每天都离不开便利店，不过它们真的能赚到钱吗？ : 经理人分享
每天都离不开便利店，不过它们真的能赚到钱吗？
在假期前的最后一个工作日，周围的小餐馆都休业了，但便利店不打烊，给人食物和温暖。所以……让我们来聊聊便利店吧。中国的便利店是否都在亏损？答案：不是。全家从 2012 年左右就已经盈利，罗森差不多会在 17 年年中开始盈利，7-11 的话，在国内还尚未盈利。单独门店的话，肯定是有盈有亏。租金、装修、设备、24 小时开店的运营成本、设备和商品的损耗以及各种各样的杂费，导致成本高居不下。想要经营好一家便利店，还是很考验经营者水平的。当然，便利店想要盈利，最重要的因素：地段、地段还是地段。地段直接决定人流和客群，紧接着影响业绩。开在北京国贸的 7-11 业绩比你家楼下的全家好，这是毋庸置疑的。随着在北京上班的 Tony、Gary、Kris 回家过年，国贸便利店的业绩可能迎来一波低谷。有时候，附近商圈和人流的变化，导致业绩下滑，门店关闭也是常见的事。是否存在所谓的“关店潮”？不存在。现阶段，便利店的总体仍是上升趋势，开店是主基调。根据 中国连锁经营协会（CCFA） 针对标杆便利店企业的统计，2016 年上半年，52.3％ 的企业保持增长，同比下降的只有 16.6％。2016 年的整体增速应该在 15％ 左右，市场总量达到 1000 亿。具体到品牌：7-11 在 2016 年末表示：当前的主要任务就是快速开店，以每一到两年在一个新城市进行布局的速度增长，主要城市每年会保持新增门店 30-40 家。罗森在 2016 年中宣布将加快在中国的开店速度，力争到 2020 年店铺数量翻两番，从目前的约 750 家扩大至 3000 家左右。全家也曾宣布将在 2024 年实现 1 万家门店的开店目标。谁在消费便利店？目前国内的便利店数量应该在 9 万家左右，其中有一半是加油站便利店，另一半就是位于居民或者商业区的便利商店。全国已经入驻口碑的便利店数量接近 4 万家。下面是我们根据口碑平台便利店的分布所绘制的热力图：珠三角、长三角以及京津地区都是便利店最为普及的地区，这跟当地的经济发展状况也是密不可分。我们再从用户的消费数据来看一下便利店的消费情况：备注：X 轴代表的是消费者的年龄，Y 轴代表平均每笔的消费金额，气泡的大小则对应该年龄段的用户消费次数。从上图可以看到：1、用户在便利店的消费平均每笔在 20～80 元左右2、年龄越高的用户，平均每次去便利店所花费的钱也越多3、25～35 岁的用户是便利店最主要的消费群体另外，根据口碑平台 2016 年的全国数据，去便利店消费，女性用户不仅人数比男性多了 16％，平均每次还要比男性用户多花近 20％ 的钱。从职业标签来看，白领群体光顾便利店，无论是频率还是单次消费金额，都远高于学生、教师、公务员等群体。25～35 岁、女性、较高的收入者，这几个标签象征着中国最有钱以及最舍得花钱的那个群体，可以说是「兵家必争之地」。那么没有太多价格优势，商品种类也远不如商超的便利店，是如何将这些人收入囊中的呢？1、贴心的便民服务日本便利店的 1285 种服务：其实上面提到支付相关的、购买各类门票以及缴纳生活费用等服务，在移动支付发达的中国，已经完全可以用一个手机＋支付宝搞定。不过还是有一些服务，比如收发快递，复印传真，送货上门，免费的休息、用餐区域甚至免费的热水都为便利店聚拢了不少人气。2、不断升级的食物你们有没有觉得，便利店里的食物越来越吃好了？食物至少关系到一家便利店 40％ 的生意。为了吸引消费者，各家便利店都在食品研发上费尽心思。以全家为例，每两周都会有一个内部的选品会，每个新品最多只有 3 个月的时间来证明自己是被消费者所接受的，全店的汰换率或超过 50％。我们现在随便走进一家连锁便利店，能看到的包子、便当、现磨咖啡、冰淇淋甚至油豆腐粉丝汤，都是经历了这样的「大逃杀」后暂时胜出的幸运儿。3、与顾客建立情感连接日系的便利店品牌可以说将 IP 利用的炉火纯青。尤其是动漫领域的 IP。各种各样的限量玩具让消费者心甘情愿成为品牌的忠实、高频客群。但这个套路在国内的实践效果并不是非常理想。罗森先后在国内开过多家动漫主题便利店，如奥特曼、柯南、火影忍者等，尝试一段时间后，放弃了这一策略。利用 IP 来建立与顾客的情感连接本身没有错，但联系我们此前分析的便利店主要客群（25～35 岁、女性、较高的收入者），去思考他们更容易被什么所吸引和打动？这或许是比利用现成 IP 更直接有效的方式。注：本文有删减。
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（原标题：把便利店开的这么“不差钱”，便利蜂模式真的能赚钱吗？）
摘要：宽敞到分分钟让你放飞自我的布置、各种让人心动的打折，确实让我们感受到了“以用户为中心”的诚意，但本身是门“锱铢必较”的生意，这样“不差钱”的玩法，让人不由得怀疑，这真的是在开便利店吗？一家便利店刚刚诞生没多久，就被贴上了“高大上”的标签。在到访过“宽敞明亮”的店面后，几位传统零售从业者都发出了这样的感慨：“这真的赚钱么？”空空荡荡的二楼、“干净整洁”到无任何收银陈列的收银台、宽敞到可以再摆几个货架的过道......和传统印象中的拥挤的便利店全然不同。对于顾客来说宽敞利落的店面无疑是体验极好的，但是在零售从业者眼里，都是被白白浪费的银子。今年年初，便利蜂这个新便利店品牌开始频频被出现在媒体报道中：创始团队来自7-Eleven和邻家，拿到3亿美元融资，并在中关村5店齐开，背后的投资人是去哪儿网创始人、斑马资本创始合伙人。据说庄辰超已经准备好30亿元的资金，要让便利蜂开出一万家店。便利蜂的刷屏也带火了便利店这个传统零售业态，便利店作为目前线下零售中唯一逆势增长的业态，被广为看好，而嗅觉敏锐的“”们也自然不会放过这样一个大好机会。事实上，在线下，还有一股力量在悄然滋生，从去年开始，一批新兴自动售卖设备出现在地铁和商场里。自动橙汁机、自动零食机、自动面膜机，还有售卖服务的终端——迷你KTV、迷你健身房。在线上流量红利见顶、成本高企的当下，线下流量开始重回人们视野。但店租不断上涨、覆盖范围恒定始终是横在实体店面前的一道坎。所以，改变线下原来的产品、服务结构，降低交付成本，就成了让线下重获新生的一条路。自动售卖设备试图通过将产品、服务拆解成更小的单元，以更低成本的覆盖更多用户和场景。而便利蜂作为便利店领域的后来者，也试图通过互联网手段对传统便利店的模式进行升级。便利蜂比起普通便利店到底多了什么？线下融入互联网元素、线上有门店做支撑，团队既有便利店从业者又有互联网从业者，便利蜂的诸多特质，让它与当下人人大谈的新零售似乎不谋而合。正如便利蜂在公司愿景中所说的，“便利蜂将通过互联网的方式，改良现有的零售模式。使用大数据和智能软硬件，突破固有的便利店购物体验，以用户为中心，围绕每个用户个体进行专属服务，使用户获得切实的便利。”那到底什么是互联网的方式？可能最直观的感受就是比普通便利店多了一个APP。一方面为了推广APP，一方面为了促销短保商品，便利蜂里随处可见各种打折优惠，短保商品7.5折、8.5折，日用品有五折新人优惠，装APP有各种打折券，充值还有返现。在店里不时会听到，“这个是不是打折呀”，“怎么才能用优惠券啊”，然后店员会引导他们安装便利蜂APP。APP承载着便利蜂连接线上线下，向产业上游延展的愿景。不过，当停掉所有补贴，用户还愿意去安装APP吗，APP到底能够给用户带来什么便利？目前便利蜂APP承载的功能主要有四个：线上支付、线下自助购物、线上购买后自提、送货上门。 在APP线上支付的流程是这样的：注册为会员后你会有一个会员码，店员扫完商品后会让你摇一摇手机，这样就会显示你的会员码，店员扫完会员码后，你就可以在手机上选择支付方式了，然后会跳转到第三方支付。 而你如果不用APP支付，只要打开第三方支付即可，从顾客的角度来看，APP其实增加了线上支付的流程。线下自助购物则被媒体拿来与Amazon Go对标，但与Amazon Go即买即走的无人收银模式相比，便利蜂的线下自助购物还有一段差距。自助购物本应解决的是高峰期的排队问题，但实际上并没有给结算效率的带来太多的提升。首先你需要先打开APP找到扫一扫，然后拿起一件商品，扫描它的条形码，想象一下，你一手提着包，还要腾出手一手拿商品一手拿手机，关键是付款完成后，你还需要到收银台排队让店员核对商品和付款信息，可能考虑到店员在核对过多商品会耗费太多时间，目前自助购物限制9件商品以内。门店自提更多的是对送货上门的一种补充，据钛媒体观察，顾客自提也是在收银台完成，如果收银员来负责自提交货，会降低收银效率；但如果安排专人负责，又会增加人员成本。这样来看，送货上门应该更为刚需一些，不过仅仅靠店里的几个店员来配送，运力肯定是不够的，但自建物流团队在短期内也是很难实现的。目前好几家便利店连锁都入驻了外卖平台，这种轻模式也看起来更加经济实惠。整体来看，便利蜂并没有通过一个APP与其他的便利店形成足够有竞争力的差异化，补贴停掉后如何吸引顾客继续停留在APP，可能是便利蜂之后需要思考的问题。为什么说便利蜂是一家不像便利店的便利店？之所以说便利蜂是一家不像便利店的便利店，是因为它的很多玩法都与便利店的经营逻辑背道而驰，这也让很多便利店从业者大呼看不懂。拿一位从业者的话来说：“他们是典型的颠覆性人才，这是要颠覆便利店的商业本质啊，太伟大了！”目前便利蜂一共有5家门店，全部位于中关村，其中有三家是属于商铺，只有两家是底商。这两者的区别在于，底商一般位于住宅建筑的一二层，因为属于商业配套设施所以租金相对便宜，而商铺则相反，不仅租金贵而且还要计入很大一部分公摊面积。据一位便利店从业者透露，一般底商的租金每平每天约8元左右，而商铺的租金则要比这多出至少三分之一，至少在12元左右。便利蜂不仅大部分门店都开在了商铺，店铺面积上也是大手笔，在店铺陈设上更是把“不差钱”演绎到了极致，处处都是被浪费的店铺面积。通常便利店的面积都在几十平到一百平左右，由于便利店的客单价和毛利都相对较低，所以在选址和店铺利用上都有很大的讲究，原则就是——每一块地方都要发挥出它的作用。但便利蜂却硬是把便利店开成了“奢侈品店”。拿中关村创业大街天使大厦店和苏州街银科大厦店的这两家电来说，天使大厦的这家面积有200平左右，一进门的走廊宽到已经不像走廊，完全可以再陈列下几个货架。而银科大厦店有上下两层，加起来有400平左右。没走进这家店的时候以为就只是门口所见的面积，走进去才发现里面“别有洞天”，走到尽头右拐还有一个二三十平左右的房间，而里面只空荡荡的摆了两个货架。走到尽头右拐是一个空荡荡的房间楼上的“宽敞”程度更是惊人，面积与楼下相当的的空间里，有三分之一零散的摆放了一些可以供顾客站着用餐的桌子，还有三分之一重复的布置了楼下也有的熟食窗口和饮料冷柜，剩下的地方则全部是空的，楼上整体看起来就是一个宽敞整洁的杂物间，没有太多实际效用。二楼空荡的一角另外，便利蜂的几家店全部都没有收银陈列，这应该也是处于“干净整洁”的考虑。但事实上，收银陈列是便利店很重要的一部分。不管是超市还是便利店，收银台周围都会摆上一些口香糖等小商品，顾客往往会顺便买一些走。除却收银陈列，收银台的空间设置上也是有悖便利店逻辑的。一般收银员距离背后货架的距离应该在半米左右，这样一转身就可以拿到背后的商品。但是在便利蜂的收银台，收银员需要向后迈出一两步步才能拿到商品。而一来一回之间就需要时间，在客流量大的时候，就会造成顾客等待时间的变长。收银台这样的空间设置，除了出于“高大上”的考虑，可能还有一个原因——自提商品的存放。上文中提到，便利蜂有一项自提业务，也就是顾客在APP上下单后到店自提。钛媒体观察到，有顾客前来取自提商品时，店员就是从收银台拿取打包好的商品。收银台一侧的自提区顾客来自提商品与现场购买商品都是在收银台完成，那就难免会有相冲突的时候，加上收银台的空间设置不合理所造成的等待时间增加，那么想要保住用户体验，就只能增加人员，而这样又会增加成本。不过成本这件事，似乎从来不在便利蜂的考虑范围内，在关东煮便当这类热食上， 7-Eleven几个温箱就搞定的事，便利却给它们隔出了一个玻璃屋，这样一个屋子加上一个收银台，就占去了店里的很大一块面积。便利店为什么把店开的这么“不差钱”？便利蜂能够在店面陈设上如此挥金如土，也是因为店铺面积足够大，以一个便利店的SKU来说确实是摆不满。但是为什么要拿开超市的面积来开便利店呢？这可能也是便利蜂的无奈之举。一位便利店供从业者告诉钛媒体，便利店只要开对地方，“地尽其用”，是能够赚钱的，便利店既然是赚钱生意，那为什么在北京一直开不起来？（钛媒体此前曾做过相关的讨论）这其中有很大一部分原因是——店铺太难找了。好一些的位置不是被占了就是租金太贵，而那些夫妻店也很难去收购。在北京，很多夫妻店都是前面开店后面住人，一家店的收入也还不错，所以他们是不愿意把店卖出的。7-Eleven 2004年就进入北京，花了十几年的时间也就才开出两不到两百家店，罗森2013年进入北京，到目前为止仅有五十来家店。便利蜂想要打破这种局面，在一个区域内快速扩张，就只能不计成本——和餐饮抢店面。天使大厦店和银科大厦店的前身分别是一家面包店和一家快餐店。而零售从业者都清楚，和餐饮抢店铺，成本是很高的。就像不久前每日优鲜CEO徐正在接受钛媒体采访时所说的：“做零售店，中不溜的店是最难受的，小一点，餐饮做不下来，再大一点，成本更高。没有中不溜的零售店，因为它没道理。”所以一家店租下两层楼，应该也不是便利蜂想要的。如果按400平来计算，每平12元，一天的租金就要4800元，而在这样沉重的负担下着实难言盈利。对比一下便利店前辈们，即可一窥便利蜂模式的困局所在。据一位为7-Eleven、罗森等便利店供货的供应商透露，在北京，7-Eleven的营业额是最高的，每天在20000元左右，罗森的营业额在16000左右，全时10000出头，邻家8000左右。按便利店平均30％的毛利率计算，分别对应着、的毛利。便利蜂光一天的租金抵消了全时的毛利。而事实上，便利蜂是否能达到上述几家的毛利尚且存疑。上文中提到的这位供货商告诉钛媒体，便利蜂在好几个品类上都和7-Eleven、罗森是同样的供货商，他们也是便利蜂的供货商之一。拿面包来说，便利蜂的大部分面包都是直接从代工厂定制的，只有少数来自曼可顿这些品牌。降低退货率和损耗率是一家便利店控制成本的关键，而面包恰恰是退货率最高的一个品类。这里需要说明的是，退货指的是过期商品退回工厂，但代加工的商品，是没有办法退给工厂，所以损耗成本很高。便利蜂代加工的面包，保质期普遍在4天到7天之间，抛去上架和下架的时间，能够陈列销售的时间十分有限。而之所以选择代加工定制，主要是为了在商品上形成差异化。不得不承认，便利蜂这些代加工商品从体验上来说确实是不错的，但这却意味着高额的供应链成本。一般工厂代加工只有规模达到一定程度的连锁便利店才可以做，一方面起订的量多，成本会相应降低；另一方面，也有足够的规模来分摊损耗成本。而这恰恰是小连锁的短板，做有自己品牌的短保（短保质期）商品，就意味着成本的高企。一位快消从业者告诉钛媒体，7-Eleven也不是从一开始，就采用大量的代工短保商品，而是一步步走过来的。“7-Eleven或其它连锁，都是通过密集店铺数量及分布区域消费排行来决定某一类商品的量是否可以自制，这个需要沉淀很长时间。”据钛媒体观察，便利蜂的面包退货率确实是不低的。值得一提的是，便利蜂的面包上架时间也十分不按常理出牌。钛媒体记者分别在工作日和周末对便利蜂进行了观察，便利蜂的面包上架时间都是在下午两三点左右，而正常的面包上架时间应该在上午7点半之前，因为面包能够在货架上停留的时间十分有限，早上7点半之前上架意味着可以有完整一天的成列时间。而便利蜂这种给面包减少半天陈列时间的做法，着实让人有点琢磨不透。下午两点，面包配送人员送来新上架的商品，同时要运走需要下架的商品。从配送人员一筐筐装车的情形观察，退货的面包应该不少。上文中提到的那位给便利蜂供货供应商，也佐证了钛媒体的猜测，据他透露，便利蜂的短保商品，退货率一直居高不下。而唯一能解决当前问题的办法就是快速的扩张规模，事实上这也是便利蜂的目标。不过，连锁店的扩张并不是靠砸钱就能实现的，一位有多年线下门店管理经验的的从业者就告诉钛媒体，跨区域、跨城市的多店运营是连锁店最大的难题。
“20家店、50家店、100家店，每跨上一个台阶都是一道坎，每跨一个区域也是一道坎，需要花很长的时间去磨合门店的运营和供应链的管理，这也是很多人都知道连锁店赚钱但不去碰的原因。“说到底，便利店还是门零售生意，所有线下零售面临的问题便利蜂都会遇到，而所谓的互联网方式，能做的也只是锦上添花而非雪中送炭，从门店运营到供应链管理都无法靠互联网的加持一蹴而就，铃木敏文对美国7-Eleven的重建就花了近二十年才彻底完成。线下零售注定是场持久战，在大谈新零售之前，还是得先扎实的补上零售这一课。
本文来源：钛媒体
作者：谢康玉
责任编辑：郭瑞超_NF2003
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