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塑造创新环境英特尔成功的要素之一在于能时时刻刻求新求变，在公司各个方面不断有全新想法涌现。这种特质，对那些发展节奏快的公司都是至关重要的。时代的变迁太快，今日的突破转瞬而为明日黄花。如何能塑造出创新的环境，将突破视为常态而非一时之侥幸？如何激发员工勇于创新、冒险而不致虚掷公司资源？　　创新的原动力　　这种创造力的源头是英特尔优良的企业文化。在过的岁月中，英特尔早已为自己定义了6大价值观而且行之有年：以结果为导向，鼓励尝试风险，着重纪律，质量至上，客户第一和良好的工作环境。前三项是英特尔不断追求突破的基石。　　所谓结果导向就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。我们相信这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产业、工艺或服务上，都能为客户带来最大的利益。　　结果导向意味着我们肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向，必须要设定高目标，还要以量化的手法、务实地订定能实现进度和成果的指标。这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上，尽一己之力。　　我们是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一个部门，以至于每一个人，都必须为自己设定每一季的目标，并且为完成季度目标设立具体的指标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。　　为了让所有的人了解公司的方向，每一季我们都为所有的员工举行公司的经营会议。在会议中，我们公布公司经营以及市场上的竞争状况，还有季业务计划的完成度等等。我们也在会中讨论下一季公司的主要目标。这样的会议无非是希望每个人都不会受限于自己的工作范围，能够着眼公司整体的状况，并针对未来的方向协调步伐。如此一来，才有可能凝聚每一份力量，完成公司整体的目标。　　我们习惯为各个组织去设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，我们会和相关的小组密切讨论，找出合理的指标，并且对市场需求和公司资源做合理评估。　　英特尔文化特质的第二项是鼓励尝试风险。这里说的，并不是闭着双眼，一头栽进挑战里头的匹夫之勇，盲目迎向挑战几近愚昧，只会带来失败，不可能带来创新。英特尔所推崇的是充分评估，在接受挑战之前，能够掌握情报，尽可能理解种种变通之道与替代方案，这才能增加对失败的控制力。我们把这个称作可预期的风险。创新必定要有再三的尝试。英特尔鼓励创新，接受失败，因为成功的基石是重复的实验与失败。　　除了积极迎接挑战，对错误的包容也同样重要。在英特尔，面对“可预期的风险”而失败是能够被接受的。在这样的环境中，英特尔的人决不会害怕挑战。　　英特尔文化的第三个支柱是纪律。过去英特尔有一个名声不佳的8点签到制度。任何人，只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能上工。这个制度是提醒每个人，在英特尔一切都是由8点开始。在跨越全球诸多据点的团队运作中，每个人都需要相互配合的伙伴严守时间。如果你不能准时参加会议展开工作，所有相关的人都会因此而虚耗了宝贵的时间。这个迟到签名的制度行之有年，因为公司整体长久表现优异，到了80年代末期终告取消。　　英特尔的另一个纪律的表现是“清洁先生”检查制度。每个月一次，有资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并且评定分数。脏乱的地方必须立刻清理妥善。没有一个安全、整洁的环境，我们不能完成高质量的工作。想要实现种种创新想法，纪律和规划有序的步骤等等绝对是必要的。　　开放的环境　　要让员工乐在其中，亦即英特尔得提供一个最具创造力、最有生产力、充满挑战的环境。一直以来，新的成员都是立刻投入重要的工作，把工作作为职业训练的一部。每个人都在开放的环境里，快速学习别人的经验以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力。　　在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，我们往往直接授予更高的位置，让有能力的人迎向更高的挑战。我的看法是，重点在于一个人学习的速度，而非他的以往经验。学习速度快的人，一旦授予更高职位，给予更大挑战，他会以更快的速度学习，往往就能达成目标。你可以说，我们所做的是不断给予员工在职培训。　　说起来，英特尔有太多的工作，我们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。所以，我们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。但这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。这样的环境不会适合那些故步自封的人。　　组织的高层人员要以身作则，造就一个开放环境，来包容种种有关问题和新想法的自由讨论。　　信息自由流动，会使成功的高科技公司更加繁荣。这些尚未发酵的创意的传递，虽然杂乱无章，对整体而言，却是不可或缺的一环。在资讯的流动中，的想法才会浮上台面，更进一步和其他的想法结合。当然，如果没有思考、讨论以及研究这些行为存在，“创新”一词根本只是空谈。　　我们发现，两个工程师经过讨论甚至激辩之后所产生的议案，结果往往胜于一个人闭门造车所推出的意见。更进一步，只由工程师提出的建议通常也不够好，通过与客户、营销以及工程师之间的互动探讨，才能激发出开发好产品的火花。　　我们也发现，由基层发起的创意往往能快速地衍生到每个角落。第一线的经理人要善于鼓励员工创新求变。以有形的奖励来肯定员工的贡献，的确是一个很好的办法。　　随着英特尔的成长，组织日渐庞大，这种激励日益困难。在1992年，我和一些同事讨论过这个问题，决定设立一个“创新日”。在这一天，我们希望员工提出新的想法，并且给予冠军提案10万美元的奖额，同时也给提案人一年的时间全力投入，着手他的提案。　　“创新日”为许许多多潜在的新点子找到了另一个出路。公司的高级主管们并不仅仅鼓励员工尝试风险，他们也投入许多宝贵时间聆听并参加讨论。最后的公开讨论会又激发种种新的想法，在未来的“创新日”生生不息。　　全方位求新　　我们并不单在产品和科技上寻求创新，而是在公司运营的各个方面也时时求突破。　　这里可以用90年代初期财政部门的一个例子来做说明，当时财政部门由haroldhughes领军。他建议我们把基于最快的奔腾处理器的电脑接上全球网络，靠着速度，我们可以先别人一步取得利率咨询并获取最大的利益。这个计划成功了，在短短的时间内，英特尔财政部就超越了华尔街，赢得最高的利率。　　另一个市场活动的伟大创新是denniscarter在消费市场上推动的英特尔品牌。当时英特尔仅在半导体业界享有名声，身为andygrove的技术助理，卡特在80年代成功地经由媒体广告将使用者的习惯由286提高至386。　　他深深认识到，惟有消费者耳熟能详的品牌，才能成为市场的常青树。技术上的优势则如过江之鲫。他的立论极具说服力，葛鲁夫同意他的意见，并且把品牌形象并入英特尔下一阶段的战略之中，这就是intelinside的由来。葛鲁夫和卡特推动intelinside活动，要把电脑中微处理器的重要性植入使用者的心中。这也是“创新”的活动。　　这场媒体活动是一种鲜有先例的风险，从未有过任何一家半导体公司能成功地在消费者心中建立品牌形象。　　总体说来，要培养一个创新求变的环境，并能持之以恒，首先，要将目标锁定在结果上，光有努力还不够，一定要设定具体的目标。第二，要鼓励人勇于迎向“可预测的风险”，并且习于如此。当然，要有接受合理失败的雅量。第三，一个好想法，惟有经过严谨的、有纪律的手法才能实现。以结果为导向，鼓励尝试风险以及着重纪律这些要素相结合，让创新的想法出现并且得以实现。高级主管所要做的，是经由反复查核和询问，扮演好推动创新的角色。　　除此之外，要能营造一个开放的环境，使得所有建议与疑问，都能在真正开放的环境里，得到彻底讨论的机会。最重要的是，永远不要忘记一句话：“精益求精”谁让CEO睡不着觉把少林寺当好榜样“有谁知道少林寺历史有多久？”在日的人力资源发展高会上，诺华公司人力资源部经理栗庆森出人意料的开场白，让现场观众摸不着头脑。　　“500年？1000年？都不对，是1500年。”观众还是“丈二和尚”，这与人力资源管理哪哪呀？　　“谁知道历史最久的公司存在多少年？”400多号“和尚”还是懵懂，到底主讲人想说什么？　　“世界上历史最久的公司不过百年，不及少林寺零头。为什么少林寺历经劫难，依然完好屹立嵩山？答案就两个字：功夫。'天下功夫出少林'，少林的功夫，在于不断培养出功夫高僧。如果把少林比公司，这些高僧就是'少林寺公司'的优秀人才，他们让少林千百年来一直稳坐武林中的泰斗，让少林的'公司文化'延续下去。”　　众人恍悟。　　“少林寺是集团，公司也是集团，集团模式是相通的，所以，我们公司特意在少林寺安排了全员培训，学习少林。我相信，只要打好人才根基，循序渐进，公司也会长寿。”　　栗经理认为，现代企业管理中，最ceo们睡不着觉的难题，不是销售，不是产品，而是招不到优秀人才或优秀员工离职。不只中小公司亟待人才，大公司也处于人才“饥饿”状态。　　猎取人才已成为企业高层领导的头等大事。他们很清楚：成功的企业往往是以人为本的企业，谁拥有了众多的人才，谁就有一流的企业。　　“也可以说，谁拥有了一流的人力资源结构，谁就有可能成就一流的企业”。　　时下人力资源的“颓势”，造就了高级人才薪资的“虚火”。“为什么老板们愿意花几十万上百万元雇佣一位总监？一是因为人才奇缺，有价无市；二是好的人才投资回报率确实远高于他的薪水；因此，越是高层职务，工资年度增长率越高。”　　老板们都明白，公司的发展是狮子追羚羊的游戏，不管羚羊是狮子，都要拼命奔跑。否则，要么饿死，要么被吃。　　要想跑得快，后劲靠谁？还是人才。　　所以，吸引和留住人才，争当最佳雇主已成为企业在竞争中取胜的必法宝。　　怎样吸引？　　招来凤凰栖落还不够，重要的是留住大凤凰，培养小凤凰。　　栗经理列举了一些案例。当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视。企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10,为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。例如，美国惠普公司规定：公司几万名员工每周至少要有20个小时用于学习业务知识。同时，每年惠普公司有25％的员工参加各种培训班的学习和深造。为了能及时对公司的职员进行培训，惠普、微软、摩托罗拉等跨国集团都在中国为其中国分公司设立了专门的培训学院。　　怎么培训？　　“这就是人力资源管理学的目的，也是高峰会讨论的主题。”栗经理说。至于何时成为完善的体系，不是一两届论坛能解决的，需要企业高度重视人力资源管理与开发，更需要相关职业人长久地去究和探索。人品是企业竞争力的盘石人品是企业竞争力的盘石质有两项重要的要素，一个是「人品」，另一个是「质量」。很多企业都很重视品质，但其中一些企业在谈品质时只谈到「质量」，并没有谈论到「人品」，我觉得那是一种错误。　品质是「一种价值」，是「一种尊严」。在过去，许多人是以看得见的东西来评估品质的好坏，不过我并不同意这种看法，因为人没有问题的话，他所做的事情就没有品质的问题。事实上，品质的问题就是人的问题。　日本的经营之神松下幸之助就曾经说过：「要做产品之前，就一定要先做人」。何谓「先做人」呢？他的意思就是要有人品，人的教育和教养要好。尤其在当前服务业，这个人与人高度接触的产业，人品便是为最重要的关键。假如没有人品，别人就无法感受到服务者是真心的关心，如果服务者无法让顾客感受到关怀、受尊重，自然的他绝对无法获得顾客信赖。所以，人的品质好坏就决定了一个组织或是一家公司品质的好坏，这其中包含这家公司的产品品质和服务品质。像为什么有一些医院总是天天人满为患？理由很简单，就是让人信赖。因为病患对那些医院的医师、护士，亦或是整个医院的管理给予较高的评价，所以有病的人才敢去看病、开刀。像我就不随便到医院去看病，尤其是如果我对那家医院的医生没有特别了解，或是没有听过有关那家医院的口碑，我是决不敢去的。品质跟领导人的作风是有绝对的关系。例如有一些公司当总经理换人之后，公司的组织也跟着有些变动，接着这家公司就跟着改变了。虽然公司本身或是公司所生产的产品并没有改变，但是公司的获利率改变了，在公司里工作的员工的工作态度和工作热忱也改变了，接下来对顾客的关怀就跟着改变。故人品是顾客认知企业形象的关键。在以知识导向的「人财」时代，我想企业用人首重人品，因为这是企业竞争力的盘石。做职业经理人，你够格吗？健康管理：微病、小病应看医生，以追求身体、心灵和财务的健康，才能有条件为企业奉献心智才。时间管理：将时间看成生命工程，分秒必争，以提升时间效益工作知识：只有对事稳、准、狠、快的运作本领才是提高个人薪水的惟一捷径。科学管理：5w2hwhatwhowhenwhere，why以及howmuchmoneyandtime，howtodo.三找：一找问题点；二找问题点的改善对策；三找改善后成果。三比：一比目标看看达成率多少；二比上期知道成长率多少；三比同期、同业，比出管理水平。顾客至上：对企业内外部顾客不断强化服务能力，以真心关怀和真诚感恩，来销售本部门的“好感”和“情缘”，以赢得其他部门的协助。团队精神：培养全体团队意识，让技术及素质较高的指导较差的，以团队的荣誉就是个人的骄傲启能启智，互利共生，互惠成长。人群关系：以润滑人性之五心中的信心、热心、耐心、虚心、忠心感动他人，想办法给人利益点、安全感以获取人缘。乐观进取：时常以“不是别人欠我，而是我欠别人太多”“只要向着阳光走，黑暗就会永远留在后头”等成功者语言自我暗示喂食大脑，以增进自己的形象，从而塑造多一点的喜悦气氛来感染团队。爱心有恒：在没有业绩压力下仍能发挥最大潜能———发扬爱企业、爱社会；爱产品、爱客户；爱同事、爱家人之“三爱精神”，坚持做个正直的成功者，绝不虎头蛇尾，三分种热度。进修革新：20世纪的文盲是不会用电脑；21世纪的新文盲则是不懂得再进修再学习的道理，严格执行自我规划的进修充电计划，因为日本三菱集团社长曾大胆指出：21世纪企业经理人每天唯一的功课就是“再学习”，始不为潮流所淘汰。职场心语：白领八大忌一、忌怨天尤人　　不热爱自己工作的人是不可能成为成功者的。更可怕是，当一个人长期从事自己所不喜欢的职业时，为了求心理平衡，很容易养成怨天尤人的习惯。　　小丁是一个很有本事的人，可他却一直认为自己所从事的营销职业与其心目中的理想事业相距甚远。为此，他几乎每做一份营销策划都觉得是浪费了一次智慧，成天到晚在单位里自怨自叹。如此这般地抱怨一段时间后，尽管他所做的“营销策划案”不错，但老板还是请他这匹老马回老家去啃玉米了。　　二、忌不屑小事　　“大事做不来，小事不肯做”是不少白领小资的通病。有的白领在办公室里动辄摆出一副干大事业的模样，其结果必是“自毁前程”。　　参加工作后，小陈一直觉得很屈才，恰好他所供职的办公室却总是有一大堆不起眼的小事、琐事需要有人来处理。有一天主任对他说，xx正在做一个大项目，她手头的小事你兼着做一下。他的脸当场就乌云密布起来，做事的时候更是丢三拉四，不到3个月，他就尝到了恶果－－在“未位淘汰”中“荣幸”地得到了“未位待遇”。　　三、忌没有合作精神　　在一个进入了“地球村”的时代，活得有个性无可非议，可如果你把这种“个性”动不动在职场中显露成“合作”，那你距离告别白领生涯的危险也就不远了。　　在学校有着不俗成绩的小丽走出校门后，在人群中一直受是到追捧的才女。在某公司上班时，却未能得到一个很好的位置。相反那些比她位置好，处在比她更优越工作条件中的人，有好几个在学校根本不如她。自尊心严重受创的她在工作中养成了“拒人于千里之外”的习惯，终于有一天，公司主管找她谈话，“你怎么一点团队精神都不讲……”　　四、忌目中无人　　少年轻狂是众多年轻白领不经意间常犯的错误。可无论什么错都不能一错再错，这年头职场上到处都是不显山不露水的高人，等“错”到“祸”从口出的那一天，再后悔也就来不及了。　　小爱在大学里就以口无遮拦而著称，她参加工作后非但没有收敛，反而把这种习惯更加发扬光大。上司泡小秘，头一个表示不屑的是她；同事被委以重任，表示不解的又是她。她如此这般地让嘴巴痛快不到3个月，第4个月就接到了公司的通知，下个月不用来上班了。　　五、忌标新立异　　能创新、会创新，能在众人中显出自己的个性。这本是一个白领人士所应具有的基本素质，可是倘若把这种“素质”表现得过头，那就有“哗众取宠”之嫌了。　　好不容易才找到工作的小赵到公司上班不到3个月，就有幸参加了一次公司举行的管理研讨会议。在会议上，多少有些飘飘然的小赵力排众议，指责管理层种种“失误”。可遗憾的是，小赵眼中的管理层失误，恰恰是他不了解公司的情况而产生的误解。这一下子本来想重用小赵的老板，对小赵的感觉从沸点降到冰点，小赵在其后的工作中再怎么努力也终只能保一个饭碗而已。　六、忌只说不做　　几乎所有的白领都受过大学教育，能说会道也几乎是他们的共同优势所在。可是，如果在职场中对那些能否做好的事没什么把握的时候，就乱表态，必定会给人留下只会说、不会做的印象。试想哪一个老板会重用一个只会说、不会做的人呢？　　　　在某房地产公司上班的小王一进公司就遇到了一个充分展示自己才华的机会，用他的三寸不烂之舌拿到了一个自已并没有多少把握的项目。可遗憾的是，他倾尽了心力、绞尽了脑汁，终因项目本身的弊病而未能做好。所幸的是，没有给公司造成什么经济上的损失，但他却不幸地背上一个“没有真才实学”的名声。　　七、忌名校必是人才　　不少白领每到单位上班，自以为就读于名校，又是名系出身，常常不把别人放在眼里。可正是这种“名校”、“名系”必是才的作派，常常成为其自毁前程的职场黑洞。　　刚从名牌大学毕业的小李在人才市场左拼右杀，终于如愿地走进了某跨国公司的大门，可上班的头几个月，他便自恃专业成绩过人，不把众人当一回事。不想，他身边的同事不仅都是名校出身，而且在各自专业领域里都有过不凡的业绩，大家见他一副轻狂的样子，联手对他进行封杀，小李不到半年就被炒了鱿鱼。　　八、忌跳槽成瘾　　一些白领朋友自恃能力出众，常常爱扮演“身在曹营心在汉”的角色，一边上班，一边盯着人才招聘信息，有时至三五个月就跳一次槽。殊不知，职场上最好最有前程的位置永远都只存在于你的希望之中。　　一个才华出众的朋友，工作5年，就跳了七八次槽。到后来，当初一起毕业的同学都纷纷走上了单位重要岗位，而他还在为一份“完美”的工作而奋斗不已，职业生涯一片茫然。21世纪管理新时尚所谓“绿色管理”，就是将环境保护的观念融于企业的经营管理之中，涉及企业管理的的各层次、各个领域、各个方面、各个过程，要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色。这一思想可概括为“5r”原则，即研究,将环保纳入企业的决策要素中，重视研究企业的环境对策；消减，采用新技术、新工艺，减少或消除有害废弃物的排放；再开发,变传统产品为环保产品，积极采取“绿色标志”；循环,对废旧产品进行回收处理，循环利用；保护,积极参与社区内的环境整洁活动，对员工和公众进行绿色宣传，树立绿色企业形象。　　具体地说，企业实施绿色管理，要达到三个主要目标：一是物质资源利用的最大化，通过集约型的科学管理，使企业所需要的各种物质资源最有效、最充分地得到利用，使单位资源的产出达到最大最优；二是废弃物排放的最小化，通过实行以预防为主的措施和全过程控制的环境管理，使生产经营过程中的各种废弃物最大限度地减少；三是适应市场需求的产品绿色化，根据市场需求，开发对环境、对消费者无污染和安全、优质的产品。三者之间是相互联系、相互制约的，资源利用越充分，环境负荷就越小；产品绿色化，又会促进物质资源的有效利用和环境保护。通过这３个目标的实现，最终使企业发展目标与社会发展目标与社会发展、环境改善协调同步，走上企业与社会都能可持续发展的双赢之路。　　实施绿色管理，关键在于：树立绿色经营理念　　实施绿色管理，涉及到企业生产经营活动的每一方面，需要企业全体人员的积极参与。因此，企业要运用绿色理念来指导规划和改造产品结构，并切实制订“绿色计划”，实施“绿色工程”，制订“绿色标准”，树立“绿色标兵”，发动全员积极进行一场全方位的“绿色革命”：企业领导要深入学习研究绿色管理和可持续发展的理论，树立绿色经营理念，确立顺应时代潮流、争做地球卫士的企业精神和企业风格，制定绿色管理战略；工程技术人员要不断学习新的环境技术，不断提高自己的环境知识和技能，从设计与制造方面减少或消除污染，并从污染控制转向绿色生产，提高生态效率；对生产第一线的员工，要培育“绿色消费”、“绿色产品”和珍爱人类生存环境的意识，使“环保、生态、绿色”的理念深入人心。积极推行iso14000环境管理新体系　　国际标准化组织于1996年正式颁布了ｉｓｏ１４０００系列国际环境标准，以规范企业等组织行为，达到节省资源，减少环境污染，改善环境质量，促进经济持续、健康发展的目的。ｉｓｏ１４０００系列标准包括６个子系统，即环境管理体系、环境审核与环境监测、环境标志、环境行为评价、产品寿命周期环境评估、产品标准中的环境指标，共给出１００个标准号，即从ｉｓｏ１４００１—ｉｓｏ１４１００，几乎规范了包括政府和企业等组织的全部环境行为。ｉｓｏ１４０００适用于一切企业的新环境管理体系，它是一张企业进入国际市场的绿卡。其中iso14001被称为国际贸易中的“绿色通行证”。据不完全统计，至1999年底，全球有13386家企业获得了iso14001标准认证。我国于1996年开始进行iso14000国际环境标准管理体系认证试点，海尔冰箱率先通过认证。截止2000年4月底，我国通过认证的组织数只有263家。为顺应市场环保的发展趋势，我们应建立产品生产的环境管理体系，并加强对出口产品生产的技术、工艺、设计、包装按照“绿色化”要求进行改造。只要通过iso14000认证，不但可获得国际市场的绿色通行证，而且获得良好的企业形象和信誉。大力推行清洁生产　　早在1989年联合国环境规划署就提出了“清洁生产”的概念，其要点是在生产过程中采取整体性环境保护策略。清洁生产强调三个观念：第一，清洁能源，尽量节约能源消耗，利用可再生的能源等；第二，清洁生产过程，产品制造过程中尽可能少生产废弃物品，尽可能减少对环境的污染；第三，清洁产品，降低对不可再生资源的消耗，延长产品的使用周期等。它既是一个宏观概念，是相对传统的粗放生产、管理、规划系统而言；同时，它又是一个相对动态概念，是相对现有生产工艺和产品而言的，它本身仍需要随着科技进步不断地完善和提高其清洁生产水平。可以说，实施清洁生产要贯彻两个全过程控制：一是产品生命周期全过程控制，即从原材料加工、提炼到产出产品，产品使用，直至报废处置的各个环节都必须采取必要的清洁方案，以实施物质生产、人类消费污染的预防控制；二是生产的全过程控制，即从产品开发、规划、设计、建设到生产管理的全过程，都必须采取必要的清洁方案，以实施防止物质生产过程中污染发生的控制。由于清洁生产在很大程度上与企业降低生产成本的要求相一致，因此企业应重视进行清洁生产。实行绿色营销策略　　目前，我们衡量一个企业的产品竞争力，除了它价格竞争力和非价格竞争力以外，还应加上一个环境因素，即环境竞争力。随着环保意识的增强，人们对绿色产品的需求不断增长，绿色消费已成为世界消费的新潮流，绿色产业蓬勃发展，２１世纪将成为绿色世纪，绿色产品和服务将主导21世纪的市场。因此，企业要顺应绿色浪潮，积极实施产品绿色营销战略。　　所谓绿色营销，是以常规营销为基础，强调把消费需求与企业利益及环保利益三者有机统一起来，是一种较高级的社会营销。绿色营销较社会营销更重视环境保护。绿色营销的主要内容是搜集绿色信息、开发绿色产品、设计绿色包装、制定绿色价格、建立绿色销售渠道及开展绿色促销等。国家和政府制定的“可持续发展战略”和企实施“绿色营销”是为了经济、人类和环境的协调发展的孪生战略措施，不可或缺的。实施“绿色营销”，企业一方面通过自身的绿色形象在新的国际市场环境中提高产品的环境竞争力；另一方面本身也承担着相应的社会责任，对公众的消费行为存在导向和强化作用，这有利于开拓绿色产品市场。企业文化竞争力亟待提升竞争力，对企业工来讲已经是一个陌生的概念，但很多人对它的理解现在还主要停留在服务质量和科技上的领先度及企业的管理和品牌含金量等狭窄的层面上，很少有人注意提升文化竞争力在企业中的作用。即使提及也多从企业软环境建设方面涉猎，而将企业文化与企业心竞争力有机结合的并不多见。这里面最重要的因素是人们还没有真正认识到文化在企业竞争中起到的关键作用。文化也是竞争力，是一种综合的市场竞争力，是人格化了的企业竞争力，企业对其重视与否、重视的程度如何，将直接影响该企业的核心竞争力。　　提升企业文化竞争力，企业领导班子尤其是“一把手”要身先士卒，着力提高自己团队的凝聚力。因此，作为企业的各级领导干部在引进企业市场营销的经营践中，要始终保持“用文化的眼光看世界”，努力使自己成为以往成功营销经验的第一总结人，拓展未来市场的营销策划的第一设计者，以丰富营销文化、塑造服务品牌，同时，通过带动员工的广泛参与，使企业的价值观、理念、企业精神在员工中入脑、入心，形成全员自觉实践企业文化的良好氛围，推进企业文化建设，全面提升自己的“文化竞争力”。　　提升企业文化竞争力，要突出以人为本，着力调动起企业每一位员工的积极性。企业文化是企业之魂，它既是企业改革发展的结晶，又影响企业未来的发展。企业的资本可以借，技术可以用钱买，甚至具体的营销和广告策划可以花钱请专业的策划公司搞，但员工不能借，被广大员工接受并乐于实践的企业文化更无法外求。因此，企业应打破“门户之见”，采取多种措施为不同部门和岗位的全体员工创造一些诸如营销策划竞赛等亲身实践企业文化的机会。让他们从自己身边的公司、个人、投资企业等业务中总结成功经验或失败教训，设计新的开拓市场的营销方案，并从中培养每一位员工的市场意识、创新意识、竞争意识，从而实践企业共同的价值观和理念，把企业文化由“虚”变实。　　提升企业文化竞争力，要增强全体员工的品牌意识，着力丰富企业产品的文化内涵。企业品牌的含金量很大程度上是企业文化在产品上的一种物化，企业出售产品实际上是在出售企业的服务文化和产品文化，而这种文化在潜移默化地吸引和感染着产品的消费者。只有当消费者在“消费”企业的产品时产生激动、快乐、满足，企业才能不断提高消费者对企业品牌的忠诚度。因此，企业应通过营销策划竞赛等活动增强全员的品牌意识，推出一些充满人文关怀的产品和服务品牌，使企业文化的力量体现在每一种产品和服务上，从而大大提升企业的综合竞争力。　　企业文化表面上是虚幻的，但如果扎扎实实搞好了，便会发现它是那样的实实在在。一个企业不重视企业文化建设，就好像一个人名誉不好，人们对其没有信任感一样，企业没有了文化的支持，同样不会赢得客户的长期认同，没有良好的市场信誉度，企业的生命力是短暂的、脆弱的，要锻造一个有影响力的企业，切不可忽视企业文化建设、忽视文化竞争力的提高。A角与B角一个都不能少在备受关注的人才大战中，各公司投入了大量的时间、金钱和精力来聘请和留住明星员工。但是，过度迷恋a角可能会让我们落入低估“配角”重要性的危险陷阱。　　b角通常可分为四种类型。最富有生产力的b角，是那些不愿再承受a角所面临压力而退位的a角；第二类b角是讲真话的人。他们在同上司打交道时，非常诚实和实事求是；另一类重要的b角是职业技能可能只二流、但对公司的流程和规则异常熟悉的经理人员。他们是别人解决棘手问题时经常求助的救兵；我们把其余的b角称为平凡之辈，因为总的说来他们的能力不如其他b角，但他们以能够为公司做贡献为荣，把自己的职业前途置于公司利益之后。这些能力不错、工作踏实的员工是公司里最好的配角。　　今天的hr客厅的嘉宾：贝塔斯曼中国控股有限公司上海代表处人力资源总监吉斌先生，以及毕博管理咨询有限公司人力资源总监周剑波先生，就来和大家聊一聊企业的“a角与角”问题。　　之所以有“a角与b角”的区别，我认为更多的是“关注度”的区别，是企业管理制度的一种奈：从企业内部来说，总经理关注的是总监级别的人，总监关注的是经理级别的人，以此类推，一线员工肯定是由他们的主管来关注的，那些默默奉献的人不可能每个都让公司决策人所发现。从企业外部来说，那些做决策的管理者总是受到人们更多的关注，而实际执行的人总是在暗处。所以b角的诞生更多的是一种无奈，是一种“关注度”差异的结果。　　在我看来，企业不存在什么a角和b角的区分。对于公司来说，每个职位都有它的工作目标，每个职位都为公司的利润服务，因此在每个职位上出色完成自己工作的员工都应该是“主角”；对于员工来说，每个人都会因能力与爱好的差异有工作职责的不同，这种不同是客观与主观的共同结果，只要你喜欢自己的位置并做好工作，你就应该是“主角”。完善的人力资源管理制，重要的是做到“才尽其用”，人力资源管理者的任务就是“rightpeoplerightposition”。所以，我们会根据职位的需求与员工的能力、爱好安排每个员工的职位，并要求这些员工在自己的位置上完成自己的工作，同时我们也会给予那些出色完成工作的员工以适当的奖励。　　而且在我看来，这些安于现状的b角并不一定总是那么默默无闻，在某些情况下它能够给人一个惊喜，成为公司的“中流砥柱”。　　说一件我亲身经历的事情吧。我们的薪酬管理部门本是四个人，其中一人离职，由于我们不久会进行e—hr项目，到那时可能只需要三个人，所以在这个时间差的时候，我决定暂时不聘人，由剩下的三人承担四人的工作，结果他们答应了下来，此举为公司的整个转变起到至关重要的作用，而那三名员工在那一刻也成了明星。　　周剑波：a角完成的工作可能更具挑战性，但并不表明他们的贡献更多。　　我更愿意从价值观的不同来理解a角与b角的差异。很明显，a角大多是具有较强进取精神的，他们大多更愿意与领导交流，可能他们完成的工作更具挑战性，但这一切并不表明他们的贡献更多。　　的确，a角的光芒很容易被看见，可是，别忘了b角的努力，他们也需要鼓励。而且，对b角激励得好，效果可以大大胜过对明星员工的激励。中国民间有句至理名言：三个臭皮匠，凑个诸葛亮。说明了集体智慧的力量也不输“能人”的道理。能请得到“诸葛亮”这样的高明之士，确是件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也许将会更宽、更好些。我听说上海一家星级酒店连续三年经济效益非常好，而据了解，正确的经营计策的80均来自“臭皮匠”———普通员工，该酒店的领导层充分挖掘了一般员工的能力。可见，“臭皮匠”并非平庸之辈，关键是如何深挖细琢，使之将潜力发挥得淋漓尽致。　　对我们这样的公司来说，我们的任何考核机制都不会走向绝对化，特别是不会将什么工作都以量化形态呈现，以数字来衡量工作的成败。在我们的工作过程中，任何一环都是不可或缺的，再好的设想设计创新创意，没有好的操作实施方案，只能是空中楼阁纸上谈兵。所以，重要的是对每一个员工都要量才而用，各尽其能。　　一开始提到，a角，b角更多的是价值观的差异。对管理者而言，在承认这种差异的基础上，也要为他们提供选择，公司必须建立一种向最有潜力的b角提供诸如薪酬奖励、职业指导和晋升等有限资源的机制，满足b角的选择需要。如果他们对这些并不感兴趣，那么对有价值的b角也应该有合适的奖励机制。明星员工与团队表现德赫斯不主张公司明星员工超越企业的自身形象更加趋于追求完美的团队表现。这与国内的上市公司领导人的公众印象会影响股票跌攀，显然在一定的矛盾。在德赫斯看来，无论是雇佣他的壳牌集团或者其它的托拉斯，团队的凝聚力、竞争力给公司带的影响将是深远的。虽然德赫斯本人可谓是壳牌集团的明星员工，但德赫斯更加倾向自己能给公司其他员工起到表率作用，引领整个团队的共同进步，而不是个人的昙花一现的荣耀。这好比看国内的足球或者篮球比赛，我们的队员只注重自己的场上表现和得分多寡，却不在乎自身水平有限给整个团队带来的失利的苦楚。如果一个球员只顾自己的形象而不顾球队的荣誉，就算他整场比赛一个人拿全部得分，也未必能胜出对手。明星员工和明星球员一样，如果眼里只有个人得失而没有整体荣誉感，终究会被对手淘汰出局的。　　青岛啤酒失去了一个彭作义，肯定会让一些投资者胆战心惊，因为在他们看来彭作义就是青啤的明星员工，彭作义的决策曾一度使青啤扶摇直上。很多业内同行甚至也认为没有领头羊的青啤这下完蛋了，但只要青啤拥有一支团结奋进、实事求是的高效率团队，即使失去了彭作义也会保持着很好的发展势头。精诚优秀的团队是公司生命体系中的畅通经脉，，好似习武之人任督二脉已被打通，使得公司的每一个动作都坚实有力，咄咄逼人。　　　韦尔奇的让位也没有使通用公司业绩下降，新的ceo正按部就班的行使着自己的工作使命，通用公司还是那么辉煌，这与它的团队实力是密切关联的。虽然在韦尔奇将近20年的效力下，通用获得了超速发展，但不能排除新上任的ceo拥有更好的工作表现和团队沟通能力，为通用的长期繁荣续写新的篇章。　　　"兵者，上下同欲者胜"，只有善战的大帅而没有英勇的士兵，战争难以胜利；同样，只有骁勇的士兵而没有英明的统帅，胡乱一气的去战斗，也没有必胜的把握。远古的兵家都视团队合作为胜利的基本要素，当然自有道理所在。　　放眼世界，没有一个企业是由于一个人或者是明星员工的成功而具有持久生命力的，团队的共同表现对公司的稳定、繁荣、业绩精良才是至关重要的。个人的形象张力是有限的，真正挽狂澜于既倒的还是团队的合作实力。就拿上市公司来说，公司经营者的良好公众印象最终没有拯救公司的命运，但如果上市公司有一支紧密团结的团队，显然公司的管理工作质量和业绩将明显改善，同时中小投资者的利益才会有所保障如何帮助有缺陷的明星员工每个企业都有明星员，他们是业务骨干。但不少明星员工都有坏习惯，严重制约了他们的工作绩效和个人发展。帮助他们克服坏习惯是人力资源经理应认真对待的问题。　　许多大企业都在摸索如何帮助明星员工认识自己的坏习惯，并进而改正坏习惯的行之有效的方法。结果证明：坏习惯的克服主要还是要靠沟通来实现。　　面对英雄主义者　　这类人对自己和下属施加巨大的压力，使其处于超负荷的工作之中，他们深信在巨大的压力之下，员工才能做出最好的绩效。而对他们自己，也不断施压，使自己处于疲于奔命的境地。其结果，一大批有价值的员工不堪重负最终选择了离开，而留下来的员工已经疲惫不堪。个人英雄主义者的工作狂风格是怎样形成的呢？有的在年轻时一心只想成功，便本着勤能补拙的思想拼命加大压力；还有的争强好胜，处处显示自己的想法。个人英雄主义者不理解以长远的眼光发挥员工的最大价值。　　对于较多出现在中低层管理者中间的个人英雄主义者，高层管理者应提醒他们要经常测一测所在群体的体温是不是过高，如果发烧的话必须以适当的休整和减压来降温。高层管理者还应该亲自到这些群体中去，看看员工超负荷的程度。个人英雄主义者的工作热情是值得肯定的，他们缺乏的是对其他员工对之反应的了解，尤其是对员工承受能力的了解。对于具有超负荷工作倾向的群体，高层管理者应安排专人与群体成员建立联系，了解员工真实的感受和士气，杜绝持续加班加点、把工作带回家做等情况的出现。有的企业还要对绩效评估体系作了调整，除了考核群体管理者个人和群体集体的绩效之外，还要考虑员工的士气和满意状态，以保证员工个人良好的精神状态，促进群体具有积极创新的良好氛围。　　面对理想主义者　　他们确信世界是绝对公平的，实践中采用的往往只是理论上最佳的观点。他们经常想不通为什么自己的理论和现实总有出入。这些人往往具有非常优秀的业务能力，绩效突出，但他们在组织中的晋升却常常比才能一般的人慢。　　帮助他们的办法是：首先对他们表示同情，告诉他们你也有这样的感受。在理想的世界里，个人的感情和忠诚是不应该参与到决策制定中去的，但实际情况却不是这样。然后给他们提出重要的问题：“你想使自己成为真正的高效者吗？”再次，帮助他们对目前面临的具体问题进行分析，完成你的计划需要得到谁的支持？谁在反对？能否中和你和他的意见？你可以作哪些让步？如何使高层拍板者重视你的计划？哪些沟通渠道更为有利？另外，要帮助他们对群体成员进行分析，充分认识群体成员之间的差异。总之，要充分认识到：理想主义者是值得投入很大的精力进行帮助的，因为他们主要分布在智商高、工作努力、学历高的员工之中，这些人正在成为信息时代企业的骨干力量。　　面对悲观主义者　　悲观论者对变革总是持保守的态度，他们这样做的确是为了让组织免受损害，用心是好的。但是过度的担心使创新能力泯灭，其严重的后果是侵蚀组织的创新能力和冒险精神。　　改变悲观论者观点的办法是：首先告诉他，你也和他一样对变革持谨慎的态度；其次，和他们一起讨论如何客观地评价风险，应该让他们学会这种风险评估方法，把他们改变成更加客观的风险分析者；再次，要在组织中塑造不怕失败、勇于创新的文化氛围，让组织和员工能正确对待失败。一些一流的公司，它们从人力资源的长远使用角度对待这一问题，对犯错误的员工给予更多的宽容和改正错误的机会，相对于以一时一事的成败论英雄的企业更好地实现了人力资源的价值。宽容的氛围能抑制消极悲观，更能激励积极进取。　　面对反叛主义者　　他们总是在会议上提出不合时宜的问题，当众对公司重大变革的动机提出置疑。反叛论者对公司的体制、运作方式具有一种本能的反叛心理，好像对一切都看不惯，对什么都要挑剔一番，但他们主观上却认为自己的观点是有价值的、对组织是必要的。但客观上，这样却起到了分散注意力、降低凝聚力、打击员工士气的负面作用。　　因此，对付他们的第一个办法就是当他们发难时，不予理会，冷处理可以使他们感到自己的观点没有市场。　　第二个办法是交给他们一项需要得到他人合作的、较重要的任务，让他们自己先提出解决方案，再去寻求他人的支持。把他们从只顾议论的观众变成了舞台上的表演者，反省以前自己的立场和言论的恰当性，逐渐减少对任何观点不加仔细分析就唱反调的习惯。　　第三个办法是，要求他对组织文化的具体内容作细致的了解，如公司的决策及执行体制，在决策及执行的不同阶段如何表达自己的观点是适宜的，帮助他把否定的眼光转变为中性的、客观的眼光。并告诉他，反对的意见是可以提的，但必须是建设性的批评，是为了组织运转的更好，而不是破坏性地反对。要把握好这里的度，不要使他们从此变成沉默寡言的人。　　面对谨慎主义者　　这类人在工作责任心、敬业精神等方面是一流的，往往也具有突出的业务能力，但是在人际关系的处理上，谨小慎微。他们是诚实而可信赖的，具备了人最重要的品质，企业应该高度珍视他们。按照麦克莱兰德的需要理论，他们的合群需要过于强烈，以致于不敢坚持自己的意见、不敢得罪人。久而久之，在业务创新上他们锐气逐渐丧失，沦于平庸；在人际关系处理上，他们丧失原则性，如果遇到刚愎自用的上司，他们就逆来顺受。他们非常在意自己在组织中的形象，时刻在思考别人怎样看待自己，这将严重分散他们的精力和智慧，成为降低他们创新能力的重要原因。如果意志比较脆弱、人际关系环境比较紧张，则会陷入焦虑状态之中，影响正常工作。他们可以说是宝贵的人力资源，高层管理者对于这类人应给予以下支持，而且成本相对来说是较低的。　　具体方法有：帮助他们疏通各种关系，创造和谐的人际关系环境。经常和他们谈心，了解其内心的想法。尽量多地在集体场合表扬他们的优点，而对其不足一定在私下指出。鼓励他们坚持自己的正确意见，不必过于顾及他人的看法。必要时请心理顾问帮助他们解决某些问题关注明星员工　让他们更上一层楼　　你已经挑选到了有才干的人，并确定了合适的结果，他们也知道了各自的目标。你该做什么来帮助每个人达到预期业绩？优秀经理给你以下建议：发挥每个人的优势，避开他的弱点；不要试图改变他的短处；不要试图使每个人完美无缺。而应尽你所能帮助每个人培养各自的才干。　　不要试图改变他人　　传统智慧总是会给你叙述这样一个故事：只要你抓你的梦想不放并且努力奋斗，你就能心想事成。我们之所以都喜欢这个故事，一个重要原因是这些故事暗示，我们大家有同样的潜力，而且我们都能通过自我约束、坚持不懈，或许再加上一些好运而发掘这种无穷的潜力。　　我们被这个故事软化后，就很容易相信第二部分：为了发掘你的无穷潜力，你必须找出你的弱点，然后改变它们。这种自我完善的纠正方法从对你进行第一次业绩评估起就灌输给你。你被告知，要想促进你的事业发展，你必须“拓宽你的技能”，你必须“全面发展”。　　但优秀经理都不喜欢这个故事。首先，每个人“只要努力奋斗，就会心想事成”的话事实上是很空的。因为如果我们都能“心想事成”，那么我们就有同样的潜力。如果我们都有同样的潜力，那么我们就失去了个人特性；　　其次，如果你针对你的欠缺持续努力，你的坚持不懈将会得到最终的回报，这个观点在优秀经理看来，无论表面多么乐观，其实质却是一无所获的自我磨难和一事无成的坚持不懈；　　第三，这个故事描绘了一种注定失败的关系。一个员工或许有许多长处，但是经理眼中却只有他的弱点；　　最后，深藏在故事字里行间的是一个无比黯淡的主题：如果你不能将你的欠缺变成你的才干，那是因为你没有坚持不懈，你没有专心致志，都是你的过错。　　角色分配是关键　　如果你想把才干变成业绩，你必须为每个人进行准确定位，以保证你花钱雇他是为了让他做他天生善于做的事，你必须把他安排在合适的职位上。　　对经理而言，角色分配是非常具挑战性的一项工作。第一，重要的是一个人的内在素质，而不是体格或外貌，有些经理觉得很难透过一个人的外貌看到其真实才干；其次，经理们关注的往往是一个人的技能或知识，在分配工作时，考虑这点并没有错，但是你如果不优先考虑一个人的才干，就可能陷于平庸。　　每个人都会在某些方面具有卓越的才干，诀窍在于发现“某些方面”，诀窍在于角色分配。　　打破金科玉律　　“每个人都是不寻常的”另有一层含义：每个人都应该作为例外对待。每个员工都有他自己的解释周围世界的方法，因此每个员工都会向你——他的经理，提出不同的要求。　　柯克是一家医药公司的销售经理，迈克是他手下的一员，迈克始终在公司１５０名销售人员中排名前１０位，但是柯克觉得他还能做更多的事。　　“最初我摸不透他。我自己争强好胜，而他当过８年的职业橄榄球员，想当然地认为他和我一样好竞争。我告诉他其他销售人员那个月做了多少，试图刺激他，但他听了无动于衷。原来，尽管迈克有运动员背景，但他根本就不好竞争。他是一个成功者，他只想打败他自己，他不管别人怎样。于是我改问他这个月打算做什么来超过自己以往的业绩，他的话就滔滔不绝。然后我们共同努力使这些想法变成现实。连续６年，他都成为全公司的头号销售员。”　　还记得那条金科玉律吗？“你想别人怎样待你，你就怎样待别人。”但顶级经理每天都在打破这条金科玉律。他们认为，这种做法的前提是假定每个人都和你呼吸同样的精神氧气。例如你好胜，每个人一定同样好胜；如果你愿意当众受夸奖，其他人也一定如此。　　但事实肯定不是这样。所以优秀经理的作法是：每个人想要别人怎样待他，你就怎样待他，但要记住他是谁。当然，每个员工都应该遵循一定的行为准则、一定的道德规范。但是在这些规则范围以内，要按照每个人的要求，区别对待他们。　　关注明星员工　　你可以试试以下这个练习。在一张白纸的左侧写下你手下的人名，以效率递减次序排列。在右侧，写下同样的名字，但这次以“你同他们在一起的时间”递减排列，然后，画直线把左边的名字与右边相应的名字连接起来。　　你画的线交叉吗？十之八九会交叉。许多经理发现自己和最低效的员工在一起的时间最多，而与最高效的员工在一起的时间最少。　　表面看，这好像是一个经理进行时间投资的最稳妥的方法。然而高明的经理做的恰恰相反。当他们连接那些名字时，他们的线是水平的。他们花最多的时间和他们最有成效的员工在一起。　　因为在内心深处，他们以不同于大多数经理的方式看待自己的职责。大多数经理认为，自己的职责是控制或指导，但是优秀经理并不看重控制或指导，这两者都有它们的作用，但它们不是核心。对于优秀经理来说，他们的核心职责是发挥催化剂的作用：把才干转变成业绩。所以当他们花时间和某个员工在一起时，他们不是在修改、纠正或指导，相反，他们绞尽脑汁，设法找出更好的办法来让员工释放其独特的才干。　　作为一名经理，如果你关注后进员工，而忽视你的明星们，你就会不经意地改变明星们的行为。在你明显的冷漠导引下，明星们可能少做当初使他们成为明星的那些事情，而多做其他一些可能引起你某种反应的事情，不管反应是好还是坏。所以你必须记住：你总是在台上，错误地放置你的时间和注意力不是一种中性的行为。　　就实际效果而言，优秀经理之所以把时间精力花在明星员工身上，是因为这样做非常有效。首先，这样做最公平。优秀经理认为，公平并不意味着同样对待每个人，公平待人的惟一方法是把他们的成就牢记在心，然后论功行赏；　　其次，这是最有效的学习方法。把时间花在后进员工身上也可以使你学到很多东西。你可以了解到，为什么某些系统难以操作，为什么某些动议构思拙劣，为什么客户不高兴，你可以如数家珍地剖析失败和设计对策。　　但具有讽刺意味的是，所有这一切丝毫无助于你了解卓越业绩。剔除错误的方法并不能帮助你识别那些正确的方法。　　现在，许多公司都认识到通过研究卓越来了解卓越的明智所在。去西南航空、通用和迪斯尼等“黄金级”公司参观取经需要排一年的长队。的确，通过研究顶级公司的做法可以学到有用的东西，但是这些公司刻意学习外部经验的同时，却往往忽视了最重要的：回去研究你自己最好的雇员。其实这些优秀公司就是这么做的。　　第三，这是达到卓越的惟一途径。许多经理都爱用“平均”这个词。例如，可以根据员工业绩超过或低于“平均值”多少来给他们评级。可以算出每个员工应该得到的“平均”奖金的正确比例。这些经理可能花大部分时间设法帮助后进员工缓慢地把他们的业绩提高到“平均水平”之上，而对超越平均水平的员工不管不问。　　这种“平均思维”是很吸引人的。它似乎既稳妥又实用——通过关注后进员工，你在保护你自己和公司免受他们不可避免的错误之害。但尽管如此，优秀经理拒绝这种观念。　　第一，他们不把平均业绩当成评价每个员工业绩的标尺，相反，他们使用卓越为标尺。在他们看来，平均与卓越不相关。　　其次，他们知道，只有那些已在平均水平之上的人才可能达到卓越。琼是一名数据输入员，第一次被测定时，她平均每月按键５６万次，高于全国平均水平的５０％以上。其后，她和她的经理制订了一些个人目标，三个月后，她达到了百万次按键记录。琼成了这一行的状元。她的经理根据她的业绩设计了一份才干对照表，以便发现更多像她这样的人，并且制订了一个薪酬计划来奖励的卓越业绩。现在琼的个人最好成绩是一个月内三百五十多万次按键，并且所有和她一起工作的数据输入员的平均成绩都在一百万次以上。　　琼的故事给我们的启示几乎适用于任何职位，不要使用平均值来估计卓越的极限，这样会大大低估员工的潜能。要关注你最好的员工，不断朝着钟形曲线的右上限来推动他们明星管理团队职业发展的绿色通道明星管理团队是指对那些业绩好并且有发展潜力的员工建立起一套区别于普通员工的职业发展机制，目的是发展、激励和挽留高潜质的员工，使其对公司提供长期高绩效的服务。　　企业80的效是由20的员工创造的，如何发展、激励和挽留这些核心员工对企业的长期持续发展至关重要。通过明星管理团队的建设，为核心员工建立起职业发展的绿色通道是达到这一目的的重要手段。　　明星管理团队是指对那些业绩好并且有发展潜力的员工建立起一套区别于普通员工的职业发展机制，其目的是发展、激励和挽留高潜质的员工，使其对公司提供长期高绩效的服务。　　明星管理团队工作的首要任务是选拔那些具有高潜质的明星员工。高潜质的员工应是那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人，这些高层职位包括经营部门的负责人，职能领域的领导者或是首席运营官和首席执行官等。高潜质员工的目标对象是某个专业领域取得突出表现的员工。在具体选拔方法上，明星管理团队的候选人可以由各部门经理提出，然后由公司最高层管理团队成的委员会筛选比较来选出明星管理团队成员。为使明星管理团队的选拔公平、公正，公司应建立起一套选拔标准。例如某广告公司明星管理团队的选拔标准为：明星管理团队的人数占中层以上员工的20左右；有意向在公司长期发展；业绩表现连续两次在前30的员工；具有高技能并具有开发的潜力；适合于公司文化氛围并且能自我激励。　　明星管理团队成立之后，要对明星管理团队进行有效的管理。首先，对于进入明星培养计划的员工，公司应该考虑对其进行更加全面、系统的培训，为他们未来承担领导责任准备条件。导师指导、岗位轮换、定制的培训课程是培养和发展明星管理团队的有效方法。　　导师指导制度指为每一位明星管理团队人员配备一位导师。　　导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养被指导人的责任和义务。　　导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。　　岗位轮换是指在公司的几种不同职能领域中为明星管理团队人员作出一系列的工作任务安排，或者在某个职能领域或部门中为其提供在各种不同岗位之间流动的机会。　　轮岗制度可以帮助高潜质的明星管理人员拓展业务知识，从全局角度了解企业的运作和不同部门之间的交叉点。明星管理人员在每个部门的轮岗时间一般为6个月至1年，一般安排为部门经理的副手。　　除导师制度和岗位轮换机制外，公司还可以考虑为明星团队人员提供系统的培训机会。培训领域可以是定制的专业知识或者管理领域的培训。管理领域的课程最好是国内外知名商学院提供的课程。例如，可以根据明星团队人员所需提高的技能参加国内外短期mba培训项目。这些培训由公司为其支付学费和脱岗期间的基本工资。　　对明星管理团队人员的重点培养最终目的是使其能对公司作出更大的贡献，因而公司应尽快将合格的明星管理团队人员调派或提升到重要的岗位上，使其发挥自己的聪明才智。在职业发展方面，公司应为明星团队人员提供职业发展的绿色通道。一般来讲，明星管理人的晋升时间应为公司平均晋升时间的1/2到2/3。　　明星管理团队也应建立起合理的退出机制，以便淘汰实践中证明不合格的明星员工，并不断补充新的明星成员，从而使这一机制真正成为一种激励手段。公司应每年对明星管理团队成员进行评估，对进入明星管理团队后业绩表现连续不能达到公司期望的员工应予以淘汰出明星团队。　　实践证明，明星管理团队机制是一种有效的发展、激励和挽留高潜质员工的重要手段如何打造明星员工?明星员工就是在企业中培养出一训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的中坚力量、骨干力量，是企业的“顶梁柱”。明星员工是企业人力资源管理的生命线”，一个公司如果没有留住并使用好明星员工，那它的人力资源管理就失败的。　　留住企业的“顶梁柱”名牌之于企业，如同生命对于一个人一样重要。国内许多知名企业都视名牌产品为企业的生命，但凡成功的企业都有自己的名牌产品。然而，名牌是由谁创造的?一个公司离开了明星员工，名牌就会成为无源之水，无本之本。明星员工就是在企业中培养出一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的中坚力量、骨干力量，是企业的“顶梁柱”。明星员工是企业人力资源管理的“生命线”，一个公司如果没有留住并使用好明星员工，那它的人力资源管理就是失败的。　　“明星”的魔力：20的人创造了80的财富国际上有一条公认的企业管理法则，“马特莱法则”，又称20：80法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20的人完成了80的工作任务。企业必须时刻关注这20的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80的员工。“明星”员工的价值何在?华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种：人财、人才、人材、人在、人灾。人财是指能直接带来社会财富的人，20的人财创造了80的财富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20的人才带来了10的财富；人材是指有发展和培养潜力的人，20的人材带来了财富的10；人在是指对企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中30的人没有一次实际性贡献；人灾是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。人财是企业间争夺的关键，企业要千方百计留住他们；对于有潜力的人材就要提供一个好平台使他转化成人才；对于“人在”，要有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”，决不能姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。留住“明星”，就是留住了企业的未来。在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留明星雇员。据管理专家德赫斯先生介绍，3年前，甲骨文公司有人提到过，更换一个在公司里工作了5年的人的成本是5美元。因此，他开始调查其它的上升公司，有些公司告诉他说，如果他们失去一位资深顾问，就会损失200000美元和18个月的业务。这些成本包括招人的费用、培训的费用、更换合同的费用、弥补离开的人带走的专业技能的费用。　　　“超级明星”在市场上找得到吗?依靠出类拔萃的管理人才创造辉煌企业的事例举不胜举：韦尔奇、葛洛夫、张瑞敏、柳传志这些人的名字，是和通用、英特尔、海尔、联想这些企业名字紧密相关的。因此，不难理解的是，很多企业试图通过招聘管理能人来得企业的兴旺发达，特别是一些亏损企业，更想聘用到非同一般的“超级英雄”，使企业一夜之间扭亏为盈，创造奇迹。从这些“超级能人”的成长经历来看，他们的辉煌业绩不是在短时期内取得，而是十几年、数十年扎根于企业孜孜不倦追求的结果。像张瑞敏、柳传志并不是从市场招聘过来的“超级能人”，而是在长期经营自己企业的过程中成长起来的，也许他们一旦离开海尔、联想就不一定能够成功。正是他们长期呆在一个企业，他们对企业的方方面面了解得更清楚，对企业发展和改革把握得更独到。可以说，这些“超级能人”都是厚积薄发的结果。对于企业来说，明星员工似乎只有开发、使用、留住，而不能通过招聘获得。一方面，学校教育或培训机构培养的人才几乎是清一色的“通用型”人才，可以适用于众多企业，这不能怪教育或培训，面向社会的教育机构不可能单打独斗地为一家公司服务；另一方面，其他公司的职业员工适合所务的公司，由于公司理念、公司文化等的差异，不能简单地“移植”成本公司的职业员工。如何打造明星员工?在美国，为培养职业员工，形成了学校教育与企业教育既分工，又协作的体系，学校教育或培训机构只培养通用型人才，企业教育负责对人才的“精工细凿”，将其培养成职业型员工，进而培养成明星员工。如何对待明星员工　企业中的“明星工”是企业基层员工中的佼佼者，他们或业绩不俗，或身怀绝技。提拔“明星员工”似乎是对他们的肯定和信任。但“明星员工”是否都适合当领导，是否都愿意当领导呢？以下是我根据目前人力资源管理学提出的一些看法：组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话适合于任何组织。按传统的观点，只有向上提升才是工作受到肯定，且才会薪水增加。但现在的世界不同了，由于竞争激烈程度的剧，信息技术的应用，许多企业大力压缩组织结构，中层管理的人数大大减少了。目前世界人力资源管理理有一种新的解决方法，即“双重职业途径”：技专家能够而且允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。在美国高科技企业国家半导体这样的组织，建立了一条双重职业途径以鼓舞在工程、销售、市场、财务、人力资源和其它领域的贡献者。这些领域的人员能够增加他们的专业知识，对他们的企业做出贡献，得到报酬而不进入管理层。不论是在这条途径的管理或技术方面，每个层次的报酬都是可比的。双重职业途径在国外日益流行。在高科技世界里，专业知识和管理技巧同样重要。双重职业途径不是从合格的技术专家中培养出劣等的管理者，而是允许组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技术人员别忘了奖励非明星员工去年年底，美国大联盟职棒西雅图水手队的明星球员罗德基思，成为许多球队的挖角对象。罗德基思开出的条件除了2000多万美金的年薪外，还要求球队给予他各种特别待遇，包括在训练场有自己专属的棚子，供他自由使用的私人飞机。　　　原本对罗德基思有兴趣的纽约大都会队，最后决定打退堂鼓。该球队表示，如果他们答应罗德基思的所有条件，几乎是允许他独立于球队之外，自成一格，对球队的影响是弊多于利。他们需要的是由25个球员组成的团队，而不是24个球员加上1个特殊球员。　　　著名管理顾问奥斯汀指出，如果企业将过多焦点在明星员工，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，使善用明星员工的才能与发挥团队合作两者间失去平衡。　　主管应该自问：谁对公司比较重要？是几个明星员工，还是一群默默耕耘的员工？奥斯汀表示，超级明星很难成为服从团队合作的人。明星之所以是明星，因为他们和其它人的等级不同，他们需要的是不断提高标准，以挑战自己。企业必须懂得善用明星所长，同时也不扼杀其它员工的贡献。　　　美国一家国际传播公司，在奖励明星员工的同时，也奖励发挥助攻效果的其它员工。该公司给全年业绩成长10％以上的业务员免费到南非旅游的奖励；而经过同事票选，对业务员帮助最大的员工，也获得加入俱乐部的会员资格。　　　明星员工的光芒很容易看见，别忘了非明星员工的努力，他们也需要鼓励。从正面解读“明星员工”出走问题　好的企业并不担心员流动　　一家国有老制药厂的人才机制中很重要的一条是“鼓励人才流动”战略。该厂负责人出语惊人：“我们出钱鼓励科技人员流动！”实施来去自由的人才战略，除工资浮动、给住房、发生活安置费用等优惠条件外，特别强调，大中专学生和科技人员来去自由，若要走，企业决不强留，同时鼓励考研攻博，读书期间还发500～1500元不等的生活费；若出国留学，费用照样由厂里负担。　　鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，恰恰相反，其人才反而越留越多。对于其中的奥妙，该企业的负责人一语道破天机：“受过厂里培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效厂里。”　　与其他方式相比，“鼓励人才逃走”的方式更能吸引员工，起到稳定军心的作用，对于高层管理者意义尤其重大。因为，对一般员工而言，快捷的利益更具意义，他们不是不想考研读博士提高自身素质，而是这些东西往往要一段时间之后才能给他们带来现实的利益，所以通常他们会选择更为直接的方式。而对比较高层次的管理人才来说，他们更看中的则是自己的发展前景、自身素质的提高，因而对他们来说，这种方式更受欢迎。　　虽然“鼓励人才逃走”听起来有点匪夷所思，但企业的人力资源却可因而得到有效的开发利用。表面看起来解决的是“如何使员工满意，留住人才”的问题，但更深层的含义在于：对企业而言，员工也是其所面对的一个市场，必然就有一个如何使这些特殊顾客满意的问题。企业在人力资源市场营销过程中到了员工的智力、忠诚和协作精神等，那企业就应该提供给他们所期望的培训教育机会、人际关系网络等等，惟有实现企业与员工的互动，公司才能获得更大的发展。　　如有员工因为其他公司提供了更好的机会和更优厚的待遇，摩托罗拉不会阻止其离开。这并非因为摩托罗拉是家大公司，多走一个人也没什么关系。摩托罗拉大学前校长姚卫民对此解释是：“公司要试图避免和控制是不可能的，这是客观事实。正因为这种宽容、开放和注重对员工培训发展的念，才使得摩托罗拉建立了很好的文化氛围，可能走1个，但随后又来了3个。如果要算这本经济账的话，摩托罗拉公司也不见得吃什么亏。”据了解，在过去5年中，摩托罗拉公司对教育培训的投入占总工资费用的3.5-4，而国内企业大都低于1.5。　　好的企业并不担心员工流动，反而过低的员工流动说明公司处于一种静止状态，会养一批闲人。宝洁公司的营销人员是流动性较大的，同时，宝洁公司的培训也是推动它发展的最重要的制度之一。大多数招聘来的员工在五年内就脱离宝洁，原因在于他没有可能再往上升了，最终留住的是最优秀的并且不断受到挑战的经理人才，其他人则将他的所学最大可能地留在公司，得到充分发展，对于他个人来说，这也是值得的：他从宝洁学到了最珍贵的经验，并因为宝洁的市场声誉而提升了个人的市场价值。在这种情况下，宝洁对于员工的培训就是其保持高度竞争和发展的人机制的一个重要组成部分。　　明星出走：危机中有“契机”　　一家大型钢厂的厂长讲过这么一件事：前两年，企业对一项重点技术进行攻关，从厂里的技术人员中选择了两位年轻人，送到德国学习，前前后后花了近百万元。回来后，企业又投入巨资，购买设备，为这两位技术骨干创造条件开发新项目。项目取得了初步成果，这两位企业十分珍惜的人才却被竞争对手挖走去搞相同的项目，而自己刚刚开展的项目反倒因人才接不上不得不停了下来。　　这几年人才流动加快，类似的事情时有发生。企业里的技术骨干或重要的管理人员突然离开，往往会给企业造成很大的损失，有时这种打击甚至是致命的。因此，如何留住人才、减少关键性人才的流动，是让很多企业头疼的事情。每个企业都希望留住自己需要的人才，但往往很难实现。于是，企业想增加投入培养人才，又怕最终为自己培养了竞争对手。　　其中的“结”表面看是人才流动造成的管理危机，但从实质上看是企业的管理不完善造成的。如果企业的管理制度不足应人才流动的话，那么只能说明这样的管理制度是不合理的，是有问题的。普克定律指出，当一个企业的成长速度超越延揽人才及内部人才培育的速度时，就无法成为卓越的企业。而如果企业培育人才的制度够健全，培育人才的速度与步伐够快，并不需要畏惧人才的良性流动。　　民企要学会“以人为本”。西方人力资源管理专曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。尊重人才的重要一条就是恪守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。企业的用人之道“世不患无才，患用之不道。”得才不易，用才更难。项羽有“好奇计”之范增而不用，终导致“霸王别姬”，让个“市井小儿”刘邦破了楚河汉界一统江山，何也？概因刘邦深谙用人之道，且用才得道。刘邦的手下，有“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的张良；有“镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道”的萧何；有“连百万之军，战必胜、攻必取”的韩信。“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”　现代企业管理的核心对人的管理既人力资源的管理离开人，企业的一切物质设施就成了僵尸，有了人，有了优秀的人才，才塑造出了企业的形象、企业的品牌、企业的市场，使企业有了生机、有了活力、有了希望。现代企业的人力资源的管理也就是中国古代圣贤们反复强调的“用人之道”。　　用人之道，古今中外，仁者见仁，智者见智，变化无穷，机锋叠出，诡秘莫测，用之得心应手者事半功倍成其业，用之不当者事倍功没败其家。然道法自然，万变不离其宗，中国现代企业的用人之道也有其特定的规律与方法。　　一．识才　　识才，这是用人之道的第一步，否则就是人才到了你的公司门口或已招进了你的公司内，你却不知这是个人才。　　虞国有百里奚而不识，更有晋献公虏之为奴，最后让秦穆公用五张羊皮换来这个可“授之以国政”的人才。对待同一个人才，不同的人会有不同的看法，站在不同的角度，也会对同一个人才得出不同的结论。吴起杀妻取信于鲁国，母亲死了而不去奔丧，被他的老师曾子逐出师门，鲁国的国君也怀疑他的人品而解了他的兵权。是魏文侯不计较吴起的“不仁不孝”、“贪而好色”，而看中吴起善于用兵，能与士兵同甘共苦。吴起为魏将，拔秦国五座城池，“守西河而秦兵不敢东向，韩赵宾从”。　　识才要独具慧眼。那种大家公认的人才，要么“名花有主”，要么抢不到，要么是企业的实力有限而请不起。独具慧眼就是从善于从人群中把人才指认出来。“千里马常有而伯乐不常有”。这种识才的能力往往受管理者个人的观念、修养、学识、经验等因素制约。但识才的基本原则就是识其所长。每个人身上都有这样那样的缺点，往往人才的缺点暴露的更加明显。也许这个人才出身卑贱，也许这个人才有过失败的经历，关键是我们如何去看待人才，明白要让人才去做什么，找到人才的长处在那里。人才不是全才，往往只是某一方面的“专才”。　　二．知才　　知己知彼方能百战百胜。知才，一方面是了解人才的能力有多大，在那一方面能最大限度地发挥起其所能；另一方面是理解人才的心理和需求，了解人才在什么情况下才能发挥出其最大的积极性和创造性。　　向其周围的人调查了解这个人才，这只是企业要做的知才工作之一，最重要的也是最容易被企业决策者所忽视的是面对面、一对一的“沟通”。因为通过如此的沟通，不仅可以了解对方，更重要的是增进友谊和情感，达成目标上的共识，还可得到人才的智慧；人才本身在沟通中也会有一种被尊重感，可谓一举数得。　　人的需求是多方面的。马斯洛将人的需求分为生理的需求、安全的需求、社会的需求、自尊的需求、自我实现的需求。现实生活中，人的需求也在随着社会的发展和进步而发生变化，吃穿这些基本的需求大多数地区已基本满足，人们开始更关注精神方面的需求。具体到今天的人才，他们对精神方面的需求越来越强烈。他们渴望赢得他人的尊重；他们渴望成功，需要施展才能的舞台，以展现起自身价值，实现自我；在他们的物质需求中，往往掺杂着精神上的因素，如房子、票子、车子、位子，既是其物质需求，也是其自身价值、名誉、地位、自尊的一种体现。　　三．用才　　用才当然就是用人所长，使人才各安其位，各显其能。企业招才、举才、识才、知才的目的就是为用才，如果给人才安错了位，那就会前功尽弃，所谓“猿猴落水不如鳖，将军锄地不如农”正是这个道理。　　给人才以那一个位置？职位低了，不仅人才不能尽其用，而且人才会因此感到不被重视，或影响其积极性，或导致人才跳槽；职位高了，他又力所不及。如一个本属技术型人才在原职位上取得了成就，按许多企业的做法就是给他加冠晋级，让他当厂长，可结果往往是不仅误了人才，也误了企业。　　现代企业管理的科层、制度化的同时，也导致部分企业用才的僵化教条化，人才的任用往往受学历、资历的制约而不被重用。其实，人的知识只有10是从学校学到的，而90是在工作实践中学来的，大多数的人才因胸怀大志，更注重实践中的学习与积累，不仅学识渊博，且自身的综合素质也较高。曾有外方经理反映，中国企业的经理们用人与他们不同的是，只重专业对口，不注重人的基本素质，他们的做法是只要基本合格，再经过培训后才上岗。这位外方经理所反映的问题，也正是许多企业在招人、选人、用人上的误区。　　朱元璋说过：“朝廷悬爵以待士，资格者为常流设，非为圣贤设”对待真正的人才，就应该打破常规，不拘一格降人才。　　用才，不仅要不拘一格、用其所长，还要注意避其所短，在大胆使用人才的同时作到细心用人。用兵如神的诸葛亮就是因为一时没想起马谡自高自大的毛病而让他去守街亭，结果失了街亭，不得不“挥泪斩马谡”。避其所短要注意方式方法，既要完成企业的任务，又不能伤了人才的自尊心。　　四．信才　　用人不疑，疑人不用。既然用了人才，就应充分相信人才，同时也相信自己用人的眼光。　　魏文侯明知手下战将乐羊的儿子乐舒在中山国做官，却还要派乐阳去攻打中山国。中山国也故意派出乐舒临阵。两军阵前，乐阳痛斥其子，围而不攻，盼其子归降。此时，魏文侯手下一群文臣武将都怀疑乐阳，劝文侯换将，而文侯却不为所动。终于，乐阳率兵发起进攻，大获全胜。　　信才，首先是充分授权，放手让人才去干，坚信这个人才一定能把事情办好。不要在旁指手划脚，既让人无所是从，又让人反感而影响其积极性。其次是认真听取并积极采纳人才的合理化意见和建议，使这些好主意和人才的智慧不致被埋没，同时也传递出对人才的信任感。　　“士为知己者死”，信任本身就是对人才的极大激励与鼓舞。三国时期的孙策遗言：“内事托子布，外事全赖公瑾”，先王如此信任与重托，令张昭张子布和周瑜周公瑾感激不禁，“愿以肝脑涂地，报知己之恩”，终其毕生精力与能力，辅佐孙权保住了东吴江山。　　当然，信才不可盲目的信任，前提是识才、知才，否则让一个虽有经营头脑但自私、贪得无厌之辈执掌了企业的财权，那后果不堪设想。　　五．容才　　用人是只用人所长，但企业雇佣到的是一个整体的人，他把长处交给企业的同时，也把短处带了进来。作为企业的领导者，要有博大的胸襟，容才的气度，宽以待人，既往不咎，对人才不求全责备。　　曾有这样一段故事：楚庄王夜群臣，谴美人许姬为众人把盏，忽狂风吹过大殿，灯烛俱灭，此时有人黑暗中扯住美人衣袖，美人情急之中拉断了哪个人的帽带，楚庄王闻知此事，并没有燃烛查人，而是让众人都扯断帽带开怀畅饮，这样就是再灯火辉煌时，调戏美人者也就查不出来了。数年后，庄王讨伐郑国，，武将唐狡奋勇当先，五个回合斩敌将五颗首级，敌军丧胆而逃，楚军大获全胜，庄王加赏唐狡，唐狡却跪地谢罪：“绝缨夜宴扯美人袖，大王不究死罪，感恩不尽，故舍命相报”。　　中国古代这样容才的典范不胜枚举：齐公子纠与公子小白争王位，管仲为保公子纠一箭射中了小白的带钩，差点要了小白的命。小白做了齐桓公后抓到了管仲不但不杀，反而厚礼委之以大夫，尊之以“仲父”。管仲以辅佐齐桓公登上春秋霸主之位来报答其主容人之心、知遇之恩。曾替袁绍撰写檄文辱骂曹操的陈玉林，一旦降服，曹操仍加以重用，陈玉林在曹操手下官至太守。　　当代企业间的竞争十分激烈，场如战场，一些企业的领导者专善从竞争对手那里挖人才，既打击了对手，令对手元气大伤，又得到了人。　　容才，还要注意宽容那些有失败经历的人才，因为千里马也有失蹄时，不能以一时的成败论英雄，那种还没有失败过的所谓“人才”才真正让人担心，要么这个人是个庸才，要么他将不知何时会在你的企业中上演一出失败的悲剧。　　六．奖才　　不可否认，人的行为有其追求自身利益最大化的一面，工作的目的之一是为了经济报酬，正如《管子·七法》中所讲：“贤者食于能，斗者食于功”，金钱和物质利益的刺激是激发人才的劳动积极性的有效手段之一。“赏不行，则贤者不可得而进也；罚不行，则不肖者不可得而退也”。人是有感情的动物，表面上，每个人都是独立的，尤其是人才，这种独立性表现的更加强烈，可是在骨子里，人都要别人的认可和爱护，来确定自己存在的价值。　　人才为企业服务，并不是无条件的，他希望通过自己的劳动，来换取和满足自己的所需。奖才，就是在物质上满足人才的需求，因为人才的许多精神需求是单纯的“奖才”所满足不了的，在爱心基础上的奖才，才会是人才最乐于接受、也是最有效的奖励。　　“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。”平等、博爱的领导，才会赢得属下的尊敬与爱戴，赢得人才的尽心竭力。　　爱才，就是对人才的感情的投资，作到管仲所讲的“亲之以仁、养之以义、投之以德、结之以信、接之以礼”。当年的刘备就是靠三顾茅庐之礼让谦恭打动了诸葛亮，桃园所结之义换来关羽张飞的生死与共，携民度江之仁德感动百姓。通用电气公司总裁斯通先生曾亲自到旧金山医院去看望加州销售员哈桑的妻子，哈桑得知后十分激动，用每天工作16个小时来回报总裁的厚爱。柯达公司的竞争对手曾委托猎头公司到柯达去挖人，尽管开出了比柯达高的多的价码，但却一无所小企业宜“大人力资源管理”　企业人力资源管理已来越成为一个“热点”，不仅为企业的领导者、管理者和员工所关注，也吸引了研究机构、媒体和感兴趣者的目光。然而，多加留意会发现：现有的关注点主要集中在大企业，对于中小企业特别是小企业的人力资源管理，乎缺乏足够的重视。　　一、小企业的概念　　首先，界定一下“小企业”这一概念。“小企业”是相对而言的，从时间、空间两个维度来看，企业处于初创期，其年龄偏“小”；与此相对应，其规模偏“小”、实力偏“弱”。小企业经过持续经营和成长，走入了较稳定的成熟期，拥有较大规模和较强实力，此阶段的此类企业我们称之为“大企业”。　　小企业并不都做得成大企业，但问题不在于成不成，而在于想不想。目光短视、赚钱养命的小企业，缺乏做大的内在动力，也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且孜孜以求的小企业，才有机会不断发展壮大以至做成大企业。这些企业必然会面对人力资源管理的问题，并且高度关注问题的解决。　　二、小企业的管理特点　　与大企业相比较，小企业在管理尤其是人力资源管理方面呈现出很多不同的特点：　　小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，“生存”是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理，企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。　　小企业的领导核心往往是创业者，创业者理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。　　小企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看，“乱、变、快”是小企业的生动写照。　　小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。　　小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以，小企业似乎更加重视“人”的工作。　　三、小企业的人力资源管理建议　　基于以上分析，我们认为，小企业必须聚焦于“大人力资源管理”，即战略、系统、全局地定位和开展人力资源管理工作，而事务性的人事工作完全可以纳入行政体系，作为内部员工服务的内容。具体提出如下的原则和操作建议：　　1.原则　　小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本——业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。　　小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的设，这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。　　小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。　　2.操作　　小企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化”，高层领导甚至老板应该亲自抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替代不得；“搭班子”之类的战略任务，也得劳老板大驾；组织结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作，如关键人才的招聘包括面试等也需要老板亲自“下厨”，断断不可授权给人力资源部门。　　小企业面对人力资源市场的竞争弱势，必须分析、定位自身特有优势，制定相应的人才策略。大企业通常靠名声、待遇、培训机会等吸引人，而小企业也可以通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、工作挑战性和成就感、实践学习机会或其他更具本企业特色的东西，以小搏大。　　小企业的人力资源管理要充分利用“家”的人情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队，以此获得与大公司竞争的比较优势，促进企业由“小”而“强”而“大”。　　小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化，必须保持较高的灵活性，这是小企业优势的根源所在。当然，小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程，不断地明晰、调整、充实框架的内容：薪资、绩效、培训、招聘等，策略、制度、程序等。　　小企业的人力资源管理必须将“业务骨干向管理者转化”作为关键任务，因为小企业的扩展必须依赖以内部为主培养的管理者，而业务骨干向管理者的角色转变非常困难。这应有一个规划，以循序渐进地引导、培养一批能“带队伍”的管理者，而这里面又蕴藏着未来的接班人选。但小企业实质上仍在创业期，不应追求大企业式的职业化，管理的彩要逐渐加浓。　　小企业的人力资源管理职责由谁承担呢？战略性的归老板，管理性的归业务管理者，事务性的归行政人事部，还有一部分员工自我管理了。这样看来，小企业并非一定要设个人力资源部。如果老板真想在战略人力资源管理方面有所创新，请个专业的管理咨询公司参与一下就可以了。出身大企业的人力资源总监或经理们，可能不适合小企业。成功企业留住人才的诀窃怎样留住你手下的得力干将，这是所有企业主管最关心。在这方面，十家成功的美国企业为我们提供了有益的启示。这十家企业是美国《财富》杂志精心挑选出来的，它们来自不同的行业，代表了新旧两种经济，不过它们有一些共同的特点——几乎所有公司都有一位具有远见卓识和超凡魅力的领导人，他们为下属创造良好的工作环境，鼓励互相交流，奖励独创，要求人才能在企业内部流动，给予具有挑战性的工作、发展的机会、发表意见和意见得到听取的机会。在如此强大的优势面前，那些试图挖走人才的网络公司和猎头公司自然无计可施。　　瓦莱罗能源公司——建立一种家庭和社区感，使雇员感到他不仅是为一家公司工作，而是为一种事业工作　　去年8月奔腾的洪水袭击得克萨斯州时，这家年收入80亿美元的公用事业公司立即投入行动。有3名雇员家被洪水冲垮，公司为他们每人捐款5000美元。公司的自愿委员会组织小队清理瓦砾。这个行动本身并无什么惊人之处，让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做这样的事情。公司的使命书要求雇员在社区起带头作用。它得到了许多环保奖和好公民奖，证明它是实实在在执行这项使命的。所有雇员都参加“共同关怀联合之路”的计划，捐献收入的1％，而公司为每一美元捐款上加上50美分，多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的项目工作两小时，为了保证招聘的雇员适合种支持慈善活动的公司文化，瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试，内容包括候选人参与社区活动的程度等项内容。　　瓦莱罗公司的管理人员还注意公司自己的社区——它的员工。如果一名员工要到医院做手术，公司首席执行官格里希一定会同他交谈或给他写封信。以格里希为首的主管们努力到公司各处视察，在员工食堂吃午饭，在一般情况下员工可以随时找他们。格里希说：“人是很聪明的。他们知道管理层是否真诚。”　　第一资本金融公司——确定你作为一家企业竞争优势。然后它融入雇用和留住人才的战略　　第一资本公司是一家以数字分析为业务基础的企业。公司给信贷史不佳的“二流”借贷者这类未得到足够服务的人提供信用卡，从美国的消费性贷款和支出数据中发掘未开发的利润来源。第一资本公司过去三年的收入增长了220，利润增长了190％，同一时期内雇员从5900人增加到15500人，每年的流失率还不到10％。公司总裁兼首席运营官奈杰尔·莫里斯认为，在知识和情感两方面把人力资源与公司战略联系起来是非常重要的。1998年公司对1600名员工包括电话中心的话务员和高层经理进行了四到五小时的全面测试，建立了一个用于衡量求职者表现的数据库。现在对所有求职者都进行两种测试，一个是认识上的，另一个是非认识上的，人力资源部总监丹尼斯·利伯森说，结果使第一资本公司得到能预测求职者工作表现的精确数据。这种周密的分析也帮助利伯森得出这样的结论：通过公司内部推荐计划雇用的人比较强，留在公司的时间也比较长，因此利伯森更加重视这个计划，增加了奖励，推荐每个成