生产流水线中流程中生产节拍最慢的叫什么？
全部答案（共1个回答）
生产流水线是在一定的线路上连续输送货物搬运机械，又称输送线或者输送机。按照输送系列产品大体可以分为：皮带流水线、板链线、倍数链线、插件线、网带线、悬挂线及滚筒流...
答: 什么是住人集装箱？
答: 考试合格啊！
答: 当前世界上有四个最大的科学难题，全球各专业的科学家都在设法揭开大自然的这些秘密，如能解开这些谜团，那么人类的生活以及对世界的看法将发生根本的变化。
答: 　2011年二级建造师考试时间(部分省市时间不统一)
6月26日　 上午9:00-12:00...
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这个不是我熟悉的地区对话1(必答环节):新车上市如何抓住消费者-搜狐汽车
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对话1(必答环节):新车上市如何抓住消费者
时间：日15:25
【来源：搜狐汽车】
　　对话嘉宾：于洪江、董长征、景伯青、陈斌波
　　主持人：各位嘉宾下午好。这里是“雪山登顶
静水流深”的会议现场，下面开始下午的论坛，参加过首脑风暴的朋友都有一个经验，要请上若干位嘉宾在这里做一个互动的交流，是一个唇枪舌剑的过程。
今天下午论坛的仪式再给大家介绍一下具体的规则和内容，下午论坛分为三个主题开展进行，每个主题都会邀请到一位特约嘉宾和我共同主持这个主题的论坛，对话当中分为两个环节。
　　第一个环节叫做必答环节，上场来的嘉宾会为你们提供五个信封，装有五个不同的题目，根据抽到的信封来回答题目，这是设定的必答题环节。
　　第二个环节叫做抢答题环节，大屏幕上会出现大家熟悉的人、事、地点的名字，这些名字和我们汽车营销有着千丝万缕的联系，大家要分析一下这些人代表了什么，在汽车营销领域里面有什么样深刻的含义和内容。
　　每个环节回答过后，不是随便讲讲就完了，基本是一个中国汽车营销界的超男选拔比赛，台下的各位嘉宾会根据台上的表现打打分，选出最佳发言人，暂时定名汽车超男。大家一会儿充分发挥自己的水平，来一个现场脱口秀。
　　这届论坛在环节上有一些设置，题目的选取大家觉得耳目一新。我昨天大概看一了下有一个很深的感觉，出题人绞尽脑汁，可以说是一场头脑风暴。希望大家都能够在这里畅所欲言，你发言并不代表企业，只代表个人。
　　接下来进行的是今天第一个话题的对话，这个话题的主题是“新车上市如何更好抓住消费者”，现在请出的第一个主题的嘉宾主持，新汽车杂志主编贾可先生。第一个话题的对话嘉宾有四位，有请于洪江先生、董长征先生、景伯青先生、陈斌波先生，同时也向大家介绍一下我们在前面就坐的四位评议人员，何海明先生；薛旭先生；贾可先生；饶达先生。
　　我们看陈先生的问题是什么？
　　第一环节：必答环节
　　1，陈斌波必答题：汽车广告语：谁能给你留下记忆？
　　主持人：1号信封的题目：请说出五个你印象最深的汽车广告语，为什么印象深刻？
　　陈斌波：先说自己企业的广告语，第一个是风神的广告语，把生活的理念、车的理念和人本身的理念结合起来，四个字涵盖了关于社会，一直延续的。
　　第二个，我们都是出生在60年代的人，我们受社会的影响可能都是在汽车营销界，我在汽车界有20多年，一直伴随这个成长过程，见证了中国汽车成长的时光。我记得最清楚的广告语是丰田的广告语，“有路就有丰田车”，这是在座过去的记忆，应该说最早给人印象比较深的广告语。
　　要想五个比较困难，要边说边想才能把广告语回忆起来。还有一个四个字的广告语给我留下深刻的印象“心睿致远”，它的广告语含义要去理解，不是简单能表述出来，是需要你去回味的汽车广告语。
　　其它的想不出来。
　　贾可：说明中国的汽车广告语做得不太成功，只记得三个。如果让我的话，我可能会想出另外两个广告语令人印象深刻，一个是上海通用的别克(;)“心静致远，志在千里”，还有锐志的“心锐·致远”，还有皇冠的“和谐为道，欲达则达”，这个广告语可以让董海洋谈一下。
　　董海洋：广告语来说，我们用心良苦，市场效果来说有很多不足的地方，希望大家给我们提提意见，包括台上的四位嘉宾。
　　陈斌波：感谢嘉宾主持给我的补充，这也应该是起的广告语。
(责任编辑：陈昊)
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设为辩论话题　
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搜狐不良信息举报邮箱：什么叫“全过程质量管理”
全面质量管理强调:全员参与、全公司范围、全过程控制。全过程控制是从产品
产生形成和实现的全过程进行控制，建立从市场调研、产品的开发设计、生产制
造、销售及售后服务等一整套内容的质量保证体系。&
&（一）市场调研和质量策划 市场是产品的归宿，也是产品质量形成的起点。市场调研分以下几个方面：
政策调研。调研与研制产品有关的产品政策、价格政策和有关法律。 产品技术水平调研。调研国内外同类产品的性能、可靠性、维修性、安全
性、采用的新工艺、新材料以及关键技术等。 竞争对手的调研。调研同类产品的生产厂家的市场占有率、生产能力、生
产方式、技术水平、产品特性、销售及服务等。 市场需求调查。用户的质量要求，市场分布情况，市场需求量，产品售价。
编制产品建议书。对以上各方面进行可行性分析，编制产品建议书。 在市场调研的基础上，确定顾客的需求，把顾客的需求转换成产品特性和质量
要求。现行的质量机能展开中的质量展开表是一种很好的质量策划工具。 如图所示，是质量展开表的示意图。
产品建议书经评审后形成产品开发建议书，对产品开发建议书进行进一步的分
析和确认后，确定设计方案。&
&（二）产品设计阶段的质量管理 产品设计是从明确设计任务开始到完成图样和技术文件为止的过程。它包括对
使用要求的分析、设计方案优选、制图、试制、试验、验证、形成图样和技术文件
等内容。产品设计是决定产品适用性的关键。良好的质量建立在优秀的设计质量水 ·· 第一篇质量技术监督实务
产品设计的依据，除必须执行法规、标准和其他有关规定外，在合同环境下是
产品研制生产合同、研制开发任务书、技术协议书，在非合同环境下是经充分认 证，并经企业领导批准的“产品研制开发任务书”。
产品设计质量管理的任务是：按规定程序和规范控制和协调各设计阶段的工
作，以设计工作质量保证设计产品质量，及时地、以最少的耗费完成设计工作，保 证产品设计充分地反映用户的质量要求。
为了控制产品的设计质量，设计主管单位应在设计过程的关键阶段邀请没有直
接参加设计工作的同行专家及有关部门的代表进行分级、分阶段的设计评审，以便
对设计进行全面的、系统的正式审查，评定设计要求和设计能力是否符合规定的质
量要求，发现设计的薄弱环节和差错，提出改进建议，为完善设计提供依据。
在产品批量生产以前，即在样品或小批产品试制后应进行新产品定型鉴定（简
称定型鉴定）。新产品定型鉴定可分为设计定型鉴定和生产定型鉴定。产品鉴定的
结束，就意味着产品设计（工程研制）作为一个阶段的结束或产品进入生产阶段的
开始。对于一些重要的新产品，往往需经多次的评审、鉴定和改进，才能最后完成
定型工作。&
&（三）生产技术准备阶段的质量管理
生产技术准备的质量职能是对产品制造质量的预先控制，其目的是为了批量生 产能够顺利地、低成本地、按照质量标准稳定地进行。
生产技术准备工作的核心是工艺准备，它是完成样机试制转向正式生产的前
提，主要是做好工艺策划和开发工作，还包括人员配备和培训，制订劳动定额、原
材料、外协件及外购件准备，生产设备调整、改善工作组织、制订期量标准等内
&（四）生产过程的质量控制 生产过程的质量控制则是对制造质量的实时控制。
生产过程的质量控制主要有七个要点，即：物料控制、设备控制、特殊工序的
控制、现场使用文件的控制、工艺更改的控制、验证状况的控制、不合格品的控制 等。它是围绕生产现场进行的。
工序质量管理，是现场质量管理的中心环节。工序管理是保证工序质量的重要
手段，对于特殊或关键工序建立工序控制点；对工序能力指数进行调查和分析，并
采取必要的改善措施。工序管理的关键在于确保影响工序质量的几项重要因素 “人、机、料、法、测（测量）、环（环境）”即等处于受控状态。
质量检验工作是企业为保证产品质量不可缺少的手段和管理环节。质量检验首
先要有一个严密有效的质量检验系统和管理制度，有一支素质良好的检验队伍，还 有一套先进的检测设备和方法。
质量检验的目的有三个方面：
一是作出符合性判 断，区分合格品与不合格品；
二是实行质量控制，判断工序是否正常；
三是提供重 要的质量信息，以便加强管理。
&加强不合格品的控制是生产现场的又一项重要管理活动。不合格品是企业符合
性差的表现，也是企业成本高、效益低的重要原因。&
&来源：网络
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。跑了1135家制造企业，我终于明白什么叫“自己玩死自己”！
作者：兔哥
来源：兔哥94阚雷（ID：tuuge123）
上个月，我受担任顾问的研究院里安排，担任了一个政府调研项目课题组的现场组长，领着专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况，并给政府提供转型升级的方案建议。
这一个月可给我忙的够呛，连座谈带参观诊断，每天至少4家企业，多的时候有一天9家的。从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料，到食品饮料、服装制造、图书印刷、软件电子，还有创业孵化器，基本跑了个遍。
上周我数了一下，这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了！老实说我自己也挺惊讶的，看来我学历虽然没老专家们高，但好歹比他们勤快，因为他们在空调间里陪领导开会的时间，我都在工厂里听企业介绍经验教训。
走得多，见得多，感慨也不少，尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。
按照我马云爸爸的说法（没错，我攀亲戚就是这么直接），成功经验各有不同，失败教训总是相似。
所以今天我就跟你们说说，制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。
一、巨婴病
当你是个乞丐的时代，千万不要吹牛，假装自己是皇上，给爷来个御厨，因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。
吹得时间久了，别人没信，你可能反而把自己骗信了。
我走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，这些老办法是没啥希望了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！
于是土豪们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改作机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。
很多人以为传统企业不懂互联网，其实按照我的经验，工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，其实土豪们比谁都明白，因为各种培训班他们都去了嘛，跟你聊三个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有，你只要问一句，他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”。
所以我觉得，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，现在是越挣扎，网子勒的越紧。所以现在也有越来越的制造企业发现，好像自己什么都不做，反而活的还好一些，而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，这是另一种作死。
中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座，热血沸腾的时候，一拍脑袋可以豪掷千金，我就见过一个做钢管的公司，给员工连个口罩都不舍得买，却扔几千万去开发APP互联网平台的。而这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守，你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人，跟政府抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的，高呼“实业难做”，企图让政府出手救他。
如果说爱国主义是恶棍最后的避难所，那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。我见过一家企业根本没有技术可言，靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家，当年靠着关系辉煌过一段，但是车间管理一塌糊涂，帖上个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国家民族的救星，站上了道德制高点。
我替国家谢谢您，求您千万别再坚守了，您除了浪费国家的资源没啥贡献，趁早关门该干嘛干嘛去吧，国家其实没有您坚守会更好……
中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今上至政府、下至企业，人人都在谈转型升级，但是我看到的是，真正能够转型升级的，少之又少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。
我这次调研的企业中，其中有两家食品制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但是我在里面用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业，后一家是北京市顺义区的一家日资企业，叫京日东大食品（注意是日籍华人，老板是60年代才去的日本，所以你千万别说什么日本人就是比我们认真比我们厉害，中国人不差啥）。
这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢？
我们看看细节，那家日资企业，里面每一个地方，哪怕是维修车间的工具，都摆放的整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”，你别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致，这显然是全员参与的结果，这就是企业文化的力量。
而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓，管理就是领导一个人的事，领导当然只能关注到大面，细节他顾不上，而员工觉得管理跟自己完全没关系，自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差，可就是差一点文化，这个一点，其实就是十万八千里了。
所以我一直呼吁，中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动，而是一场全面的制造业文艺复兴。
二、文盲病
去年的一次走访，去的一个老朋友的企业，做轮胎设备的，他给我介绍自己转型升级的经验。讲了一堆“互联网+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院。
回来后我在网上买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，这兄弟不明就里，我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来，亏了不少钱，再见面说起这事来，我告诉他当时送你字典，就是想让你自己查查那个词是什么写的，是“转型”，不是“转行”。
一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业的经验，又没有客户的基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己最熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。
有人肯定会说，你也转过好几次行啊！
我必须得告诉你，首先我每次转行都是因为有一些现实的原因，不得已而为之，是被迫的不是我积极主动去寻求的。其次你只是看到我明面上的行业变了，但是没看到，其实我的内核，“扯淡”的能力始终没变，所有看起来的“转行”其实都是我自己核心能力的价值延伸。
比如谷歌做无人汽车，什么跨界颠覆，中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。
你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器，因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境，把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去，判断我这个车周围都有几辆车在开，这几辆车的速度是多少，发生碰撞的概率是多少，进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图像的处理器，而这原本就是谷歌的核心技术。
德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。
转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业，要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备，不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去搞什么互联网云计算大数据人工智能，你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界最好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型。
转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚，如果实在不明白，我也可以卖你一本字典，回家慢慢研究。
三、模式病
这几年互联网行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给我们的制造企业带来了一些不好的影响，这就是迷信“模式创新”。
今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模式，都有制造业的土豪前赴后继为之买单，去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。
线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建个平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。
其实无论是什么模式，热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点，我们也能忍着，因为他们能给我们信任。也就是，最终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户，给消费者以信任感。
比如这个月我走访的另外一家德资企业，叫罗森伯格，一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业，规模并没有多大，而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西，一个汽车上用的连接器。
老实说我并不认为这东西有多高的技术含量，模式也很简单，生产——然后卖给汽车企业。如果在国内，这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让自认很有见识的我都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节，但是它那里居然一丝异味的都没有，而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪的说，建厂十几年，没有污染过中国一寸土。
你知道它的逻辑，它的模式是什么吗？没错，它做的就是个小东西，在整个汽车里，它占的成本恐怕连千分之一都未必有，但是它的品牌认知度高，产品品质好，作为汽车厂商，不可能为了在这么个小东西上省点小钱，就买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门槛不高的行业，但事实上被替换的可能性极低。比如刚才说的这家企业，在如今车市不景气的情况下，它还能维持每年百分之三四十的增长，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小东西做到极致，让你换无可换，这就是德国隐形冠军的“模式”。
中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前的狂奔，而忽视掉品牌和产品的建设，归根到底，我们卖的是产品，不是模式。
四、牛人病
这几年各种互联网转型培训班的忽悠，也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足，搞互联网转型，靠自己原班人马是不行的，那咱们就找牛人来替我干吧！
如今的制造企业面临的一系列的困境，很多老板想到解决方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。
这还不光是制造企业，连互联网公司也迷信这一套，比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致。牛人进来，敲锣打鼓欢迎一番，在蜜月期打得火热，但新鲜感一过去，发现好像没什么效果，于是马上反攻倒算，数落别人的各种不是，接着就在企业内部穿小鞋，使绊子，搞批斗，明里暗里各种敲打，最后，不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的，于是接下来就是漫长的撕逼，互相指责。
通过一轮又一轮的引进牛人大神，制造业的企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的，客观的讲，牛人大神们可能是有不少大忽悠的，但为什么偏偏都被你遇见了呢？当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候，这种结局就已经注定了。
因为你要明白，牛人到底是什么产生的。
我们很多制造业企业家的逻辑是这样的：一帮牛叉的人（比如阿里巴巴十八罗汉），凑到一起，才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来，就一定能把我的问题也解决了。
真相是，当年，在一个特定的历史环境下，一群普通人，组织到一起，通过协作，加上点运气，做成了一件牛叉的事，于是所有的这些普通人都成为了大神。
所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的，而你的企业能够匹配这些资源给他吗？还有，你扪心自问，真的是想跟大神一起做一番事业吗？你其实只是看中他们在的资源，希望能够榨干这些资源后，把他们一脚踢开，空喊事业合伙人，都是嘴上说说。先不说这些牛人是不是真有本事，就算真是诸葛亮，到了你这里，任何一个老油条都可以对他指手画脚，动不动再打个小报告，他也免不了要成为徐庶进曹营，一言不发。更坏的结果是，牛人来的太多，没事争个宠打个架，外面的战争不好打，先整死队友再说。
我们有多少制造企业，引入了牛人大神们之后，各种大会小会的开，一下子推动这个项目，一下子推动那个项目，各种发散各种脑风暴，结果哪个项目也讨论出结果，会议结束，大家做鸟兽散，一切归零，然后再来一轮。
你今天做企业面对的困难，从来不是因为缺少牛人，不是因为你的人不行了，而是因为人的协作方式不行了，也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候，用一群牛人，还不如用一群怂人，至少他们不打架。
五、老板病
前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙，老实说他的产品还不错，我觉得挺有前途，企业规模也不算小，拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会，回来后就决定不要他的股份，也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。
我只关注到一个细节，就是整个下午三个多小时的会议，除了我这个外人说了两句，全是他一个人在讲话，讲业务想法，讲发展方向，讲人员分工，整个公司的高管团队，居然没有一个人说话。
这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活的干活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有战斗力的。帮他做事，我自然觉得是浪费时间，有那功夫还不如我去看两集电视剧。2年过去了，事实证明，这个公司发展果然不是很好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。
在我们很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会，成为他传授成功致富秘笈的函授班，你还不敢提不同意见，要么说你不切实际，要么说你不服管，再给你穿点小鞋，保证你混不下去。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。不可否认，传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展，依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于，这种成功对于企业家自身的束缚，已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”，相信万变不离其宗，以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作，所以，就导致他们既看不到变化，也不愿意变化。
更可怕的是，这种成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统，也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验，改变就意味着威胁他们的地位，这股强大的保守力量，足以扼杀任何外来的新鲜血液。
这个时候，就算老板们痛下决心想要变革，也只能有两种选择，要么内部进行大清洗，清楚元老，落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协，在新晋者和元老中间和稀泥，这能解决眼前的问题，但长远看必将引发更大的冲突。所以，对于这些带着成功光环的制造业老板们而言，这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。
所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环，这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚，我们才能迎来更大的成功。
其实制造业转型升级的坑还有很多，只是时间篇幅所限，也就不再一一列举。
这几年走访了这么多家制造企业，感慨良多。
感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大，真的很大。比如我拜访松下电器，25年的老旧工厂，生产的早已没有人买的非智能手机，业务连年下降。但是走进车间，整个工厂干干净净，精益管理体系十分完善，品质控制一丝不苟，让我对日本的制造业水平有了深深的敬意。
感慨我们制造业转型升级中的百态，糊里糊涂者有之，朝令夕改者有之，怨天尤人者有之，在死亡边缘挣扎着更有之……
然后我也看到了很多有趣的亮点企业，车间里播放着流行音乐的时尚工厂，楼道里一尘不染的精益工厂，科研能力卓越的技术工厂，智能化水平极高的未来工厂……
紧挨着两家服装企业，用一大块布料的西装50元愁卖，一小块材料的内衣1000元抢着买，同一个行业，同一个地区，冰火两重天。
这就是一个时代的真实写照，也是我经常会说的一句话：
“只有产业的新陈代谢，没有帝国的夕阳。”
中国制造转型升级，我们一直在路上。
作者介绍：兔哥（阚雷），转型工场CEO，工业区块链实验室首席研究员 。
当前，中国制造正向“中国智造”转变，这既是机遇，也是挑战。不论是德国的“工业4.0”还是美国的“工业互联网”，它们都尝试着升级整个工业经济平台来重新获得对制造活动的控制权。对于中国来说，中国必须要在相对有限的时间内完成这一转变，因为新一轮后发国家以“低成本制造”模式的崛起，正在逐步地侵蚀中国已有的制造业领地。而制造企业要以技术创新为依托，为中国、为世界贡献更多‘原创’，用先进标准倒逼中国制造升级。
中国制造业转型升级的十个方向
中国制造业要迈向工业4.0，必须先补工业3．0的课——精益生产；甚至是工业2．0的课——IE（工业工程）。
IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶颈理论，常与精益生产、六西格玛并提）、5S（源自日本的现代工厂管理理论）都是建立在IE基础之上！
互联网对商业环节的渗透和改造是逆向的，从与消费者最近的广告营销端开始，进入零售、渗透进分销环节，最终倒逼到生产制造环节，在此过程中生产方式、管理理念、生产设备、甚至原材料都将发生重大变化。
关于互联网＋制造业会发生什么样的变革？传统制造业企业如何拥抱互联网倒逼的变革？阿里研究院基于制造业经典理论和产业边缘发生的变革端倪，总结分析，与业内人士共同探讨。
1、互联网＋制造业是倒逼出来的，其改造动力来源于下游环节
图1：“产销消”协同升级
制造业的互联网化是“生产－销售－消费”协同升级中的一环，其改造动力来源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度（在线化、数据化）程度越高，对上游制造环节的倒逼作用越显著。目前，图书行业的零售端互联网化程度最高，保守估计超过50％。
所以，我们看到图书的生产制造环节—“印刷出版”环节已经高度互联网化，数字出版、数字发行十分普及。纺织服装是另外一个零售端高度互联网化的产业，行业估计在30％以上，这意味着全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。
可以想象，其对上游生产制造产生了多大的倒逼力量。所以，我们看到在服装工厂里面，柔性化生产加速，生产周期缩短，生产方式和装备都有了变化。对于大量的工业制造业企业，下游是B类客户，这类企业互联网＋的需求更多来自企业间的协同需求，但动力依旧来自下游客户。
譬如，目前热火朝天的智能装备和智能产品，将传感器嵌入产品上，卖给客户后可以不断采集数据上传到云端。但是你可以看到，只有当客户有这样的需求并愿意分享数据的时候，制造端才有这样的动力。
2、“微笑曲线”误导中国制造业
1992年，台湾企业家施振荣提出了“微笑曲线”（Smile Curve）理论。微笑曲线认为，曲线左右两侧附加价值高，利润空间大；而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。中国产业界对“微笑曲线”奉为经典并因此陷入迷惘。在这一思想指导下，中国制造业转型升级的方向必须向所谓的价值链高端延伸，特别是走品牌化的道路。而面向零售市场和品牌之路是“败九成一”的策略，风险极大，并非适用所有制造业企业。
图2：微笑曲线VS武藏曲线
事实上，制造业并没有那么悲观，理论和实践上都存在与微笑曲线相反的现象。2004年日本索尼中村研究所所长中村末广提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。
而2005年6月，日本《2004年度制造业白皮书》通过对近400家制造业企业的调查也验证了，认同 “制造＆组装”利润率最高的企业非常多。而中国制造业之所以被微笑曲线所迷惑，根本原因是中国制造业的管理水平糟糕。
近20年，中国制造业在WTO外贸红利和政府主导的投资拉动型增长模式下，获利轻松，同时做房地产、金融太容易赚钱，企业主普遍不愿在制造业投入精力。
中国制造业30年不仅没有向全球输出任何思想，反而连IE（Industrial Engineering）、TPS（Toyota Production System）、6Sigma等成熟的制造业管理理论也极少应用。这一切导致“制造”应有的利润远远没有体现出来。
3、制造业转型的方向是由单纯“生产制造”转向“供应链协同”
制造业的互联网转型中，C2M模式需要具备零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企业都具备这种能力。我们认为，制造业更切实可行的转型之路是做供应链服务。但什么是做供应链？很多人都在讲，但似乎又各有所指。举个简单的例子来说明“单纯制造”与“供应链协同”的区别。
一个服装工厂在6月1日接到品牌商的一个订单，生产AB两个款式各1000件衣服，要求7月1日前交货。这个工厂埋头苦干，保质保量生产出衣服，在7月1日前把货发出，这叫生产制造。
而“供应链协同”的做法是，工厂在生产过程中了解到品牌商那里：A款式畅销，在6月中旬已经低于最低安全库存了，马上就要断货；而B款式滞销，尚有大量库存。那么工厂应该加速A款式的生产和交期，而延缓B款式的生产甚至减少订单量，这就是“供应链协同”的做法。
无论是消费品还是工业品的生产制造，只要是2B业务，都可以使用这个模型。制造业的长期价值在于帮助你下游的客户赚钱。在没有互联网的时候，一些优秀的企业已经在这方面进行了卓越的探索，比如思科、沃尔玛、丰田汽车、戴尔、华为等。而互联网作为一种广域的连接工具，完全可以更低成本地将供应链的上下游连接起来，通过数据协同实现更大范围的供应链协同。
4、供应链协同的基础是：打通电商大数据、ERP、MES系统，实现纵向一体化
要实现供应链协同，需要实现价值链各环节的数据共享和策略一致。在生产制造端，首先需要打通ERP与MES的割裂，实现内部协同。ERP是企业层级的资源计划管理；MES则是位于上层计划管理系统与底层工业控制之间，面向车间层的管理信息系统。
ERP 的计划生成可执行的生产工单，而MES则对工单的执行过程跟踪记录，并防止错误发生。其管理范围从投产到出货。不幸的是大部分的制造业工厂ERP与MES都是两套系统，各自为政。产能情况、订单进度和生产库存对ERP来说只是黑箱作业。
图4：三层企业集成模型
若企业内部能实现ERP、MES，乃至CRM的集成协同，进一步就是需要对接电商大数据，包括实时订单数据、需求预测数据等，这部分数据可能分属于不同的合作伙伴。这时候合作伙伴的协同意识、信息化水平、数据接口标准，乃至激励机制就至关重要了。
当产业链所有系统都全面集成之后，一条连接市场最终客户、制造业内部各部门、上下游各方的实时协同供应链就形成了。IT时代供应链的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）－－协同规划、预测与补货 系统就横空出现了。
过去，只有大企业才能达到这一点，因为涉及巨大的IT和人才投入，但现在互联网出现之后，有可能改变这一格局，小企业也可以做到，而且可以玩的更为极致。
因为，企业内部的系统集成通过以太网（局域网）即可完成，而跨企业之间的协同互联网则扮演重要角色。特别是电商出现之后，基于电商交易的数据丰富度、实时性和预测准确性，远非POS信息单一维度的日报所能比拟。我们也期待在2B的电商平台上，能尽早看到平台级的供应链协同系统出现。
5、柔性化生产将成为制造业的核心竞争力
国务院参事汤敏教授认为：未来中国，以大批量生产、低成本取胜的劳动密集型产业外迁到东南亚势不可挡，中国唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造产能。换个角度理解这句话，如果中国能大规模的改造生产制造系统，使之都具备柔性化生产能力，那么就可以把更多的制造业留住中国。
所谓柔性化生产是指，在品质、交期、成本保持一致的条件下，生产线在大批量生产和小批量生产之间任意切换。业界谈论更多的“大规模个性化定制”只是柔性生产的一种形式，并不是通用模型。
同时，所谓“小多快”（小批量、多品类、快速生产）也不是真正的柔性化，因为大批量订单做不了也不是真正的柔性生产。目前，方兴未艾的“智能制造”，我们认为也是应用IOT技术来实现柔性化生产或定制化生产，总体上也属于这个范畴。
柔性化生产之所以成为制造业企业的核心竞争力，结合前面第三点“供应链协同”就不难理解。“供应链协同”要求制造企业的产能根据市场的实际需求变化弹性释放：卖得好、需求多就多生产；卖不好，需求少就少生产。制造业柔性能力不够，意味着你的客户就要倒霉了，要不必须大批量采购占压资金，要不就要忍受断货停产的风险。
纵观国内，从服装、鞋包到钢铁、原材料，各行各业的制造柔性化都在加速。以炼钢厂为例，以前订单生产都是以月为交期，以“炉”为单位批量生产（一个品种一炉至少50T）；而现在钢厂面临的多品种、小批次订单越来越多，交期也从月到按周交货，这样的市场形势倒逼钢厂在生产模式也发生变化。
比如，变连续生产为半连续生产，炼钢炉不停变化钢种，优化钢种排产顺序合并小浇次，精细排产计划。总体上，所谓国内的产能过剩指的都是落后产能、一般性产能，真正具备柔性生产能力的产能十分稀缺。
6、车间里如何实现柔性化生产，互联网诞生之前已经出现；互联网要解决的是车间之外的事情
60年前大野耐一创立的“丰田式生产方式”（TPS，美国人总结为精益生产）已经极大地突破了柔性化生产问题。精益生产不仅仅是通过消除浪费来提高效率，更重要的是通过快速换模（SMED）、单件流（one piece flow） 等生产方式的创新实现了柔性化生产。
大野先生认为生产市场不需要的产品、过多生产是最大的浪费。这在本质上，已经包含了产销和谐、产销匹配的深意。到90年代，佳能的细胞生产（Cell）又将柔性化生产推进了一大步。以大量运用多能工的细胞式生产，不仅实现了多品种生产组装的快速切换，而且激发了工人的创新能力。
同时期，以戴尔大规模定制为代表的生产革新代表了另外一种柔性化生产思路，即对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，内部实现零部件的标准化、通用化。
这一模式成就了戴尔的辉煌，并作为一种商业思想广泛传播。国内工业3．0的标杆企业尚品宅配、索菲亚、青岛红领等也都沿袭这一模式而成为行业翘楚。
所以说柔性化生产本身与互联网无关，互联网要解决的问题在于更大范围的产业链协同问题，包括生产制造企业与下游的客户，也包括与上游的原材料商、设备制造商之间的协同。
7、不但要柔还要快，快速响应比降低生产成本更重要
在需求快速变化的今天，制造业企业最重要的一项能力是快速响应市场，而非生产成本。快速响应包括产品创新能力、快速交货能力，以及连续补货能力等。在产能过剩和互联网的倒逼下，无论是服装鞋帽箱包等消费品，还是棉纱、钢铁、有色金属、五金、塑料等工业品，在订单需求上都出现了小批量、多品类的变化趋势。
在市场需求不确定的情况下，厂商都不愿意大批量订货，而是更多地通过小批量订货来试产试销，直到测试出市场的真实需求，才开始大批量连续订货。为保障生产和销售的机会，小单、急单、短单已经大行其道，这无形中倒逼生产制造企业必须能否快速响应，否则将逐步出局。
快速响应对下游客户的价值体现在，把客户从库存积压和断货停产的风险中解放出来，及时把握市场销售机会。
8、就单个企业而言，迈向工业4.0，精益和IE是绕不开的一道坎；那么出现互联网之后，有没有可能通过“范式转移”实现超越呢？
基于第6个观点，就不难理解接下来这个命题。中国制造业要迈向工业4．0，必须先补工业3．0的课——精益生产；甚至是工业2．0的课——IE（工业工程）。
IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶颈理论，常与精益生产、六西格玛并提）、5S（源自日本的现代工厂管理理论）都是建立在IE基础之上。
甚至丰田也讲到：丰田生产方式就是工业工程在丰田公司的具体应用。IE是以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，实现产出最大化。
有效实施IE可以实现企业在不需要资本投入的条件下，实现成本降低和效率大幅度提升。但是因为IE起源于泰勒的科学管理，在阶级论之下长期被误解和打压，直到90年代才在我国局部得到重视。
必须承认用精益和IE来改造现有传统制造业存在巨大困难，最重要的是一把手的观念、决心，甚至情怀。因此，就单个工厂升级到工业4．0无法超越这道鸿沟。
在互联网条件下，有没有可能通过“技术－经济范式转移”的方式实现超越呢？是否会出现制造业的“云端制”？是否能实现超越工厂围墙的社会化柔性化生产？理论是可行的，现实也具备条件，但是我们还没有看到！这个值得持续观察。
9、“机器换人”的核心问题是软件如何柔性化
以自动化设备、批量生产、降低制造成本为导向的“机器换人”可能存在陷阱，因为这正与全球制造业发展方向背道而驰。比如，自动缝纫机一台可以替代6个缝纫工，确实提高了产能节省人工。
但是问题来了：自动缝纫机要求针对不同服装款式，不同缝制要求，预先制作工装夹具，还需要人工编程打板，制作缝迹文件。这些额外成本使得自动缝纫机依然最适合的是单一款式大批量生产，而这与服装行业柔性化生产的整体发展方向相悖。因此，“机器换人”的关键是如何实现软件的柔性化、敏捷编程，或自动编程，就像TPS中的“快速换模”一样。
以“机器换人”为主要内容的技术改造主要解决的是高人力成本问题，而实际上中国制造业面临的主要问题是产能过剩、产销脱离问题。其次，机器人确实可以提高某个操作环节的效率，并不一定能提升企业整体效益，要让机器人真正发挥作用还需要将生产管理、人力资源、信息化管理等“软件”与生产线的硬件进行同步规划。这就意味着机器并不是最主要的技改内容，系统思考更加重要。
10、制造业转型要放在C2B模式中予以整体思考
互联网时代，我们要从产供销一体化来看待制造业，任何局部的优化，整体结果可能更糟糕。因此要看到未来整个商业模式的转化。我们坚定地相信，C2B（Consumer to Business）是未来信息经济时代的主流商业模式。C2B＝客户定义价值＋SNS营销＋拉动式配送体系＋柔性化生产。
这其中，柔性化生产体系是C2B落地的重要一环，如果制造业做不到批量可大可小的柔性化生产，C2B不会彻底，并且会因此深受伤害。因为实施C2B的下游企业会把库存都压给制造业。以往大品牌实施的VIM（供应商管理库存）就是这样。
反之，如果下游零售端模式不变，那么柔性化生产的价值也难以体现。譬如，你依然愿意接沃尔玛这样的大批量采购订单，你自然还是一件产品三万件、五万件地生产，不会有动力和意识去做生产方式的改变。所以商业模式的转变是整体性的，是产供销一体化的转型。
央媒聚焦：制造业转型升级的佛山样本
文：新华社记者/申铖 《第一财经日报》记者/冯芸清 珠江时报记者何涛
图：珠江时报记者方智恒
来源：新华社、第一财经日报、珠江时报
作为制造业大市的佛山，通过近年来持续不懈的改革和创新，正在从规模速度型增长向质量效益型增长转变，从传统要素主导向创新要素主导转变。与时俱进的“佛山制造”，顺应着经济发展的新形势和新需求，进行着华丽的“蜕变”，释放出增长的新动能。
4月17日至19日，《珠江时报》联合中国社科院国情调研课题组专家及《中国经济学人》杂志社、新华社、《21世纪经济日报》《第一财经日报》等主流政经媒体记者走进佛山高新区，对制造业转型升级的“佛山样本”展开专题调研。
中国社科院国情调研课题组及主流政经媒体调研佛高区
位于佛山的维尚家具制造有限公司前身是一家软件公司，如今，通过大数据探索和智能技术的创新，实现了“打造无人工厂”和“零库存”的目标，并建造了对标工业4.0的制造车间：繁多的家居板件在生产线上穿梭传递，每一个家具板件都拥有一个条形码，在系统的自动控制下，有条不紊地在生产线上进行着加工。
维尚集团的董事付建平介绍，在智能化设备和系统基础上，工厂还实现了工序与设备之间、设备与设备之间的协调互助。“如果一个设备忙不过来，旁边的设备有能力时，会感知到并分担其工作。”
▲维尚是佛山制造业通过技术创新进行转型升级的一个缩影。
实际上，维尚只是佛山制造业通过技术创新进行转型升级的一个缩影。记者在佛山走访时看到，在高耗能、高污染的门窗行业，亿合门窗科技公司积极改进环保设备，实现了无污染生产，定位环保和科技的门窗备受顾客青睐；在一汽-大众佛山工厂内，一条条自动化的生产线衔接默契，一辆辆汽车逐渐打造成型，为数不多的技术工人仅参与了调试、检测等工序。
当“汗水经济”逐渐转向“智慧经济”，一批创新能力强、辐射带动能力大的骨干企业纷纷涌现，与此同时，一批“小众领袖”不断向“专精尖新特”方向提升。如今，佛山已经拥有全国多个“单打冠军”或“隐形冠军”企业，涉及家电、陶瓷、纺织等多个行业。
此外，佛山还致力于搭建创新平台和载体，最大限度寻求合力，集中力量攻坚克难。以佛山高新区为例，近年来成功引进了佛山智能装备技术研究院等研发机构，建成了清华力合科技园等创新创业平台，并集聚了多个孵化器、众创空间和工程技术研发中心。
▲一汽-大众是佛高区的一家标杆企业。
创新激发了强劲的增长新动能。数据显示，今年一季度，佛山市GDP增速达8.3%；全市完成工业技术改造投资同比大增45.5%；民营工业占全市工业总产值比重超七成；装备制造、医药制造、电子及通信设备制造、金属制品业增幅达到两位数。
“佛山企业紧紧咬住了制造业和实体经济的发展这一根基，并具备创新的激情、拼搏的精神和扎实的作风，这非常值得学习研究，也值得向全国介绍推广。”中国社会科学院工业经济研究所研究员李钢表示。
前瞻未来，佛山还将在发展方式上继续创新，探索建立科技创新小镇群，这也是广东省首个科创小镇群。例如，智造小镇将重点发展3D打印、智能装备等领域的先进制造业，IT小镇将重点发展工业设计、VR虚拟现实和AR增强、3D打印等泛IT技术。
”科创小镇群概念意味着每个小镇的功能不是割裂而是有机结合，更注重功能互补、协同发展，未来将共同集聚创新资源，转化创新成果，以培育壮大一批战略性新兴产业。“南海区委副书记、佛山高新区管委会主任刘涛根说。
李钢（中国社会科学院工业经济研究所研究员、《中国经济学人》副总编兼编辑部主任、中国产业与企业竞争力研究中心副主任兼秘书长）
国情调研为什么要选择佛山高新区?
李钢：佛山是一个依靠制造业发展，并形成了深厚的制造业文化的开放型发达城市。在这个以实体经济为核心的区域里，民营企业多，经济活力强，多年来经济总量保持领跑式增长，人均GDP达到全国前列。依据世界银行的标准，佛山市已经进入了高收入经济体的行业，是值得国内许多城市学习参考的。
佛山高新区是佛山市优质企业的主要聚集区，这些优质企业的科技能力、创新能力、管理能力比佛山普通的制造企业更高，很多是行业的领头羊、小巨人。他们是佛山经济增长的重要动力、是佛山制造业经济的希望之花、是佛山未来的造梦者、是其他企业学习的标杆。
一个地方的快速发展与当地政府的创新能力、监管能力、服务意识密不可分。佛山高新区的发展壮大也是其政府部门优秀执政能力的充分体现。佛山高新区一直紧紧依靠制造业，通过制度创新、协调管放、完善服务，不断推动制造业转型升级，促进绿色增长。可以说佛山高新区在供给侧结构性改革方面走在了广东甚至是全国的前列，有很多做法值得研究。
▲中国社科院专家及新华社、第一财经日报等数家媒体走进佛高区，参观亿合门窗生产车间。
产、学、研、政、媒交流的调研模式有什么优势？
李钢：产、学、研、政、媒五位一体的研究探讨模式能够在佛山高新区践行，既体现出了佛山高新区的魅力和影响力，也体现出了佛山市城市开放性、机制灵活性。通过多方参与的研究探讨，佛山市的发展作为一个成功的社会自然实验，其有价信息可以从多个维度得到更加全面的发掘，发展经验可以得到更全面的总结，未来的风险可以得到更加广泛的预判，政策的精准度可以得到进一步的校准。
多渠道媒体的广泛传播，可以实现佛山品牌的全域覆盖；高端研究机构的理论深化，有助于提升佛山经验在世界工业发展潮流中的历史梯度。这一模式有利于塑造区域品牌，带来市场流量，也有利于争取上级主管部门的关注，带来政策红利。不论对于企业还是地方，五位一体的研究探讨模式不仅是“宣传+”“政策+”“市场+”，而是可以形成整体的“乘数效应”，成为强大的推动力，不仅推动佛山更好地进步，也推动全国其他城市正确学习佛山经验，实现快速发展。
ID：witthink007
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