推广。（5）举办活动。“汇源”通过举办“全国校园歌手争霸赛”的活动，吸引年轻人的注意，挖掘年轻人消费市场。“汇源”之困“汇源”这四年来的发展，历经波折但企业状况却不见起色。有业内人士认为，影响“汇源”业绩和发展困境的最大原因是由于可口可乐的收购失败。但是，将“汇源”陷入困境的原因归咎于并购案失败有失偏颇，其陷入困境的原因可从这几个角度分析：1.决策失误“汇源”陷入困境的关键因素就在于决策失误。任何一项决策不能只从“经济”的角度，更要从企业所处的环境慎重考虑。朱新礼认为，企业就是“当儿子来养，当猪来卖”，但他忽视了在我国“民族”文化背景下，土生土长的“汇源”，除了朱新礼团队的努力外，更多依靠的是国家政策的扶持和国民对国产品牌的支持。把“汇源”卖给外国人，严重伤害了支持这个民族品牌的大众，必然引起他们的反对。在群众眼里，这宗并购案是国外资本吞噬民族品牌的表现。“美加净”“中华牙膏”“大宝”“乐百氏”等民族品牌在被外资收购后销声匿迹的案例，难免会引起国人的对这桩并购案的担忧和反对。加之双方都在我国饮料市场占据相当大地位，并购后可能垄断市场。而忽视国家反垄断法，是该案失败最直接致命因素。2.品牌众多，竞争激烈果汁饮料的进入门槛不高，“汇源”纯果汁称霸我国高浓度果汁市场，“统一”推出鲜橙多，康师傅随即开发出每日C，娃哈哈打造出“娃哈哈”系列果汁，可口可乐推出“美汁源”果粒橙、“酷儿”儿童果汁，百事可乐开发出“乐都”“果缤纷”果汁饮料。另外，由于我国果汁饮料市场开拓尚未完全开拓，随着居民收入不断增长和对绿色健康生活越来越注重，果汁饮料市场的上升空间较大，一些新品牌也可能会进入。众多品牌竞争处于胶着状态，虽然老品牌“汇源”在高浓度果汁是“老大”，但是上升空间有限。目前，“汇源”果汁在消费人群更多的低浓度果汁方面的市场份额并不高，果汁行业竞争激烈是导致“汇源”业绩低迷的原因之一。3.品牌延伸，资源分散早期“汇源”的“大品牌计划”：以“汇源”为品牌名称的系列产品，如果汁产品系列、果蔬产品系列，都取得了很好的业绩并打败了当时靠产品营销的竞争对手。但随着竞争的深入、市场不断细分并走向成熟，“汇源”的品牌和产品线都在搭“汇源”这一资源快车，实际上造成品牌资源的弱化，对其“喝汇源果汁，走健康之路”的专业性产生了很大的困扰。品牌在一定程度上是消费者对某一种产品属性的综合感觉。成功的品牌在消费者心目中己成了产品名称的代表或代替物，不容改变。以碳酸饮料为例，人们对“汇源”的认识，基本上都是“汇源”果汁，消费者对“汇源”果汁果乐会把其与纯果汁结合在一起，品牌选择时内心会较矛盾，因为消费者觉得“汇源”的果汁更专业。另外，由于资源分散在其他延伸品牌上，使得企业应变能力也相对下降。与其相比，可口可乐就注意到品牌专业的重要，并未推出类似“可口果汁”，而是推出了“酷儿”，做专门的儿童果汁品牌。4.缺乏创新，被动跟进有人曾问朱新礼：“汇源最大的创新是什么？存在的最大价值是什么？”朱新礼回答：“中国没果汁时，汇源创造了果汁，最大的价值是深入人心中”。可以说，朱新礼是第一个“吃螃蟹”的人，却不能把“螃蟹”吃出花样来。1995年推出“汇源”100%纯果汁，而后，2001年“统一”上市“鲜橙多”，结束了当时“汇源”在果汁市场中的绝对霸主地位。同年6月“汇源”也推出“真鲜橙”，但不久就销声匿迹。近几年，跟随水溶C100推出柠檬me，跟随功能饮料大势推出“他＋她”水，跟随营养快线推出果汁奶，碳酸饮料“果汁果乐”不免让人想到“可口可乐”。其产品诉求、包装设计虽不乏亮点，但新品推广却乏力，对整个产品链条的规划和设计缺乏统筹管理，孤立地推出众多新品，彼此间甚至存在消费群、价格带重叠。盲目品牌扩张非但未抢占到市场份额，反而与众多跟随品牌一起，为创新者推波助澜。5.家族管理体系混乱战略无序营销无力，导致了其对于单一产品的依赖同时在新品推广的失败，而这些的根由还是“汇源”自身管理结构混乱。“汇源”的管理层主要由董事长朱新礼的众多亲戚组成，留给创业者和职业经理人的空间很小。长期以来，朱新礼的一些直系亲属在“汇源”担任重要职位，如其女儿朱圣琴多年任公司副总裁，女婿高勇曾任公司副总裁，胞弟朱新德曾任公司总经理。2014年，“汇源”聘请在快消品上有丰富经验的职业经理人苏盈福担任公司行政总裁，但不到一年苏盈福就辞去这一职务，而后“汇源”又走上家族管理的老路。家族化管理最显著的特征就是决策上个人意志明显，其后果导致集团战略政策上缺乏系统性，战略的实施也难以坚持。这在一定程度上不仅影响了“汇源”品牌的发展，产品经营的频繁变动也激化了与经销商之间的矛盾。反思“汇源”七年鏖战“汇源”历经七年鏖战，并未摆脱困境。收购案失败只是“汇源”陷入困境的“导火索”。总结“汇源”七年鏖战，可得到几点启示。1.战略决策需慎重在企业的收购中，不仅要考虑并购的对象、并购成本、并购后的整合，还要考虑政府的政策，政策支持与否会影响企业并购的成败。2012年，三一集团收购了美国4个风电厂项目，却被美国总统奥巴马以“威胁美国国家安全”为由终止其项目实施，这个例子充分反映了这一点。出售“汇源”给可口可乐，是朱新礼决策上忽视让我国民众对民族品牌的情感，忽视国家反垄断政策，并购失败之后的困境是“汇源”沉重的教训。在当今资本时代，不管是外资并购还是海外收购，不论作为收购方或被购方，都应以战略的眼光，权衡各方因素，慎重决策。2.避免品牌过度延伸品牌过度延伸是“汇源”陷入困境的主要原因之一。“汇源”在品牌延伸的方式上，被动跟进其他竞争对手，陷入了雷同化的境地，未采用灵活、科学的延伸方式，照抄其他企业的做法，致使众多新品在市场上昙花一现。“汇源”大品牌战略实际上弱化了品牌资源。企业在品牌经营的时候应正确进行品牌定位，科学选择品牌延伸领域，实行适当的主副品牌策略。主副品牌策略可使各种产品在消费者心中有一个整体的概念，又在各种产品之间形成差异，使产品在统一中保持差异性。做品牌的关键在于深入人心，而不是做泛做大，这是许多企业在品牌延伸应注意的问题。3.不断创新，做引领者“汇源”不能冲破困境的原因还在于缺乏创新、被动跟进。市场不断细化，消费需求层次不断增多，企业间的竞争日益激烈，要在“红海”中寻找到一片“蓝海”的关键在于创新。“汇源”虽然在“统一”、可口可乐推出新品之后马上跟进推出自己的产品，但已被其他企业抢占了先机，跟随者容易被淹没在众多模仿产品之中。只有创新者，引领消费，企业才更具竞争力，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。4.管理体系建设家族管理模式对一个企业发展来说有利有弊。但从“汇源”来看，家族化内部管理带来决策混乱、战略实施的频繁夭折，使得企业无法得到科学管理，企业的发展必然受限。“汇源”要与可口可乐等大企业竞争，科学的企业管理体系是保障其长期活力的必要条件，也是中国本土企业亟待解决的问题。5.注重品牌营销品牌营销是企业在广阔而竞争激烈的行业中保持领先的重要手段。近两年，“汇源”开展了多元的营销活动，在营销渠道和广告推广方面更是投入了很大的成本和精力。上游产业链控制能力和果蔬加工的生产能力加强，为果汁销售业务提供了强大的供应支持，加上提出市场定位的广告，并在全国各卫视投播，配合多元的营销活动，这是“汇源”品牌发展的主要举措。品牌营销升级也许可使“汇源”短期走出困境，但长期来看，如果“汇源”在品牌延伸、产品创新、管理体系方面未做改进，其发展之路并不乐观。
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作者：戈祥
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