经营目标该怎么分解落实到各部门、各员工身上？
&div align=&center&&
&img width=&425& height=&250& src=&/Data/news_img//.jpg& /&&br /&&/div&
我们公司是做快速消费品的，目前有100人左右，老板学历不高，但头脑灵活，喜欢学习新思想，属于早期创业的一批人，这些年摸爬滚打才有了现在的企业。公司目前主要有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门，2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项：&br /&
1、市场份额提高20%；&br /&
2、销售额增加20%；&br /&
3、成本降低20%；&br /&
4、推广绩效考核系统，培养后备干部；&br /&
5、产品一次合格率提高5%。&br /&
经营目标是有了，但是具体该如何把这些目标落实到各个部门和各个员工身上呢？&br /&企业的年度经营目标，一般来说，基本上都是每年逐步提高，次年的成本在增长，如人力成本、物料成本、营运成本等都有可能在增长，因此企业的预算管理总额必须相对精确，同时营运目标也必须清晰，我们的利润是多少，存在哪些问题，都必须按计划实施，否则设想再好，一切都将是空谈。楼主公司2016年度经营目标，老板已达任务。&br /&&br /&一、去年与次年的经营目标的对比，存在哪些问题&br /&&br /&
公司目前主要有销售部、技术部、生产部、财务部、人力资源部6个部门，2016年老板给公司定下的总体经营目标有以下5项：1、市场份额提高20%；2、销售额增加20%；3、成本降低20%；4、推广绩效考核系统，培养后备干部；5、产品一次合格率提高5%。&br /&&br /&
2015年度指标与2016年度指标，一一对印对比，是否存在困难，设定的经营目标是否可达成。市场份额、销售额增加各增加20%，成本降低20%，如人工成本、物料成本等，这些岗位的人员工作量一定增加了，成本降低无非是人工成本、物料成本加管理措施，开源节流，人与事是否匹配，能否提起各岗位人员的积极性，达成目标，达成目标后如何奖励等，必须配套推行。与推广绩效考核系统结合起来，同时做好培养后备干部培训计划。&br /&&br /&二、经营目标的分解&br /&&br /&
把2016年的经营目标进行分解，如季度的完成量，是否有淡旺季之分，月度完成量，分解到每一天的量，必须进行细化，没有完成的特殊原因，如何破解。同时与去年同时期对比，就能分析出，没有完成或超额完成因果关系。便于逐步达成年度目标。&br /&&br /&1、销售部：了解销售部员工的岗位职责，比如：1.完成公司下达的销售任务为目的，确定销售目标，制定销售计划；2. 收集有关快速消费品的信息，掌握快速消费品的动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施。根据销售员工岗位职责将公司的经营目标分解到销售员工绩效考核表上，当然销售员工的绩效考核不单单是这两点，还有回款、客户满意度等。&br /&&br /&2、技术部：产品的质量与开发，现有工艺流程的品质是否可以得到确保，降低成本、开源节流，通过技术革新，能否成功。通过科学的实验进行反复论证，确保在生产上能得以推广；同时与绩效管理系统相结合。&br /&&br /&3、生产部：生产部围绕生产目标，调配好各部门的生产计划、生产安排、产品质量的监管，确保各工序能按时保质保量完成生产任务。各部门的产量、质量都必须与绩效挂钩。&br /&&br /&4、财务部：财务部是公司资金运营的确保核心部门，财务数据必须准确性、及时性、真实性，融资情况、客户回款率，公司的资金是否能确保经营目标的需要，是否需要融资，财务部必须确保资金支出稳定，没有坏账等指标与绩效挂钩。&br /&&br /&5、人力资源部：人力资源部必须逐步完善各个模块的功能，重点做好公司的绩效考核系统推广。确保各部门人员与各部门的事务相匹配，把人工成本控制在最佳状态。&br /&
扫描图中二维码关注【越才网】
手机注册简历，即可通过微信找工作
轻松找工作，尽在指掌间
使用微信/QQ“扫一扫”即可分享给朋友。某集团绩效考核管理制度范本(DOC 19页)-3722管理资料下载
相关分类下载
加入会员下载
40元=800分
个人金牌:98元/年
企业金牌:158元/年
个人永久:金牌438元
企业永久金牌:600元
成为企业会员赠送光盘!!
行业大全光盘
学习大全光盘
《某集团绩效考核管理制度范本(DOC 19页)》
百套管理光盘
行业经营学院
大小/日期:
上午 11:22:53 /
其它人同时关注
只要158元即可下载海量资料
成为本站代理. 3折优惠价.
资料内容介绍:
第一章 总则
来自资料搜索网() 海量资料下载
1.1 战略目的：通过管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。
1.2 管理目的：通过，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、培养、员工激励等人力资源提供依据，并以此提升员工士气和度，增进公司的凝聚力和向心力。
1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级指导、帮助、约束与激励，有效提高员工的知识、技能和，开发员工。
2.1 公开性原则：应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。
2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免臆断和个人主观因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。
2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。
2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。
2.6 双向原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。
3、名词解释
3.1 部门 ― 指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。
3.2 岗位KPI ― 指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的。
4、适用范围与时间
5.1本制度适用于所有人员（根据公司相关制度规定的人员）人员之外的正式员工，试用期员工考核不参考此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核办法》（由人力资源部另行制定）。
5.2本制度于年下半年度试行。
第二章 考核体制
一、考核职责划分
绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在中承担不同的责任。
1.1 考评委员会
考评委员会是公司绩效考评工作的机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司
高级管理人员组成。其职能有：
（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；
（2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评；
（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；
（4）负责对公司中高级（部门以上）人员的总体评估；
（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。
1.2 人力资源部
人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、
协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：
（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；
（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、
跟进和档案管理；
（3）负责绩效知识及相关操作、工具的工作；
（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；
（5）负责绩效考核的制定和组织落实，并负责有关绩效的组织、安排及主持工作；
（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；
（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；
（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。
1.3 部门负责人
部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有：
（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各
岗位员工；
（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；
（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；
（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；
（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；
（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、和总结分析工作；
（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
二、绩效管理流程
绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。
1、绩效目标的制定
1.1设置关键绩效考核指标的基本要求：
a、关注价值――引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；
b、重点突出――不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；
c、简洁――避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；
d、明确――绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；
e、可达到――目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；
f、可操作――不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；
g、可量化――考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。
1.2设定绩效目标要考虑以下因素：
A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的与发展类指标。
B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。
1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成《部门KPI考核表》（见附件1，针对部门考核）或《个人KPI考核表》（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。
同类型资料下载:
其它人同时关注
＊如何成为VIP?
＊如何获得积分?
＊下载后如何解压文件?
rar格式文件下载
PDF格式文件
PDG格式文件下载
NRG格式文件下载
CEB格式文件下载
caj 格式文件请下载
下载视频用来登录ftp下载
＊自2月起. 本站文件都不压缩.
方便会员在ipad及手机上直接打开文件阅读
＊某些档案需要密码, 密码为
或 3722 小写. 注意不可有空格.
＊下载方法: 直接点击目标保存, 不要右键另存.不支持迅雷下载,若出现迅雷请选择取消.若用迅雷,只支持迅雷7版
不支持遨游浏览器.
＊某些大文件分成多卷,
part1, part2, part3….. 请下载所有文件, 存盘时文件名依顺序改成 1, 2,3.. 然后解压第一个文件,
系统会问第2, 3个文件位置, 依次选择即可解压 (顺序一定要对)
Email邮箱:
地址: 东莞市虎门镇虎门大道锦绣大厦2座绩效考核指标应当如何设计
人力资源管理&&
又将进入一年一度的&考核季&：考核上年的绩效、设计来年的指标。此时不由想起一些企业人力资源部经理的苦恼：绩效考核不得不做，但肯定又会陷入领导不满意、考核者和被考核者也大多不满意的窘境。即便如此，仍要根据新的一年的预算，在争论和争议中确定下属单位和职能部门新的一年的绩效指标&&
绩效考核究竟难在哪里？尽管考核时的人情关、面子关等等难以避免，尽管考核结果&拉开差距&难以满意，笔者以为，最难的还是绩效指标的设计。对下属单位，无疑要有核心的业务指标：合同额、营业额、利润&&，但不能&一俊遮百丑&啊，所以还必须有&挂钩考核&的若干指标，来&综合评价&一个单位的工作业绩：全员劳动生产率、产值利润率、资产增值保值、资产负债率、机械设备完好率、利用率、成本降低率、员工年收入增长率、竣工工程结算率、质量完好率、优良率&&，比较&高大上&的：流动比率、速动比率、借贷比率、经营性现金流入比率、&&，还有承担&一票否决&功能的：安全生产、廉政建设、计划生育&&，林林总总，不下几十项指标在等待着下属单位的老总们；对公司总部的职能部门，指标设计更为复杂，部门工作千头万绪，既要考虑A、B、C、D四项工作有指标，还不能忽略了X、Y、Z三项工作，否则有重此轻彼之嫌，相关工作的主管部门也会找上门来游说。
绩效考核人称&天下第一难&真是名不虚传。
不过，笔者以为，绩效考核的指标设计还是有些规律可循的。
1. 指标要有一定的先进性，并能够考核
绩效考核的目的是将企业所制定的发展规划、战略目标分阶段分解到下属各单位、各部门，最终落实到每一位员工身上，同时对企业下属单位、职能部门及员工完成目标情况进行跟踪、记录、考评，以确保其完成。因此，绩效指标应当符合企业发展战略、具有一定的先进性并能较为准确地进行考核以确认其对企业发展战略的贡献。
然而，一些企业所设计的绩效指标却不是这样。我们且看某企业为满足、、&三标认证&确定的绩效指标（见表）。
表1& 某企业的绩效指标
相信绝大多数建筑企业都有过与此类似的指标。但这些指标中，有的不具有先进性，有的则无法考核。
不具有先进性的指标如合格率、履约率等，等于是些&废话指标&：交验合格率100%？不合格的工程根本无法交验，业主也不会接收，工程合格是最基本的要求；履约率100%？难道能够允许有折扣的&履约&？履约也是起码要求。这样的指标显然起不到激励上进的作用。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是&蹦一蹦，够得着&的那种。&目&就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；&标&就是尺度。企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工身上，每个员工、每个部门完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个部门和每个员工都必须完成的任务。因此，绩效指标一定要具有一定的先进性，才能推动个人的进步、部门的进步、以致公司的进步。
& &上述无法考核的指标如&水、气、声、渣达标排放&等，这里规定要求&达&的是哪个&标&？以噪声为例，《建筑施工场界环境噪声排放标准》倒是规定了施工过程中的噪声排放限值，如表。
表2& 《建筑施工场界环境噪声排放标准》规定的施工噪声排放限值（单位：dB）
但满足了这个限值就&达标&了吗？恐怕没这么简单，我们知道，凡是干扰人们正常休息、学习和工作的声音，即人们不需要的声音，即为噪声。因此噪声与人的生活状态、人的主观愿望有关，这是一种&感觉公害&，在噪声污染有无以及污染程度的判断上，人的主观评价占主导作用。广场舞音乐在跳舞大妈看来是美妙的音乐，但周边的居民却认为它是噪声。水电站、高速公路的工地一般在远离居民区的深山或荒郊，工地周边少有人烟，施工噪声没有对周边社区人员的休息、学习和生活形成干扰，噪声超过了这个限值似乎关系不大。但学校、医院的改扩建工程，施工噪声对在校学习的学生或医院的住院病人将有严重干扰，恐怕70dB、55dB的噪声也是不能容忍的。可见，作为企业设定这样的指标无法考核。
综上所述，绩效考核的主管部门在设计每个职能部门的年度绩效指标时，一定要问问自己：这些指标具有激励作用吗？能够考核吗？若有可能，还应做一次模拟考核，以使考核指标有效。
2. 指标的设计要围绕被考核部门的主要职能，且是他们可以控制的
组成一个企业的单元包括下属分/子&单位&和分别承担某项管理职能的&部门&。对&单位&的绩效指标相对容易一些，主要是规定其主要业务的经营目标，这方面，企业做得都比较成熟了。
对职能部门的指标设计存在的问题大致有这样几种：
一是将公司的年度经营目标分别让各相关部门来承担，例如，市场部承担合同额指标，工程部承担产值指标，财务部承担利润指标，等等。但年终考核时会发现，合同额指标的实现是上到公司老总、下到项目部员工共同努力的结果，但由于它是市场部的绩效指标，完成得好只有市场部受益；产值指标的实现是最基层的项目部共同努力实现的，其中也不乏财务部门的资金支持、材料部门的采购支持等，但产值指标实现的受益者也只有工程部，因为这是工程部的绩效指标；利润指标也是这样，利润的实现主要是项目部干出来的，当然也有采购环节、人力资源环节、施工设备环节等方面的努力，同样原因，受益者只有财务部。这种做法被部分企业冠以&目标分解&的美名，以笔者看来这其实是&目标分配&，这种分配显然极不合理。从另一方面看，作为公司总部的职能部门，市场部、工程部、财务部等根本无法控制诸如履约、完成利润这样的指标能否完成。作为总部的职能部门，他们的职能是制定相关标准、规则，以及监督、检查、协调标准和规则的落实。标准和规则制定的是否及时、合理，检查的频率和准确性、协调的及时和有效性等等，才是它们可以控制的。&履约&、&产值&、&利润&这样一些指标都是生产出来的，而不是检查出来的。
所谓目标分解，指的是绩效指标应围绕公司的战略目标展开。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。然而，目标分解绝不是&目标分配&。
二是片面追求量化，所有指标一定要转化为某种定量的指标，认为量化了才能考核。目标管理中确实有个&SMART原则&，即目标应满足Specific（明确）、Measurable（可衡量）、Attainable（可达到）、Realistic（现实）、Time bound（时限）五个要求。其中的&可衡量&就是可以考核，但可衡量并不意味着必须量化，因为有的量化了的指标不一定能考核，而未量化的不一定无法考核。前些年笔者曾在华中某省一家建筑企业看到他们给一个部门订的绩效指标，有一项&节能减排&指标是&纸张双面使用率90%以上&，这个量化了的指标能考核吗？反倒另一项未量化的指标考核简单便利：&年内完成公司《项目管理手册》的编制&。
三是指标设置太多，考核内容过于分散。笔者曾见到过一个职能部门的绩效指标达到50多项的情形，据说是根据该部门工作范围确定的，每一项职责都设计了3-4项指标，使得总数超过50项。
所谓围绕主要职能设计绩效指标，是指要根据职责范围的关键部分设计各个职能部门的绩效指标。在管理学领域的理论和实践中，&绩效&基本涵义是&个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果&。&绩&就是业绩，包括目标管理（MBO）和职责要求两部分，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，职责要求就是对员工日常工作的要求。&效&就是效率、效果、态度、行为等。效是一种行为，包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定；品行指个人的行为，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
& &显然，一个团体或组织的&绩&和&效&同其职责是分不开的，那么，对职能部门绩效指标的设计当然就不能脱离该部门的职责范围。例如，某公司市场部职责范围这样规定：
表3& 某公司市场部职责范围
根据这个职责范围，其年度绩效指标可以规定如下内容：
表4& 某公司年度绩效指标规定
另外，每个部门的绩效指标数量也不宜太多，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，企图面面俱到，覆盖每个部门的全部工作是不现实的，指标多了，看似详尽，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原理。
这里可以应用绩效考核中的KPI方法。KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，KPI可以明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。KPI指标只选择对公司价值有关键贡献的领域，根据80/20原理，在一个企业的价值创造过程中80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。
3. 指标应通过协商产生
考核者与被考核者应共同参与制订指标，这样确定的目标比较科学和合理，同时被考核者参与目标的制定过程，也是了解上级想法的过程和承诺过程，对完成目标的意义有更深的理解并负有责任。因此要建立某种机制鼓励被考核者参与指标的制定，以争取它们的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。在讨论目标和指标的过程中，还要帮助被考核者克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。
& & 根据绩效考核的一般规律，应按照下图所示流程产生绩效指标：
图1& 绩效指标流程
提出初步方案：一般可由被考核者根据已经确定的部门工作职责初步提出本部门的绩效指标，一般选择3-6项，并确定考评所需信息的来源，进行指标的权重分配。
基于团队的沟通：即绩效管理主管部门分别与各部门就初步方案进行沟通，重点是需要与部门确定考评指标的可行性及必要性。
基于流程的沟通：即召开相关会议，讨论整理汇总出来的部门KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程，由相关部门共同讨论有关的KPI。流程上下游的部门知道最应该考评某个部门的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个部门的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个部门的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
树立团队标杆：即选取一两个提取KPI相对最好的部门作为标杆。这个标杆实际上是公司对部门绩效考核的导向，
协商一致：即参照标杆部门KPI，由主管领导与部门负责人共同协商确定该部门的KPI。通过这个过程有利于增强公司对部门工作行为及结果的导向，同时在沟通协商过程中增进上下级的了解，达成对部门绩效考核的共识。
高层审核：即由公司高层领导班子成员确认各个部门的KPI，是在公司层面对各个部门KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个部门之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个部门的绩效考核是否遵循共同的价值导向，等等。
绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。上级要试着倾听下级和员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于下级和员工的抱怨进行正面引导、从被考核者的角度思考问题，了解对方的感受。还要帮助被考核者克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。上级要确保被考核者充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。
协商不是&博弈&。笔者曾在一家企业见到这样的情况：确定项目经理的责任成本是由项目经理自行测算后上报成本目标，公司审核后批复定案。但公司一般都会在项目经理上报的成本降低率的基础上增加一个百分点作为公司批复的意见。如果项目经理报称2%，公司则会批复为3%，项目经理报6%，公司则批7%。项目经理了解到这个规律后，不论工程预期成本状况如何，最多也只会上报2-3%，等着公司增加一个百分点。这就不是协商而变成了博弈，极易使上下级形成&勾心斗角&的紧张关系。
------分隔线----------------------------
地址：上海市中山西路1800号兆丰环球大厦10楼A2室
邮编：200235
电话：021-
传真：021-
员工内部通道：餐饮加盟品牌推荐
特别推荐品牌