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3和精益生产方式来指导雅达电子有限公司的生产
弋７７０６７９学校代码：１０２４６ 学 号：０２２０２５５０２糍里大学硕士学位论文（专业学位）用精益思想和精益生产方式耒才旨导雅达电子有限公司的生产系 专 姓（所）：管理学院 工
商管理 沈培章 殷志文业：名：指导教师：完成日期：２００５年４月２５曰０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产摘要自从上世纪５０年代精益生产的诞生日开始，与传统的大批量生产相比，精益生 产显得更富有效率，它能使生产成本更低，更好地服务于客户，更能灵活地适应现今 动态多变的商业环境，因而精益思想和生产体系盛行之极，精益生产体系由它的发源 地日本传到了北美、欧洲、亚洲，从汽车工业传到了电子工业，建筑工业，国防军用 工业，精益生产不断地被企业界接纳和采用，并促进企业取得了辉煌的成果，而许多 采用传统的大批量省产方式的企业在不断地弱化、甚至于面临着被淘汰的危险，不可 否认２１世纪将是精益生产体系盛行的世纪。自从进入世界贸易组织后，中国正在转变为世界制造中心，中国以向世界提供低 价格的产品而著称．。但当越来越多的外资涌入中国市场，当现今劳动力市场供需平 衡被打破．劳动力竞争优势不复存在后，我们就难以提供低价的产品了。尤为重要的 是许多客户由于特殊的需求，需要量身定制产品．单靠价格优势难以获得客户的青 睐。在机会与风险共存的市场中，对中国的企业家和经理人员而言迫切需要新的思想 和生产体系来满足顾客的低价格．高品质，个性化性的多重需求，而精益生产体系就 是为满足顾客的上述需求应因而生的。本文由两部分组成，第一部分是精益理论和思想的介绍，包括精益思想产生的背 景，历史及发展，实施精益体系所必须经历的５个基本阶段，支持精益生产体系实施 的工具，包括了广为熟悉的价值流图析法．５Ｓ，可视化管理，看板，ＴＰＭ，防错法， 标准化生产等。第二部分以一个实际企业为案例，介绍如何确定企业的精益战略．如 何制定精益生产体系实施方案和实施计划，如何确立考评体系来评估精益执行的效果。关键字：精益生产、柔性生产、精益工具、流动、拉动０２２０２５５０２沈培章用精益思想和精益生产方式来指导雅达电子有限公司的生产ＡｂｓｔｒａｃｔＳｉｎｃｅ ｔｈｅ ｄａｙ ｏｆ ｂｉｒｔｈ ｉｎ ｔｈｅ ５０”ｏｆ ｌａｓｔ ｃｅｎｔｕｒｙ，Ｌｅａｎ ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ ｈａｓ ｂｅｅｎ ｐｒｏｖｅｄ ｔｏ ｂｅａｍｏｒｅｐｒｏｄｕｃｔｉｖｅａｓｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｓｔｙｌｅ ｃｏｍｐａｒｅｄｔｏｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｍａｓｓｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｓｔｙｌｅｉｔ ｐｒｏｖｉｄｅｓｌｏｗｅｒ ｃｏｓｔ，ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｆｏｃｕｓｅｄｐｒｏｄｕｃｔｓ，ｍｏｒｅ ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ ｔｏ ｂｅ ａｄｏｐｔｅｄ ｉｎｔｏ ｔｏｄａｙ’ｓ ｄｙｎａｍｉｃ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ． Ｌｅａｎ ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ ｈａｓ ｅｘｐａｎｄｅｄ ｆｒｏｍ ｂｉｒｔｈｐｌａｃｅ ｏｆ Ｊａｐａｎ ｔｏ ＮｏｒｔｈＡｍｅｒｉｃａ、ｔｏ Ｅｕｒｏｐｅ、ｔｏ Ａｓｉａ．ｈａｓ ｂｅｅｎ ｅｘｐａｎｄｉｎｇ ｆｒｏｍ Ａｕｔｏ ｉｎｄｕｓｔｒｙ ｔｏ Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ ｉｎｄｕｓｔｒｙ，ｔｏ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｉｎｄｕｓｔｒｙ，ｔｏ ｍｉｌｉｔａｒｙ ｉｎｄｕｓｔｒｙ ｓｕｃｈａｓａｉｒｃｒａｆｔ ｅｔｃ＃，ｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓ ｗｏｒｌｄ ｉｓ ｆｕｌＩ ｏｆ ｓｕｃｃｅｓｓｆｕＩ ｓｔｏｒｉｅｓ ｄｕｅ ｔｏ ｌｅａｎ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ．ｗｈｉｌｅ ｆｕ｜Ｉ Ｏｆ ｐａｉｎｆｕｌ ｓｔｏｒｉｅｓ ｏｆ ｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａｌ ｍａｓｓ ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｆａｃｔｏｒｙ．Ａｌｌ ｏｆ ｔｈｅｓｅ ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ ｓｔｏｒｉｅｓ ｈａｖｅ ａｎｎｏｕｎｃｅｄ ｐｒｅｄｉｃｔｅｄ ｔｈｅ ｔｈａｔ ａｄｖａｎｔａｇｅ ｏｆ ２１”ｃｅｎｔｕｒｙ ｌｅａｎ ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ ｂｅａａｇａｉｎｓｔｍａｓｓｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎａｎｄｗｏｕｌｄｌｅａｎｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｃｅｎｔｕｒｙ．Ｃｈｉｎａ ｊｓ ｂｅｅｎ ｔｒａｎｓｆｏｍｌｊｎｇ ｉｎｔｏ ｗｏｒｌｄ ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ ｃｅｎｔｒｅ ｓｉｎｃｅ ｉｔｓ ｅｎｔｒｙ ｏｆＷＴＯ．ｉｔｈａｓ ｂｅｅｎ ｆａｍｏｕｓ ｆｏｒ ｐｒｏｖｉｄｉｎｇ Ｉｏｗ ｃｏｓｔ ｐｒｏｄｕｃｔｓ．Ｎｏｗａｓｍｏｒｅ ａｎｄ ｍｏｒｅｆｏｒｅｉｇｎ ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｓ ｆｌｏｏｄｉｎｇ ｉｎｔｏ Ｃｈｉｎａ ｍａｒｋｅｔ．ｔｈｅ Ｉａｂｏｒ ｃｏｓｔ ｂａｌａｎｃｅ ｐｏｉｎｔ ｈａｓ ｂｅｅｎ ｃｈａｎｇｉｎｇ，ｌａｂｏｒ ｗｏｎ’ｔ ｂｅ ｃｈｅａｐ ａｌｌ ｔｈｅ ｔｉｍｅ：Ｍｏｒｅｏｖｅｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｒｅｃａｌｌｉｎｇｆｏｒ ｍａｓｓ ｃｕｓｔｏｍｉｚａｔｉｏｎ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ｆｏ ｓｕｉｔ 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发的同时，一个巨大的ＯＥＭ市场正在形成，各国政府和企业为争夺０ＥＭ市场的竞 争也正愈演愈烈。中国由于低廉和丰富的劳动力成本受到了这个ＯＥＭ市场的青睐，全球的各大零 售商把中国作为采购的中心，中国制造曾盛行一时。当机会来临的时候，我们能否面 对各种挑战和竞争把握好这个机会使中国成为一个名副其实的世界制造中心，这在很 大程度上依赖于我们制造的产品是否有竞争力，产品是否有长期的价格优势，质量优 势，能否很好地满足客户要求。不幸的是我国的制造业基础非常的薄弱，与日本、美 国相比相差甚远，我们很多的企业生产方式还是原始的作坊式的生产，许多的国营企 业还在用传统的大批量、排队等待的生产方式，这两种生产方式都造成了的资源巨大 浪费，产品品质的低劣。精益生产体系是定位于为客户创造价值，消除浪费的新生产方式，通过精益改造 能使企业制造成本大幅度地降低，生产提前期更短．更加可靠的按时交货率，生产更 加柔性化，更具灵活性，最大程度地满足客户的需求。许多企业因为精益思想和精益 生产体系的实施，已经成为或者正在向世界级的制造企业迈进，其中丰田就是一个最 最成功的例子。精益体系对中国企业有很高的借鉴意义，特别是工厂管理．即使能把 其中的５０％学会并应用到生产中去，其改善成效定会更大。当然，精益生产体系的 实施也要跟中国文化、企业的背景结合起来，因地制宜。本人曾就职于一家美国公司，参与了公司的精益生产体系项目计划、实施、评估， 对如何发现和消除生产中的浪费，缩短生产制造周期，提高按时交货率，改进品质都 给出了相应的精益支持工具以供参考。由于工作经验和水平有限，对文中的不足之处． 还请批评指正。３０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产１精益的概述１．１精益的定义“精益”这个词最早出现在詹姆斯．Ｐ．沃克等著的《改变世界的机器》一文中。詹 姆斯和他的麻省理工学院的研究组在一个名为“国际汽车调查计划”的项目中给起源 于日本的新型生产管理系统取的名。在这本书中，他给精益的定义是“消除浪费，创 造公司财富”。精益的核心是整体优化公司资源．消灭不增值的资源浪费，追求尽善 尽美。由于这种新型的生产系统最先起源于日本的丰田汽车公司，因而精益生产系统 又称为丰田生产系统。１．２精益生产产生的背景和发展历史精益生产体系产生的前夜是亨利．福特的大批量生产方式，福特发明了第一条汽 车总装流水线，使得“Ｔ”型汽车产量有了惊人的提高，高效、大批量生产使得成本 大大地降低，因而销售价格也达到了大多数美国家庭付得起的水平．满足了大部分美 国公民的汽车梦．特别是二战过后在卖方市场的主导下使大批量生产盛行一时。然后， 随着社会的发展，当“卖方”市场逐渐由“买方”市场取代后，大批量的生产方式也 逐渐地退出了历史舞坛。１９５０年，一位非常有抱负的名叫丰田英二的年轻工程师参观了福特没在底特立 的汽车总装流水线，在他送给丰田总部的报告中提及这种流水线生产仍就有可改善的 地方。他认为丰田难以照搬福特的汽车生产系统，经过与大野耐一（精益生产系统的 主要创立人之一）探讨，得出大批量生产不适合日本汽车制造的结论，他们的理由是：－与美国汽车市场不同的是，日本对汽车的需求小的多，而且汽车种类也非常的分 散化，有政府官员需求的豪华型汽车，有军用的载货车，有农民需要的小型载货 车。另外由于昂贵的能源和拥挤的街道，日本需求更经济化的汽车。－不同的劳动力市场，在福特的那个年代，由于美国劳动力资源非常丰富，加上生 产流水线不需要具有特殊的技能和经验员工，现有工人随时替换，因而被当作变 动成本来看待。日本的情况正好相反，劳工法规定不能随意解雇工人，日本的劳 动力市场比较单一，劳动力成本相对而言比较高，工人被当作固定成本来对待。ｄ０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盏生产方式来指导雅选电子有限公司的生产－二战后，日本企业缺乏资本采购昂贵的生产设备和租借先进的科学技术。－世界上的大型汽车制造商对汽车市场虎视眈眈，绝不允许日本的汽车制造商进入 他们的市场领域，日本制造商向海外出口汽车的可能性几乎为零。鉴于上述原因，丰田英二和大野耐一在吸收大批量生产方式先进之处的同时，也 因地制宜地创新以更好地植根于日本市场，在他俩的努力下，丰田生产系统终于因运 而生。１．３精益生产体系与大批量生产的主要不同之处１．３．１对待员工的态度由于文化的不同，日本社会采纳了终生雇佣制，因而也使得劳动力变成了一种特 殊的固定成本，在精益生产体系中这种特殊的固定成本有着特殊的意义。它没有固定 的折旧费，相反有着很重要的投资价值，随着工人的知识，技能，经验的不断积累给 公司创造财富的可能性更大。作为对工人的回报，公司愿意给员工投资，给员工作职 业发展计划，照顾好员工的家庭，这种人性化的管理大大地增强员工的工作满意度， 使员工对待职业的态度大为改观。其次，日本社会中的资历系统抑制了员工的流动． 跳槽意味一切又得从零开始。在这种情形下，公司愿意花钱培训员工，增长员工的知 识和提高员工的技能。员工尽自己的努力来帮助公司创造最大的财富，因而也形成一 种相互信赖的双赢局面。１．３．２对生产线的态度在大批量生产方式中．生产线不允许随便停止，这是因为机器折旧成本非常昂贵， 停线对公司损失很大。公司一般更愿意在生产线上设些检验位，把生产中的不良品筛 选出来，在特定的区域对这些不良品返工。精益生产正好相反，每当异常发生时要求 马上把机器停下来，要求第一时间找出异常发生的原因，寻找解决问题的方案，避免 问题的重复发生，把缺陷在萌芽状态中就消灭。事实上由于从源头控制质量，生产中 的变化因素得到了很好的控制，生产线也变得更加稳定，和谐，品质更趋稳定，更有 意思的是在这种思想的指导下，停线的次数远远小于大批量生产中的停线次数。５０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产１．３．３团队工作法．在精益生产体系中以客户导向的团队取代了传统的职能部门，扁平组织结构取代 了传统的金字塔组织，团队更多地服务于客户的需求，服务于客户需要的产品，当产 品出现问题或者客户的需求发生变化时，团队就共同探讨和寻求解决方案，团队有自 主决策权。１．３．４人与机器之间的关系在上文已提及过，在传统的大批最生产方式中劳动力被当作生产中的变动成本对 待，认为机器比人的行为更加可靠和值得信赖，因而更鼓励投资昂贵的设备来增加产 出和提高生产效率。在精益生产体系中，人永远是公司中最重要、最宝贵的资源，是 一种公司取之不尽，用之不竭的资源，精益生产体系鼓励利用和依赖员工的智慧，知 识，技能等软性的东西来寻找解决问题的方案。它提倡通过改善员工对工作的态度， 提高员工工作中的觉悟，意识，素养来减少人为的失误，从正面鼓励员工积极地思考 阅题，用简单，省钱的方法去解决问题，在精益体系中不支持花钱买设备来提高产量 或提高生产效率，除非是迫不得已。１－３．５与供应商互惠互利的伙伴关系传统的大批量生产和精益生产都把商品的价格放在选择供应商的一个很重要的 位置上，但两者为得到产品的最好价格所采取的手段截然不同。大批量生产采取的做 法是选择几个已确认为合格的供应商，然后采取公开竞标，一般来讲价格最低且质量 得到保证的供应商最后竞标成功。这种公开市场的买卖行为虽然在一定程度上把价格 降下去了，但对买卖双方是一种零和博弈的游戏，竞争的成分更大于合作的成分，双 方高度保密定价的成本信息，因而很难达成买卖双方的长期合作。精益生产更注重与 供应商的长期合作，与供应商形成一种互惠互利的伙伴关系，以客户为导向的目标成 本在产品的开发初期传递给上游供应商，依靠供应链的整体优化从而使成本大幅度的 降低。这种有难同当，有福同享的关系大大地促进了企业间的相互信任，为企业间的 合作奠定了基础．降低了整条供应链的风险，企业间的信息共享促进了开发和制造成 本以及物流成本的降低，从而使产品在市场更有竞争力。１．３．６与客户的关系在亨利福特的大批量生产中，为了使产品达到～个普通国民多能买得起的价格６０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产福特在底特立建立高产出的生产线，生产单一的产品，生产成本大幅度降低的同时产 品的市场价也降低了，但在福特那个年代人们对车型的选择是极为有限的，客户的个 性化的需求很难得到满足。精益生产是以客户为唯一导向的生产方式，如果生产的产 品不是客户的所需要的，那将是一种浪费。在精益体系中，营销人员通过对现有客户 和潜在客户的调研，获得客户需求信息，就把客户融入开发和制造体系中，制造出客 户所想要的车。７０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盏生产方式来指导雅达电子有限公司的生产２价值和浪费“什么是价值”是一个必须回答的问题，在精益体系中价值是客户的一种认知， 对客户来说有用的，给客户增值的东西就有价值的，这里的客户不仅仅指的是外部的 产品终端使用者、中间的制造商、分销商、零售商，也包括同一企业内部的下游工序 的操作者。在精益体系中，对新产品的开发工序而言，质量功能展开法（ＱＦＤ）为找到客户 的真正需求提供一种有效的工具，ＱＦＤ把客户定义的产品性能转化为具体的技术参 数和标准，使客户的所要求的产品性能在设计和制造过程得以实现。由于客户的认知 价值是随时间、地点、场景等因素的变化而变化，因此产品必须在客户所需要的时间、 以客户所要求的数量把客户所要求的产品送到客户所要求的地方，这就是精益体系中的ＪＩＴ（Ｊｕｓｔ Ｉｎ Ｔｉｍｅ）的思想。消除浪费是精益思想的核心，生产中的浪费有些是一目了然的，更多的是被复杂 的体系所掩盖了，不是轻易能识别的。既然浪费不是那么容易直接并且彻底地暴露出 来，那么我们可以先找到浪费的反面，价值。当找到价值的同时也暴露了浪费。价值 工程（ＶａｌｕｅＳｔｒｅａｍ ＭａｐｐｉｎｇｏｒＶａｌｕｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ在后面章节有所介绍）为产品价值的确定提供了一种有效的工具。一旦浪费被识别了，我们就采取各种有效的方法 和工具去消除浪费了。２．１七种浪费虽然工厂中存在着数不清的浪费，但通过分析我们还是可以把浪费归为七大类。 下面对七大类浪费作逐一简单的介绍。２．ｔ．１过量生产的浪费传统的大批量生产是建立在卖方市场基础上的，适合需求大于供给的市场坏境， 制造商不必担心所生产的产品卖不出去。即使有过量生产，企业可以通过降价，或者 其它的促销方式来扩大需求把过量生产的销售出去。今天的市场坏境由于客户需求的 多样化，剧烈的市场竞争，全球经济一体化，科学技术的快速发展变得复杂和多变， 过量生产会导致产品降价销售，或者产品变为呆库存丽最终报废，过量的产品而又导８０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精益生产方式来指导雅选电子有限公司的生产致过量的库存管理费用以及过量的库存资金，这些不利因素都削弱企业的竞争力。 精益生产是以市场需求为导向的，只生产市场所需要的产品和数量。通过单件流 或看板管理（看板在后序章节有介绍）从客户端来拉动生产，从而抑制生产线上过量 的半成品或过量的成品库存。２．Ｉ．２等待时间的浪费在大批量生产中由于生产计划安排的不合理，材料的不准时供应及质量问题，生 产制程的不稳定，工人的高流动率等一系列不稳定因素导致每个工位的产出不均衡， 从而使制程中的一些工位的工人和机器处于等待状态中，导致机器和人力资源的浪 费。另外，大批量生产中工种的过度细分以及工位之间互不沟通是导致等待时间产生 的另外一个原因。 精益生产从一开始就对客户的需求进行严格的管理，同时结合生产线的产能，对 产线作平顺化的计划，用源头质量控制法，用看板拉动供应商按时交货，对设备进行 自主化的维护，使生产处于一个稳定的环境中，大大减少了工序之间的不平衡现象。 最为重要的是在精益生产中由于工人掌握多种技术，工人之间的团队合作，极大地减 少工人和机器的等待时间。２．１．３运输的浪费在大批量生产中，工厂是按工艺来布局的，同种工艺的设备放于一个区域内，由 于转换模具或转换产品经常需要很长的时问，因此为了减少模具或转换产品的次数， 产品的生产批量必然会达到相当的规模，堆积在工序之间的大量产品导致运输浪费。 在精益体系中，工厂是按产品的流程来布局的．工艺流程相近的产品一般被安排 在同一流水线上．为了使工作区域内的员工有效沟通，一般生产线设计成Ｕ型，通 过标准化作业使流水线各工位内之间保留最少的缓冲库存。２．１．４库存的浪费在大批量生产中，库存作为一种缓冲，缓解了生产与销售之间的矛盾，使客户的 服务水平得以提高，因此，库存也一种成了工厂营运的必需品。为了避免缺货，工厂 储备大量的原材料和零配件。工序与工序之间存在着大量的半成品，以及搁放在成品 含中等待客户提取的货物，但同时也积压了大批库存资金，从而使资金的利用效率大 打折扣。 精益生产提倡零库存，因为精益思想认为库存的存在降低了资金的利用效率，尤９０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产为重要的是库存掩盖了生产中的大量问题，通过设立安全库存的方法来解决问题等于 饮鸩止渴。图２．１说明了这个问题。如果用池水中的水代表库存，用石头代表企业中 可能出现的问题。当水位较高时就隐藏了问题（石头），同时管理层也会觉得每件事 做得很好。但当水位在经济衰退中下降时，问题就出现了。如果特意让水位下降（尤 其是在经济繁荣时这么做），就能在引起更严重的问题之前，发现和解决这些问题。图２．１库存隐藏问题２．１．５工序的浪费工序的浪费指的是产品制造过程中完全没有必要的工序，撤除该类工序对产品的 性能不会产生任何的影响。在很多情况下设计和制造工程师为了保证产品的万无一 失，加入了很多的保险措施，即工序的浪费。举个例说明一下，如两个连接件经过评 估后，用四颗螺丝连接强度已经足够了，但还是在连接处加锁螺丝牙纹的红胶。２．１．６动作的浪费现代科学管理之父泰勒在其《科学管理》的文章中．对人体运动作了深入的研究， 按照运动灵活性和消耗的能量依次分为指关节的运动，手的运动，前臂的运动，躯干 的直立运动等。因此把物料及工作中所需的工具放在便于操作者拿取的位置，尽量减 少动作的浪费，同时通过录像分析操作者的工序操作，纠正那些不必要的动作，使工１００２２０２５５０２沈培章用精盏思想和糨盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产人的工作更加标准化。２．１．７产品缺陷的浪费在大批量的生产中，由于昂贵的设备成本，生产线一般不轻易停。生产过程中出 现的产晶缺陷通过在关键工序或者最后一道工序的检查位的筛选，检查出来的坏品在 返工位进行修理。 在精益体系中，追求的是零缺陷的产品质量。为了达到零缺陷的目标，精益生产 推行源头质量控制的策略，第～次把工作做好，而一旦出现错误，整条生产线就停下 来，团队寻找出错的根本原因，把问题彻底根除。同时工人对上道工序和自己所作的 要及时检查，避免缺陷一直往下流。０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产３精益生产中的五个基本阶段３．１正确地确定价值正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到产品交付的全部过程，实 现客户的最大满足。●以客户的观点确定价值还必须将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的 花销转嫁给用户。●精益价值观将厂家与用户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。●以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计，制造过程，服务项目就会发现太 多的浪费，从不满足客户需求到过多的非增值的消耗。■３．２准确地识别价值流价值流是指从原材料到成品转化过程中一切给产品赋予价值的所有活动。这些活 动包括：从概念到设计的技术活动，从订单处理，到计划，到送货的全过程，和原材 料到产品的物质转换活动，以及产品生命过程的支持和服务活动。通过价值流的分析， 可以把活动方式分为三类。 ●能够明确给客户创造价值的活动，如把自行车的架子焊在一起。 －那些虽然不创造价值的活动，但在现有的技术和生产条件下是不可避免的。 如对焊接点质量的检查。 ●那些不创造任何价值并且又立即去除的活动，如我们常说的七种浪费。 在精益生产中“价值流识别图”（ＶａｌｕｅＳｔｒｅａｍＭａｐｐｉｎｇ）这个工具就能帮助我们直观地识别在产品活动整个过程中哪些是有价值的，那些是浪费的，在后续的章 节中会用到“价值流识别图”这个工具。另外．价值流不应仅仅局限于单一企业内部 的活动，而应拓展到整条价值链的起点和终点。通过价值链上的所有相关企业的共同 参与，挖掘隐藏在企业内部的，更多的在不同企业间的浪费，从而通过整体努力对供 应链做出改善。３．３使创造价值的各种活动流动起来一旦精确地确定了价值，制定了某一特定产品的价值流图，消灭了那些明显的浪１２０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产费，也就到了精益生产最精彩的阶段，即使保留下来的那些创造价值的活动能顺畅地 流动起来。 流动生产方式最早出现在亨利．福特的底特利的汽车总装线上，现在人们习惯于 把它叫做流水线，它把特定产品的各工序在时空间上紧密地联系起来从而使价值更有 效率地流动。当亨利．福特和他的助手们真正认识到流动的潜力，原先以工序导向的 成批排队生产模式改良为流水线后，其总装的工作量减少了９０％，生产效率大大提 高了。与流动截然对立的是成批排队式的生产，千百年来人们（其中不乏我们中的一 些管理者）认为成批排队生产的生产效率更高，在成批排队生产思想的指导下，管理 者把产品生产细化及深化，指定隔离的、专门的部门负责特定的工序。这种深根蒂固 的保守思想是精益生产的真正敌人，在精益生产的开展过程中一定要加以铲除。 当然要使价值流动起来，首先应建立一个平顺的，标准化的生产流水线，通过持 续地减少整个生产系统中的不稳定因素来使流动更有效率。具体的措施包括： ●把特定产品或具有相近工序的产品族集合在一个工作坊内．通过对人机及具体工 作的细化，均衡地给人和机器分配负荷，消除瓶颈。 －通过对工人的培训，使工人掌握多种技能，从而以团队的工作方式使价值更好地 流动起来。 ?实施源头质量管理法。减少生产中的价值滞流或倒流。 ●应用５Ｓ及ＴＰＭ来减少非计划内的停机，等不正常现象。３．４建立拉动式生产系统（Ｐｕｌｌ Ｓｙｓｔｅｍ）当生产线完成了从成批排队的生产模式向流动的单件流生产模式转换后，生产提 前期和库存水平大大地得到了改善，为更好地响应的客户的需求奠定了基础。如前所 述，精益系统是以客户导向型的生产系统，让客户在需要的时间，需要的地点得到他 们所需要的产品及数量，就如顾客在超市自由地选择产品一样，这种由客户需求拉动 的生产系统在精益生产中被叫做拉动式生产系统。 在精益生产中实现拉动的工具是看板，看板都很好地实现了需求方和供应方的信 息交流，达到了按需交货的目的。关于看板在后续章节中会进一步的介绍。 当采用了拉动式的生产系统后，那些没有人要的呆库存因此得以消失了，营销部 门就可以停止那些减价促销活动了，不再需要把那些已经生产出来的却没有人要的产 品推销出去了，整个需求坏境变得稳定多了，而稳定的环境正是精益生产实旌的前提 和保证。＇３０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产３．５尽善尽美在四个原则的良性循环中，不断地让价值流动更快一些总能暴露一些新的隐藏的 浪费，然后通过团队的集体智慧和努力消除浪费。在这个的改善过程中帮助客户认识 自己的真实需求，生产的产品更加接近客户的真正需求，团队也在无止境地减少付出 的努力，时间、场地、成本和错误，整个系统也不断地透明化。日趋完美。 尽善尽美是以一个永无止境的追求过程，而不是一个的特定点，通过起初的企业 内部的改善，到一级供应商和分销商，直至供应链最前端的供应商到终端消费者的改 善来造就供应链的竞争力，使企业充满活力和生机。１４０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产４精益体系中的一些基本思想和工具４．１人力资源的管理４．１．１人是创造财富的源泉，而非仅仅是一种成本在传统的成批排队的生产模式中或者福特的流水线上，由于生产工艺过分细化， 工人只需掌握一种技能就能胜任了，加上一部分的复杂工作转移给机器后，工人的工 作变得更加简单了，无需过分地依赖于工人的知识和技能的积累，在福特的流水线上 几乎不需要任何培训工人就可以上岗了，由于转换成本极低，工人被当作一种变动成 本对待。 在精益生产体系中，由于采纳了终生雇佣的人事制度，工人已是一种特殊的固定 成本了．不同的是这种固定成本无需折旧。相反，随着工人服务年限的加长．通过岗 位轮换制，工人的知识和技能的积累越多，这种知识和技能能够帮助员工更加有效、 快速地解决问题，使生产更加有效率。４．１．２通过激励可以起到提高工人满意度和工作效率的双重效用根据心力学的激励理论，人的绩效表现跟工作的满意度是正相关的。在传统的成 批，排队的生产中或福特的流水线上由于没有把工人的个体需求和工作很好地结合起 来，因此员工缺乏主动性和积极性，生产效率也必然偏低。 在精益生产体系中，由于采用了更加人性化的终生雇佣制度，这种家属制的管理 增强了员工的归耩感，使工人愿意为企业做出更多付出和牺牲，愿意与企业同生死， 共存亡。同时作为对员工的回报，企业愿意不断地对员工进行多种技能的岗位培训， 鼓励员工应用所积累的技能和知识做出更多的改善和创新。４．１．３团队管理制取代职能管理制在精益生产中，摒弃了传统的分工过细的职能管理制，更多地采用了以产品导向 的团队负责制，团队的组织结构更为趋于扁平化，团队成员共同分析问题，寻找发生 问题的根源及解决问题的方法，团队有权做出大多数的决策，团队组织是一类学习型 组织，服务于客户的增值活动。１５０２２０２５５０２沈培章用精益思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产４．１．４开转多技能培调在精益体系中，为了更好地平衡生产线，消除工作中的员工等待浪费，同时提高 生产中的灵活度，需要对工人安排多技能的培训，通过岗位轮换制实现工人对多种技 能的掌握，培养工人的团队意识，同时感知产品的整体价值流，更好服务于客户，而 不是职能制中的本位主义意识，更多地服务于上司和本部门的利益。４．２价值流图析价值流指的是在设计，制造顾客所需要的产品或服务，原材料采购以及交货过程 中的所有相关活动，主要由以下三方面构成。 ＿实物流：原材料的流入到产品的交付过程 ●产品流：原材料转变为最终产品的过程 －信息流：支持及指导上述两个层面４．２．１价值流图及其作用价值流图利用简单的图表及标识显示信息，原材料和企业经营活动的运动次序。 它帮助企业的员工理解价值流的各个部分如何组合以创造最终产品和服务。价值流图 是企业在制定总的精益导向的计划时所需采取的第一个步骤。它使得每一个员工充分 了解创造价值的过程及浪费产生的根源。价值流图还能给企业带来以下益处。＿突出影响交货时间的信息与实物流之间的关系－使员工了解整个价值流而不仅仅是其所处的某个部门●使团队成员了解当前实际和未来的计划以改善决策过程●通过标准化的价值流标识增进员工间的沟通及相互理解 一便于区分增值活动和非增殖活动以改善交货时闸 ●为员工提供一个有效的方法来识别和消除浪费４．２．２制定价值流图的着重点有效地创制企业及业务过程的价值流需注意以下几点： 一信息流：从接受订单到生产，控制，采购．运输，财务等数据－生产活动：企业为生产产品或提供服务所需完成的活动●实物流：从原材料到，中间产品到成品的过程及其发运，交付等活动１６０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精益生产方式来指导雅达电子有限公司的生产一顾客价值：顾客愿意为产品所支付的价值 ●拉动式系统：原材料的移动由下道工序发出指令 ＿制作流程中的任何浪费 一ＴＡＫＴ时间：总可用工时除以客户需求量，它决定了生产的节拍 ■交货时间４．３平顺化生产由于客户的需求是相对平稳的．换句话来说客户是相对均衡地消耗他所需的产品 的，就如人吃牛奶一样，一般每天都会喝一杯，不可能今天喝５杯，剩下几天就不喝 了。为了更好了满足客户的这种需求，即在需求的时间，在需求的地点，以客户所需 要供应客户的所需的产品，（即Ｊｕｓｔ Ｉｎ Ｔｉｍｅ的思想），精荔生产必须放弃传统的大批量生产方式，采纳多品种，小批量的生产方式，同时工厂外部由每周供货转为每 天供货，工厂内部由每天／每半天供货改为每小时供货，这样一来就大大地减小了生 产中的库存以及缩短了生产的提前期．也更能适应需求的变化。 平顺化的生产节拍是客户的需求决定的，节拍时间＝（每月的工作天数＋每天的 工作时数），月需求。假如工厂有Ａ，Ｂ，Ｃ，三个客户，其相应的月需求量分别为１９６０ 件．９８０件，９８０件不相同的产品，对Ａ客户产品而言其节拍时间＝（２２＋８＋６０）／１９６０＝６ 分钟，每件，Ｂ客户产品的节拍时间＝（２２。８＋６０）／９８０＝１２分钟，每件，Ｃ客户产品的 节拍时间＝（２２＋８＋６０）／９８０＝１２分钟／每件。对传统的按月供货的工厂而言，工厂一 般作月生产计划，一月中第一，二周生产Ａ客户的产品，第三周生产Ｂ客户的产品， 月尾～周生产Ｃ客户的产品，最后为了节省运输成本，在月尾把Ａ，Ｂ．Ｃ客户的产 品一起出货．这种生产计划由于把产品的转换次数减少到最低，由此也减少了换线带 来的时间成本．但按月安排的生产计划导致库存量大增，同时生产提前期变长，对需 求的变化反映非常的迟钝。为了克服上述缺点，精益生产通过不断地缩短换线的时间 （在丰田公司汽车装配线的换模时间已由批量生产中的半天缩短为几个分钟），把月 生产计划改为日生产计划，在一天中前４个小时生产８０件Ａ客户的产品，下午的前 ２个小时生产４０件Ｂ客户的产品，最后的两个小时生产４０件Ｃ客户的产品，最理 想的平顺化的生产是混线生产（最先在丰田的汽车总装线实现）是Ａ，Ａ，Ｂ，Ｃ，Ａ， Ａ，Ｂ，Ｃ……的生产循环。 经平顺化改造的生产线降低了库存，大大地缩短生产周期，增强了生产线的柔性 从而使按需生产成为可能。１７０２２０２５５０２沈培章甩精盖思想稻糖盖生产方式来指导雅达电子有曝公司托生产４．４快速换线／模在传统的大批量生产方式中，着重于设备的产能及通用性，过分地追求设备的运 行速度的结果是设备越做越大，产品换线和换模的时间越长，产品围着设备转。在福 特的那个供方年代里，由于北美汽车市场容量大，客户的需求尚未细化，这种高产能， 低灵活性得设备得到了广泛的运用。 战后日本市场是另一种情形，市场整体需求量小，而且特别的分化，福特的生产 方式不适合当时的日本市场，况且丰田公司也没有钱来投资大型的昂贵设备。丰田的 大野耐一根据当时的日本情况，采用了相对便宜的设备，通过开发简单的换模技术， 把换模时间从一天缩短为３分钟，并且把换模工作下放到设备操作工，从而大大地适 应了小批量，多种类的要求。４．４．１快速换线的意义＿ －由于换线磷奠时闻的缩短，适合了小批量、多种类的要求 灵活易于搬动、维护的小型设备能对变化做出更敏捷的反应一减少设备的投资成本 －减少了半制品的库存量 ?更快地暴露了工序中的问题，为有效地解决问题奠定了基础４．４．２换模的时间组成：一生产中的换模时间指的是从当前加工任务完成起到下…‘个任务开始产生一件无 缺陷的产品为止。●内部换模时间指的是需要换模的机器必须处于停止状态，对工作部件不做任何有 增值意义的活动那部分时间。●外部换模时间指的是不需要停机器操作员就可以完成的部分工作，这时员工与机 器是相互独立的。?全部换模时间＝内部换模时间＋外部换模时间４．４。３缩短换线／模时间的步骤一：在管理层的支持下成立～个换线，模的改善小组，在该小组领导下推广快速换线， 模的知识和技能。 二：细化换线，模的具体运作，通过拍录像来分析比较直观。１８０２２０２５５０２沈培章用精益思想和稽盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产三：用换模的图表记下换模中的内部换模时间，外部换模时间，以及换模中浪费的时 间，通过执行５Ｓ来消除换模中浪费的时间（例如寻找模具的时间）。四 五／、尽可能地把内部换模时间转换成外部换模时间 优化余下的内部换模时间，如改善模具定位结构，缩短锁定螺丝，螺栓的行程 通过５Ｓ及模具的保养改善外部时间。４．５可视化管理４．５．１可视化管理的定义可视化管理是通过对工厂实施一系列的标准化管理，把生产车间的浪费和潜在问 题充分，及时地暴露出来，为工厂从根本上消灭浪费和解决问题提奠定了基础，同时 通过可视化管理，使物流，信息流变得更有效率。４．５．２可视化管理的目的● － ■标定浪费从而可以采取措施消除它并避免其再次发生 使得企业员工明确营运标准并遵循 通过有效的组织改善工作区的效率４．５．３可视化管理的作用●大多数的错误及缺陷在发生前得到预防，而检验出的缺陷可得到快速反馈及更正。＿由于减少了危险因素．通过企业内的信息共享改进了沟通渠道从而改善了工作区的安全状况。 －改善工作区及设备的营运效率，使组织可以更好地满足顾客的期望 一可以降低总成本 ●提高员工的工作满意度４．５．４常用的几种可视化工具（见表４．１）１９０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产４．６５Ｓ５Ｓ源自于日本，是５个日语单词的第一个字母，Ｓｅｉｒｉ，Ｓｅｉｔｏｎ，Ｓｅｉｓｏ，Ｓｅｉｋｅｔｓｕ， Ｓｈｉｔｓｕｋｅ，中文译文为整理，整顿，清扫，清洁，素养。５Ｓ是精益生产的基础，其 它精益工具如流动式生产，可视化管理，标准化操作都建立在５Ｓ这块基石上。４．６．１５Ｓ的定义一整理 整理是通过分拣工作区的物品，将不必要的或不属于工作区的区分出来并将其移出。 其目的是在工作区只保留必须的物品，腾出空间，防止物品被错误使用。实施时应确 定物品适用的频度，制定保留或废弃的标准；用红标签标出不必要的物品并定期检查， 根据标准的要求划分不同的区域加以保管；评估并移出不必要的物品。表４．１常用的几种可视化管理工具 工具名称 红标签Ｒｅｄ ｔａｇ ｓｔｒａｔｅｇｙ序号１工具的作用 用于区分工作坊中需要的和不需要的物料及工 具等，把那些不需要的贴上红标签移走 用于表明指定物体应放何处，放多少，使得物 体所属变得一目了然 使工作坊更加清洁，条理化，用线标识通道， 半制品的摆放地方 用于控制成品库存和半制品库存的最高限杯不牌２ Ｓｉｇｎｂｏａｒｄ ｓｔｒａｔｅｇｙ３线标识 Ｗｈｉｔｅｌｉｎｅｄｅｍａｒｃａｔｏｒｓ红色预警线４ Ｒｅｄ ｌｉｎｅ ｄｅｍａｒｃａｔｏｒｓ安灯５Ａｎｄｏｎ（ａｒｌａｍ ｌａｍｐｓ） 看板Ｋａｎｂａｎ对工场中的异常状况预警 看板是一种生产管理工具，帮助ＪＩＴ生产的实 旋，包括生产看板及运输看板６生产管理板７ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｂｏａｒｄｓ ８ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ用于传达生产管理中信息板，包括生产拉上的 现今状况，停拉次数及原因标准作业卡Ｓｔａｎｄａｒｄ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｃｈａｒｔｓ用于表示某一工序中人，机，物的最佳组合图 用图示的方法示出的缺陷的种类等，督促员工 避免犯同种类型的错误 用于减少人为错误的一种工具９缺陷品展示图Ｄｅｆｅｃｔｉｖｅ ｉｔｅｍ ｄｉｓｐｌａｙｓ１０错误预防板Ｅｒｒｏｒ Ｐｒｅｖｅｎｔｉｏｎ ｂｏａｒｄｓ一整顿０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精益生产方式来指导雅迭电子有限公司的生产整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”的时间上 的浪费，也就是将物品按“定点”，“定位”，“定量”三原则规范化并给以清晰的 标志，以提高工作效率，减少物品堆积，提升工作品质。■清扫 清扫的目的是清除污染源．保持工作场所的整洁美观。它可以提高安全卫生水平。还 有利于早期发现设备的异常，松动等现象，及时对设备做出维护和保养，提高设备的 可使用率。清扫可以和自主性的全员维护结合起来。 ■清洁 简而言之就是将前３Ｓ制度化，规范化。也即建立日常程序和标准，定期，系统地重 复翦３Ｓ：制定考评方法定期评估前三项实旌的效果。一素养保证５Ｓ活动成为每位员工完成工作任务的习惯并长期坚持４．６．２可视化的５Ｓ把５Ｓ和可视化的管理融合在一起，简化５Ｓ工作，使员工更加容易地区分工厂 内的废弃物及有用的物品。更加地容易，轻便对机器做出保养和维护，增强员工对 ５Ｓ工作的满意度，使得５Ｓ能在工人心里扎根。４．６．３５Ｓ工作的意义零浪费． 成本降低，产能加大一）一 ■ －消除了半成品及成品库存中的呆料浪费 消除不需要的贮存空间浪费 消除了由不必要的空间和设备带来的浪费－消除了那些不增值的“寻找”活动 二）● 一零安全事故 设备时刻处于监控下，任何机械性的损坏和潜在危险能及时地发现 由于每个事物都有特定的存放地点，从而使通道顺利通行得到了保证一事物以更加安全的方式存放，防止了物体的跌落 ＿在火灾，地震发生时，由于有清晰的灭火器存放点和逃生指示，减少了伤亡三）? －零停机率 常清扫消除了影响机器正常运作的障碍 日常的检查和保养工作把事故在萌芽中消灭了０２２０２５５０２沈培章用精盖思想｛口精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产四）零缺陷＿清洁的工作场所更易于发现缺陷，为解决问题奠定了基础＿ －固定的工具存取位置减少了用错工具的可能性 适当的保养和保管是零缺陷的先决条件 零换模时间五）一把模具摆放在正确的位置，避免了“寻找”的浪费 一清洁的工作场所和闪亮的设备提高了换模效率 ●５Ｓ工作的彻底执行使工作坊更加简洁，透明，从而使换模更易于操作六）＿零迟交率 品质得到改善后，迟交的概率降低了一良好的工作环境降低了员工的缺勤和离职率，减少了因人员变动的迟交货率４．７看板拉动系统（Ｋａｎｂａｎ４．７．１看板的来源Ｐｕｌ ｌ Ｓｙｓｔｅｍ）Ｋａｎｂａｎ一词最早来自日文，日本的丰田公司最早把看板应用到生产系统中， Ｋａｎ的意思是信号，Ｂａｎ的意思是板，用于承载信息。看板是一种特殊的可视化信 号，通过看板下游客户可以向上游供应商传递需求的信息，保证供应商能在确定的时 间，确定的地点，按确定的数量供客户所需的货物，从而拉动了整个生产系统，使库 存维持在最低的水平。４．７．２看板的分类及其作用看板拉动系统是由两种不可分离的看板组成．两种看板密切结合形成看板拉动系 统。 ＿搬运看板：主要用于传递所需货物搬运信息，可以在Ｊ：厂内部以及工厂和供应商 ／客户之间的流转。搬运看板一般标明了货物的生产地．搬运目的地，搬运的数量， 货物种类等信息。 ＿生产看板：主要用于传递工厂内部的生产信息，发出生产指令。生产看板一般标 明了要求生产的货物种类，生产的数量等信息。图４．１简单地表示了看板的运作方式。当装配线从一个装满零件Ａ的容器中取走 零件时．就有一个工人取走搬运看板，把这个看扳放到加工中心的贮存区。在加工中０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产心工人发现了零件Ａ的容器，取出生产看板，并放入搬运看板。容器中放入了搬运 看板就说明准许将该容器送到装配线的储存区。而取出的生产看板则放到加工中心的 工具架上，说明现在准许另一批原料投入生产。工具架上的看板就成为加工中心的作 业分配表。搬运看板一’…‘…’…‘…‘＇ｏ…Ｊ”‘ｏ Ｉ―――――――‘―‘ｒ …．…．…．…．．ｊ：―――＿◆实物流 生产看板 图４．１………一’看板运营原理图信息流４．７．３看板系统的益处●简单明了，易于被人接受 －提供正确，及时的信息 ＿传递信息的成本很低 ●能对变化作出快速反应 一限制了过量生产 ●减少了浪费． 一便于控制和维护 ■把职任下放到基层４．７．４使用看板系统的一般原则－上游的工序应保证不使不良品流入下游工序，必须找出根本原因并加以纠正。 一下游工序只按所需的数量发出指令。 －上游工序按看板要求的数量和规格生产或发货。 一没有看板决不生产或发货。 ■看板需随同实物●定期检查发出的看板数量，须纳入企业控制之下。０２２０２５５０２沈培章用精益思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产－看板应与其他精益生产工具配合起来改善生产流程，不断地减少库存水平，直至 零库存４．８单件流单件流是产品在加工流程中只有一个部件在工位之间流转，而与批量生产方式 （一次生产一批同样的产品并使其在工位间流转）完全不同。单件流强调员工在制造 流程中的相互协调，减少了误工等待及中间库存，它还使生产流程更趋平衡，员工的 负荷更加均衡。４．８．Ｉ单件流的作用和意义在工作中运用单件流的思想有很多好处，主要有： ＿防止了批量生产中等待时间及生产延误●由于减少了额外的库存，单件流可以减少劳动力，能源的消耗以及对场所的需求●在生产过程中及早发现缺陷 －提高了客户需求的灵活性 一减少运营成本，消除没有附加价值的劳动，避免浪费４．８．２实施单件流的条件一产品切换时间应该非常短。如果切换操作需要长时间的停工等待，单件流就不适宜。＿产品必须适合单件流。例如；在不能够做到自动化生产的前提下，非常小的零部 件一般不适合单件流，因为安装，定位都很不方便而且费时。需要强调的是流程的运转必须是拉动式的。在推动式系统中，产品生产出来，转 移到下游工序并大量累积，造成过量生产。单件流生产必须与拉动式生产系统联系起 来，按顾客的需求拉动生产，从而真正法发挥单件流的作用，提高效率及消除浪费。４．８．３单件流需遵守的一般原则－简化物料和在制品的流动。如：所有物料按同方向流动。对库存采取先进先出法， 工作单元消除非增值场所，保存通道畅通，设备便于维护，物料的流入及产品的０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电于有限公司的生产流出互不干扰，流程的布置尽可能紧凑。＿生产线的布置应使生产者的效率最大化。一般工作区应按Ｕ型布置，由于生产单 元的起点与终点相连，减少了操作者的移动距离，同时也减少了物料的移动。－工作单元的规划应留出设备和产品的检查空间。检查预防了缺陷的发生，保证了 进入下一个工序的产品是无缺陷的。 ＿流程中的库存应最小化。它减少了场地的需要，易于工作单元物料的流入和流出 一对员工进行多能培训，使其能购操作多种加工设备，使得生产安排更加灵活。４．９成组技术及Ｕ型制造单元在精益生产中，为了减少产品或零件在物流过程中的运输，搬运，等待等的浪费 采取了产品导向的生产线设置。成组技术：把各种产品或零件按生产工序分类，把生产工序一样或者相似的产品 或零件集中在一起，把具有生产工序的产品或零件用基于产品流程的设备紧密联系起 来。Ｕ型制造单元：为了减少生产中的浪费，必须提高生产过程中的物流，信息流动 的效率。Ｕ型制造单元由于在空间上的紧密相连（上下游工人的相连，首尾工人的相 连），使得生产单元中的工人可以快速反馈生产的质量信息，在缺陷刚出现时，甚至 于在萌芽状态下消灭，由于相互间的帮助可以平衡各个工人的工作量，减少工序中的 瓶颈，使产品在生产线上按节拍时间流动，工人在工作中也意思到团队的重要性，有 益于培养团队精神。此外．根据节拍时间的快和慢可以灵活地调整制造单元内的工人数。４．１０质量控制产品质量的好坏关系到企业的生存及发展，不管是大批量生产还是精益生产都把 产品的质量放到很重要的地位。但是两者之间对质量产生的认识及控制手段上有着根 本的区别。 在大批量生产中由于昂贵的设备折旧费用，以工艺为导向的工厂布局，过分细化 的职能划分掩盖了生产的许多问题，即使有些问题给暴露了，也无法从根本上解决问 题，所以为了保证出货质量也只好对最终产品作全检。０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产在精益生产中采取的是源头质量管理法，通过不断地提问题来发掘问题产生的根 本原因，采取积极的措施解决问题并避免下次产生同样的问题。在精益生产中奉行一 次就把事情做好的理念，而一旦出现错误，就应该立即停止该工序或装配线的工作。 工人对自己的产品进行自检以防止坏品流入下道工序，同时下游工序如发现上游工序 流下来的缺陷立即反馈，使问题在第一时间内得到解决。另外，通过各关键工序的参 数控制，把问题消灭在萌芽状态中。４．１０．１精益生产中的防错手段防呆法（Ｐｏｋｅ Ｙｏｋｅ或Ｆｏｏｌ Ｐｒｏｏｆ）：“人非圣人，孰能无过”这是经常听到 了一句话，既然有这种潜在的人为错误产生的风险，我们必须想尽一切办法来避免人 为错误的产生。防呆法在各生产顺工序或具体的操作方法中设置保险，使风险降到最 低。其往往借助于比较简单的机械，电子装置或标准化作业程序如定位装置，计数器 等来减少出错的概率。４．１０．２Ｊｉｄｏｋａ（Ｈｕｍａｎ Ａｕｔｏｍａｔｉｏｎ）Ｊｉｄｏｋａ：加工或安装设备自动对每一件加工或者安装后的产品作检验，当坏品出 现时设备自动报警并停止生产．当修复完毕后继续生产。Ｊｉｄｏｋａ的意义 ●设备的自我检查功能及时地防止了不良品的产生并流入下道工序，使产品的质量 得到了保证。 －设备的自我检查功能省去了在设备工序后安置的不必要的人为检验，节省了劳动 力。 一人机的工作分离使得操作者得到了更进一步的解放，从而使操作者可以兼管多个 设备。从而提高了劳动生产率。 一通过员工参与设备的Ｊｉｄｏｋａ改造，可以增强员工的品质和成本意识，发挥员工 的聪明智慧，提高工作的满意度。Ｊｉｄｏｋａ改造的三步骤＿人机功能的分离：首先对工序中的人与设备工作进行细化，看看哪些工作可以从 操作者手中转给设备做，然后评估对设备作Ｊｉｄｏｋａ改造的成本，如果过高的话， 就没必要作Ｊｉｄｏｋａ改造了。０２２０２５５０２沈培章用精益思想和精益生产方式来指导雅达电子有限公司的生产●在对设备作Ｊｉｄｏｋａ改造中，必须加入防坏品产生或者检验坏品的装置，避免坏 品的产生并流入下道工序。 一采取由易到难，由加工设备到装配设备的策略，一般来说加工设备在人机工作中 占的比例较大，而且改造也相对容易，而装配设备由于要精准定位的需要对技术 的要求比较高。４．１０．３全面生产维护（ＴＰＭ）及自主保全（ＡＭ）－全面生产维护是全员参与的管理活动，目标是使设备的运行效率达到最优。ＴＰＭ 能使设备的各部分运作处于完好状态，使得生产不会因为设备原因而终止或者产 生坏品，甚至于安全事故的发生。它不是短暂的行为而是持续到设备整个寿命周 期的活动。一自主保全是通过对设备使用者的培训，把一部分简单的日常维护工作交给使用者 自己做，使操作工人更好地了解和监视设备的日常状况，排除设备在工作中的常 见故障。同时也增强了操作工人对设备的爱惜感，提高了工人的工作满意度。全面生产维护及自主保全的作用一改善设备加工能力：设备操作和维护人员通过导入维护性检查和预防保全提高了 设备性能，通过诊断找出并消除导致性能下降的原因，改善使用效率。一提高设备完好率：通过维护性检查和预防保全可以防止设备故障的发生。 －提高产品的一次通过率：通过分析找出关键控制要素．制定维护方案以防止产品 质量的波动。 ●减少停工期 一改善设备的投资回报 －提高员工的知识和技能，增加工作满意度全面生产维护及自主保全的目标一使设备处于最佳状况，保证可以随时使用＿制定在整个生命期内的维护程序以利连续改进－制定必要的标准程序和检查表●培训操作和维护人员 ■通过５Ｓ使设备保全制度化 一通过支持，参与ＴＰＭ／ＡＭ活动提高各部门，各层次人员素质２７０２２０２５５０２沈培章用精益思想和精盖生产方式来撸导稚逸电子有限公司的生产４．１ｌ标准化作业４．１１，ｌ标准化作业的意义在精益生产中标准化作业指的是人员、机器、物料的最有效组合，从而能够最侠， 最安全，最节省地生产高品质的产品。标准化作业是精益生产的基础，用以指导和规 范员工的工作。此外。标准化作业还是企业培训，绩效监控以及持续改迸活动的基础， 如前所述，使得企业精益化的一大任务就是识别不同形式的浪费并设法消除它。 也就是说发现正确的人员，流程，原材料衣技术的组合使得企业能够以最低的成本剑 造高质量的产品和服务。标准化作业迫使企业将流程细分，更容易辨别浪费，寻找解 决方案，同时它是指导员工正确做事的最有效方法。４．１１．２发展标准化作业的步骤步骤一：建立改进团队 将与工作过程相关的人员组成团队无疑是最好的发展标准化作业体系的方式，需要注 意的是协调团队的努力与企业精益活动的关系。步骤二：决定生产节拍时间 客户节拍时闯指的是憨的可用时间（每班或每天）除以顾客需求的数量（每班或每天）， 客户节拍时间是企业可以根据顾客的需要来均衡生产节拍的依据。步骤三：决定周期时间 完成整个作业流程的所有任务所花费的时间。该时间可与节拍时间不同。生产能力表 可用来收集操作的相关信息和完成操作所需的时阆．最终确定设备和人员的加工能力。步骤四；决定作业次序 作业次序指流程中各项任务的先后关系，它指导员工正确地完成自己的职责，对多任 务的操作者更重要。通过记录，分柢作业流程中辅助活动，机器运行，等待以及走动 时间，确定作业次序。其目的是通过人机问的配合，消除人与机的等待时间。步骤五：决定在制品的标准数量 在制品的标准数量指的是作业流程所需的在制品的最小库存量。没达到这个数量则不用精盏思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产能保证作业的同步进行。总的原则是保留尽可能少的数量。该数量需考虑防错和质量 保证活动所消耗的时间。需保证操作者能够在工位间安全的转移。步骤六：制定标准的作业轮转表作业轮转表显示了整个流程中设备的布局，人员和物料的移动。它提供了可视化的工 具，是加工能力表和标准作业的重要补充。使用其信息数据可以改善工作区的组织， 改进作业次序，缩短周期时间。 步骤七：制定标准化的作业表 标准作业表应包括作业次序，操作者应完成的所有操作及每项操作的时间，班产量， 节拍时间以及周期时间。步骤八：持续改进标准化作业 完成以上步骤后，培训工作流程改变所涉及到的员工。通过团队的持续改进降低成本。 标准化作业应定期检查以确保员工遵循。０２２０２５５０２沈培章用精益思想和精盏生产方式来指导雅达电子有限公司的生产５实旋精益生产体系前的雅达（Ａｓｔｅｃ）公司５，ｌ雅达（Ａｓｔｅｃ）公司的背景Ａｓｔｅｃ公司七十年代在香港建成，初建时是一个小规模的作坊式工厂，主要产品是开 关电源。八十年代末由于大陆的改革开放政策在深圳经济特区设厂，在此期间由于电 子行业的高速增长Ａｓｔｅｃ公司也得到了迅速的发展，１９９５年被列为世界５００强之一 Ｅｍｅｒｓｏｎ收购，下面列出了Ａｓｔｅｃ中国大陆工厂发展的一些里程碑事件。 ■１９８８年在中国大陆深圳设厂■１９８９年一月在深圳工厂生产第一个产品＿１９９２年１０月获得ＩＳ０９００２的认证 ●１９９５年在菲律宾设厂● ● ?１９９５年在广东罗定市设厂 １９９９年罗定工厂扩建，成品由低附加值的变压器转为简单的开关电源生产 １９９９年七月获得ＩＳ０１４００１的认证一２００３年１２月获得ＯＨＳＡＳｌ８００１的认证■中国５００强外资企业，深圳高新技术企业５．１．１雅达公司的销售额图５．１雅达公司销售额的年增长趋势（单位：百万美元）３００２２０２５５０２沈培章用精盏思想私精益生产方式来指导雅达电子有隈公司的生产５．１．２雅达公司２００４年的职员工总数表５．１ ２００４年职员工总人数ｉ熬黪！ｉ 黎骥翼翼鬈聚ｉｉ黼！“ｉ一｛；｛ １：：。。ｉｉｉ羹圈縻蘧； 截怒ｌｄ二主主漤；酗；霉冁＊薹妊＝＝＝；＝｝｝ｌ” 搿，１鳝』｛｜｜｜黼≤ 黧囊爨ｉｌ翟｝ｉ 譬ｉ塑｜｜｜豸戮 ；ｉ薹鬻≥蠡蠢ｊ ｊ释鎏ｉ萌６∞ ：囊；’篓瓤二警 ＝”、一 ｄｕｊＩ时“’。。熬“ｏ毫。＝＝＝ ｉｉ熏１ ２７豢 鬟蠹。帮耘、 ｊ萋鋈 》。。嚣； ｛ｊ１＿＿１》，雾…ｉｌ黼０ Ｏ ３ ２ ２ ０ ０ ０鬻懋；搿§鼍摹ＴＡＦＦ一黧震＿＿＝！＝一曩＂１１８ｉ冀ＰＲｅ蔫嚣 誊ｉ。，搬。；。ｊ囊§鋈爨墓！蘸萋鬻ｉ＾÷ｌＩ；ｉ；≮商。ｉＥｎｑｉｎ酣ｒｉｎＵｊ㈡”一ｊ誊≯雾｛｝：｜＿｜｜；３＿＿㈦ 、㈦？。｛。 辞、“ｉ｝｛。薯薹¨９９ ３０ ６ Ｏ ６一９７ ２２２ ５０ ３３宝 安Ｐ＆Ａ Ａｃｃｏｕｎｔ２ ５ ２ ３ ４ ２ ０１８ １９ ２Ｍａｎａｑｅｍｅｎｔ￥ｈｉｐｐｉｎｏ ＡＰＳ ＥＥＳ Ａｖａｎｓｖｓ６ １９ ２７２ ３０２ ７１ ３．２５５３１ ４２ １４２３７ ２５８ ５７ ２ ４０１ １８８罗定ＴＦ Ｐｌａｅ，ｔ０２昭ｉ４２４９８ ＇２噬ｉＷｉｒｅ／Ｃａｂｌｅ Ｐｌａｎｔ叠薯。，＝“－－１ｅｈａｒ神ｒＦｆａｇｔ一ｊ０…０惫８０孽２８４６蠹磷ｊ鬻ｉ懋：：黧警巍＊蠢‘躺一幕壤 。ｉｓ巍；；鬻鐾 ｉ豢４辫；‘蠢｛！ 蔓≥”镬…搿秽 蘩ｉ嘞蘧潦ｉ 篓ｉｉ≤螽辫；： ≤黼鬻ｉｉ鬻ｊ＝器ｉ∞ｊ｛｝；｛ｉ爨”§蕊 ｜｜｜ｉ｜熟ＩＩ｜｜１麟潘 戮‘》＿ｍ－－－、＝“ 纛＋雾８黧爹 蘩巍鞲：黼ｉ’ｊ鞲嘲《㈦。强，篝ｉ，，ｊ…缈ｗ≯ｔ罐蟹…一；ｔ埘≯矗＋６；６篡孽…２７氍ｊ４；｝｝霾爨豢ｇ｜｜１麟《ｌ怒ｉ辩４《＃熬粥∞ 豢ｍ㈣ｍ。攀：㈦吼｛；｛｝｝僦铷㈡臻㈡∞．．糍５．１．３工厂生产面积宝安工厂：２８，４００平方米 罗定工厂：２４，１００平方米５．１．４主要产品和客户雅达公司一直都致力于开关电源的发展，公司除了中国大陆的两个生产基地外， 还有在香港和菲律宾的设计部以及一个设在菲律宾的电源工厂．公司在开关电源的设 计和制造技术处于世界前沿，其生产电源种类繁多，几乎用于所有与开关电源相关的 领域。其中有从北电和爱立信收购过来的高端通讯电源，有为Ｃｉｓｃｏ，Ｓｕｎｍｉｃｒｏ， Ｄｅｌｌ，ＩＢＭ等世界一流的公司制作的服务器智能电源，有为Ｄｅｌｌ，Ｎｅｗ ＨＰ，ＩＢＭ制 造的台式电脑电源，有为Ｄｅｌｌ，旧Ｍ，制造的笔记本电脑的电源适配器．有为ＨＰ制 造的打印机电源．有为Ｎｏｋｉａ。Ｓｉｍｅｎｓ，Ｓｏｎｙ―Ｅｒｉｓｏｎ制造的手机充电器以及少量的 用于医疗领域的电源。０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产ＭｏｂｉｌｅＰＣ ＰｏｒｔａｂｌｅＩｍａｇｉｎｇＬＰＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＤｅｓｋｔｏｐＳｅｒｖｅｒＮｅｔｗｏｒｋｉｎＥＥＳＴｅｌｅｃｏｍ图５＿２雅达公司各类产品相片图５．１．４公司组织结构雅达公司的组织结构是传统的直线职能制，这种金字塔式的组织结构使得公司在 职能方面非常的深入和细化，特别是在电源开发技术方面非常的专业，同时部门内部 的信息传递和决策高效，部门内部认同感和归属感较高。另外不同部门之间的相互协 调和相互制约，大大地降低公司的运营风险。但直线职能制更大地体现了对快速多变的商业环境的不适应性，不同部门的沟通 效率低，办事本位主义极强．缺乏整体意识，相互扯皮，推卸责任的事情时有发生， 不同部门之间为争夺权力而勾心斗角，工厂内的政治氛围比较浓，做事官僚。另外雅达公司没有很好地融入到本土文化中，处于金字塔组织顶端的决策层多为 美国人，他们掌握着雅达公司的生死大权，一般很少到基层工厂来了解实际状况，他 们对工厂运营状况的了解更多地借助于各类绩效报表。处于金字塔组织中间的多为香 港职员，他们中大部分是雅达厂的开国元勋，对公司的成长做出了很大的贡献，他们 负责整个工厂的日常运行，但整个管理队伍知识老化，管理思想老套，另外近几年来 香港就业市场的不景气带来的压力使得他们不敢对工厂作一些革新，因为害怕承担改 革带来的风险。处于金字塔底层的是本地的基层管理员，他们中做的最好的也不过是 一个部门经理，在公司的地位一般不是很高，手中的权力也比较有限，由于未来的发０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅选电子有限公司的生产展前途不是很清晰，一般情况下，这些基层管理人员的工作积极性不是很高，更多的 是把在雅达公司的职业经历当作一个跳板，当市场出现更好机会时选择另一家更有发 展前途的公司。公司内部的不同文化层之间信任度较低，公司对大陆的员工出入厂区 都要搜身，因而近几年来公司内部基层管理队伍人员流失率最高。ｆ总裁ｆ 斓人 ｌ ｌ Ｉ Ｉ Ｉ ｌ品质部副总裁ｌ ｌ ｔ―场部昌｜Ｌ总裁Ｉ ｌ执行副总裁Ｉ １人事部副总裁ｌ ｌ财务部副总裁Ｉ ｌ设计部副总裁Ｉｆｌｌ…人Ｉ一士鲥监Ｉ宝安１厂Ｉ中国大陆ｊ【：厂管理总监磬惑凡…，罗定工厂普通电源生产总监通信电源生产总监手机充电器电源生产总监Ｉ辅助部ｌｌ Ｊ Ｉ Ｉ ｛ Ｉ１人事总监ｌ品质总监ｌｌ Ｉ工程总监ＩＩｌ ｌ生产总监ｌｌ ｌ采购总监Ｉｌ ｌ后助总监ｌ旧Ｉ Ｐ Ｉ １１蠹忙３ Ｘ绷峪一Ｉ Ｉ鬻Ｉ誊譬？轰差詈窑詈茎层管理人员‘主管，各个级别的‘程师’技１图５．３雅达公司组织结构图５邛。｜Ｉ丸ｌ Ｉｌ ｌ０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产５．１．５雅达公司的物料系统：推动式的凇ＰＩＩ系统公司物料系统采纳的是较为流行的ＭＲＰＩＩ系统（由ＩＢＭ提供的ＢＰＣＳ系统）， ＭＲＰＩＩ系统在电子装配行业中（特别是含有成百上千个电子元件的产品）对库存的管 理比较实用。一般的ＭＲＰＩＩ是由以下几个运作步骤组成。一：计划部分－客户服务部（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｓｅｒｖｉｃｅ）通过年生产需求预测客户信息来核定公司总产 能是否足够＿客户服务部根据与客户确认过的真实需求来编制主生产计划，主生产汁划每周更 新一次－客户服务部每周五把所需产品的需求放入系统，系统根据物料清单（Ｂｉｌｌ Ｍａｔｅｒｉａｌ）自动产生各种零件的需求。 采购人员把每月公司需求预测送给供应商让其核实是否有足够的产能，同时根据 ?系统内的实际需求发送采购订单给供应商，跟踪供应商的供货计划。ｏｆ－厂内生产计划组根据主生产计划制定各生产部门（包括自动插件部门／自动贴片部 门／装配线）的每日生产计划 ＿经检验ＯＫ的产品最后入库，在系统中入数并按照出货计划走货。■二：物料清单（ＢＯＭ表） ＭＰＲＩＩ系统的核心之一是ＢＯＭ表的生成及更新，系统中的每个元件，半成品，成品 都按特定命名规则被赋予一个特定的编号，一个成品按其组装的复杂程度可由３至 １０层的子层组成，每一层由几个到几百个不等的电子元件组成，ＢＯＭ表主要有以下功能。＿系统可根据一个产品中的各种零件的用量，订单的数量和现有库存数自动计算出 该订单号所需的采购数量，采购员根据此数量向供应商下订单。 －系统根据生产工作号的数量及ＢＯＭ表自动生成领料单供物料组发料。 一收货组及发货组根据ＢＯＭ表的每个元件编号及相应的收发货单更新系统中的库 存数量。ＭＰＲＩＩ系统的优点 ＿对于复杂的装配产品，系统自动计算节省了大量的人力，减少了出错的机会。●订单的管理更加规范化，透明化，公开化，减少了业务的风险。－库存管理更加精确，便利。０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产ＭＰＲＩＩ系统的缺点 ●对人员素质要求较高，要具备一些电脑的基本操作知识及熟悉相关的工作流程。 ●对系统中数据的采集时效性要求强，精确度高。 ●整个系统的投资成本和维护成本很高。 ＿对需求的变化响应比较僵硬，每次需求稍有变动，需重新跑一次运算，非常耗时。 －ＭＲＰ中的功能划分过于细化，容易造成本位主义意识，不利于培养整体观。＿ＭＲＰ较适合于大批量的生产，不太适合于小批量，多品种的生产。■ＭＲＰ一般与推动式生产比较匹配，容易造成高库存量，库存周转慢５．１．６公司的供应商管理长期以来公司以低成本加适当的品质策略来筛选供应商，企业依靠对整条供应链 控制权的强弱来要求其供应商做出一些非自愿的配合（如公司设定每个供应商年降价 率以及季度降价率来评估供应商的优劣，而当市场原材料类价格上升时，公司又不愿 意提价），在此基础上企业与供应商形成了一种博弈的竞争关系，双方是不愿意共享 一些重要信息的（如成本信息以及关键技术），这种不健康的竞争关系导致新产品的 开发周期长，协调成本高，整条供应链由于过于频繁的新旧交替变得很不稳定，公司 没有足够的资源同时又觉得没有必要去培养以及提升自己的供应商，因而也就失去了 对整条供应链的长期控制能力，加大了业务中的风险性。５．１．７公司面临的危机电子行业经过９０年代初开始的高速发展后，终于迎来了２００２年的ＩＴ经济泡沫， 雅达公司也深受其害（公司首次出现了零业务增长率，参照公司的销售额表），泡沫 过后以前运营的一些问题也暴露无遗，主要表现为以下几类问题：一：公司新产品开发周期长，不能达到客户系统上市时间的要求，因而大多数情况下 公司只能沦为第二，第三供应商，未来业务的潜在增长空间不大。二：产品的报价过高，与竞争对手（特别是由台湾人投资的工厂）相比，公司产品缺 乏竞争力。多年来雅达公司一直采取成本导向的报价，定价策略需保汪一定的利润率。 由于电子行业市场的日趋成熟，饱和，价格竞争也变得更加惨烈，台式电脑的开关电 源价格从１９９６年每台２０美元跌到了每台１０美元，笔记本电脑的开关电源也由当初 的每台１６美元跌到了１０美元左右，当市场的价格大幅度下跌时，雅达公司的产品 制造成本并没有减少，从２００２后开始公司基本上放弃了台式电脑开关电源的生意了。０２２０２５５０２沈培章用精盖思悠和辕盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产同时，在现有盈利的产品中由于售价偏高，客户也在不断地把公司的份额转移给竞争 对手。三：公司缺乏完善的内部库存控制和管理机制．物料浪费极大。公司２００２年要求的 生产提前期为两周（不包括货物运输时间），也就意味着生产前两周所有物料到齐． 为了满足两周的生产提前期许多采购员早早地下订单了，有的物料已经提前生产好几 周已经入仓库，为了适应大批量生产的要求在自动插件与自动贴片车间内堆放着大量 的半成品，检验后成品堆放在大型的成品仓内，２００２年公司的库存周转数为８，低 于行业平均周转数１２，大大地低于Ｄｅｌｌ ５２周转数。另外由于缺乏与客户的沟通， 有时生产出来的产品并非客户所要求的东西，当产品被退回或者订单取消的时候，成 了呆仓。最后由于工程更改后没有更新ＢＯＭ表或者没有及时通知供应商导致了大量 的呆料存于仓库中，库存损失率很高。四：公司的组织结的宫僚性导致公司与客户．公司与供应商，以及公司内部部门的信 息漉通及共享非常的低效。原始信息经多个环节和渠道流转后失真度很大。五：公司内部人员的流失率过高，特别是１９９８年大陆成立的设计部，由于薪水不具 备吸引力，２年后基本上跳槽换工作，工厂里的工程技术人员每年都有３０％左右的流失率。六：大批量生产掩盖了许多品质问题，由于不能在第一时刻得到充分的暴露，更多地 只能依赖于产品的最终检验来保证出货产品的质量，来料筛选，成品的返工成本昂贵， 同时也不能从根本上消除客户的投诉以及某些状况下的产品回收。０２２０２５５０２沈培章用精益思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产６精益思想和精益生产的导入２００２年ｌＴ经济泡沫破灭后，由于运营业绩不佳，公司首次面临着股票市值缩水 的压力，为了赢得股东的信任，同时也为了更好地服务于客户，公司的决策层最后决 把精益思想和精益生产系统作为公司长期战略来培养公司的核心竞争力，支持公司业 务的健康发展。６．１引入精益思想的目的■增强企业的灵活度，使企业能更快，更好地适应环境的变化 一加速公司库存周转，保证库存的准确性，减少库存中的呆料●从根本上消除浪费产生的环境，使制造成本有大幅度的下降●提高产品的质量水平 ＿缩短产品交货时间＿改善与供应商的关系，由先前的竞争关系转变为合作关系，降低供应风险。６．２雅达公司的精益战略－通过供应链优化来减少库存 ●建立产品导向的生产工作坊和实施拉动式生产一 ＿用Ｋａｉｚｅｎ Ｅｖｅｎｔ来不断地向尽善尽美迈进与６Ｓｉｇｍａ结合起来改善尽善尽美更具灵更快培训分析精益战略图０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产６．３公司精益生产体系的构成６．４精益项目实施的组织企业由传统的大批量生产向精益生产体系的转变是一个关系到企业生存和未来 发展的重大决策，需要企业大量人力，物力资源的投入，必须有公司的高层管理部门 的顶力支持方能有所成效。为此整个精益生产的实施和绩效评估由总公司的精益生产 副总裁直接负责，整个精益体系的技术实施由总公司的亚太区精益专员负责，公司内 部组成了由管理总监领导的来自各个部门的精益委员会，精益委员会成员必须熟悉本 部门的运作情况并具备开拓，进取的改革精神。其主要职责是决定企业精益体系的构 成，实施基层团队人员的选拔．建立精益实施程序和时间表，实施资源的申请和合理０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产的调配，间断性地对实施效果的评估和作出一些相应的调整。 在工厂精益委员会的领导下．各精益团队来负责各种精益工具的具体实施和改 善，定期地组织精益会议讨论精益工作中遇到的挑战，寻找解决方案。同时也分享成 功的经历，促进整个团队积极互动。６．５精益生产体系实施的时间表阶段一： 时间：６个月 负责人员：公司精益委员会 实施内容： 一精益委员会的成立 ●精益体系的认知培训０２２０２５５０２沈培章用精盏思想和精盖生产方式来指导雅选电于有限公司的生产可由公司的人力资源部和亚太区的精益专员按照培训需求作一个培训计划，分阶 段地对公司的各层次人员培训。首先可让公司的高层人员做一个由Ｍ｜Ｔ设计的精益 游戏，发一些有关精益历史和发展的书籍， （如：由Ｊａｍｅｓ．Ｐ．Ｗｏｍａｃｋ等人编写的《改变世界的机器》，《精益思想》）让管理层认识到精益的优越之处，让其感到改 革的迫切性，同时也让其明白公司完成从大批量生产向精益生产的转变是一项非常艰 巨和长期的任务，思想和习惯的变化需要硬件和软文化的支持。各精益委员会的成员 组成学习小组，分享学习的心得，为工厂的精益改造作好思想武装并高度重视其战略 地位。其次，把内容推广到各部门的中层和基层管理人员，让他们在高层下的全力支 持下成为改革的先锋。负责各部门的精益专员需要接受更系统化的培训，在亚太区的精益专员的培训下 能非常熟悉精益的各种工具，通过对其他兄弟工厂的参观和现场实践懂得如何使用精 益工具并知道如何指导他人使用精益工具。公司人力资源部将精益各培训列入各员工的年度考评表中，并根据各培训员工的 反馈评估培堋的效果，根据员工的实际需求组织一些培训和学习活动，为精益体系的 深入开展做好准备。阶段二： 时间：Ｌ ２个月 负责人员：公司全体人员 实施内容： 精益生产体系在工厂内的具体展开和实施，包括５Ｓ，ＴＰＭ。应用价值流图分析生 产流程的现状来寻找生产中的浪费，应用成组技术来建立生产工作坊，快速换模和换 线，Ｋａｉｚｅｎ，防错等等。在实施过程中在精益顾问的指导下各团队制订各项目的考核 标准，定期对各车闯或部门作评估，对做得好的给予肯定和鼓励，不足之处深入分析， 不断地改进和完善，最终使各精益工具能很好地融入到实际生产中，无论管理者还是 生产线的工人都能感受到精益体系带来的好处，从内，Ｄ接受精益思想，避免回到传统 的批量方式中去。阶段三： 时间：２年左右 负责人员：采购部，物流部。生产计划部 实旌内容： 与部分本土化的关键供应商建立看板系统，增强供货的可靠性，减少库存。同时４００２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产加强与关键供应商的合作，建立相互信赖的基础，培养关键供应商的综合能力．特别 是技术能力，从而尽快地让公司的新产品迅速上市。阶段四： 时间：２年左右 负责人员：公司全体员工 实施内容： 巩固第三阶段取得的成果，精简现有的供应商，不断地优化整条供应链，用 Ｋａｉｚｅｎ事件不断改善工厂的运作，向尽善尽美迈进。６．６精益工具的选择正如上图所示，企业的精益体系是建立在基于精益的业务战略之上，强调的是全 员参与的团队作业。在此基础上。精益的工具是其生产制造环节的根本保障，使达成 企业目标…～满足利益相关人的重要支柱。“工欲善其事，必先利其器”，精益工具 的实施在推行精益体系的过程中是最基础的环节。没有它作为基础，精益体系的推行 无异于空中楼阁。其构成要素如下：＿价值流图析（Ｖａｌｕｅ ＿全面生产维护ＳｔｒｅａｍＭａｐｐｉｎｇ）■连续流制造（单件流）■５Ｓ－防错 ■拉动式生产 一标准化作业 一减少安装时间（快速换模） 一员工多技能培训６．７精益体系的测评测评系统是为了从开始实篪精益生产体系起就有一个量化的指标以客观地评估 其价值流变化（生产或业务流程）或者全系统效果。它能够帮助各个管理层做出客观 的评价，监控改善活动的结果，或者对不同的业务流程进行比较选择。精益体系的测４１０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盏生产方式来指导稚达电子有限公司的生产评需定期进行以监控实施过程中的总效果。由总公司对其各业务部门提出年度实旌计 划的最低得分标准。 由企业的高级经理人员主管和精益委员会成员组成的多功能团队负责导入精益 的评价体系。精益生产体系要素的考核目标和频率须适应企业的战略计划。负责精益 工具实施的来自不同部门的团队成员须由下表列的部门指派专人指导。表６．１列出了 精益模块实施的各个负责部门。表６．１模块负责部门表部门模块 ●价值流图析 ●标准化作业制造工程部? ●连续流 快速换模●拉动式生产质量部●防错●全面生产维护 生产部● ?５Ｓ多技能员工的培训６．７．１关于评价体系的说明对企业精益体系进行评价时，须对每项工具按标准的每一项条件在１分到５分的 范围内打分。例如：如果企业满足３份，２分，１分的所有条件，则碍３分。即使仅 有一项不满足３分的条件，而其它某些项满足４分或５分的条件也不能得３分。 如果某项工具不适合工厂的实际情况．则可忽略，但在给出平均分时仅就考评项 目打分。 例一：企业如没有加工设备，装配，调试工作台等可以从ＴＰＭ活动中得到收益 的设施，评估时不列入ＴＰＭ工具，也不将其计入平均分。 例二：生产线如果只从事单一零件或产品的装配作业．评估时可忽略快速转模工 具，不计入平均分。 为帮助评估，对每一项工具都给予简要的说明及其对精益生产体系的作用。对得 分条件的描述已列入相应栏下并有一检查框。一旦理解精益工具的原则。即从１分开 始，检查所有的相关条件并在方框内作标记。从低分值开始逐一检查所有的约束条件， 应用上述的评判标准给出企业的分值。如果企业是按产品线进行评估的，则取其平均 值作为企业的得分。最后将得分计入评价表。０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产精益得分分析表（表６．２）得分１ ２ ３ ４ ５分析精益活动很少 开始精益推广，已有改善迹象 企业范围内已感受到明显变化 各层次感受到结果，精益己成为企业文化的一部分 处于企业内最佳位置６．７．２评价标准１价值流图析 价值流图析是一种可视化的工具，用图解的方式描述了从接受顾客订单到最终产 品的过程中，在制品和信息的流动。基本的要求是当前的价值流图，未来的状况，执 行情况以及对其进展的度量依据。 分值１分描述 口 开始发展价值流图口２分所有产品线已正式识别： 至少有一张当前状态和未来状态的价值流图 己给出若干当前状态和未来状态的价值流图 执行计划己制定并在进行中 对于进展的度量依据已选定并投入使用 至少有一个产品的未来价值流图执行计划已完成 己给出所有产品线当前状态和未来状态的价值流图 已制定所有产品线的执行计划 所有的产品已完成实施未来状态的价值流图 新的未来价值流图以及执行计划己制定 有一个系统性的过程来改善目前图析价值流，直至达到未来价值流口 ３分口口 口４分 口 口Ｉ－１５分口 口口ｆ得分： ｌ附注：２ ５Ｓ０２２０２５５０２沈培章用糟盖思想和锅盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产５Ｓ是精益的基础。有步骤的实施５Ｓ可以保证必要的物品处于适当的位置。它不 仅适用于现场管理，还适用于办公区域进而到整个企业。５Ｓ的评价标准如下：分值描述１分口己开始５ｓ计划２分口整理和整顿项目己完成制定区域的５０％实施内容 口ｎ 口 口 口己建立非必需物品的废弃标准。这些物品己区分并做出标志（红标签） 设备，物品。公共区域，安全区己做出标志 己划出非必需品的存放区域，物品已移入这些区域（可以是零时性的） 对必需的物品已定位并做出明显的标志 已使用可视化布告牌３分口 口整理，整顿，清扫在整个指定区域已完成实施 已确定和消除指定区域的主要污染源 已执行规范化的清扫程序（包括检查项目） 清扫成为每日活动的一部分 可视化布告牌定时有序地维护更新口口 口４分口 口 口整理，整顿，清扫和清洁在整个指定区域已完成实施 建立标准化程序，有系统地重复前３ｓ 建立了评估程序和表格，定期地评估前３Ｓ５分口口素养己完成实施 有效地管理保证５ｓ成为全体员工的习惯性活动，所有的标准皆以满 足并成为日常工作的一部分口建立系统性的流程以持续评估和改善标准得分： 附注：３标准化作业０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精益生产方式来指导雅达电子有限公司的生产标准化是操作者，机器以及原材料的最优组合从而保证一项任务能够按照同样的 方式，按照需求节拍，以最少的浪费来完成。在大多数情况下一项任务可以有多种途 径来完成，但必然有一种是最有效率的。在对各种途径加以分析评估后，团队的任务 就是找到最优途径并以文件的形式将其记录下来。标准化作业的目的是确保操作者的 生产效率和设备的利用率达到最优，同时使库存最小化。通过使用相关程序及表单。 建立ＴＡＫＴ与周期时间的关系，均衡操作者与设备的工作量。为拉动系统确立合适的 数量。以实现企业目标。 分值１分描述 标准化作业目前正在推行，一些文件已经完成。 口 口 口口 口 口 口２分由于一些操作者的努力，部分操作己完成标准化。 部分单元正在实施标准化作业计划 部分标准已形成文件并被所有的操作者所遵从 部分周期时间小于或等于ＴＡＫＴ时间 部分作业是均衡的 使用了部分看板以追踪生产的状态 部分单元与流水线实行了标准化作业，且标准化作业文档及图表为 所有的操作者使用 对大多数通用的ＴＡＫＴ制定了标准化的程序 部分单元使用操作元平衡表 部分单元开始使用ＴＡＫＴ作为确定节拍的依据 大多数单元和流水线贯彻了标准化作业和ＴＡＫＴ 通过对影响单元内活动和库存的作业进行标准化，明确消除价值流 中各项浪费的机会 操作者开始作业标准化的改善活动，ＴＡＫＴ与企业的相关要素相匹配 有证据表明可调整资源的利用以平衡ＴＡＫＴ的可能变化 所有单元对可能的ＴＡＫＴ贯彻了标准化作业程序 通过标准化内部单元的活动和库存对整个价值流持续优化 操作者维护标准化作业 对所有的ＴＡＫＴ制定了标准化作业程序 制定了系统的方法以连续地评估和改善标准３分口口口口４分口口口 口 ５分口 口口 口 口Ｉ『得分：Ｉ附注：５防错０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产防错是系统性的方法以预防潜在的缺陷，防止其进入下一道工序，通过防错可以 判别缺陷发生的关键因素，从而采取必要的手段１００％地消除其根源，预防差错的再 次发生，最终达到零缺陷的目标。分值 １分描述 口运用检查或测试抓住某些潜在缺陷 口时常调查缺陷的根源２分口展开系统性的方法判别外部流程的潜在缺陷 口已辨别出缺陷根源或者已消除，或者已设法正在消除３分口展开系统性的方法判别所有外部流程以及大部分内部流程的潜在缺陷口所有影响外部流程的潜在缺陷的根源已判明或己消除４分口展开系统性的方法判别所有的潜在缺陷 口所有的潜在缺陷的根源已判明或已消除５分口对所有现在的错误都已运用事先确定的系统性程序加以发现，消除和 预防 口在产品的生产和流程设计中主动性地考虑到防错的需要 口已运用系统性的方法评估和改进错误识别和防错手段。得分： 附注：５全面生产维护 精益生产要求实时供应所有的零件和总成，如果生产设备发生故障或不能按预期的速率生产，或者造成安全事故，则会给工厂带来灾难性的后果。设备总效率（ＯＥＥ） 被用来衡量设备的性能。为保证生产设备的使用按预期的水平，必须应用ＴＰＭ。通过 维修保全程序，ＴＰＭ可以保证设备长时间处于完好状态，成功推行ＴＰＭ离不开５ｓ。世０２２０２５５０２沈培章用精盖思想和精盖生产方式来指导雅达电子有限公司的生产界级的制造厂能够将ＯＥＥ的水平维持在８５％以上，关键设备在９５％以上。ＯＥＥ的平均 水平通常在３５％与５０％之间。 分值１分描述 口定期执行日常维护，一定程度上已有预防性保全的实践 口已制定系统的预防性保全程序Ｉ２分已实行ＯＥＥ，基准己建立 价值流图中确定的关键设备已形成ＴＰＭ执行方案 完成对所有关键设备的初始清洁和检查 所有的关键设备消除了大多数的污染源和难以达到的区域 所有的关键设备形成和配置了清洁和检查标准一３分口 口 口口ＯＥＥ已有明显改善４分＝所有的关键设备消除了污染源和难以达到的区域＝口对所有的关键设备的功能，控制和系统的培口ｌｌ己完成 为部署自主保全标准，对所有设备导入定期的审核 价值流图中所有的关键设备保持最优的ＯＥＥ水平 整个企业范围内部署了自主清洁和检查标准 为实施自主保全标准对所有的设备进行了定期审核 使用ＯＥＥ监控生产设备，其结果始终处于最优水平 在预防性保全中应用６ｓｉｇｍａ５分口口口＝一制定了系统的方法评估和改善ＯＥＥ监控以及ＴＰＭ得分： 附注：６．快速转换安装时间指的是设备为下一订单进行调试，不是用于生产产品的时间，即从上一 订单最后一件产品完工到新的订单第一件无缺陷产品完工的时间。精益要求尽可能小 的库存，这意味着小的生产批量和频繁转换。因此，减少安