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《阿里铁军》：阿里的团队神话里有什么可以借鉴的？
来源：界面新闻&& 10:23&&&&点击量：
【讯】人们谈起阿里巴巴的企业文化时，很容易走“神圣化”与“妖魔化”的两种极端。
2014年这家发迹于中国杭州的民企在纽约证券交所上市。几年来所有媒体铺天盖地报道马云、他的团队以及阿里巴巴神话。淘宝让阿里巴巴的名声家喻户晓，光辉之下很多人忽视了淘宝之前阿里巴巴开展的其他业务，其中有一项就是“中国供应商”。据说“中国供应商直销团队”培养了国内O2O战场的众多COO们，号称中国电商的“黄埔军校”。这支队伍被马云称之为阿里铁军。
“有铁军在，整个阿里的精气神就在”，这是马云对阿里铁军的评价。2008年的时候他就说想要出一本关于这只团队的书，给想要创业的人读。如今资深媒体人宋金波采访了阿里和铁军的重要人物，想把当初这只队伍冒着世纪之交的互联网寒冬、乘着中国入世征战沙场的故事还原呈现。
从整体定位来看，其中贯穿了“百年大计”培训、价值观考核、高压线规定、政委制度等一系列的具体措施，最终回到了阿里地面团队“中国供应商”的铁军文化建设。尽管有经历不可复制的领悟，但是大多数人还是愿意听行业巨头和传奇人物的经验之谈，哪怕经验是间接的、片面的，也可以成为接近神话的一小步。
阿里巴巴的用人哲学：比聪明更重要的是肯干，愿意同甘共苦。现在铁军队伍出来的那一批人，也许有一点和大众猜想大相径庭：与其说是机遇或天资，不如说是他们身上共有的“苦大仇深”吸引了阿里。刚开始阿里巴巴还没有足够的底气，加上外出跑业务的地面需求，并不需要装潢堂皇的门面，招了很多而且偏好于招“苦大仇深”的人。这些学历不高、家境一般的人，对成功的欲望超乎常人，才能够咬牙挺过严酷的考核、超高的直销团队淘汰率。一直以来马云就持有这样的用人理念，体现在《阿里巴巴和人力资源管理》一书中
：“一个人是否能融入企业，是否能接受企业的使命和价值观，远远比能力、学历等资质更为重要”。
阿里铁军共有的基因是“超强执行力”和“有情有义”。这有赖于个人的干劲，但为谁而干这一点很关键。阿里巴巴这么考虑过后，通过建立彻底的分享机制，即老帮新、主管帮员工、上司帮下级，不但传授经验技巧，而且给资源、带上门，创造了一个良好的团队氛围，而且个人产生了对企业的归属感。如果提及阿里同时期实行的PK大战，各个区域、各个主管组，包括团队内的每个人都在进行着不同主题的PK，确实很难想象在竞争对手的立场下，王牌销售毫无保留地给队友分享技巧。“很傻很天真，又相对比较单纯”的分享观念，对个人提升带来的极大帮助，理所当然赢得了员工的心，作为企业文化传承下来。
阿里的高压线，是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定，却带来了团队超强的执行力。这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了高压线就等于辞职、劝退或开除，很难再继续留在铁军。被记入高压线的有虚假拜访记录、虚假报销，令人难以接受的是连考试作弊也算，这听上去并不是十恶不赦的事情，曾经一名即将晋升主管的销售，因为考试时“录屏怎么打开了一下”被认定为考试作弊，即便有很好的业务能力、带队能力，结果还是辞退了。2008年到2011年的3年间，高压线由17条之多缩减到6条，
阿里改变了“符合就走人，不符合就留下”的生死判决，为违规员工的去留成立了讨论组，恰恰显示出了与时俱进中的文化进步和对人的关注。
阿里巴巴更关注价值观和企业文化到了什么程度?价值观考试占成绩50%，常常发生价值观不合就走人的事情，管理者更是将“价值观好不好”的评判挂在嘴边，后来干脆体系化为“政委制度”。它的灵感实际上来自于两部电视剧，简而言之，是HR对员工进行价值观考察的制度。这类业务型“HR”通常都有另一个名字：“政委”，与职能型HR不同，需要掌握的四条守则：闻味道、模温度、照镜子、揪头发。从他们承担的角色来看，是陪伴着员工成长的“小棉袄”，是观察入微、懂人知心的良师益友，也许更多负责处理意识形态上的问题，但是在用人、组织文化上拥有一票否决权。
阿里的风格会继续延续下去吗?“变”是时代风向的引导下，阿里巴巴也在变。越来越多的90后进入公司，一切都在变化。如果现在想进阿里，可能听过了“北斗七星选人法”、“三吝五慎”的选人法，他们改变了“苦大仇深”的用人标准，更乐于招聘“聪明、皮实、乐观、自省”的人。这也被视为铁军文化继承的结果。当然阿里经历并不是放之四海皆准的秘笈，不是可以直接拿来拷贝的秘笈。“也许Review是不可以复制的，但精神可以复制。”宋金波如此谈到。
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华为方阵怼阿里铁军，谁会是云计算的王者？
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“华为的销售模式与阿里死磕正好相反，走的是集团军作战、高营销成本的模式，我管它叫华为方阵。”孟庆祥&乔诺商学院营销创新专家来源：曲高和众文字3000字，阅读需要6分钟前几天，一篇《华为重大调整：云业务部与其它三大业务BG并列》刷屏。仔细看，云业务虽然升级为一级部门，并未叫BG（business group），而是BU（business unit），这是模糊定义就是所谓低半级的问题。原因无他，现在云业务太小，那么一点收入，不好意思叫BG。从2015年华为在上海举办云计算大会到今年年初在长沙开万人云主题大会，再到今天云计算部门的组织升级，华为铁了心要搞云计算。借着徐直军的说法，Cloud BU只有一个使命就是把公有云打造好。1如果说此前还在私有云还是公有云、支持运营商做云还是自己做云这些问题上纠结，华为今天看来是下定决心做亚马逊、微软、阿里一样的公有云。华为的目标也很强硬，三年之内干到国内第一。须知，现在在统计里面，华为还是属于Other。&尽管中国在手机、个人应用方面已经是先锋部队，在企业IT应用、投资方面比美国还落后不少。因为云计算这个概念包含的具体业务类型相当广泛，各个分析机构给出的统计数据差异较大。即使是比较保守的统计，2016年全球云计算的体量也超过了千亿美元，其中美国占一半以上。中国公有云尽管有较大的增长，2016年公有云市场也只有100亿人民币左右，中国电信、腾讯、金山三家占据20%，阿里40%，其它近40%。也就是说，中国云计算市场还处于早期阶段，这是华为进入这个领域的基础条件。&2003年，eBay中国在C2C型电子商务中市场占有率超过90%，但很快被强大的攻势超越，最主要的原因很简单——当时大部分用户尚未上网购物，阿里并不需要夺取eBay的用户，只需要发展新客户即可。从原理上说，阿里云市场份额虽然一家独大，但处女地市场很多，从道理上讲，市场格局还很不稳定。发展新用户比抢别人的用户要容易许多。&2华为、阿里是中国企业界的双子星。最近，很多企业参观华为、阿里，从培训到咨询，全国掀起来了学习华为、阿里的热潮。尽管腾讯等企业从体量和优秀程度上不输上述两家，但腾讯业务毕竟距离通常的企业很远，可学习性要差一些。&这两家都非常有钱，非常凶猛、非常有韧性的企业较劲，未来几年，这必将是中国企业竞争台上最重量级的拳击赛。&从产品上看，我只讲一个维度。阿里云是从自己使用中发展起来的，也就是说是边运营边发展的，尽管它非常健壮，但毕竟是不断打补丁出来的东西，模块化和总体结构设计上要差一些。据说，人家要搞一个私有云，用阿里的产品起步就要几十台服务器。而华为起步晚，积累之类的不及阿里。华为是做产品出身，产品是要给别人使用的，这样必须考虑到各种情况的适应性。前几年，别人问我华为云和阿里云竞争的趋势，我说，若以服务形态呈现，阿里占优，若以产品形态交付，华为迟早会干掉阿里。&这是一种大颗粒的看法，也许最近双方有所变化。但路径依赖也不是那么容易改变的，云这个东西从简单到复杂，包罗万象，赛程很长。云不是电子商务，更不是电信设备，谁最快的调整到符合云本真的形态，谁胜的面大。回想一下2010年附近的智能手机，因为是一个新热点，有家电厂商、电脑厂商、互联网厂商、电信设备商、小电子消费品厂商进入，最后的胜利者是把自己调整到适合手机行业的厂商。&因为亚马逊AWS过去一枝独秀，电信公司、IBM、HP对于亚马逊的竞争落败，很多人以为云计算“天生”就应该属于互联网公司。可最近两年，微软的云计算异军突起，又让传统IT公司看到了进入这个领域的希望。&一两年前，我说微软的云计算不能小觑，因为他除了有软件能力之外，更重要的是微软有强悍的对公营销能力，这是微软的核心竞争力，再结合上产品力的话是可以和亚马逊抗衡甚至后来居上的。Google云之所以搞的不太定，并非技术原因，而是他们一直没有一个强悍的地面销售部队。&华为除了硬件能力较强，他们进入云计算领域最关键的本钱是销售能力。从销售能力上说，华为和阿里都是中国最顶级的公司，华为从直销电信设备起家，业务已经延伸到企业网、手机终端。用我的话说，华为已经成功的打造了直销、分销、地面零售、网络销售四条赛道。手机地面零售和OPPO伯仲之间，网络销售手机已经超过小米位列第一。阿里从B2B业务起家，已经成了最大的电商公司，业务延伸到金融、物流、云计算等多个领域。两家公司开拓新业务的能力都非常强悍。&对销售有体会或者深入了解的人都知道，就算是一种类型的产品，每个公司的销售方法还是有很大差异的，这就是我称之为赛道的东西。不同类型的产品销售方法差别就更大了。3从华为的角度看，云计算是企业业务的变形产品；阿里则认为云计算是他2B业务的自然延伸。实际上，云计算和华为的企业业务、阿里的2B业务有很大区别，谁先把销售赛道改造的更适合云计算，胜利的天平就会倾向于谁，这是铁律，但目前还不为人知。厂商稀里糊涂的胜利，稀里糊涂的失败。因为从实践上升到理论抽象也不是那么容易的。在华为打造的4条销售赛道里面，企业业务是最最差的，尽管有400多亿元的销售额，但它的竞争地位、格局都不是非常好。而阿里最差的就是他的创始业务，现在尽管阿里还有1700多“中供铁军”，可是他的B2B在报表中都不好意思体现了，因为太少，微不足道。我用了将近一天的时间看完了《阿里铁军》这本书，对阿里最早的销售模式算是比较理解，中供铁军就是最终推销阿里巴巴B2B业务的销售员，他们的方法大概是打电话、陌生拜访、上门洽谈、辅导等等环节。其实，这就是一种很低端、很草根的地推模式，单笔业务金额小，产品相对简单比较适合用这种方法推广。我对阿里铁军的评价是战术强悍——这保证了阿里活下去，但战略错误——阿里真正火起来是后来干了和商城（天猫）。阿里铁军就像红军长征，没有壮大队伍，也没有夺取关键阵地，却让阿里活了下来，塑造了阿里的战争力，日后一旦找到更好的方向，这些素质就派上了大用场。后来他们找到更好的方向，果然竞争力非常了得，迅速碾压了竞争对手，壮大起来。&华为的销售模式与阿里死磕正好相反，走的是集团军作战、高营销成本的模式，我管它叫华为方阵。&举个例子，现在江湖上很多公司都在学华为的“铁三角”营销模式，虽然讲课的和学习的一般不清楚它的来龙去脉，也不一定清楚这种模式的优劣。所谓铁三角就是一种重度的销售方法。举个例子：比如市面上的培训公司通常都用普遍散发资料的方式获得顾客，因为他们的销售人员不可能把课程跟用户讲清楚，然后搞点公开课向顾客展示的方式销售。如果用华为的铁三角，就是卖课程的和讲课的一起直接拜访客户，这样传达的信息自然要充分的多，获得订单的概率自然大很多。但这种销售方式的缺点也非常明显——成本明显高于简单的散发资料方式。（PS：乔诺商学院每年业绩翻番的背后，也得益于营销赛道的构建）华为营销最主要的竞争力就是阵地战，这种模式特别适合持续的、大项目的采购，如果项目小、分散、采购活动不连续，铁三角这种模式投入太大，销售效率就上不去。&4虽然，华为、阿里都有很强的适应性和变形能力，但要脱离他最原始的本性还是挺困难的。华为企业网干了这么多年，最大的短板仍然是没有找到很好的获客方法，打单能力强、造势能力差的缺陷很难克服。阿里从地推起家，实现商业价值能力强，获取流量能力差。阿里在BAT中是最缺流量的公司，但他的流量变现能力最强。最后综合各种能力，阿里和华为是中国最适合干云计算的两家公司。阿里起步早一点，但并未形成格局性的优势；华为需要学习的东西更多，但华为从不半途而废。未来商战的结局取决于谁能更快的学习，更快的创新。落实能力、执行力、资源之类的，双方都非常雄厚。拓展新业务，我认为最重要的就是“想象力”。这么多年，我看到成功的公司、成功的业务普遍具有比较好的想象力。反之，那些亦步亦趋模仿、缺乏想象力、知其然不知其所以然的公司或者部门，都不会有大出息。华为在30年内迅速崛起超越国际竞争对手， 背后是一套“可复制”的管理体系！9/21-23，四位华为前高管全面揭晓“以客户为中心、以奋斗者为本”的战略、业务与人力资源管理体系。被客户评价为“企业开启变革前”最值得参加的一次深度学习！↓↓↓(识别二维码即可报名，开启下一个增长的十年）乔诺商学院9月份公开课（点击查看详情↓）&|&&|&点击阅读原文，或致电咨询详情
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