独立网上商城与金蝶K3对接问题？ - 知乎17被浏览3949分享邀请回答11 条评论分享收藏感谢收起2添加评论分享收藏感谢收起查看更多回答德家7Mall商城与传统电商的区别和优势是什么
互联网时代人人都是剁手党，传统电商给人们带来的便利是有目共睹的。现在我们的日常生活中，似乎已经离不开电商这个领域了。是的，电商平台越来越多，我们的选择也越来越来。消费方式和观念开始慢慢在发生转变。那德家7Mall商城与我们接触的天猫京东等传统电商又有什么区别和优势呢?
德家7mall商城是一个360度移动互联网电商平台，为你提供一站式个人零售服务解决方案。在德家7mall商城汇集了超过10万种国内外大品牌商品，百亿库存，国际品牌的占有量将超过70%，涵盖个户、美妆、母婴、食品、生鲜、数码、箱包、日用品、床上用品等。未来，德家7mall商城还将不断上架产品，争取早日布满百万产品，满足人们一切日常生活所需，而这些琳琅满目的产品，自用可以省钱，分享推广可以赚钱。未来，你不仅仅会在德家7mall商城购买生活所需品，你还可能在德家7mall商城购买保险、购买理财、购买机票、购买培训课程、购买汽车，德家7mall商城目标是，足不出户满足你一切所需。
在互联网时代，大家公认为的谁拥有流量就拥有了市场，流量为王。流量经济基本是巨头经济，操作起来负责繁琐，一般的人是难以把持的。淘宝是是一个个人商家对消费者的平台，京东是企业商家对消费者平台，这两大目前国内影响力极大的电商平台都是互联网时代下产生的，其实也可以说是消费者时代下成就的两个伟大平台。而德家7mall是分享经济的产物，它的传播与成交是基于用户自用和分享的基础之上，它的传播是自发的、速度是惊人的。而且在传播和分享都过程当中，德家7Mall会提供相应的分享奖励，让每一个消费者变成一个消费商，消费演变成了一种创业。例如像淘宝这样的B2C平台而言，不仅要花钱在获取流量和流量转化上，同时还要把利润叠加在产品售价之上，这样就难免会造成产品销售价格上涨。而对于德家7mall商城而言，这些中间的巨额成本都已经省略，德家7mall把这一部分的成本投入让利给我们的7mall商城店主和代理商，并且上产品售价价格比传统电商便宜。这样的优势对比起来就有目共睹了。(更多德家7Mall商城资讯请添加V信nb202050)未来5年时间里德家都不会计划通过7mall商城赚钱，每年还将追加投入至少1个亿来扶持德家7mall商城的快速发展。所有加盟德家比入驻天猫和京东门槛更低，机会更大，风险更低。
在移动互联网时代，微商行业掀起了一股前所未有的全民创业浪潮。但是微商众多的痛点让很多人质疑和不认可。德家7Mall商城用分享经济概念，结合微商模式，打造了一种全新的商业模式。微商产品方面存在以下缺点：
(1)产品单一
(2)质量参差不齐
(3)多以自创品牌为主，非必需品。
(5)微商代理的过程就是大仓库变小仓库的过程。
(6)团队管理混乱，忠诚度低、串货现象严重。
(7)奖励分配方式面临不合法的风险。
因此德家7mall商城通过全力改造把微商的这些缺点演变成优点，吸引越来越多的微商大咖加盟。7mall商城汇集了超10万种国内外知名品牌商品，沃尔玛、淘宝、天猫、京东里有的产品这里都有。(更多德家7Mall商城资讯请搜索&德家海伦老师&。)而且每一件产品都是德家花上千万购买保险获权威保险机构安全担保，保证所有销售的产品都是正品，假一赔十。由于省去了流量推广的中间环节的巨额成本，因此售价也比传统电商的要相对便宜。在全国布局5大仓储物流中心，与顺丰快递战略合作，保证全国各地快递能够送达的地方，3天内到货(除西藏、新疆外)。
德家让个人创业模式变得更简单，风险更低，真正做到人人都可以共享分享经济浪潮创造的时代红利!德家7mall商城充分借用微商优势，结合自身优势，整合了中国、甚至全世界最优质的商品等生产要素，凭借社会化的天然营销能力，助推商品销售，进而实现消费升级，拉动消费需求。其次，因为其简单清晰且具备大规模复制的特征，未来势必会掀起新一轮的创业狂潮，为社会创造数十万的就业岗位，创造出巨大的社会价值。
更多德家7Mall商城资讯请搜索&德家海伦老师&。
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倍棒电商：浅谈传统企业如何寻找电商合作伙伴
10:48:00 & & &
近年，站在全民电商的风口，众多传统企业用力张开怀抱，做微商、搭独立商城、建APP，然，众传统企业欲再次弯道超车的决心，终究是一个美好的愿望罢了?传统企业转型互联网，需面对线上线下的利益冲突，需流量变现跟踪，需资源整合，本身便不是一项省事的工程，无论从互联网产品的应用设计和研发，还是系统维护、功能升级等各方面都将遭遇N倍于专业互联网公司曾经遇到的技术困难。传统企业缺乏互联网的思维模式和基因，更没有互联网技术的背景和积累!由于是外行，所以他们对互联网运营设计提不出方向，即使有明确的目标，也提不出解决方案。一切都要依赖于一个第三方公司的能力，而大部分第三方公司很难结合企业的急迫痛点梳理需求，提供电商闭环解决方案，充其量，他们只是一个执行者。另外，当这些第三方公司将传统企业所需求的商城、APP等电商平台交付后，传统企业又将要面对一堆苦恼的问题：功能要迭代开发，怎么办?重新付费!后期系统要维护运营，怎么办?还有IDC费用、资金清结算、技术处理等困难和障碍等等，都在狠狠地剜传统企业的心窝子!遍布在传统企业转型电商之路的荆棘，不是他们做什么，为什么做，而是如何做的问题。那有没有一种第三方公司，能真实有效帮助传统企业解决上述痛点，协同企业挥擦电商转型后续迷雾？今天以最近热门的倍棒电商平台为例，浅谈倍棒电商为何短时间能吸引大量企业，倍棒电商又是如何帮助企业解决”2W1H”--What做什么，Why为什么做,How如何做。首先，从产品定位上来看，倍棒电商主要对零售和服务行业提供四大类服务：移动电商平台建设、零售分销、B2B批发采购、O2O落地连锁门店支持。倍棒电商是多套系统集成，解决企业电商多平台搭建、进销存管理、会员营销、裂变分销管理、门店管理、在线订货管理等问题，且倍棒电商后续将全面开放API，对接企业CRM、ERP系统集成。倍棒电商的分销系统，其分销模式丰富多样，企业可自由搭配，目前独创榆钱多级分润、推出国内热门三级渠道分销、代理商下挂分销商、云端模式，万店同源、折扣分销、奖金分销、加价分销等多样分销模式。其门店管理及B2B批发采购，实现总部集中管理库存、订单，激励店员分销积极性，并有效提升订货效率，也收获企业好评不断。其次，从企业定位来分析，倍棒电商不是提供纯技术的技术外包团队，而是一家自始至终打造电商服务品牌的互联网企业。倍棒电商从研发、培训至运营推广自成体系，团队人数300+，倍棒电商推出的不是一次性技术，而是更具延展性的品牌服务。倍棒电商针对不同类型企业，提供不同版本的标准套餐，但因为强大的后台架构及灵活组建支撑，倍棒电商在适应企业丰富的个性化定制方面，也具有明显优势。因为倍棒电商提供的是品牌服务，故当产品交付给客户后，倍棒电商更看重的是客户的使用效果及反馈。倍棒电商所有的后续更新迭代功能将来源于市场客户需求，并免费开放给不同版本的客户。此外，倍棒电商除了定期主办运营干货分享沙龙外，也对接了众多优质代运营公司。这便解决了文章开头所述传统企业功能更新迭代、运营、售后等种种痛点。第三、从企业最为较真的流量来分析。众所周知，在流量池中，开启流量的闸门越来越少，但池中的鱼越来越多，供需关系严重不匹配，导致流量的获取难度越来越大，成本呈疯狂拔高态势。倍棒电商的商业模式注定了倍棒不以流量变现为盈利方式，但这并不代表倍棒电商无力解决企业流量推广问题。先不论倍棒电商关联企业年年卡拥有亿万级个人缴费用户，就论倍棒目前已于40余家银行存在战略合作关系，可同步接入到众多银行的商城系统，实现电商多渠道推广，有效解决企业流量推广问题。目前，倍棒电商已经与建行的善融、工商的融e购等多家银行电商平台实现完美对接，后续将对接更多优质的银行商城。综上所述，传统企业转型电商欲弯道超车，不是不可行，只要梳理清楚了“做什么、为什么做，如何做”，并找对合作伙伴，一切皆有可能！
(责任编辑：杨玉芳 0725)
传统文化传统文化传统文化传统企业做电商最头疼的是什么？谈的最多的是线上线下的冲突，渠道丶产品价格体系冲突尤其头疼，很多传统品牌企业电商匆忙上马导致严重亏损及渠道混战而不得章法，有些企业对电商业务放任运营导致传统渠道矛盾激化丶价格混乱甚至引起生死存亡级别的挑战。这也是目前很多传统品牌企业电商至今还在犹豫及踟躇不前没有发展的原因。&一丶大环境丶大趋势及多方面因素促使传统品牌企业必须“电商化”1）丶随着电子商务特别是移动互联网电商的深入发展，传统品牌企业已经不是做选择题，打勾还是打 叉要不要做电商的问题，企业“电商化”已成大势，传统品牌企业纷纷“触电上网”，平台的爆发式发展已经对线下形成倒逼及冲击态势，传统企业再不开始均衡线上线下渠道就要落后于时代并将错失未来黄金十年的企业发展及业务版图扩张的机会！2）丶电子商务的深入发展促使线上线下加速融合，渠道的扁平化趋势和大电商综合平台对线下市场的不断侵蚀和挤压，必然会倒逼并强力推动线下零售商务的电子化进程，加快化改造的步伐，线下渠道加速融入电商市场，并推动业态的发展，进一步促动产品丶营销丶渠道丶产业链格局发生适应电商市场发展的深刻变化。3）丶传统品牌商的电商市场假货丶窜货丶乱价等困扰，品牌电商需承担“次序管理”的职责。4）丶线下渠道电商化冲击危机，需要谋求经销商的二次发展。面对电商冲击，作为品牌商需承担起帮扶经销商扩大渠道效益的责任。特别强调电商O2O模式为线下渠道的输血功能，帮助线下渠道实现高度信息化，同时，让经销商逐步融入电商体系，线上线下资源整合，共同做大蛋糕。这样，经销商才会对品牌抱有信心，才会与品牌商家相融共生共谋发展。因为，就算电商再怎么发展，也不可能靠一家打天下。二丶传统企业面临传统渠道的制约，电商化如何破局1）丶传统品牌企业发展电商机会和挑战并存，优势和劣势并举机会和优势：传统品牌企业在电商发展上面比纯电商企业更具有后发优势，传统品牌企业长期积累的强大线下零售经验丶相对完善终端网点及渠道布局丶强大的生产和采购能力丶供应链管理能力丶资源的整合能力丶物流配送能力丶渠道的话语权丶市场营销能力等方面占有优势，无非是很多传统品牌企业还没有从电商迅猛的冲击浪潮中清醒过来，甚至还没办法完全适应电商化的竞争环境及快速节奏，经过一段时间的磨合和洗礼，传统企业一旦从上自下强有力的电商理念渗透，组建有力的电商人才团队，对企业的供应链进行适应电商化的改造，组织结构及网点结构丶决策体系进一步优化和扁平化，做好O2O资源的整合，在现代资本市场和大鳄式的电商竞争中，相信，传统企业要不了三两年，一定会在电商的新一轮竞争中脱颖而出。挑战和劣势：自上而下电商理念还未完全扭转，缺乏既懂传统行业又具备电商操盘能力的团队和人才，传统经销商等渠道的产品及价格冲突和制约丶传统终端网点布局需要瘦身和优化，供应链及决策体系冗长，大批量采购生产与电商产品时尚及个性化生产的冲突等等，无法适应电商的快速发展。2）丶传统渠道电商化下的线上线下发展格局随着电商的深入发展及冲击，品牌商一定会逐步优化减少线下经销渠道的网点的架设和布局，重点扶持大渠道经销商，很大一部分品牌商转战京东丶天猫等线上大电商平台，进行全网营销布局，这两种趋势必然会减少经销渠道的中间环节，经销商渠道体系进一步扁平化，一部分被取消，有实力的经销商将与品牌商一道融入电子商务，并与电商平台利益捆绑更加紧密。线上了解丶选购丶支付，线下网点更多的凸显用户体验和仓储物流配送丶售后服务等优势，线上线下渠道将达到某种均衡。同时，天猫丶京东等电商平台前段连接消费者，后端将协助品牌商实现供应链丶数据链丶生产制造丶物流体系等电商化协同，帮助品牌商企业降低成本丶提升盈利及竞争力，最终实现消费者丶大电商平台丶商家丶大经销商丶服务提供商等的共存多赢局面。以前靠信息不对称，地域的区隔，物流配送体系不发达，信息化落后等传统问题导致的需要靠大量的层层分销体系完成的事情，随着电子商务的进一步发展，特别是O2O的进一步融合，只要靠厂家及大的区域经销丶电商平台即可完成，经销渠道融入电商，产供销格局更加完善和科学，供应链等高度协同，线上线下利益及利润分配趋于一致化。当然，线上端的发展肯定会挤占线下端的部分市场，在一定阶段还会有转变的阵痛，但在目前如此残酷丶快节奏丶资本大鳄式的市场竞争态势下，必须走线上线下一体化经营及O2O融合策略，线下一定要正视并看到消费者购物习惯的改变，积极拥抱变化，这个才是最核心的。3）丶传统品牌企业要有效规避和弱化，需要做好“角色”定位我在之前派代发布的文章《传统企业电商化之路：定位及布局探讨 》中对传统企业电商定位作了详细分析。针对传统电商部门如何定位的问题众说纷纭，有定位渠道的，有定位销售的，有定位企业品牌及产品宣传展示的，也有定位做开放平台或垂直平台的，不一而足。我个人认为，就单单针对传统品牌企业电商而言，电子商务是一种新兴的互联网工具，定义为一种新型的服务体系可能更为恰当，定义渠道及销售，均会与线下传统渠道和利益产生直接的冲突，特别是电商的渠道扁平化需求与线下渠道的差异化将产生直接冲撞。针对传统企业电商定义为新型服务体系是为了弱化与线下渠道的直接冲突，对线下传达“我是服务于你”的信息，是为线下电商化改造输血，更有利于O2O的推动。当然，定义服务体系并不是就不做渠道和销售了，只是把渠道和销售囊括进服务体系，以一种系统性的思路来操作电商，弱化渠道色彩和线下渠道的反弹和阻力，采取差异化和电商化等手段，推进企业电商的发展。电商部门只有“角色”定位正确了，才能在接下来思索并明确具体的战略走向丶战术策略丶落地实施计划方案等具体事项。有时候，选择比努力更重要，如果定位方向错误，只能背道而驰，适得其反，盲目发展所付出的成本更加惨重。三丶传统品牌企业如何与渠道加盟商的直接矛盾和冲突首先丶“攘外必先安内”，电商部门及高层需要在内部取得战略及目标的一致，电商部以更加智慧的 &方式与市场部丶渠道部沟通协调，表明电商化的发展是为了帮助渠道加盟商实现二次的发展，拓展新的盈利渠道，是为了帮市场部和品牌部做好新兴渠道的销售和品牌线上的延伸，并说服高层对销售部门进行销售加计等方式来获得公司内部的支持。其次，通过各种渠道要给经销商灌输电商理念，描绘电商发展的美好前景及不做电商的危机，持续沟通诱导，说服并拉经销商“下水”电商；第三，加盟商部分，需对渠道传达“我是服务于你”的信息，电商部定位于服务体系，是为线下 输血服务的。将经销商当做电商的终端服务商，并通过销售加计和服务佣金等的利益驱动方式逐步改造。同时，产品价格体系网络专供差异化，千万不能自建电商王国，抛弃线下加盟商单干，这样，线下一定会强力反弹；第四，试点和扶持。挑选部分条件较好同时又有意愿做电商的经销商进行试点和重点扶持，让想富的人先富起来；第五，让先富起来的经销商现身说法，树标杆，抓典型，以事实或数据说话，不断加强与未加入服务体系的经销商们的沟通，在保证质量和服务水平的前提下稳步扩展电商售后服务体系。同时做好区域帮扶，以点带面，区域联动的方式，逐步推进经销商的电商化。第六，将各地总代纳入仓储物流配送体系，每笔订单最终会流转到每一个经销商发货。如果不需要经销商发货但需经销商服务的产品，销售计提和售后服务佣金方面做附加即可。最后，“提升经销商队伍的综合素质才是正道”。传统企业在日后的招商过程中，一定要对加盟经销商的年龄和信息化的接受能力做一定的要求和匹配。在招商的时候就将电商的理念及公司的电商政策灌输进去，只有接受和符合条件的经销商才能加盟，从而提升整个加盟商队伍的素质。千万不要为了招商数量而牺牲质量，到头来，公司对这些经销商难以掌控不说，这些跟不上电商化发展的经销商迟早会拖累公司，就算公司不淘汰，也会被市场淘汰。经销商均以“利”字当头，在解决冲突的过程中，一定要以利益和引导为主，持续沟通，步步为营，做好专业的培训，要以更加智慧的方式处理渠道的问题。四丶目前主流的几种避免渠道冲突的策略当然，说到渠道冲突，不得不提的是要如何避免渠道冲突或弱化渠道冲突呢？目前主流的几种做法有： 网络专供款策略丶2/8产品策略（又叫举杠铃产品策略）丶新品策略丶子品牌策略丶清库存及尾货策略丶线下同步线上分销策略丶线上线下同价策略丶多点多仓联合配送策略丶渠道整合策略丶O2O线上线下融合策略，当然，各个企业的行业丶品类丶产品属性及实际情况不一样，不要盲目追求模式和冒进，需要根据实际条件灵活选择和应用各种策略。1丶&产品策略A丶&网络专供款策略开发网络专供产品，采取产品差异化战略，推出线上专供产品特别符合目前传统大宗产品及定制产品企业，有利于O2O线上线下的战略的推进实现。通过网络专供性价比的爆款打造，形成单品的多批次下单，同样能给经销商以盈利的信心。篇幅原因，具体细节不再一一展开阐述。B丶&2/8产品策略，又叫举杠铃产品策略& &将线下80%原则卖不动的产品在线上以更高得多的价格进行展示，起到为线下促销打折衬托铺垫的作用。C丶&新品上市造势丶宣传策略对于公司即将上市的新品做前期的网络调研丶平台展示，不直接销售，重点是为线下的销售做好前期的宣传造势，甚至是线上CTOB预定丶预售，线下取货配送服务。针对网络专供款策略有几点需要注意：第一，网络专供产品数量需要控制，数量过多的网络专供产品一定会反向挤压线下高利润产品的销售市场空间。第二，网络专供产品一定是符合网络客户需求的高性价比丶时尚化丶个性化的经典款产品，这个可以通过内部历史数据库和网络调研等方式获取，忌盲目开发，甚至直接把线下的传统老产品放到网络销售。第三，网络专供产品的开发一定要充分的考虑经销商的利润诉求，包括平台的扣点及物流运费等因素，在设计开发时就将这些因素考虑在内，品牌商及经销商双方各让一些利，网络专供爆款主要是聚集订单和引流作用，线下经销商可以做一定的订单转化工作。2丶网络子品牌发展策略。这个是很多品牌企业较多采用的做法，如金牌厨柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼与与狼共舞，如服装品牌商美特斯邦威在天猫商城推出的专供品牌AMPM，家纺行业的罗莱家纺专门推出的网络品牌LOVO，类似的还有百丽等知名品牌商。3丶清库存丶尾货策略。目前，服装尾货的竞争及尾货特卖模式的不断上马，也是传统企业供应链资源的整合竞争，谁能率先取得资源优势，并在平台打造类似唯品会的特卖模式，同时如果还能加以创新，打造成平台的黄金频道，也能占据先机。很多传统企业还是处于为线下经销渠道清理库存丶尾货丶断码产品，在一定时期内是有其积极意义的。但是，就目前很多鞋服企业的库存的商机是末路的疯狂，是属于历史传统模式经营及经销商模式导向库存生产导致积压而遗留的产物，不具备长远发展，以后更多的将会类似CTOB的模式，企业对库存掌控优化势在必行，经销商也会更多的导入智能信息化，做需求预测并建立智能进货研判，CTOB模式，将是未来趋势。目前，零售企业在线上销售的产品主要是过季的库存产品和网络特供产品居多，过季产品占到30%左右，网络特供产品约占30%，线下实体门店大多不再销售库存商品，这样线上和线下的产品互不交叉，是两套不同的价格体系，两种销售渠道可以并行不悖，这样也能一定程度上避免产品及价格的冲突。4丶&线下同步线上分销策略。九牧卫浴这种去年销售额超过1个亿的品牌其实就是将线下经销商融入到线上，成为线上分销，做到线上线下资源的融合。5丶&线上线下同价策略。这个对品类有一定的限制，对企业要求比较高，一些快消品已经能够局部范围做到，苏宁也在尝试线上线下同价。之前，与福建茶花家居电商事业部总经理陈飞有过交流，据陈总透露，他们已经实现了线上线下正常品的同价，部分产品差异化，已经将经销商的仓储配送纳入电商销售服务体系，实现多点多仓联合配送，实现利益共享。茶花家居电商2012年成立没几个月，首次上线天猫双十一即取得品类前10，塑料制品第一的优秀战绩。未来，价格一定是趋向透明，线上线下同价将成为可能，因为，未来所有的公司都是互联网公司，不再刻意区分线上线下，O2O真正做到融合，电商实体化，实体在线化，线上线下各有分工，分工更加细分。6丶&多点多仓联合配送策略。目前，茶花家居已经实现并运用此种策略，取得了非常优秀的业绩。这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货丶乱价问题。经销商具有多重身份和作用。第一重，是作为品牌商的经销商，可以帮助总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货；第二重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家相互支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。7丶&渠道整合策略。渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与传统渠道之间不好合作的矛盾。简单的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供应商从离消费者最近的经销点发货，这样做既解决了传统经销的存货问题，也解决了网络渠道物流配送时间长的问题，可谓是两种渠道的优势互补。8丶&O2O线上线下融合策略。
O2O的融合过程，也是线上线下渠道冲突不断弱化丶趋于统一的过程。因此，这边对O2O线上线下融合策略做简单阐述。目前，O2O的论述和文章已经非常多，而且也有不少成功的案例，如黄太吉卖烧饼的案例丶微信卖红酒的案例等等，这边就不再细述。这里想强调的一点是，不管O2O如何发展，均要做到以客户为中心来开展O2O业务。A丶O2O要实现闭环最重要的是要实现online和offline之间相互对接循环，O2O对用户的最大的吸引力，并不是所谓线上展示和线下体验，而是商家给予消费者提供系统性的完整服务并贯穿于整个交易流程，甚至后续的跟踪维护。只有这样，才能让用户享受完整的购物体验和服务，才更乐意分享，从而形成口碑的二次传播和持续购买的保证。我们更希望把O2O看做一个生态链，要把生态供应链链条的各个节点打通顺畅，才能走的更远，这是一个资源及供应链协同整合的过程。B丶 O2O是一个系统性的工程，要做好O2O，两个O都要强，如果线上端不强，体验丶服务不好，客户无法便捷获取商家及产品的各种信息，那么，很难做好O2O。同样，线下的O没有电商化丶信息化的改造，线下资源及大数据无法整合到位，线上线下的销售系统丶信息系统没有打通，线下的终端体验丶支付衔接丶服务售后丶配送无法有力支撑，同样做不好O2O。两个O就像两个车轮，平衡了才能跑的利索，同时，连接两个车轮的2也不能忽视，起到桥梁的作用，目前更多靠移动设备及移动互联网技术实现，如智能手机丶平板电脑等移动支付丶微信丶微博丶二维码技术，近场技术等。如果没有这个2作为桥梁，两个轮子也跑不了多远。C丶客户选择在线订购是有多方面因素的，一个是网购产品性价比较高，第二是便捷省心，第三是能够通过获取目标产品分享信息及商家的各种信息来进行决策，如大众点评网的客户口碑及评价丶商家信息丶促销信息丶售后服务信息等等，能够最大程度上减少购买风险和缩短购买决策时间。反向来说，online将不断影响offline的运作并且持续督促着商业经营的改进和更加的符合消费者的需要，从这点来说，线下渠道将不断受益，O2O的融合过程，也是线上线下渠道冲突不断弱化丶趋于统一的过程。D丶线上线下二者的客户大数据是相互共享完善的，线上把购买前端的数据对接给线下，线下把购买的后端体验及服务丶购买数据等反馈回前端，反向影响商家的产品丶价格体系设计，供应链的完善丶客户体验及服务的提升，二者是相互循环的，相互促进的。只有这样品牌商的电商与经销商的分工才能更加明确，二者的利益冲突才能减到最小。如果商家一味追求在线上卖货只会适得其反。9丶&当然，还有其它种策略，如订单区隔策略，电商只配送经销商无法覆盖区域，靠第三方配送实现，这对线下布局网点少的企业特别合适。…………总之，还是需要根据企业自身的行业特点和实际情况出发来设计符合自身发展的模式和策略，没有固定模式和策略，适合自己的就是最好的，不要随波逐流，一味追求所谓的大而空不切实际的模式。五丶品牌企业需要为线下渠道的电商化做些什么？1丶品牌企业在网络媒体品牌广告和电商全网渠道营销上给以更多的产品及品牌曝光，让更多的消费者能很便利的通过网络了解所在区域经销商销售品牌的信息，从而反向的支持经销商的业务开展；2丶帮助线下经销商实现高度信息化，打通线上线下的销售系统丶信息系统丶ERP系统，为电商化的改造及O2O的推进打下坚实的基础；3丶为渠道的电商化打造一套更加符合电商发展更加高效率的电商决策和流程；4丶可以建立官方商城或官方网站。官方商城或网站可以承载产品展示丶品牌形象丶品牌信息沟通丶客户服务沉淀丶线上支付订购丶新兴互联网技术的体验丶经销商信息的对接查询，老客户的二次营销丶全网客户的沉淀丶企业大数据的整合平台角色等等。目前，现有电商行业空间及格局被大体几个巨头切割成型，大部分传统企业要想推动自有BTOC商城，需要资源丶产品丶供应链等的强势整合和资金的大力投入，同时，还要面临几大电商综合平台的打压，目前，大部分建材家居自有BTOC商城不具备这个能力和大力投入意愿，也不会有太多的成功机会。就目前阶段单单针对传统品牌企业特别是建材家居等定制企业而言，把平台及商城“角色”定位为“前端销售服务平台 客户服务平台”，属于天猫丶京东等全网渠道营销及流量丶客户服务丶体验的最终沉淀归属地，做好O2O线上线下差异化及融合，整合企业供应链条上的产品及配套产品，为消费者提供一整套的系统性的产品丶服务丶订购丶体验等于一体的解决方案，更为靠谱些！5丶建立并保障与经销商O2O渠道的畅通：O2O发展越来越呈地域下沉趋势，这个有两个方向：一个是企业自身线上平台（自有商城，天猫丶京东商城等大平台）与线下经销商展厅的O2O对接融合；一个是类似现在厦门的小鱼网，杭州的19楼，上海齐家网等等的地方性社区论坛或平台O2O对接。地方社区论坛凭借对当地市场的理解和多年的本土化运营，以及营造社区氛围使用户形成归属感等优势，迎来了发展O2O的新机遇。品牌商可以扶持经销商做好当地社区媒体平台的O2O本土化活动，让经销商逐步掌握电商化操作的一些实际经验。6丶品牌商可以建立全国的微博及微信矩阵丶电商APP丶产品效果图展示中心丶移动互联网应用丶二维码技术丶组建行业电商联盟丶电商化专业技能和知识的专业培训等等。通过这些电商营销工具和电商促销策略及手法，让经销商尽快的融入电商化的浪潮。特别提醒的一点是，传统企业在产品价格体系和渠道掌控能力上一定要强，必须掌控产品的定价，从进货价丶折扣点到卖价，经销商或加盟商不能随意修改。同时，企业电商的发展不能完全的成为线下的附属和补充，在关键资源掌控丶整合方面一定要有话语权和较强操盘能力，同时具备较强的创新性，固化的思维是无法迎合日新月异的电商发展步伐的。传统企业电商发展的阻力是比较大的，要学会更加智慧的与高层丶各部门丶渠道经销商打交道。总之，一句话，传统品牌企业的电商发展过程，也就是一种利益丶资源相互博弈的过程。“电商实体化，实体在线化！”。未来，传统企业电商一定是要走线上线下一体化经营路线，O2O融合才是王道。未来一定是你中有我，我中有你，相融共生，形成一个完整的生态圈，重要的是需要以消费者为中心做好客户服务体验，消费者只要选择了你，哪里购买根本没那么重要。品牌商要真正弱化渠道冲突，一定要站在渠道经销商的角度考虑问题，真正帮助经销商谋求二次的渠道发展及转型，真正帮助经销商建立高度的信息化能力丶强大的运营能力及执行能力，在利益上能够充分顾及经销商，那么才能真正让经销商与品牌企业一起相融共生。作者：苏真祥新浪微博：/szx公众微信号：苏真祥以上观点仅供参考，欢迎大家交流指正！
又见苏老师的文章 必须顶
分析的透彻
本文完全可以作为研究生论文来用了！
苏老师写的很好，很细致。从文笔上看，苏老师对传统企业转电商很有研究，这是很多代运营公司去找客户时所谈的一些，也是传统企业目前面临的真实的问题
值得关注！！！！！
谢谢肯定，希望大家多多交流！
苏老师写的很好，很细致。从文笔上看，苏老师对传统企业转电商很有研究，这是很多代运营公司去找客户时所谈的一些，也是传统企业目前面临的真实的问题
谢谢，大家可以多多探讨关于电商渠道的解决方法。
本文完全可以作为研究生论文来用了！
谢谢支持呀
又见苏老师的文章 必须顶
不客气 必须的 呵呵
谢谢支持呀
正好有这个问题 电商跟线下真的是冲突 &价格不知道如何控制？
苏总这篇分析的很多哈个人感觉电商会消灭1、2线城市的经销商，县级及以下的经销商还是能够撑一阵子的
价格控制每个企业现状不一样，存在差异。文中给出了一部分解决办法。一般适用来说，20%-30%采用线上电商专供价，实行价格差异化，进行打爆引流。30%-40%采用线上线下接近价或同价，一般为利润更高，更需要线下体验服务产品。剩下20%-30%采用线上线下季节差异、尾货、断码、旧款错位销售等方式形成线上线下价格差异化。因此，电商与线下价格策略依企业实际情况而定，不能照搬照套。
正好有这个问题 电商跟线下真的是冲突 &价格不知道如何控制？
目前三，四线城市特别是县级市市场非常大，是品牌商重点拓展市场，线上线下格局会不断优化，直到实现某种均衡！
苏总这篇分析的很多哈个人感觉电商会消灭1、2线城市的经销商，县级及以下的经销商还是能够撑一阵子的
已阅......
企业对电商业务放任运营导致传统渠道矛盾激化丶价格混乱甚至引起生死存亡级别的挑战。
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