[摘要]家族企业是我国经济发展中的一支重要力量。家族控制主导式治理模式使企业具有较强的向心力和合聚力，在发展初期能够减" />
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家族企业治理转型问题探究
　　[摘要]家族企业是我国经济发展中的一支重要力量。家族控制主导式治理模式使企业具有较强的向心力和合聚力，在发展初期能够减少交易成本和委托代理成本，但存在着用人机制不科学、组织结构不规范、存在继承风险等问题。家族控制主导式的治理模式向职业经理人治理企业的理想模式的转变，应从企业自身方面有规划的聘用职业经理人、完善企业激励约束机制、注重家族企业文化的创建，逐步向职业经理人治理模式转型。同时，政府也应该给予家族企业支持，完善相应的法律法规，规范职业经理人市场，促进社会信用与诚信的建设，使家族企业完成治理转型。 中国论文网 /1/view-5303344.htm　　[关键词]家族企业；美的换帅；治理模式 　　[中图分类号]F276.5 [文献标识码]A 　　改革开放30多年来，家族企业蒸蒸日上、发展迅速。然而，从上世纪90年代开始，家族企业的创始人逐渐进入退休阶段，原有的管理经验与创新意识已经跟不上时代潮流的发展，而且他们对于亲自管理家族企业已感到心有余力而力不足。我国家族企业将面临着日益突出的企业传代问题，即如何更好地进行企业权利和财富的传承。 　　一、美的“换帅”事件 　　（一）美的换帅事件始末 　　2012年8月，美的集团对外公布：何享健将退出集团董事会，作为创始人的他将除了保留该企业的控股股东身份外，还将继续担任旗下控股公司的董事长一职；而方洪波作为一名优秀的职业经理人被任命为该集团的董事长，同时，他还将出任集团旗下美的电器的董事长和CEO，全权负责这一上市公司经营管理活动。在此次“换帅”行动中，何剑锋作为何享健唯一的儿子学成归来后并没有选择继承父业成为美的集团的董事长，而是自主创业。至此，美的集团成功的完成了由家族成员控制主导式的治理模式向职业经理人治理企业的理想模式的转变。 　　（二）美的“换帅”原因分析 　　1.独子无心经营父业 　　何享健之子何剑锋才华横溢，但是他有自己的追求，有自己的事业，他并不想依靠他父亲的企业，也不想承接父业，希望在其父亲的基础上有所突破。这就是何享健选择将这个巨头企业交由以方洪波为核心的职业经理人团队接管经营的重要原因之一。 　　2.时代发展的要求改变 　　在上世纪90年代后期美的集团面临着一次产业危机，其旗下的空调业务与前几年发展相比下滑幅度很大，这导致美的集团在行业内地位也相应的下跌。这次危机使何享健认识到当时企业中的元老级领导者及部分家族成员的专业知识、创新意识及管理方式已不能适应当今时代的发展，现代企业需要更多的专业知识素养和创新意识强的经理人。那时起他开始有意识地培养企业的自有的优秀职业经理人团队，外聘一些专业素养高、创新意识强的年轻人并委以重任，现任美的集团董事长的方洪波就是当时的其中一员。经过这次内部机制的调整，美的集团逐渐改变家族成员完全掌控企业的现象，将部分职权下放到职业经理人手中，使美的集团在这个世纪初就实现了突飞猛进的发展。 　　3.美的集团管控模式的推动 　　美的集团想要实现企业制度的创新以及保障权利的平衡过渡，匹配管理方式的创新，从而实现企业的快速发展，就需要选择适度集中的管控模式。从外部选拔的职业经理人管理技能较强，经验十足，但是需要一定的时间过渡来掌握本行业及本企业的相关技能和知识，而且由外界的管理者采用相对集中的管控模式推行新的管控、新的操作流程，很有可能引起公司内部职员的强烈反对。相反，美的集团在上次产业危机后就开始培养自己优秀的职业经理人团队，在这次“换帅”中采用的内部职业经理人，他们熟悉企业文化和经营方式，可以充分展示自身的威信，能够与内部职员进行有效的沟通，从而提高他们的工作执行力，进而促进公司向战略型企业转型。 　　4.美的集团实现整体上市的需要 　　美的集团通过这次“换帅”行动之后，占有集团内大部分股份的何享健仍是该公司的控股股东，因此何氏家族想要得到的经济利益仍与集团本身的价值和经营业绩相挂钩。美的集团实现整体上市后好处主要表现在以下两个方面：一是整体上市能够促使美的集团获得更多的额外资金解决快速发展带来的资金瓶颈问题，从而保证集团的经营活动正常进行，促进集团合理配置各种资源，这样企业的工作成绩也会随之提升，同时也会提高本身的盈利效率，所以会给股东带来更多的分红等利益好处。二是整体上市可以促使何氏家族在集团董事会和股东大会中发挥更好的作用。在股东大会上，何享健作为美的集团的控股股东具有绝对的发言权，他可以选拔值得信任的人才担任公司的董事参与公司的重大决策中，他也有权任命集团内部监督机构中的人员评价监督集团的日常经营活动；何剑锋本身作为集团的董事，可以在召开的董事会充分发表自己的见解，在集团重大事件中能够与其他董事商议出比较科学有效的决策，从而促进集团加快发展的步伐增加经营利润，从另一个角度说何氏家族的利益也能够得到增加。 　　美的集团这次成功的“换帅”行动，促使该集团逐渐褪去家族企业这一外衣，逐渐走向规范的现代化公司，并加快其整体上市的步伐。另一方面，作为职业经理人的方洪波能够清楚的知道该如何高效的运作一个上市公司，能够充分利用自身专业知识与管理技能及对美的集团的熟悉快速地对企业内其他非上市部分进行管理，相比于家族成员做这件事会更快捷高效，促进美的集团较快速地实现整体上市。 　　二、家族企业概述 　　世界各地存在着各不相同的经济发展水平和阶段，因此，对于家族企业的认识和评价也就各不相同。企业家和学者对“家族企业”的含义也各持己见，很难精确而统一地概括出家族企业的涵义。现有学者虽然对家族企业内涵的定义有所不同，但是对家族企业的本质把握是相同的，我们可以将家族企业理解为企业的所有权或经营权掌握在一个家族或多个家族手中的一类企业。 　　（一）我国家族企业的特征 　　结合我国家族企业的实际情况看，家族企业的经营管理权及所有权一般掌握在由夫妻关系、父子关系及亲戚关系联系在一起的家族成员手中。家族企业的具体特征如下：
　　1.家族企业中较多的股权集中在家族成员手里 　　家族企业中较多的股权集中在该家族成员手里，家族股东“一股独大”的事件时常发生，而且大多数家族企业的高层控制决策权高度掌握在家族“家长”手中，家长往往会凭借权威自己敲定企业中的重大决定，家族成员也在公司里担任要职。如表1所示。家族企业恒逸集团中邱建林家族现持有恒逸集团的股权比例为84.7689%。值得注意的是，邱建林通过与其姊妹兄弟签订《一致行动协议》成为恒逸集团真正的掌权者，他能够代表他的姊妹兄弟做出一切关于恒逸集团事务的决策。另外，除了已上市的家族企业外，家族企业的所有权和经营权集中于家族成员手中，很少有公司设立股东大会、监事会、董事会，即使存在少数的公司设立“三会”，但为了完全控制公司的管理大权，由家族中的家长担任企业中最高职位，其他大部分主要的经营管理职位则由其他的家族成员占据。外聘的高层管理者只能占有很少的股权，甚至是没有，因此他们在股东大会没有什么发言权，一切将听从家族这一大股东的命令安排。 　　2.在经营管理方面，对企业员工实行家庭化的管理政策 　　家族企业不仅要遵守社会的经济法律法规，而且还要考虑家族制度、家族观念、家族的行为规范等，对于企业员工的管理实行家庭化的政策。这受我国传统文化儒家思想的影响较深，平时注重营造和谐安逸的家庭式的工作氛围，讲求以和为贵、诚信待人，这种管理方式可以促使员工形成一种对所在企业的归属感，更能加强员工对企业的忠诚度，有利于促进企业管理者与员工之间的团结，还有利于提高他们之间的亲和力，从而员工与企业间的矛盾和摩擦也会随之减少，这对于企业的稳步快速发展具有重要作用。如一些家族企业为员工提供各种福利性的基础设施：宿舍、上下班班车、餐厅、电话费补助等，还有一些企业会为员工提供专业培训。 　　3.企业的发展对于管理者具有激励约束双重作用 　　掌握经营管理权的家庭成员在家族企业中会受到家族给自己带来巨大利益的激励而努力工作，同样也会受到家族中的亲情伦理规范的约束。创建发展好企业的目的，对于家族企业的创始人来说，无非是光宗耀祖、创建自己与家人的美好生活以及为自己的后代人留下一份财产；激励约束机制对于企业继任者的作用主要是促使他将父业发扬光大，实现企业稳步快速发展，还要实现企业现有资产的保值增值，维持好家族成员之间和睦相处、加深他们的情感。相对于非家族企业，家族企业中作为控制管理者的家族成员发生逆向选择和道德风险的概率较低。 　　（二）家族企业的地位和作用 　　民营经济的发展在我国国民经济发展的具有重要地位，据统计大约80%的民营企业属于家族企业。到2012年年底，我国实有企业和其相应分支机构大约有1367万户，他们的注册资本实有达到83万亿元左右，同比增长约14%。包括国有企业在内的国家内资企业达到1323万户，总的注册资本约有71万亿元。值得注意的是，内资企业中的私营企业就有1086万户，它们的注册资本达到了31.1万亿元。个体工商户实有4059.27万户，同比增长8%左右，资金数额达两万亿元，同比增长约22%。农民专业合作社同比增长32%，数量达到69万户，出资总额共有l万多亿元，同比增长52%。”从《中国统计年鉴2012》查询中得知，至2011年底，我国私营企业解决就业人数10354万人，个体户解决的就业人数为3650万人，约占我国总就业人数的51.73%。 　　由此可以看出：家族企业在经济社会发展中的地位和作用越来越重要，具有其他经济形式不可替代的作用，是我国经济发展中的一支重要力量，有利于推动我国生产力的快速发展，增加就业率、减轻了社会大众的就业压力等。实现中国特色社会主义市场经济、促进我国经济整体更好更快发展都离不开家族企业的发展。 　　三、家族控制主导的治理模式 　　（一）家族控制主导式治理模式的含义 　　家族控制主导式治理模式是指在家族企业中大部分股权由家族持有，企业所有权与经营权相对集中在家族成员手中，家族在企业治理过程中具有绝对控制权的一种治理模式。 　　在这种治理模式下，家族成员高度支配着企业的经营权和所有权，还掌控着企业大部分的股权，而且他们在公司中担任一些重要的职位。因此，公司的决策方式主要是董事长个人决策和家族成员集体决策这两种方式。在企业中资本流动性相对较弱，而企业存在相对高资本负陵率，银行债权人等外部债权人对公司的监督、影响相对于其他治理模式较小。 　　（二）家族控制主导式治理模式的有效性 　　1.企业具有较强的向心力和合聚力 　　家族成员参与公司治理中，彼此之间具有较高的信任度，相互认同和认可能力与素养，他们可以将公司的财产看做一个家族的资产，而且企业的经营效率的提高和发展与自身息息相关，在组织中就很容易形成较强的向心力和凝聚力。 　　2.在发展初期，企业中产生的交易成本和委托代理成本会有所减少 　　家族企业在发展初期，其规模较小、组织机构简单，家族成员基本全部掌握着企业的经营控制权与所有权，有利于家族对于公司中重大事项做出快速的决策，节约了决策时间与成本。相应的外聘职业经理人较少，以此产生的委托代理成本也就很少。在这种治理模式下，家族成员都信任彼此，内部关系也比较和谐，发生内部信息不对称的几率就会相对的较小，从而有利于减少获得各种信息资料的交易成本。而且，这种治理模式在一定程度上减少了由于委托代理关系中存在的不良现象带给企业的严重经济损失。 　　3.有利于促进家族企业的稳定发展，降低企业的经营风险 　　这种治理模式下家族中存在以家庭为核心的传统文化、伦理道德规范的制约，成员之间可以在家族企业中形成一种相互熟悉的制度环境，每个人都很清楚地了解其他人的做事风格、爱好、秉性，这可以减少他们之间的工作摩擦，降低了管理磨合成本，也加快他们的工作效率。此外，家族成员在做事过程中会主动遵循所在家族的伦理规范和道德行为准则，否则可能受到其他家族成员或者家长的批评或处罚，很少出现背叛和跳槽的现象。
　　（三）家族控制主导式治理模式存在的问题 　　1.用人机制不科学 　　家族企业在发展过程中很难摆脱“先家族后企业，，的管理理念，优先考虑的是家族成员是否得到适当的安排，以及对本家族有高忠诚度的非家族成员的工作安排.而忽视了企业怎样才能更好调动员工的工作积极性、提高员工的专业技能与素养。这种用人机制的不科学主要表现如下： 　　忠诚度、信任度作为企业选拔管理人员的最重要指标。对于外聘员工来说，只要你能够对家族及其成员表现出高度的忠诚度，就不用愁自己以后在企业的发展；至于员工的工作能力如何则是考虑用人的一个次要因素。这种做法显然弊大于利：在家族企业中存在大量的忠诚度高能力弱的管理者，他们空有管理他人的热情却缺少必要的工作能力，这将使下属员工用尽心思讨好上司、无心好好工作，或者工作能力强的员工不服从其领导易导致管理混乱。 　　在用人方面缺乏长远规划。一是在家族企业中很少有员工培训项目，不能够对员工提供必要的培训与组织参观、学习和考察其他先进企业，从而导致企业缺乏专业性较强的工作人员，员工自身的技能和素质也普遍不高，很难满足企业快速发展的要求。二是专业技能高的人才和管理者在家族企业中得不到充分的信任，也无法充分展示自己的工作能力，更不用说实现自我价值，因此一些高级管理者并不愿意在家族企业中工作。而现在企业的发展需要现代化的管理人才，充分发挥利用他们经营管理、市场营销、财务管理等专业性的知识；如果没有这些专业技能强的管理人才的支持与付出，家族企业很难适应现代社会的发展，将会寸步难行甚至灭亡。虽然一些企业也聘请了一些职业经理人，但在放权和授权方面做得并不好。 　　2.存在继承的风险 　　一些家族企业在代际传承时往往会出现一些风险：一是继任的领导人工作能力和专业技能得不到家族其他成员的认可，这很容易导致该企业破产解散。二是一些家族企业的继承者对于企业不了解，缺少必要的管理技能和专业知识，对于企业内外环境没有正确的认识。往往会采取一些急功近利的经营措施致使企业亏损破产。三是承接企业的家族后代并没有做好接受企业的打算，他们有自己的理想抱负，或因为自己打算创业，如美的集团董事何剑锋并没有接受父业，而是自己开立投资公司，或因为担心无法超越上一届而压力很大，或因为自身对父业不感兴趣，据调查我国只有18%的第二代愿意接手父业掌控家族企业。四是前后政策的连续性。家庭中的上一任领导者与后一任所处的生活和工作环境存在差异，从而他们的经历学识、管理经验、经营方式往往不同，在企业交替时，往往需要员工慢慢适应新领导人的管理方式，这会使员工的工作效率降低，企业也要付出一定的磨合成本。 　　3.家族企业融资渠道少 　　相对于上市公司，家族企业在家族成员的经营管理下主要是依靠家族成员自身的关系网获得部分资金支持，企业发展资金来源少，即使政府对于本地家族企业提供一定的资金支持，但相对于家族企业扩大经营所需的大量资金来说仍是九牛一毛，企业想要获得更大发展空间往往需要通过银行贷款等高负债来获得经营资金，甚至在一些家族企业会出现负债大于自身资产的现象。但如果银行拒绝给企业贷款时，企业会出现资金短缺，难以维持日常经营活动，而陷入经营困境，有时甚至会面临破产。 　　4.组织结构不规范 　　企业组织结构的建立使得企业可以科学地进行资源管理和权利的分配。虽然部分家族企业也存在现代公司的组织结构，但实质上只作为一种摆设并没有充分发挥其作用。尽管在一些家族企业中也雇佣一些职业经理人或管理能力较强的人才，但公司往往不会太信任这些“外人”而给予他们充足的决策权，这些人并不能够充分发挥自己的专业技能参与到企业重大事项的决策中，而最终决策权往往还是由家族中的“家长”掌握。所以，家族企业中本质上并不存在规范的组织结构。 　　四、家族企业外聘职业经理人的必要性及原因分析 　　在上述案例中，美的集团原董事长何享健将董事长和CEO一职交由职业经理人方洪波接任，儿子何剑锋只作为集团的董事，不直接参与集团任何的日常经营活动。我们可以将这种任用职业经理人治理企业的方式看做一种理想的家族企业治理模式。企业的所有权和经营控制权相对分散，企业的经营控制权交予董事会，而董事会往往会将这种权利授予职业经理人，利用他们的专业技能来更好地管理公司。在我国也有部分家族企业逐步采用这种管理模式，如红蜻蜓集团的财务总裁及财务人员都是外聘的，郑州三全食品股份有限公司的财务总监等重要职位也都通过外聘职业经理人的方式解决。 　　（一）家族企业外聘职业经理人治理企业的必要性 　　对于家族企业的管理效率高低，学术界存在很大的争议，既有完全肯定、完全否定两个极端的，也有一分为二进行分析的，但家族企业作为一种企业组织形式仍广泛存在。国内的家族企业，在改革开放背景下，本身存在家庭亲情维系的认同感和企业经济利益的高度统一，再加上发展初期实施相对有效地决策和管理，取得了稳步快速的发展。但当企业发展到中期达到一定的产业规模后，企业的产品、人员等都会发生本质的改变，管理的基础也会改变，营销策略、管理方式、用人机制都需要进行创新，这就要求企业需要更多的高专业性、高技能的人力资本。当今世界已进入知识经济和管理创新的新时代，企业发展的核心资源产生的主要源泉也相应的发生变化，由简单的一般人力资源与物质资本变为具有专业知识技能和先进管理方式的人力资本。现在家族企业想要实现稳步快速的发展，就必须增加人力资本的存量和提高人员的专业技能，但是人力资本投资需要一个较漫长的过程，而引入职业经理人是提高人力资本存量和人员专业素质最有效的途径之一，而且还有利于解决家族企业中家族成员控制主导模式下存在的各种问题，提高企业决策的科学性和有效性。从美的集团的案例我们可以看到，家族企业的创始人和元老级的领导，他们的知识与管理经验很难适应新时期的发展，而企业在新时期发展需要更多先进的技术和管理方式，促使企业加快创新的步伐，才能够在竞争越来越激烈的经济环境中生存。而新时期的职业经理人掌握先进的管理方式，在对产品新需求了解的基础上改进产品，满足人们日益更新的要求，单凭创业元老们已经无法完成。
　　此外，一些家族企业的第二代并没有意愿来接手父业，那么巨大的家族企业如何在第一代人退休后实现稳步发展，他们将何去何从？而引入职业经理人可以促进家族企业规范管理结构，逐步向国际化企业转型，甚至可以使企业成为上市公司，企业也能够获得更快更好的发展，而后代作为家族企业的所有者也可以从中获利，而无需亲力亲为的管理企业，他们将有更多的时间和精力投入到自身爱好中。如美的集团何剑锋在掌管自己的企业外还可以作为美的集团的股东得到美的集团的股利分红等经济利益。 　　（二）影响家族企业外聘职业经理人的主要原因 　　1.家族企业方面原因 　　家族企业对职业经理人缺乏必要的信任。引入职业经理人对于家族企业的长远发展具有不可估量的作用，但现实中的各种经济案件使家族企业的所有者对这种治理模式产生各种顾虑，普遍存在对于职业经理人不信任现象。2004年温州著名民企美特斯邦集团副总经理陶卫平、邓力带领多名下属跳槽到竞争对手企业，2010年国美集团家族企业的所有者与职业经理人之间的控制权之争。家族企业往往具有控制权较集中、企业代际传承的特点，以上这种不信任就会使家族企业在引进职业经理人时考虑众多因素，不仅会考虑职业经理人可能会有的道德风险和逆向选择，还会考虑到由此所导致的经营控制权的分散。另外，由于所有者与外来管理者之间追求的经营目标存在不同等，企业所有者会对职业经理人产生疑虑，从而过度干预企业的日常经营管理活动，这也必将会引起所有者与职业经理人之间的冲突。 　　对于职业经理人存在不完善的激励约束机制。在我国家族企业针对职业经理人的激励约束机制并不规范和完善。拥有相对完善的激励约束机制的企业会将职业经理人获得的薪酬和声誉与他们的业绩、工作能力、敬业精神相挂钩，这会激励职业经理人为了实现自己获利的最大化而认真对待手中的工作，同时也能无形地约束他们的行为。但在大多企业中，只是给予他们固定的薪酬，缺乏一定的灵活性和刺激性。即使有些企业还给予职业经理人部分股权和奖金，但总的来说约束机制不健全，不能够及时公正地审核、监督和指导职业经理人的工作绩效、管理方式和决策行为。 　　2.职业经理人方面原因 　　职业经理人工作成果不理想。由福布斯中文网发布的《2011中国家族企业报告》中指出，从总体来看，家族成员任董事长的工作业绩优于非家族成员，也就是说家族企业从外部招聘的职业经理人的表现与作为并不是令人满意。同时报告指出，中国家族企业出现上市潮，并且家族企业主要扎堆于创业板，这就表明大部分家族企业上市时间并不是很长，并且处于成长阶段，希望通过上市融资来解决该阶段出现的资金短缺问题。大多家族企业在成长期经营控制权仍被掌握在家族的“家长”手中，他们往往具有良好的市场领导能力和经验，但职业经理人在无权的情况下很难发挥领导力和专业技能，因此表现的较为逊色一些。 　　职业经理人市场不完善。目前，虽然在我国部分大城市设有人才交流中心，有的地方还会设立各种类型的人才中介机构。但总的来看，人才市场特别是高级管理人员市场的发展并不是很规范、有序，甚至可以把它比喻为“集贸市场”。在职业经理人市场中并没有统一社会性的市场体系，也不存在对于职业经理人的经营管理绩效做出公正客观评价的社会性评估机构。如果家族企业想通过人才市场寻找称职的管理者，往往由于对市场信息以及所寻职业经理人的工作经验、声誉、专业技能及领导能力不了解，很难对所需要的职业经理人做出很好的评价和选择。同时，当前的职业经理人市场也没有完善的社会监督机构，对职业经理人的违规违法的不当行为进行约束，致使一部分职业经理人铤而走险滥用职权谋私利，甚至做出违法行为损害公司的名誉。 　　3.社会环境方面原因 　　我国进入市场经济较晚，加上受传统文化中关系主义的影响，家族企业往往会将亲朋好友安排在公司的管理层，而对外聘的职业经理人有所顾虑。从制度方面看，为了实现家族企业的发展，政府出台了一些政策，但仍存在对家族企业的一些偏见和误解，家族企业相对于国有企业和外资企业对于职业经理人的吸引力较低。在法律方面，《公司法》中关于公司章程的规定里也没有保护家族企业所有者利益的条款。从社会大环境看，存在信用环境不是很好，大众诚信意识不高等问题。委托代理关系的建立可以看做是家族企业与职业经理人之间的博弈，但由于人才资本在我国相对稀缺、退出成本很低，职业经理人在这场博弈中往往会处有优势。到目前为止，我们并没有建立相对完善规范的有关信用的法律，也没有相应的法规制度，对于职业经理人的败德行为很难依法作出惩处。 　　五、针对家族企业加快治理转型的举措建议 　　（一）家族企业自身层面 　　1.有规划的聘用职业经理人 　　为了实现美的集团成为上市公司，实现决策管理层之间的稳步交接，原董事长何享健从2001年开始布局，美的集团那时就开始打造自己的职业经理人团队，为以后能够成功完成交接采取了一系列措施，如完善规章条令、重新设计治理结构、规范激励约束机制。因此，家族企业可以学习美的集团有计划的适时引入职业经理人，这既可以使外聘的职业经理人适应企业发展，深入的了解企业的产品、机构，还可以为企业的长远发展储备人力资本。处于成长期的企业要实现快速发展扩大就需要更多的物质资源和人才，在这一时期创业者领导力和创新都无法发挥到最大化，因此在这一时期家族企业需引入职业经理人，但职业经理人在成熟期才能发挥最大作用。这种举措可以防止在企业成熟期时突然外聘职业经理人来管理企业使企业员工不适应其管理方式，甚至会出现争夺控制权的现象。 　　2.完善企业激励约束机制 　　在此所说的激励约束机制不仅针对于职业经理人，还有家族成员。职业经理人与家族企业之间建立契约合作关系，职业经理人不仅应得到相应的固定薪金，还可以给予奖金和股票。给予的奖金和股票要与职业经理人的工作绩效相结合，虽对他们有一定的风险，但却有很强的激励作用。除了以上的物质激励，还需进行精神激励，给予他们应有的尊重与信任，使其在企业工作中获得应有的报酬外还能够实现自我价值。美的集团对于高层管理人员除了薪酬激励外，还给他们授权激励，给予他们工作支持与认可。而对于家族成员，他们在企业进入成熟期（特别是成为上市公司）时手中的控制权必会分散，所获得利益相对于之前也会产生缩水，心里会有一些不公平感，毕竟他们在企业创业期和成长期都付出自己的心血和汗水，这就有可能导致他们对外聘职业经理人的抵触，从而影响企业的战略决策，严重时甚至会分裂企业，因此企业家族也应关注于家族成员的激励约束。
　　3.注重家族企业文化的创建 　　《企业内部控制应用指引》要求，企业应该建立积极向上、团结协作、诚实守信的工作氛围，创建和谐友好的工作环境。这种企业文化的建立可以促使外聘职业经理人认同家族企业，对家族企业忠诚；家族企业不仅要关注财富的继承，更主要的是企业热心公益、社会责任心等商业精神的传承，它可以在家族企业和职业经理人之间形成稳定的精神纽带。因此，在家族企业中应形成具有向心力的企业文化，促使外来经理人努力工作，促进家族企业不断地发展壮大，适应日益竞争激烈的经济环境。美的集团针对职业经理人设有《职业经理人行为准则》，同时给他们提供更高层次的培训，设想好职业经理人在企业的发展之路。美的集团对方洪波等职业经理人的培养与重用造就了他们此时能当重任，引领集团实现更好的发展。 　　（二）社会层面 　　1.完善法律法规，加强法律建设 　　针对于家族企业的特异性，政府应进一步完善相应的司法体系和实施机制，并制定专门的法律保护家族企业创业者或所有者的权益，有效保护家族企业的所有权与控制权。 　　2.完善职业经理人市场，同时注重职业经理人队伍的建设 　　促进职业经理人市场中的评估及监督机制的设立，并建立关于职业经理人的动态信息库以及信息公开和发布制度的规范与完善，及时和公正的评价、有效地监督职业经理人。同时注重培养一批具有探索精神、管理能力、创新精神和专业技能高的职业经理人，提高社会人才资本的储备力量，从而提高企业的竞争力。 　　3.促进社会信用与诚信的建设 　　加强对企业的监督控制，规范其行为，保证企业能够在合法的前提下进行经营管理工作。应该针对职业经理人建立相应的信用信息数据库，规范日常管理行为，促进社会形成诚实守信的良好风气。政府还可以设立一些级别评估公司、企业服务中介机构、征信公司，并加强对以上公司的监督管理，使其做出客观的评价与监督。 　　综上所述，随着我国经济的快速发展，家族企业的发展可以起到缓解甚至解决就业压力、提高我国国民福利水平等作用。但不可否认的是现代社会竞争也越来越激烈，家族企业的创业者也面临着退位，家族企业想要更好地在此环境中发展，应积极采取一系列措施以适应时代要求，逐步向职业经理人治理模式转型。同时，政府也应该给予家族企业支持，完善相应的法律法规，规范职业经理人市场，促进家族企业完成治理转型。 　　[参考文献] 　　[1]赵宇华.公司整体上市[M].北京：经济管理出版社，-20 　　[2]曹德骏.家族企业研究的几个理论问题[J].财经科学， 　　[3]潘必胜.中国的家族企业：所有权和控制权（）[M].北京：经济科学出版社，-5 　　[4]李维安.公司治理学[M].北京：高等教育出版社，4-368 　　[5]徐炜.企业组织结构[M].北京：经济管理出版社，-20 　　[6]牛国良.企业制度与公司治理[M].北京：清华大学出版社?北京交通大学出版社，6-185 　　[7]范明.现代企业理论[M].北京：社会科学文献出版社，0-200 　　[8]刘苹，陈维政，程佳华.人力资本的权变激励模式研究[J].当代财经， 　　[9]刘瑞.中国上市家族企业的转型和治理问题[J].现代商业，）：111-112 　　[10]宁丽.家族企业引入职业经理人问题探析[J].现代商贸工业，2012（24）：32-33 　　[11]刘娟.家族企业创业者与职业经理人合作问题研究[J].经济研究导刊，2013（3）：30-31 　　[12]易俊.中国家族企业公司治理浅析[J].科技创业月刊，2010（5）：62―64 　　[13]徐细雄，刘星.创始人权威、控制权配置与家族企业治理转型[J].中国工业经济，）：140-148 　　[责任编辑：王凤娟]
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