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本帖最后由 jacd 于
14:58 编辑
先介绍一下我写这个mail的背景。我所负责的大部分供应商都是多品种，小批量的性质，民营企业很多。现在供应商本身迫于成本压力，利润降低，会拼命接很多订单（不同客户的），所以他们内部也是超负荷的运行。这一点从和我们对应窗口的人员负责的工作之多就可以看出几分。对应人员经常离职，人员频繁流动也是一个很大的问题。对于对应人员压力大，我曾写过一封mail，当时引起了供应商和我们高层经理的轰动。后来我们总经理把厂商的总经理叫过来，针对于我mail提到的相关问题，做了一个Action Plan，最重要的是把我们对应QE原来负责18个客户，变成了负责3个客户，其中主要负责我们，呵呵，算是解决了困扰我的一个很大问题
这里和大家分享一下，当然也非常欢迎各位拍砖，或给出自己的建议，谢谢。
Subject: 问题背后的问题**
今日到贵司拜访，和B工交流了不少，当时还想再找你再沟通一下，不巧你在开会。推动贵司品质工作已经持续了将近一年，个人感觉作为一个SQE，如果不致力于挖掘问题背后的问题，我想以贵司目前的状态，我个人感觉要明显提高我司来料质量水平，可能至少还需要三年。长久以来，其实一直也想把自己的一些想法总结成文字，于是干脆就在mail里汇总一下我个人的一些浅见，希望贵司能有所借鉴：
如下按重要程度依次排序
1）贵司品质部门的人力资源问题。
目前B工给我的感觉就是有心无力。总体来说，贵司目前能够维持的水准就是还算及时的处理我司发现的不良品，比如一些返工和挑选等。基本上对于我反馈的不良信息，还是可以反馈到内部提醒相关人员注意。其他更深一步改善和预防动作，除了我司客户投诉的严重问题，其他问题基本上是很难得到及时，彻底的执行了。
目前B工的说法是他需应对18个客户，但是自己仍然可以把60~70%的时间放在我们公司身上。（我对此还是有点怀疑），我个人的建议是尽量能为我司设置一个专职的QE，我司产品现在又有80多种转到贵司（其他供应商转过来的），再加上55个新品，后续将逐渐扩大的国外直供零件项目（贵司目前做了一些了吧）。我司多品种小批量高质量要求这个特点，我司希望贵司报价时能够把这个QE的质量成本算进去，一个工程师的工资一个月没有多少，但是他能够带给贵司和我司的品质成本的降低将是非常巨大的，望考量。
无论怎么说，作为贵司的品质经理，如果无法合理的分配管理品质部门的人力资源问题，整个部门就会陷入两个恶性循环的怪圈。不仅整个公司品质水平会恶性循环，人员离职率也会恶性循环。贵司整体品质水平的基础相对来说是比较差的，之前贵司企业规模不大的时候并没有打好基础，现在工厂发展过快，规模过大导致管理无法跟上，在目前比较差的水平上想要做绝地反击，在人力资源跟不上的情况下几乎是不可能的。按照一般的通用的说法，制造行业来讲，一个公司品质人员的配比应该是6~12%的话，那么500人的工厂应该最多有30~60人是做品质相关的工作的，在贵司目前这个基础薄弱阶段，个人建议只有在人员过饱和的状况下才能有可能打一个胜仗，否则因为资源太少，即便假设贵司目前的QE都是精英，可以很敬业，每天加班加点地奋斗，希望扭转品质局面，这种敬业精神顶多维持半年，在QE工资满意，感觉自己学习很多收益匪浅，得到及时奖励（涨工资和年终奖，还有口头表扬），这三者跟得上的情况下也最多维持一年。一年以后一旦品质局面仍然没有明显改变，精英们必将疲累，黯然离去，剩下的精英因为新进人员总是跟不上离职人员的数量，将一直承担几倍的工作量，一般也只有两个选择，要么混日子，要么也是黯然离去，肯定不会选择的是累死。建议贵司先以人海战术，60人搞品质，质量水平搞上去了，这些品质人员肯定也会自然流失，最后只需30人维持就够了。
贵司地理位置偏僻，人员肯定不好招，如全都找有经验的人，因为正处于快速发展阶段，这些人很容易流失，建议，60~80%招一些刚毕业的没有工作经验的但是性格比较优秀具有快速学习能力的人，这些人因为重视经验累积，所以会呆的时间长一点，另外自身尤同一张白纸，会比较容易接受经理的意见和想法，做事也会更积极一些。以上是一些台资企业普遍的做法，但是要有个基础就是有愿意分享的老人带新人，并要让新人学习的过程中随时把学到的经验整理成公司的流程，文件，操作指导，ppt，教材，以便加速缩短后面再来新人的学习过程。基本上在有完善操作指导，ppt，教材和一个有经验的老人带领的前提下，入手的时间可以从3个月缩短到1个月。
人力资源紧缺带来的问题就是表面上在老总的眼里事情都完成了，实际上背后严重的是PDCA的Plan, Check, Action全部被省略掉了，每天只有Do do do, 如果只有Do do do，没有Plan，没有Check，没有Action,这也就没有了持续改进，这样一个企业很难向前发展。解决资源问题不敢说解决80%问题，但至少50%的问题是可以解决的。解决了资源问题，也能让敬业负责的老员工能喘口气不会被累的要离职了，大家也能每天有时间思考思考如何把工作做得更好，生产部的也能有时间培训培训，质量部的也能多做点预防，维修部的也能多做点维护和保养，只有停下脚步，才能走的更快更远。
2）终检检验指导书的制定
解决掉第1个人力资源问题以后，剩下的工作才真正有可能展开。也就是第二重要的，保证每种产品都有终检检验指导书，这个必须要人花大量的精力去制作的，如果贵司连产品的终检检验指导书都没有，如何让检验员知道客户关注的重点是什么？目前我知道B工很努力，完成了不少重要料件的终检检验指导书，但是对于新品，基本上是有心无力，对于我们公司尚且如此，对待其余17个客户，他们外一要是有新品过来，如何完的成终检检验指导书？
3）首检和制程检验指导书的制定
解决掉第2个问题之后，贵司的终检检验员终于能够抓住客户关注的重点了，剩下就是如何让贵司的制程检验员（听说目前还没有这个职位？）去监督生产部的操作员如何能够抓住品质要点，所以每个工序必须要靠首检和制程检验来解决。没有首检流程，首件不确定的话，贵司必将经常面临批量性报废的问题。
4）在线检验指导书SIP的制定
解决掉第3个问题之后，贵司的制程检验员可以避免掉在线的一些批量性报废的问题了，下一步真正要让操作员从源头上不生产不良品，必须依靠给操作员自己看的检验指导书才能解决。但是目前贵司操作员用于指导自己操作的操作指导书都没有，或者都没看过，更不要提检验指导书了。这个问题可以靠先让班组长看操作指导和检验指导书来解决，至少要保证在线的班组长能够领会客户的质量需求。
5）单个零件不良历史的制定
解决掉第4个问题以后，可以让生产部的人慢慢能够领会客户的质量需求了，把大家的质量意识从质量是检验出来的到质量是制造出来的开始逐渐的转变，下一步就是让在线的操作员真正地了解我这一道工序有哪些可能的不良会产生，这个才是最重要的。这个不良历史我会做一个范本给你们看看。知道如何操作，知道如何自检，知道不良历史，只有这样才真是从源头解决了问题，才能最大限度地避免掉后期大量的人力和物力的浪费。
6）贵司品质部门的人员分配问题。
2,3,4,5的就是做文件，需要耗费大量的时间，这不得不引申出贵司目前内部QE分工的另一个问题。贵司目前明显的一个薄弱环节就是QE前期介入不够，让技术部制作出来的工艺并没有得到品质人员的校验（举个简单例子来说，假设客户变更图纸，加了一个孔，于是技术部就会做了相应的工艺更改，加了一个钻的工艺，孔就完成了。客户真的只是要一个孔么？实际上这个孔是和另一个孔相交的，两孔相交，必然会出毛刺，总有一个孔就无法正常的通过通规了，这个隐含的品质要求就是不能有毛刺，实际上很可能没有QE的介入，去毛刺的工艺就会可能因为技术部人员品质意识的缺乏导致漏制定，从而造成了后期一系列的品质问题。当然以上只是一个假设，很多时候技术部还是有很多品质经验的，这种问题一般也都会做去毛刺工艺）
贵司客户众多，随之而来的新品，设计变更肯定更是多多多，目前客户的要求也越来越多，首件样品的品质报告更是种类繁多，材质证明（可能以前大部分客户只要这一个），尺寸报告，甚至Cpk报告，控制计划，甚至FMEA，包装方式，贵司目前技术部只能承担包装方式的制定，其他呢？全部落到了身兼数职的QE身上，QE不仅每天要去客户那边返工，给客户写8D对策，又要内部推动质量改进，良率提升，报废率减少，追查不良根本原因，很多时候前期的东西会强烈的和后期的工作冲突。
贵司可以根据自身的实际情况，找一些文员给客户制定前期新品的文书工作，准备这些文件，最后给QE审阅就行，这样可以大大减少QE的工作，提高他们的效率。QE实际上还可以继续细分，新品QE，处理客户投诉的CQE，推进内部改进的PQE，像我们管厂商的这种SQE是比较容易分开的就不说了，贵司如果继续停留在我们只是小公司的阶段，让QE身兼数职，反而会导致部门整体效率低下，客户新品的品质也没做好，已经量产的投诉也没人有时间处理，内部的质量成本也没有人花时间去降低。。。。。。将来的分工和细化是一个必然经历的阶段
如果新品做不好，前期不做防火动作，后期必然无法有稳定的质量，一定会形成四处着火，四处救火的恶性循环。
在不同的公司，QE在项目开发中的作用是不一样的，有的公司产品开发以QE为主角展开，有的以项目工程师为主角展开。不管是以项目为主角还是以QE为主角，但大家真正做的事情都差不多，只不过是在权限和职责上有所不同。以汽车行业产品开发为例在整个产品开发过程中，新品QE也是项目小组成员之一，他有以下工作必须完成：
1、主导产品检验规范的设计。内容包括检验工具策划、检验方法策划、检验频次策划等。
2、各类作业指导书编制。比如进料、过程、出货等指导书、各种检验记录表格的编制。
3、过程能力统计。有需要的生产工序的过程能力的统计。
4、收集产品开发的出现的质量问题，并主导进行持续改进。（这个工作在产品开发的过程中占得比重较大）。
7）抓住重点，优先选择项目进行推进
以上说了这么多，我想贵司肯定自己早就意识到了，并且应该也是一直想做，但是也是处于有心无力的状态。我后续将把我司找3个最重点的料件的相关文件制定工作逐渐推行，准备着手和B工一起先共同做一些范本，只有让贵司各部门体会到好处，才能有继续推行的可能。
以上只是个人一些想法和建议，结合贵司实际状况，仅供参考，希望能有所借鉴。另外希望两点贵司必须坚持住：一是希望贵司继续坚持推进MRB有效深入执行，深入向生产部贯彻质量是制造出来的，向技术部贯彻质量是设计出来的，共创全面质量管理的观念，才能有希望不再让品质部一个部门唱独角戏徒做无用功的局面出现。二是狠抓数据收集，用数据挣得老板支持。老板只对数字敏感，永远记住这点。
如下图这八个字是我最想送给贵司的。这是苏州的一家企业，具体经营状况如何我不太了解，我只是路过偶拍，我想能够打出这样条幅的，这家企业的老总一定厉害的不得了，将来企业的发展一定大有作为。大部分私营企业在快速发展过程中，一定会面临资源和管理跟不上发展速度的问题，中高层管理者如何在成日应付订单交货处理客户投诉的忙碌中摆正态度，打好管理和品质的基础，做好PDCA，秉持住先做强再做大的理念，才能在价格战争中打造自己的核心竞争力以便发展的更大更强。
看了以上内容我可以站在供应商的立场来谈点自己的感触：去年我离开了干了六年多的单位，在六年多的时间里对我来说有一个很大的发展历程：2005年进入单位，那时总人数时二百人左右，配置的质量管理人员是一名文员，一名主管（就是我），十名检验员，到2006年老板说人员太多了，需裁员，结果把文员裁了，检验员裁了五名，虽然累了点，但还在承受的范围内，质量方面也没出什么问题，所有的评审、验厂、验货也能顺利的通过。这样到了2010年，虽然公司的产值在不断的增加，但因为管理方面的提升，所有部门的人数并没有增加。但是这几年内因为老板有成立另外的几家公司，在同一个城市，但不在同一个地区，而且跟我们公司存在上下游的关系。为了节约成本，老板要求把这三家公司的管理团队进行整合，我很荣幸的成了三家公司的质量部长，因为那里每家公司本身有人在，所以虽然一周要跑三家单位，但还能坚持。本着稳定发展的思想，这样又走过了一年。到了2011年，新厂房造好了，三家公司可以搬迁在一起了，我成了搬迁队伍中的第一批搬迁户，因为那时老板又放话了，既然不用到处跑了，人员可以真正的整合了，该裁的人就可以裁了，结果首当其冲的就是质量部，因为搬迁的问题，其中一个工厂的QE要离职，公司马上抓住这个机会就批了，三个人马上变成了二个。搬迁完后因为各种因素，质量问题层出不穷。二个月后终于另一名QE也坚持不下去了。最后就剩下我一个人孤军作战。虽然在搬迁前做了很多策划，但因为地理位置，工资问题人员迟迟到不了位，导致一线的检验员也缺的厉害。楼上是碰到了好的老板，你一发邮件立马引起轰动，而且帮助解决。但当时我找了各个相关的领导，发了N封邮件。都得不到解决。最终实在坚持不下去，半年后离开了奋斗了六年多的单位，虽然舍不得，但如果不离开，对公司对我个人来说都存在不利的地方。说了这么多，我想说的是少一个人固然可以少一份工资，但无形的损失谁会进行计算，他有可能是好几个人工资。
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6SQ质量周刊价格欺诈凸显超市管理弊端――中新网
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价格欺诈凸显超市管理弊端
　　对于超市的价格欺诈，消费者一直心存芥蒂。日前发改委对家乐福和沃尔玛这两个大型外资超市价格欺诈的处罚，也仅仅是揭开了冰山一角。
　　在国内，超市价格欺诈并非罕见，甚至可以说超市价格欺诈已经是普遍现象，而家乐福和沃尔玛是利用了消费者对大型超市的信任而实施了价格欺诈。
　　其实除了经济利益以外，价格欺诈还暴露出另外两个问题：零供矛盾和超市本身的管理失误。
　　由于目前的“渠道为王”，零供矛盾越来越尖锐。在大型超市压榨下，供应商的利润空间越来越小，除了几个粮油巨头等大的供应商还能以停止供货作为谈判筹码以外，小的供应商只能在价格上玩花样和在促销手段上下功夫。大型超市为了节约成本，更多地免费使用了供应商的促销员，而这些促销员恰恰扮演了超市价格欺诈的帮凶。一个消费者就曾经在超市以29.9元买到了标价为16.9元的女保暖裤，最后在超市总台的协助下，才发现是促销员使用了两面的标签，给顾客看的标价为16.9元，另一面是29元。由于供应商的利润率很低，也会利用大型超市的品牌效应行使价格欺诈。大型超市为了节省人工成本，大量使用供应商的促销员，也使供应商有机可乘。
　　除此之外，大型超市在管理方面的失误也是产生价格欺诈的原因之一。这与家乐福店长收受贿赂吃回扣的现象如出一辙。当大型超市面对供应商时，呈现出的是较强的买方势力，而面对数以万计的消费者时则是卖方势力。在商品供过于求的情况下，处于劣势的卖方，本应加强管理，提高服务水平以降低成本。但是由于家乐福的管理方式是各分店进货和管理，各分店为了各自的经济效益各显神通，由此也滋生了价格欺诈方式，方法也不断花样翻新。一荣俱荣，一损俱损，任何一家分店的价格欺诈都会影响到大型超市的整体声誉，这也导致了外资大型超市进入中国之后声誉急剧下降。即使在发改委明令禁止价格欺诈的情况下，由于处罚力度不大，违法成本低，50万元对于大型超市不过是九牛一毛，所以家乐福的分店还是不断有价格欺诈的行为发生。此时，家乐福分店几乎已经形成尾大不掉的局面。
　　所以，从大型超市的价格欺诈行为产生的主观原因和客观原因来看，要想杜绝价格欺诈行为，仅仅从经济利益上进行处罚还是远远不够的，防止大型超市价格欺诈应该标本兼治。
　　作者：林娜
【编辑:王晔君】
----- 经济新闻精选 -----
直隶巴人的原贴：我国实施高温补贴政策已有年头了，但是多地标准已数年未涨，高温津贴落实遭遇尴尬。
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出口退税：供应链上的成本节约点
出口退税：供应链上的成本节约点
　　中国对于符合条件的出口业务实行增值税出口退税政策。出口退税政策有利于鼓励中国企业出口产品。　　但在现行的增值税出口退税制度下，由于增值税退税率往往低于增值税征税率，出口企业无法全额抵退出口货物的增值税进项税额，从而仍需要承担一定的成本（以下简称“出口成本”）。对于出口企业而言，通过哪些筹划方案可以降低这部分出口成本进而提高竞争力，是值得思考的问题。　　方案一：在销售环节筹划　　对于一般性生产企业而言，出口成本=（出口货物离岸价×外汇人民币牌价）×（出口货物增值税征税率17%－出口货物退税率）。在该方案下，集团性企业可考虑对其供应链的销售环节重新安排，将与出口销售相关的职能和风险从生产企业转给贸易企业，由贸易企业从生产企业购买成品后销售到国外市场。由于贸易企业从生产企业处采购的价格一般低于生产企业直接把产品出口给海外客户的离岸价格，因而在该方案下出口成本将降低。　　方案二：在采购环节筹划　　在海关的特殊监管区域，如保税物流园区，可以帮助加工贸易企业实现国产原材料向进口原材料的转变。保税物流园区是指经国务院批准，在保税区规划面积或者毗邻保税区的特定港区内设立的、专门发展现代国际物流业的海关特殊监管区域。货物从中国境内区外运入保税物流园区视同出口，可享受出口退税；货物从保税物流园区运入中国境内则视同进口。　　借助保税物流园区，国内原材料供应商可以不直接把原材料提供给国内从事加工贸易的生产企业，而是先将原材料销售给国外加工贸易委托方，原材料则实际运入保税物流园区内。此时国内原材料供应商可享受原材料出口退税。国内加工贸易生产企业在加工贸易模式下向国外加工贸易委托方免税进口该部分原产于国内的原材料，用于国内加工业务。　　但在该方案下，需要考虑可能产生的额外的物流成本。如国内原材料运入和运出保税物流园区的运输费用，在保税物流园区内的仓储费用等。　　方案三：在生产环节筹划　　货物的出口退税率是由出口货物的海关编码所决定的。不同的出口货物，例如零部件、半成品与成品，以及初级产品、中间产品和工业制成品，其海关编码不同，相应的出口退税率也可能存在差异。集团企业可考虑对其供应链的生产环节重新安排，改生产和出口成品为生产和出口半成品，从而改变出口产品的海关编码，以适用较高的出口退税率。　　由上述三个方案可以看出，通过优化供应链是可以降低出口退税成本的。需要注意的是，在实施上述筹划方案时，企业需考虑自身是否符合适用条件，是否会带来额外成本。相关资讯推荐：??
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行政及其他
淡季怎样合法降低企业经营成本？
我也要提问
　　我在上海一家机械制造企业工作，公司近期业务量少，各个部门的工作量都不多，现在大部分是有活就做，没活就闲着的状态，甚至有个别部门已经停止生产了，但大家的工资还是照发。公司也考虑利用现在这段空闲时间对员工进行培训、推行车间6S等整理工作，不过这种情况已经快2个月了，一直入不敷出，领导也感觉压力很大。　　目前距离公司经营情况改善还有一段时间，有什么好的办法可以缓解这个情况，降低企业经营成本？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 8 位，我订阅的牛人 0 位
收起小三角形
企业是以盈利为目标的，企业要获取利润，最直接有效的方法就是控制成本，做好企业的财务管理工作。企业的成本一般由三部分组成：直接成本、间接费用和各项税费。企业做好成本管理控制工作，不仅关系企业的生存、发展，也影响员工的收益和士气。做好成本管理工作，就要从成品的设计开发、生产、销售到产品的售后服务全过程的目标成本控制工作。像制造业企业出现的业务量减少和销售下滑，有市场景气因素也有产品结构的原因，公司可以通过找准原因进行结构性调整和优化。企业经营成本的降低，表面看是生产、研发部门的工作，实际上企业的经营成本涉及到公司各级部门，需要公司各个部门配合进行改善和调整，也包含我们的HR部门。成本控制需要树立一个核心思想——即成本控制的关键点是人，生产程序和管理流程是死的，人是活的。再完善的管理模式和生产流程都需要人去控制和操作。员工的职业心态、工作技能...
企业是以盈利为目标的，企业要获取利润，最直接有效的方法就是控制成本，做好企业的财务管理工作。企业的成本一般由三部分组成：直接成本、间接费用和各项税费。企业做好成本管理控制工作，不仅关系企业的生存、发展，也影响员工的收益和士气。做好成本管理工作，就要从成品的设计开发、生产、销售到产品的售后服务全过程的目标成本控制工作。像制造业企业出现的业务量减少和销售下滑，有市场景气因素也有产品结构的原因，公司可以通过找准原因进行结构性调整和优化。企业经营成本的降低，表面看是生产、研发部门的工作，实际上企业的经营成本涉及到公司各级部门，需要公司各个部门配合进行改善和调整，也包含我们的HR部门。
成本控制需要树立一个核心思想——即成本控制的关键点是人，生产程序和管理流程是死的，人是活的。再完善的管理模式和生产流程都需要人去控制和操作。员工的职业心态、工作技能、综合素质和个人行为直接影响工作质量和产品质量。要让员工树立起和企业休戚相关的意识，就要在员工激励上做文章、想办法。作为企业的HR部门，可以利用公司生产淡季的间隙，了解生产过程和员工想法，考虑制定更为合理有效的激励方案，鼓励员工的参与意识，主动重视自己的工作内容、自觉调整和改变工作方法。并结合思想教育工作，在员工的培训当中，加强企业文化和团队建设方面的培训，增加员工主动意识；
多部门配合做好材料成本控制工作。企业的材料成本控制工作，涉及面广、管控复杂，从源头开始到最后的销售结束，涉及研发、采购、质检、仓储、生产、财务、销售等部门，需要这些部门相互配合完成，各自做好材料成本控制环节上的工作任务。
（1）采购渠道成本控制： 客户订单要求直接影响材料采购成本，企业在材料控制工作中，一方面可以采购过程中，通过多方比价降低材料采购单价的方法；另一方面进行生产过程控制，降低生产过程中的材料消耗数量，进行材料总量控制；可以采用体系文件中的物料清单进行材料采购成本过程控制。&
（2）生产过程材料成本控制：生产部门实行定额领料管理制度，仓管部门按生产部门生产排料计划单，进行物料领用和发出，严格控制原材料的领用，从源头上杜绝浪费。
（3）仓库管理环节控制：重视盘点工作，按期对库存进行盘点，减少高价值材料的库存量，对常用材料进行安全存量管理，从经济角度和生产需要出发进行常用物料批量订货，降低采购费用。制造企业还需要重视仓库的管理工作，实行科学化、数字化的管理方式，减少原材料库存量和产成品的在库周期。企业经营困难时期，对于长期不用低消耗的库存原料，可以考虑折价处理，一方面降低原料库存量，盘活占用资金，另一方面，库存减少，可以节约仓库水、电、人工成本的开支。对于成品库存要进行合理消化，结合市场行情和促销活动，适当进行降价处理，加快资金回笼，减轻企业资金压力；
合理进行人工成本控制工作。企业管理工作中，最大的成本开支就是人工成本。公司每增加一个员工，就会大幅相应增加相关各项管理费用。
（1）作为HR部门，需要和生产部门通力合作，在保证工作数量和质量的前提下，测算饱和工作量、核定岗位人数，配合生产线需要，实行定员定岗制度。削减人工成本最直接办法就是减员，这在经济不景气、利益大幅下滑的时候，在外企是属于比较常见措施，能大幅控制人工成本开支。减员同时，提高在职人员的薪资待遇，稳定和提升效益。
（2）作为国内企业，近年来招工难和成本高的原因，可以考虑在短期内无法扭转局面正常生产的情况下，一是进行岗位临时性安排，以高提成和高奖励的方式，吸引部分员工跑市场做销售减库存，帮助催收公司应收账款和历年呆账；二是短期放假的方式，对一些短期内生产难以恢复的部门员工，采取发放基本工资或最低工资标准的方式集中放假。三是对于一些工作态度和综合技能都相对较差的员工和职能部门冗员岗位，配合进行减员调整工作，减低人工成本的支出。但公司核心部门员工和技术岗位人员，一定要注意保持稳定，避免非常时期的人才流失；
制造型企业，只要机器设备一运转，各项费用开支、动力能耗、生产成本就开始产生，生产线布局和工作流程调整、机器设备小范围的技改以及定时的设备保养工作，都可以适当减少企业能耗，降低生产成本。案例企业可以利用淡季进行生产设备保养、检修工作，生产部门和技术部门配合，进行小范围技改工作和生产线布局的调整规范，提能降耗又不影响企业正常工作，还能给员工找到点事情做，正常生产后，企业能及时有效投入生产。
精打细算，算小账省开支；开源节流，找渠道想办法。企业不景气的情况下，为保证日常公司的基本运转，还可以在管理费用中的办公经费和招待费用等方面进行缩减控制，按部门和人头进行定额核算，消减和压缩不必要的开支，把省下钱集中用在刀口上；节流的同时，也要想办法开源，对于企业闲置的生产线和设备，可以考虑短期出租的方式，租借给其他企业使用，增加部分收益。同时也可以利用企业生产技术优势，争取一些临时性的小额订单或接一些大厂零散件转单，拓展一些业务；企业研发部门要结合市场变化和需求，调整研发方向，在保持核心产品的生产的基础上，研发新产品以适应市场需求。在企业经济不景气和利益下滑的情况下，在经费问题的使用上，要考虑对销售部门和研发部门的适当倾斜政策，保证产品销售渠道的畅通和研发部门的新产品资金需求，在降与控的同时，注意增与加的合理需要。
在企业经济不景气和利益下滑的情况下，在经费问题的使用上，要考虑对销售部门和研发部门的适当倾斜政策，保证产品销售渠道的畅通和研发部门的新产品资金需求，在降与控的同时，注意增与加的合理需要。学到了，谢谢。
太笼统了。
非常全面，不仅仅是人力资源管理范围，从企业战略发展的高度分析，赞！
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案例解读：1、上海一家机械制造企业2、企业处于淡季，业务量少，有的部门已经停工3、工资照发4、利用淡季进行培训、推行车间6S等，但是持续两个月了5、企业入不敷出目的：降低企业成本案例解析：&&任何一家制造业都会碰上淡季的时候，案例中的淡季是有点长，该企业也在积极利用淡季进行培训，其实思路是非常好的，但是淡季时间持续太长，企业入不敷出，老板都快受不了了。面对这种情况，肯定是要开源节流，今天的分享就从开源节流两个方面来分析一下：一、节流&&其实一到淡季大家第一反应肯定是节流，因为节流能马上解决实际问题，降低公司成本支出。下面提几个节流的方向：1、降低采购成本&&**...
案例解读：
1、上海一家机械制造企业
2、企业处于淡季，业务量少，有的部门已经停工
3、工资照发
4、利用淡季进行培训、推行车间6S等，但是持续两个月了
5、企业入不敷出
目的：降低企业成本
案例解析：
& & 任何一家制造业都会碰上淡季的时候，案例中的淡季是有点长，该企业也在积极利用淡季进行培训，其实思路是非常好的，但是淡季时间持续太长，企业入不敷出，老板都快受不了了。面对这种情况，肯定是要开源节流，今天的分享就从开源节流两个方面来分析一下：
& & 其实一到淡季大家第一反应肯定是节流，因为节流能马上解决实际问题，降低公司成本支出。下面提几个节流的方向：
1、降低采购成本
& & &淡季就是生产不忙的时候，旺季的时候为了保证原材料供应，采购的时候会比较着急，价格不会压得很低。可以趁着淡季的时候，货比三家，争取适当降低采购成本，采购到价低质优的原材料。当然，有些垄断经营的东西是没有办法降低成本的，一些辅助性材料还是可以压低成本的。
2、降低物流成本
& &制造业物流成本是很大一笔支出，淡季可以从物流方面入手，降低物流成本。
3、提高产品合格率
& & 生产不是完美的，一个小小的操作失误或是机器磨损等等都会导致废品的产生，产品合格率不高是企业成本高的一个大的方面原因。
& & 淡季可以磨练职工的质量意识，提高产品合格率，降低废品率，从而降低成本。
4、精简人员
& & 很多人在降低企业成本的时候，首先就会想到降低人力成本，淡季的时候没有工可开的时候就想到停工，只发最低生活费，以此来降低支出。这样是不合理的，起码是不稳妥的。
& & 人力成本虽然也是成本，但是也是企业的资源。生产忙的时候，工作忙不过来，大量招聘人员，很多人都不合格，只能说勉强顶住生产的压力。现在可以趁着淡季，精简掉这一部分不适合的人员。
& & &精简人员的类型：技能不合格，不愿意接受培训，勉强培训还不用心，工作态度也不好，培训后还不合格的人。
& & 有人说了，人精简掉了，生产旺季的时候怎么办？还不是要招聘人员吗？生产旺季的时候建议可以用劳务派遣。具体劳务派遣相关资料可以查询三茅之前的专题。
& &&其实节流的方法还有很多，以上只是抛砖引玉，如果真的遇到此类问题的人可以参考众人的意见。
& &相对于节流能解决眼下的问题，开源就是解决以后的问题。
& &我一向认为考节约是不能发家致富的，广开赚钱渠道才是根本。
& & 关于开源，我的建议如下：
1、市场营销观念的转变
& &&现在很多营销理念，例如：“只有淡季的思想，没有淡季的市场” 、“挑战自我，经营自我”等等
& & &该企业淡季的原因是因为没有订单，没有订单就是销售部的事情，现在的关键不是说节约成本，而是增加订单，打开销售渠道。
& & 企业需要的就是稳定销售部人员的军心，并激发他们的斗志，给予高额提成，刺激他们努力开发订单。
& & &关于销售观念的转变，我自身有个小小的体会。读大学之前，我一直觉得冰激凌在冬天是不会有人买的，因为大冷天谁吃这个啊！读了大学才知道，冰激凌在冬天卖的更火！在大学校园，老板打出：“我们一起体验寒冷，同甘共苦，让爱情更甜蜜”、“爱我就给我买冰激凌”、“想要刺激就来吃冰激凌吧”等等标语，很多小情侣纷纷购买冰激凌，一起在寒风中体验冰上加冰的刺激感受！好吧，我承认，我也是其中一员。
& & 上次在三茅还看到一个文章，一个生产呼啦圈的厂家因决策不善，生产的一批呼啦圈积压下来了，有人就提议把呼啦圈一分为二，卖给蔬菜生产基地做覆膜用的支架，一下子就把库存销售一空。
& & 很典型的从替代性市场找寻新的商机。
2、开发新的产品
& & 我之前看过一句话：“做一块新的蛋糕独享”。很欣赏这句话，很多企业做得产品具有很大的替代性，在市场上很容易找到同类产品，消费者肯定不买账。
企业在淡季的时候要考虑开发新的产品，有自己的专利，无法被替代，以后就不会出现淡季的时候。
3、资本运作
& &今天在QQ群里闲聊，就有人提出企业的本质就是资本运作，利用市场法则。所谓资本运作就是通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
& &当然，我说的资本运作不是那些不法活动和一些人鼓吹的资本运作。案例中的企业是制造业，属于实业，建议可以考虑一些常见的资本运作，例如：实业投资、上市融资等等。
& & 开源的方法也有很多，方法是人想出来的，方法永远比问题多。不要觉得这样不可能！我们老板肯定不会同意，这种事情在我们企业肯定执行不下去，你不了解我们老板之类的话，代表了你内心有抗拒，你根本不想解决问题，你只想逃避问题而已。不去尝试肯定不会失败，但是也不会成功。
& & 节流的必须的，开源同样很重要。
& &&各位，周一快乐！
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&&答：印象中，前一段时间打卡也聊过相类似的话题，很多牛人都给了富有建设性的建议，但我一直也没觉得有什么方法是最好的，所以说，对于遭遇淡季的企业成本如何降，我给出的答案是——因地制宜。&&一、案例解析。&&&&1、企业：是上海的一家机械制造业。&&2、公司现状：遭遇行业淡季。尤其是近2个月业务量非常少，有的部门已经停产，但员工工资照发，公司入不敷出，感激压力很大。也就是说，公司的利润几乎没有，但工资成本还在照常支出。&&3、员工情况。因为订单少，员工活儿少，企业就考虑对员工进行培训、推行6S活动等。&&4、解决问题。距企业的经营改善还有一段时间，如何...
& &答：印象中，前一段时间打卡也聊过相类似的话题，很多牛人都给了富有建设性的建议，但我一直也没觉得有什么方法是最好的，所以说，对于遭遇淡季的企业成本如何降，我给出的答案是——因地制宜。
& &一、案例解析。 &&
& &1、企业：是上海的一家机械制造业。
& &2、公司现状：遭遇行业淡季。尤其是近2个月业务量非常少，有的部门已经停产，但员工工资照发，公司入不敷出，感激压力很大。也就是说，公司的利润几乎没有，但工资成本还在照常支出。
& &3、员工情况。因为订单少，员工活儿少，企业就考虑对员工进行培训、推行6S活动等。
& &4、解决问题。距企业的经营改善还有一段时间，如何在近期内缓解形势、降低成本？
& &二、个人观点：
& &1、人工成本：从这个案例看，相信大家的第一反应肯定是人工成本，有句话说的好“既想马儿跑，又想少给草！”这个是大多企业管理者的真实想法（尤其是把人不当做资源而当作成本的管理者），所以说，企业肯定有想从人工成本上的考虑。尽管照常发了不变的工资，但是公司已经感觉入不敷出甚至是维持不下去了，那么我的建议呢，一是企业若建立了与企业效益相挂钩的绩效考核体系，想必已经实质性的降薪了，降低了工资成本；若是没有这样的绩效考核体系，那么建议企业还是能够在尽量不裁员的情况下与员工相互协商进行降薪（会不会有谈降色变），实在不济那就裁员（不推荐，但我喜欢，机械行业的工人，我这边可是大批量的要呢哈哈哈哈）。大家肯定要问“不管是什么样的形式，收入都变小了，那么大家的积极性都没了咋办呢？”，这个问题肯定是会遇到的，我的建议是“一，与大家好好协商，待企业形势好转的时候补发或嘉奖；二是安排其他工作内容代替正常生产的工作。既然订单不多，也就是所谓的“正事”不多，那么可以派一些其他的活，如我单位在淡季就安排培训、车间现场整顿、设备大修、设备与厂方改造啊之类的，反正一句话“不会让大家闲着，工资照常结算”。作为员工来讲，只要收入能得到保障，也无所谓做的是什么活了（当然都是力所能及的活）。
& &2、其他成本。说实话，企业遭遇淡季的时候，有很多成本问题会凸显出来。而人工成本只是一个方面，只不过是被管理者更为关注罢了！接下来我就浅谈几个成本，当然，有大也有小，有个案也有广泛：
& &a、办公与生产成本：这个小，但也不能轻视。淡季的时候，不该开的机器，就别乱开了，两个人能合起来一台机器的，运行两班倒，何况夜间的工业用电便宜了好多倍。办公室的呢，合并办公吧，纸张呢，双面的吧，办公用品呢，领用控制好吧...
& &b、采购与仓库库存成本：这个很重要，一定要记牢。其实这个呢，做采购的人更应懂得，供应商也有淡季与旺季的撒；仓库库存多消化，少吸收；充分估算淡季采购的风险；谁说采购就是一花钱的部门？采购做的好会帮公司省下很多钱！谁说采购只会省钱了？采购掌握好市场动态和信息还能帮公司赚钱！
& &c、财务做好资金计划：基于钱的事情，我认为做财务的那些大师们比我们专业多了，这里就不细谈了；
& &3、加强研发和技能比武。
& &淡季别嫌闲着慌！技能比武这样事，别不要不当回事，做差了就是帮企业花掉点钱，做好了，提高了技能，加强了互动，赛出了风采，稳了积极性！
& &曾有过参与技术研发的经历，所以不妨在这里也侃一侃。我始终认为，一个企业，销售和生产都可以有淡旺季，但唯一一项是不该有淡季的，那就是技术研发！专利、知识产权、高薪技术企业等等稍显高大上的东西，企业也可以考虑多动动脑筋呀。
& &4、劳务用工是否可取？
& &因为案例是机械制造业，但我想在机械制造业里面也可以分一个重工业和轻工业，还有因产品工艺技术不同而显露出的不同生产特点和不同的作业方式，如果可以的话，我认为企业使用劳务派遣工不妨也是一个好的思路，仅供参考。但有一条得注意——对熟练工的留用方面还是要下功夫的。
& &5、小结
& &今天这课题，我认为涉及的面比较广，可以抛给企业管理者，也可以抛给HR来回答，甚至是可以抛给公司所有的人员和角色来回答。正所谓是“公司成本，人人有责”嘛！但作为企业的HR，从人的角度，我觉得还是要本着这样的一个原则去思考问题：“采取手段减掉企业不想要的产能落后者，提供培训提高企业中马马虎虎的平庸者，想方设法稳住企业中的人才和能手并提高积极性”。
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&&&企业淡旺季的交替好似季节之间轮换，银装素裹后是绿草如荫，炎炎烈日后就是硕果累累，企业如能在万物萧条之中提升业绩，使自己产品在烈日中一枝独秀，则不仅可以提高企业的收入，提升产品的知名度，还可使企业为即将到来的旺季打下良好的基础，在未来的竞争中抢占先机。本案例中的机械性制造企业近期业务量少，个别部门已经停产，从原则上来说机械制造会受到所在终端客户经营淡季的影响，但其本身是没有谈旺季之说的，企业在经营上迈入了“淡季”，更可能是经营策略上的问题。一、调整经营策略想开源，首先需要洞悉客户需求，其次制定科学的营销策略。但我们要想制定出科学的策略，只有先找出下游客户对产品的需求，然后抓住需求，进而创造需求，引导需求，才能制定出科学有效的营销方案来吸引消费者的购买。&&&1...
&&& 企业淡旺季的交替好似季节之间轮换，银装素裹后是绿草如荫，炎炎烈日后就是硕果累累，企业如能在万物萧条之中提升业绩，使自己产品在烈日中一枝独秀，则不仅可以提高企业的收入，提升产品的知名度，还可使企业为即将到来的旺季打下良好的基础，在未来的竞争中抢占先机。本案例中的机械性制造企业近期业务量少，个别部门已经停产，从原则上来说机械制造会受到所在终端客户经营淡季的影响，但其本身是没有谈旺季之说的，企业在经营上迈入了“淡季”，更可能是经营策略上的问题。
一、调整经营策略
想开源，首先需要洞悉客户需求，其次制定科学的营销策略。但我们要想制定出科学的策略，只有先找出下游客户对产品的需求，然后抓住需求，进而创造需求，引导需求，才能制定出科学有效的营销方案来吸引消费者的购买。
&&& 1、新品研发：新产品往往能引起消费者的兴趣，在淡季恰当的推出新产品可以在如同死水的市场中掀起波澜，提高人气与关注度。如果能推出弥补淡季市场空白的新产品更可能给企业带来无限的商机。但毕竟是淡季，所以要考虑新产品的营销费用，避免赔本赚吆喝的情况。
同时，作为机械制造企业，新产品设计研发是不可或缺的。机械设备是否功能是否符合需求，功能是否够强，成本是否够低，使用是否方便等，在设备研发阶段就已经确定。所以在淡季时企业可以组织更多人力对新产品进行研发，同时总结现有产品存在的问题而加以改进，提高企业产品的竟争力。
&&& 2、价值营销：绝大多数客户对商品价格都非常敏感。对于机械设备，不仅设备价格因素敏感，同时其配件及后续的维护保养费用等都非常敏感。所在在淡季时商品由于供求关系的失衡决定了其价格的低廉，可以考虑保持机械设备主体的价格，而考虑赠送部份配件或降低配件价格，比如：淡季购买设备可以获得双倍保修服务时长。毕竟设备只有卖出去之后，才会有后续的配件销售与维护保养。经营者头脑中要有这样一个概念：并非只有降价这一种提升商品价值的方法，也只有这样想才能为客户创造出更多的价值，同时又不流失利润。
&&& 3、消费引导：有很多产品销售淡季的产生仅仅是由于客户的消费观念与需求造成的。但消费观念只是客户心中的一种看法，它会随着客户思想的转变、对产品认识的加强而随之发生变化，因此，消费观念具有可变性。通常在淡季商品都是缺乏客户关注的，此时企业可以通过展会、广告、市场活动等来影响或转变客户的消费观念与购买需求。
&&& 4、地域调整：很多产品的销售都有特定对象，也受地域范围限制，比如原先业务局限于省内的，可以考虑打破地域限制，将业务拓展到到省外、国外。地理位置的不同造成消费者的需求不同，在此地处于销售的淡季的产品可能到其他地方正逢销售旺季。
&&& 5、逆势营销：在淡季时采取逆向营销操作可以差异竞争对手，取得出人意料的收获。因为，大家过了销售旺季就多都偃旗息鼓，撤下了广告与促销人员，取消了促销政策等。虽然此时是销售淡季，但是相较起目前市场竞争对手很少，营销攻势薄弱的情况，能够赚取小市场中的大份额，收益还是很可观的。
二、流程再造，降低内部运营成本
&&& 处于经营淡季中，企业应从内部对各模块运营成本进行评估，确定从人员到各项费用的评估与减少对经营上的影响。
1、各项成本控制要点：
&&& 从财务角度来看，主要包括生产成本、研发费用、管理费用、销售费用、财务费用等五个方面：
销售费用的控制主要跟营销策略有关，重点在于评估销售费用的投入与销售收入是否合理。
研发费用主要是研发人员人工成本、研发物料、研发设备折旧等，要加大新产品研发费用投入，同时合理控制新产品研发的投入与产出比重。
财务费用主要是资金成本，主要在于企业运营规划中的资金使用是否合理。
生产成本主要为产品的生产制造成本，包括：材料成本、生产员工人工成本、设备折旧、水电气成本、设备设施维护费用等，此部份费用应加以控制。
管理费用主要包括办公费用、专利费用、折旧、非生产人员人工成本等，此部份费用应重点控制。
2、加强企业内控有效降低经营成本
&&& 曾经去过一家机械企业调研，到该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，每个柜子中都装满了文件，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准都不叫异常，而且来一个主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”！所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
&&& 完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
&&& 在经营淡季，企业可以检讨作业流程以及岗位设置，明确岗位设置和操作流程，适度合并工作量不饱合岗位，避免企业在运作过程中出现操作无序化，最终实现“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。
3、注意控制生产环节避免成本资源浪费
&&& 生产环节是机制造型企业成本的有效控制点就是在制程中如何控制材料与配件的损耗、工序衔接速度、关键岗位设置等等。
&&& 现在很多企业在制造过程中无法按照SOP进行全线控制，从而出现管理缺失而带来的大量用工，而通常招募的一线操作工人都是无经验的人员，企业追求生产订单满足而实行的“人海战术”和不断加班来满足最终生产需要，无形增加了企业生产费用，也使得企业在品质管理上不堪负累。因此企业应该注意对生产骨干的培养和给予适度的成长空间，越是淡季就越要留住生产骨干。
4、降低物料采购成本
&&& 避免成本资源浪费不仅在控制生产环节，而且要对物料的采购环世也要进行同步控制。在大多数日企里，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。
&&& 在国内大中型企业中一般都会进行供应商评审，选择两到三家供应商进行合作，“一主一辅”。在日常的采购业务中会对供应商进行考核，发现问题或供应商物料成本没有竟争力时，同样也会派相关人员去供应商工厂中驻点分析，进而降低物料采购成本。这一点值得大多数的中小企业借鉴。
5、合理调用人力
&&& 很多企业一到淡季就大量裁减员工，以减少开支，待到旺季时在大量招募员工，这样表面看来是节约了一些人力成本，但实际上却使企业始终处于不稳定之中，这样的企业的员工归属感一般不强，同时员工专业技能不稳定。
&&& 所以在经营淡季中，企业应该采用区别对待的方法，具有技术性、经验性与需要专业人才的工作岗位轻易不要换人，因为新人接手这样的岗位会有一段适应期，而适应期所能产生的劳动价值是很低的，频繁更换员工会大大提高经营成本。而非技术性的重复性工作则可以采用临时工或计件外包等形式，以降低成本。
6、加强员工培训
&&& 俗语说：闲时补网，忙时打鱼。在人力资源管理上也是这个道理，在市场旺季时我们把心思都用在了市场营销工作与生产上，无暇顾及其它，而员工作为企业生存发展的根本，对其的技能培训与思想修正尤为关键，因为，组织成员的能力提升了，企业的市场竞争力自然也会随之提升。通过思想的灌输与导引，员工增加了对企业的认同感与凝聚力，组织的整体协调能力也会提升。因此，淡季时适合演武练兵与深化员工思想，以备战来年的市场搏杀。
&&& 每一个的企业都会经历高潮与低谷，重要的是企业发展过程中不断创新与流程再造，只有不断创新，企业才会不断有新产品、新的人才流动；同时也只有不断的进行流程梳理与再造，企业才能“去粗取精”，确保企业以“健康的体魄”不断向前迈进。
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&&&&这个案例非常好，它促使我们HR要站在公司经营层面来思考，而不是仅仅停留在HR工作上，我认为，要合理合法考虑淡季经营成本问题，还是离不开“开源节流”。1、案情综述。（1）公司淡季。近2个月业务量少，有的部门已经停产，但员工工资照发，公司入不敷出，压力很大啊。（2）员工安排。考虑对员工进行培训、推行6S等。（3）问题所在。距经营改善还有一段时间，如何缓解情况、降低成本？2、个人建议。&&&&业务有淡旺季之分其实是不少公司或行业共同面临的问题，但不同公司处理就不一样，有的游刃有余、利润出现“东方不亮西方亮”，有的则固守一城而倒闭，有的半死不活不但赢利少而且员工意见大流失率更大。个人认为，这与公司经营决策有关，要缓解或者持续时...
& & & & 这个案例非常好，它促使我们HR要站在公司经营层面来思考，而不是仅仅停留在HR工作上，我认为，要合理合法考虑淡季经营成本问题，还是离不开“开源节流”。
1、案情综述。
（1）公司淡季。近2个月业务量少，有的部门已经停产，但员工工资照发，公司入不敷出，压力很大啊。
（2）员工安排。考虑对员工进行培训、推行6S等。
（3）问题所在。距经营改善还有一段时间，如何缓解情况、降低成本？
2、个人建议。
& & & &业务有淡旺季之分其实是不少公司或行业共同面临的问题，但不同公司处理就不一样，有的游刃有余、利润出现“东方不亮西方亮”，有的则固守一城而倒闭，有的半死不活不但赢利少而且员工意见大流失率更大。个人认为，这与公司经营决策有关，要缓解或者持续时间处理好这一问题，应当从广义上的“开源节流”想办法、要主意，以下是我个人建议：
（1）淡季培训非长计。培训学习、培训6S或强化训练等都需要长期坚持，而不是淡季集中进行能够起作用的，十年树木、百年树人，员工素质、技能、心态等改善岂能短期见效，淡季培训或推行6S只能是“填满空闲时间”，让“工资照发”有了一个不充分的理由，其实员工心里对公司淡季还是担心对未来也没底，公司仍然不能缓解淡季或成本降低啊。
（2）订单拓展不放松。公司在上海，而且是机械制造业，公司的主要产品和业务要巩固好，不但在不江浙沪为主要市场，还要拓展东部沿海一带、中部甚至西部和国外市场，而且还应当接一些其他非主要产品的订单，在产品上形成系列；同时，要设计开发单位想办法出新产品，多参加新产品展销会、多与国内外其他企业专家或高校合作等，在技术上要有自己的拳头专利。某个产品有淡季旺季之分，多个产品组合起来就会形成互补，全年来看，就没有淡旺季的概念。
（3）国家政策要用好。这几年，国家非常重视机械制造的投入和开发，一个国家的发展离不开机械制造的强大，不管国家或者上海市，一定出台了许多机械制造的鼓励措施，企业要创高新技术企业、去争取国家或上海或区的优秀企业等，不但能够减免一些税费，还可以得到一些资金资助等，这也是企业降低经营成本啊。
（4）内部节约有奖励。这个时候要加强公司内部管理，特别是成本控制，该用的钱则用，不该用的绝不能批准，要紧缩各项开支，开展各部门、每位员工成本预算和核算，节约有奖、浪费要惩，也相当于6S的认真推行吧。
（5）多种经营可考虑。机械制造是主业要坚守，社会上那些短平快或新兴产业也可以涉及啊，比如：网购、餐饮、新能源电动车、环保产业、新兴农业、入股其他优质产业、重组兼并等，但不能贪多求全，要胆大心细。
（6）活用资金能赚钱。资金市场，如股票、期货、融资、外汇、合作等方式都可以考虑，不能让企业资金停留而要充分流动起来，这需要财务部门或咨询机构给予充分的市场调查、考查，总之，这也是“开源”的一个方面。
（7）降薪减员暂不用。对于一般企业，缓解经营困难、降低成本等，降薪减员可能是不少企业管理者最容易想到的，即使能够实施成功（其实不容易的，毕竟有劳动法、劳动合同法而且不少员工都明白着也），表面上或暂时缓解企业经营压力，但离开企业的员工不一定能够开心离开，被降薪而留下来的员工也不一定安心或服气，如果企业不能真正恢复内部元气（也就是产品市场竞争力），通过这样的简单手段是难以起到长期效果的。
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&&我觉得公司是不是应该在战略规划上应该调整调整？&&旺季应该有旺季的打法，淡季应该有淡季的营销攻略。也就是商家们常说的淡季不淡。&&人资的规划要根据企业的总体规划来制定。&&&当企业淡季的规划苍白无力的时候，人资的规划也很难有效果。&&那么人资在这个时候，能给企业战略规划提供哪些帮助呢？&&一、人员配置&&1、生产工人配置&&公司如果有明显的淡旺季，那么在用工是否可以灵活些。比如多雇佣些临时工，多雇些劳务派遣人员等等。平时留一些技术好的老员工，签正式的、长期的合同，保证淡季的生产供应，和旺季临...
& & 我觉得公司是不是应该在战略规划上应该调整调整？
& & 旺季应该有旺季的打法，淡季应该有淡季的营销攻略。也就是商家们常说的淡季不淡。
& & 人资的规划要根据企业的总体规划来制定。
& &&当企业淡季的规划苍白无力的时候，人资的规划也很难有效果。
& & 那么人资在这个时候，能给企业战略规划提供哪些帮助呢？
& & 一、人员配置
& & 1、生产工人配置
& & 公司如果有明显的淡旺季，那么在用工是否可以灵活些。比如多雇佣些临时工，多雇些劳务派遣人员等等。平时留一些技术好的老员工，签正式的、长期的合同，保证淡季的生产供应，和旺季临时工的带班、培训等工作。等旺季时，留这些老员工培训新招上来的临时工和派遣员工，同时他们也是生产的中坚量，公司的核心人员的组成部分。
& & 2、核心人员配置
& & 这个核心人员指的是营销人员、市场拓展、研发技术人员等。
& & 淡季不是工作不忙了，淡季也有很多工作要做。淡季可以做市场调研、可以总结销售过程中遇到的问题、可以将新品的研发放在重点。
& & 淡季也可组织员工内训，这个培训可以是基本的训练，夯实基础，也可以是专业技能的提升。但不要指望这时的培训出什么效益，培训的收益本来就是在以后的生产中体现出来，立竿见影的培训，少之又少。
& &&二、培训与开发
& & 这个培训不是日常管理的培训！
& & 旺季的培训有可能是应急的，让员工迅速提升技能，适应岗位要求。淡季的培训要更多的结合公司的战略规划。
& & 将公司的战略规划分解，落实到各个部门，每位员工，为完成公司的规划，需要每个部门完成什么样的任务，每位员工达到什么样的素质。员工现在情况，需要通过什么样的方式，怎样的培训方法，能使员工达到战略规划的要求。
& &&三、薪酬结构
& & 公司有明显的淡旺季，在薪酬结构上就要适应这个特点。也就是说旺季的时候薪酬成本可以高些，淡季的时候薪酬成本一定要低！我们最常用的办法就是用提成工资、绩效、奖金等。
& & 一线员工在保证基本工资不低于最低工资标准的提前下，尽可能用提成等来核算工资。
& & 二线员工的工作表面与公司的业绩无直接联系，但也可以拿出一部分工资（不宜超过20%），做为绩效工资，与公司的销售业绩挂钩，让员工真正的关心企业的业绩，与公司同呼吸，共命运。
& & 四、绩效奖励
& & 淡季的时候，也不是做什么都要“省”，在各处都节约开支。我们大家都听说过人工成本最高的时候，企业效益最大。所以该省的省，该花的花，将淡季的考核转换别的形式、方法，比如：组织技能比武，提高员工专业水平，给予相应的奖励，作为晋级的依据等。
& & 战略上的问题，要从战略上找，入不敷出的压力应该从销售上找、从公司的整体布局、规划上找，而不应该转驾给员工，不能从人力成本上往回找。
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一、案例解析1、机械制造企业，近期业务量少，部门工作量不多；2、大部分有活就做，没活就闲着，个别部门已停产；3、工资照发；4、公司利用空闲时间对员工进行培训、推行车间6S制度，但效果不佳。二、个人见解企业有淡季不可怕，可怕的是淡季持续的时间太长了。如果一家企业淡季太长，那么企业的经营成本可是很可怕的，会把一家公司给拖垮的。个人觉得：当企业出现淡季时，应该对淡季的原因进行分析和总结，并探讨出解决措施。出现淡季时，我们应该考虑公司的淡季是周期性的（比如：一年一次），还是首次发生这种情况；同时也要对行业市场进行分析；也要考虑是否是自己公司产品跟不上市场需求，还是公司产品质量出现残次品过多；也要分析这是营销部门没有维护好老客户和开发新客户，从而导致产品市场打不出去，还是真的是因为公司生产经营成本过高呢？。。。。。***|...
一、案例解析
1、机械制造企业，近期业务量少，部门工作量不多；
2、大部分有活就做，没活就闲着，个别部门已停产；
3、工资照发；
4、公司利用空闲时间对员工进行培训、推行车间6S制度，但效果不佳。
二、个人见解
企业有淡季不可怕，可怕的是淡季持续的时间太长了。如果一家企业淡季太长，那么企业的经营成本可是很可怕的，会把一家公司给拖垮的。个人觉得：当企业出现淡季时，应该对淡季的原因进行分析和总结，并探讨出解决措施。出现淡季时，我们应该考虑公司的淡季是周期性的（比如：一年一次），还是首次发生这种情况；同时也要对行业市场进行分析；也要考虑是否是自己公司产品跟不上市场需求，还是公司产品质量出现残次品过多；也要分析这是营销部门没有维护好老客户和开发新客户，从而导致产品市场打不出去，还是真的是因为公司生产经营成本过高呢？。。。。。
案例中的淡季时间，明显是太长的。我想大多数人可能和我一样，看到降低生产经营成本，首先想到的就是“裁员”，还是“裁员”。可是后来仔细考虑下这个方法是很危险的，因为裁员之后会出现一系列的问题，比如旺季的用工情况等等。那么到底用什么办法来降低企业经营成本比较合适点呢？在分析解决之道前，我们还是先来了解下什么是经营成本？经营成本包括哪些吧！
“关于经营成本我们将从广义和狭义来看下：广义成本是指企业为实现生产经营目的而取得特定资产(固定资产、流动资产、无形资产)、制造产品或劳务所发生的支出总和。狭义成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费,包括为生产产品所耗费的直接材料、直接工资、其他间接支出和制造费用。”经营成本包括固定成本和变动成本。（经营成本定义来自宋林泽《探讨如何降低企业运营成本》）
好了！现在进入今天分享主题吧。我认为要想降低经营成本必须坚持“一个中心，两个基本点”，具体就是：一个中心就是建立健全企业成本管理监控中心，两个基本点是控制成本和创造新收入。
所谓一个中心，就是建立健全企业成本管理监控中心（以下简称成控中心）。将公司现有财务部人员进行整合建立建立这个中心的目的在于实现公司成本管控以及制定成本改良计划。成控中心定期制定实施计划以及规范标准，并将计划和标准分配并落实到各个部门，各部门按照成控中心提供标准进行实施。而成控中心则负责定期对各部门的成本管理控制情况进行总结和分析，并与之前的预算目标进行对比分析，然后提出成本控制改进计划。如此进行反复的分析，各部门反复的改进，最终在一定程度上也能达到降低经营成本的目的。当然这个过程，需要对那些部门成本经常超标，屡屡不改的，要进行相应的惩罚。
两个基本点（控制和创收）
（一）控制成本
1、控制公司采购成本。采购成本往往是公司的一大笔费用。在旺季，我们急于要货，一般不会和供应商进行太多的讨价还价，而且供应商那时价格一般也不会给很低，但在淡季期间，对于货物没有紧急，应该货比三家，挑选质量较好的商家进行购买。同时还应该完善采购流程，明确供应商的选择标准，明确物流的选择标准，明确与供应商议价事宜。同时还应该有相应的制度来防止采购工作人员吃回扣等等现象。
2、减少物流的费用。对物流的选择也要慎重，物流费用积少成多也是一份可观的成本。对于物流的选择应该选择物流信用比较好的，物流收费相对较合理的。
3、提高产品生产质量，减少浪费。生产部应该提高生产质量，一方面既要减少在生产过程中的过度浪费现象，另方面也要提升产品合格率，减少残次品；同时应该合理安排员工使用机台，对于有些机台不需要生产的就不开启，减少对能源的浪费。
4、对于资产要做好定期盘点。对于公司的固定资产要定期盘点，能够变卖的就处理掉，免得放在公司产生资产折旧。同时对仓库的商品也要定期盘点，对于残次品也应该要及时进行处理。
5、HR部门应该关注人力成本的控制以及留意员工情绪。人力成本作为企业经营成本的一部分，人力资源部门应该做出相应的控制。比如：淡季期间减少招聘成本，控制离职成本、控制培训成本以及控制人事费用等等。
公司淡季，势必会影响到公司员工的薪资，员工也势必会有情绪。作为HR部门应该时刻留意员工的情绪，并采取措施，和员工坦诚公司目前面临的问题，对于停工现象，公司应该给与员工一定的补贴。
6、降低日常能耗。不管是在淡季还是旺季都应该降低公司日常的能耗，做到节能减排。比如，下班之后，电脑不能待机，办公室电灯必须关掉，饮水机必须关掉，空调必须关掉；办公用品合理管控等等。
7、完善相应制度。在这过程中，相应的制度也要完善。比如，可以允许员工请长假；缩短上班时间等等。
（二）创造新收入
1、建立健全营销体系淡季销售福利。进一步建立健全公司的营销体系，在淡季期间可以提高员工的销售提成，同时也应该对销售人员提供一定的培训，提高员工的销售技巧；当然也要鼓励员工维护好老客户，开发新客户。
2、积极开发新产品。面对公司淡季情况，公司管理者应该发动员工积极性，同时做好市场分析，开发新产品。
3、挖掘副业。在淡季可以挖掘副业，比如可以加工其他公司的产品，比如挖掘相关业务的业务线等等。
4、与同行业的公司和派遣建立战略合作关系。可以利用同行的优势，在淡季的时候，把员工外派到同行公司上班，当然要商定员工的工资由对方支付，员工在工作期间出现工伤也要先事先协调好。在旺季，从劳务派遣单位，要工人等等。
企业面对淡季不要紧张，HR部门更不要紧张，平复我们的心情。好好分析淡季的原因，好好想想办法。当然成本控制固然重要，但是最重要的还是努力想办法增加收入！降低经营成本的方法很多，但是个人觉得应该建立一个成本管理控制中心来控制费用的过度使用，同时积极做好成本控制，积极增加公司的收入。面对成本，控制不是目的，创收才是目的！
好了，今天就先分享到这里，感谢大家的支持和关注，欢迎大家提出宝贵建议，愿我们一起共同提高！
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案例纲要：1.机械制造业，业务减少2.持续两个月，入不敷出3.改善经营，降低成本个人见解&&&&从案例中，我看到两个关键词语：一个是改善，一个是成本，对于这个名词，大家都是很熟悉，所谓改善：在1993年版的NewShorterOxford英文词典，将它定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等；而成本降低的，我们第一时间就是想到的：人工成本，直接引出一个词语：裁员；这些短期速效药，真的能体现HR的“能力”，我想说，短期能力而言，因为你在这家企业呆不久了；&&谈到机械行业，跟我前几期打卡有一个类似的观点：梳理组织结构：&&&对于机械制造业，据我所知，是指的从事各种动力机械、起重运输机械、农...
案例纲要：
1. 机械制造业，业务减少
2. 持续两个月，入不敷出
3. 改善经营，降低成本
&&&& 从案例中，我看到两个关键词语：一个是改善，一个是成本，对于这个名词，大家都是很熟悉，所谓改善：在1 9 9 3年版的New Shorter Oxford英文词典，将它定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等；而成本降低的，我们第一时间就是想到的：人工成本，直接引出一个词语：裁员；这些短期速效药，真的能体现HR的“能力”，我想说，短期能力而言，因为你在这家企业呆不久了；
&& 谈到机械行业，跟我前几期打卡有一个类似的观点：梳理组织结构：
&&& 对于机械制造业，据我所知，是指的从事各种动力机械、 起重运输机械、 农业机械、 冶金矿山机械、化工机械、纺织机械、机床、工具、仪器、仪表及其他机械设备等生产的工业部门；那么对于机械制造设备，我们相信，他是万能的，精雕细着的，谁便搞飞机大炮的，小儿科，那么加上在这个国度里面，产生了生产辅助的用具、刀具等产生了一大批的辅助性人员，一个问题、故障的后期服务需要一个团队过去，造成的成本问题，将大大提升；
第二步：流程简化
因为我们的目的很清楚，简化人员，那么对于简化人员产生的“工作量”，一方面短期内人效提升，不大现实，另外一方面，没有替补，加量不加价的情况很正常，所以，我们在流程上面动脑筋，通过简化流程提高工作效率，比如报销流程，一名专员报销1000块，正常需要经过主管，经理，中心总监，到财务应付审核，到财务经理审核，夸张一点到总经理审批，最后到出纳。我相信，后面的动作都是流程，因为只有部门主管和应付会计的审核才是最有效的审核，其他都是“走流程”，所以简化流程的最主要的，就是把握流程的关键节点；
第三步：走入现场
&&& 有一句话说的很好，你不懂，你就没有发言权，换做是：当你走入生产的现场，观察员工的工作的方式、设备布置，你是否能认同且满意他们的工作方式？或者是你觉得你所看到的景象，正是一个改善机会的开始，并且能够继续再发掘出更多的改善机会；在外国通过有一种思维，叫做：你把你现在做的工作方法，认定为最差劲的工作方法，那么持续下去，你会发现，一定会有很大的差异；因为，你已经在不断的提升能效，降低成本的方法你一直在琢磨；
&& &我们作为基层管理人员，做的最差劲的事情就是，远离现场，坐在办公室里面决策，但是呢，即使你所谓的到了现场，亲自到了现场，这个与了解现场完全是两码事，就比如：我们通过发现生产的质量或者生产事故，是由车间主任统计汇总的，那么实际上呢，班组长才是最了解的，而你依靠与主任在车间办公室沟通，你会发现，信息量不够，不完整，不全面，因为你说一句外行的，这个班组不好，远比内行的这个生产的可动率应该从65%提升到80%；
& 所以，降低经营成本，从了解现场开始；
综上：我们从组织架构、流程简化和了解现场，这个初步就能将可以、需要调整的人员梳理出来；从节流里面的成本里面的人工成本，而案例中的入不敷出，我个人觉得，可以将近几个月的费用环比和上一年度同比进行对比，最后确定成本上升的原来和控制点在什么地方；最后进行控制；
&& 对于开源这一块，我个人的经历给我的总结：
1.已经持续两个月的士气，应该果断需要调整；
2.对于市场的情况，不能一句话：很难做，很难开拓来进行敷衍，因为，这个都是应付式的回答，而不经过大脑的传言，所以，对于历史数据和各个模块点的分析应该要建立起来，这样的话，有助于对于公司的战略或者政策的调整带来信息支持；
3.现有的人员，已经“适用”了这个模式，死板，不愿意多动的模式，有必要引入“活水”，带动，而这个引入的时候,"种子"选手必要要培养出来，因为，人员的调整，必然不能影响到公司业务的开展；
&4.速效药吃了毕竟会拉肚子，所以在这个时候，提升资金的运转周期，应收账款抵押贷款、申请减免税收等措施，有必要的情况下，可以考虑供应商现款现货模式，降低应收账款等；
今天的分享到此结束，感谢您的大力支持与点赞。如果您有其他想法，欢迎留言&&
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