邵春：做旅游品牌营销策划必须明白的基本常识
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凤凰旅游走近中国著名策划师、“中国十大策划风云人物”及“案例金奖”获得者邵春，与他探讨中国旅游品牌营销的历程，以及他反复实践的旅游品牌营销经验，还有那些经过岁月沉淀历久弥新的真知灼见。
国家旅游局原巡视员、&中国十大策划风云人物&邵春
他是中国产业30多年来快速崛起的推动者和见证者，是中国旅游品牌最具实践精神和话语权的专家之一。
他拥有30多年旅游从业经验，从事9 年旅游市场开发调研工作，担任中国旅游报社副总编辑和代总编辑17年，审定稿件9000 万字，发表过200 多万字的作品，被10 省市及企业聘为营销策划咨询顾问，参与500多部旅游规划评审和编制工作，为各地讲课600多场，策划经典案例100余个。
他参与策划中国旅游标志&&&马超龙雀&；策划《无锡旅情》，由日本著名词曲作家中山大三郎编写词曲，红遍日本，开启一首歌塑造一座城市旅游形象的先河；对宁波象山&东方不老岛，海山仙子国&旅游形象的提炼，使象山在半年内招商引资100 亿元，在业界成为形象策划经典。
凤凰旅游走近中国著名策划师、&中国十大策划风云人物&及&案例金奖&获得者邵春，与他探讨中国旅游品牌营销的历程，以及他反复实践的旅游品牌营销经验，还有那些经过岁月沉淀历久弥新的真知灼见。
【精彩观点】
&&&市场的指义原本是一个地点的概念。人类社会从有商品交换以后，就是确定一个交易地点，大家以物易物，比如集市就是个地点概念。但旅游市场不是地点概念，而是人群概念。
&&&目标客源层的问题没解决，你就出去营销的策略叫&鸟枪策略&，就是一把沙子打出去没重伤几个，不是来福枪，更不是原子弹。
&&&营销是什么？营销是全员营销，全过程营销，全方面营销，它是持续的概念，而不是临时抱佛脚的逢场作戏。
&&&全员营销的概念是衡量一个公司是否成熟的首要标准，你看哪个知名企业的董事长不是营销员？如果这个公司的董事长都说不清自己的定位体系，这个公司没戏，也发展不大。
&&&不是说凭个人关系在哪个报刊、网络上发个&萝卜条&、&豆腐块&，靠这个是永远成不了品牌的。玩大手笔品牌营销策划的人从来不干这个，品牌营销策划一定是全方位的。
凤凰旅游频道主编孙小荣对话&中国十大策划风云人物&邵春
旅游市场是人群概念，而不是地点概念
凤凰旅游：品牌营销是一个热门话题，在旅游界盛行&品牌先行&的策略。有些目的地看重形象口号的提炼，有些目的地注重客源市场的拓展，在品牌的打造方面，也有宣传、推广、促销、营销之说；对于旅游主客体的认识也是众说纷纭，有的认为游客是主体，目的地是客体，也有人认为目的地是主体，市场是客体，您是怎样认识这个问题的？
邵春：你提的这个问题很好，我们做旅游营销，必须对品牌和市场有一个全新的认识。对于品牌营销和市场的定义有许多种说法，我比较认同美国现代营销之父菲利普&科特勒提出的概念，他说营销就是marketing，营销就是市场，品牌营销最本质的是市场，市场和营销是不可分割的统一体。
解决好这个问题，要做到三个&再认识&。第一个就是对市场指义的再认识&&&地点&概念转化为&人群&概念。
市场的指义原本是一个地点的概念。人类社会从有商品交换以后，就是确定一个交易地点，大家以物易物，比如集市就是个地点概念。但旅游市场不是地点概念，而是人群概念。什么叫市场？旅游市场的定义就是目的地&现有游客和预期（潜在）游客&。我们搞市场营销，不仅要解决他们在哪里，还要确定他们具体是哪些人群？这就叫市场细分。
现在的问题是，旅游营销重视地域选择，目标市场细分没做到位，是因为传统的市场地点观念没有转变。
凤凰旅游：也就是说旅游市场并不是泛泛的客源地划分这么简单，而应该精确到具体的游客受众，这里面包括目标游客和潜在游客？
邵春：对，必须精准到人群。目标市场的细分原理最终是细分到人群，而不是地点。这个问题我们目前还没完全解决，很多地方搞营销还是围绕一个地点来做市场。比如现在很多旅游规划，在市场分析部分总是画三个同心圆，以本地为圆心，分别以500公里、1000公里、2000公里为半径，划三个同心圆，三级市场就确定了：核心市场、机会市场、潜在市场，很不精准，在实操中难以选择媒体。
凤凰旅游：画圈比较简单省事儿嘛，找目标客源群操作起来比较有难度，要有详细的市场调研和数据分析，这就要增加规划委托方和规划机构的工作成本，双方都图省事儿，所以就都蒙混过关。您有没有具体的案例来说明下这个目标客源层，到底怎么去划定？
邵春：有节约问题，但更主要是观念问题。在中国旅游产业大发展、大转型的关键时期，我们需要对市场指义进行再认识，把地点转换成人群的这个概念，在市场营销过程当中是一道坎，跳不过这道坎，粗放经营的发展模式就得不到改观。
1985年日本在筑波举办世博会，国家旅游局派我带团参加，我在日本工作了半年。我给自己定的目标是一定要弄清日本旅华的目标市场。以前我们对日宣传多为围绕《朝日新闻》、NHK等那些大媒体，每年邀请新闻记者来华采访，效果并不十分明显。
事实上，刚改革开放时，日本年轻人很少来中国，多数去了欧美。日本来华游客多数是参加过侵华战争的老兵，来了之后有些人就直奔他们打过仗的地方，然后跪下磕头烧香，挂上那个太阳旗，唱过去的军国主义反动军歌，老百姓非常反感，但我们又不能驱逐他，驱逐了他，就等于对海外游客关上了门。我们清醒地认识到，日本市场如果不把年轻人吸引进来，用不了几年，这些老兵不在了，这个市场客源就枯竭了。把日本青年人吸引进来，就是我率团参加日本举办的世博会的目的。
凤凰旅游：那如何把年轻人引进来呢？这一目标客源层有哪些群体呢？
邵春：我们在日本做了若干次市场调查，光调查表格就发了近万张，收回来进行对比分析，拿出调查报告。最后找出这几类人，一个就是家庭主妇，一个就是&水晶贵族&。&水晶贵族&就是日本女青年从大学毕业到结婚生子这段时间，大概给自己留个三五年时间，满世界跑去旅游。然后结婚，又有新婚旅游，日本的新婚旅游当时绝大多数都去欧美，后来有一些去韩国济州岛。
还有修学旅游。我在日本还发现，日本政府为培养下一代的国际意识，提倡学校把家长给孩子的零用钱存起来做出国费用，不足部分政府给一定补贴。还在出国见习的学生中选一部分人组成&小记者团&，并规定教育界和社会报刊开辟专栏，刊登孩子们的游记。这样，刺激了家长和孩子们出国见习的积极性，几乎每个孩子在中、小学阶段都有出国修学旅游的经历。
妇女和儿童是拉动整个市场的关键人群。这个认识也是从调研中得来的。一次，我请一对日本夫妇吃饭，问他们：今年你们家庭出不出国旅游，谁说了算？妻子指着丈夫说：他说了算。我又问：到哪里去旅游谁说了算？他们异口同声地说老婆、孩子说了算。我又将此问题问了欧美客人，回答基本一致。这后一个&说了算&对目的地太重要了。
这使我想到一档广播节目《抓住女人心》的广告词：&抓住了女人，便抓住了世界&。当今，家庭旅游占旅游大潮的70%客源，抓住了妇女、儿童，就抓住了家庭旅游，抓住了家庭旅游就把控了旅游大潮。妇女、儿童就是我们营销的目标客源群体。
根据目标客源群选择媒体投放
凤凰旅游：目标选定之后，再根据目标客源群选媒体，实现精准化的营销投放。
邵春：对，经过这样的努力，把日本的年轻工薪阶层和以家庭主妇、孩子为主导的家庭游市场逐渐地建立起来了。至于吸引修学旅游的专项营销，我又做了调查：决定中小学生到哪个国家旅游，由学校的教諭（相当于教导主任）说了算。我到学校走访许多教谕，问他们平常看什么报刊？他们说有关教育的报刊，国外的修学旅游资讯也是在这上面找。于是，我写出调查报告，把日本家庭旅游、水晶贵族、新婚旅游、修学旅游等作为目标客源层，并列出他们平常爱看的服装杂志、化妆品杂志、娱乐期刊、教育报刊的名称、地址、广告价位等。
此报告经国家旅游总局领导批准，下发到全国各级旅游局和国旅、中旅分支社（当时没有其他旅行社）。对日本市场的分析和营销，在全国旅游宣传工作会议上又做了宣讲和部署，于是，全国性的对日宣传有计划、有目标地开始了，取得了非常好的效果。
这期间，中国驻日使馆和旅游办事处也给了许多指导和配合。日本从青少年将要枯竭的市场到大批青少年潮水般的涌入，逐渐成为我第一客源国。其中的《无锡旅情》这首歌曲在日本唱红和&中日樱友谊林活动&连年举办，也起了不小的作用。
凤凰旅游：从您的亲身经历，我们可以总结出一个观点，也就是说只解决地点概念是选不准媒体的，只有解决了目标客源层才能选对媒体，这才是一个正确的操作逻辑。
邵春：到任何地方去营销，必须都遵从这个逻辑，而不是简单地、想当然地画几个同心圆能解决的。这么多年来我参加过500多部旅游规划的评审和编制，我看到的都是千篇一律的市场定位，500公里多少个城市是国内市场，然后是港澳台市场，是日韩市场，都这么划分。但究竟哪个群体有可能到你这来旅游，不进行调查，最后市场迟迟起不来。目标客源层的问题没解决，你就出去营销的策略叫&鸟枪策略&，就是一把沙子打出去没重伤几个，不是来福枪，更不是原子弹。
我一直在强调这个精准化营销，一定要找到目标客源层，而且要细分客源层，深度地了解客源层的爱好、年龄、收入、旅游意向等，要以真实的调查结果为导向制定营销策略。
确定了目标客源层，要根据客源层阅读、收看习惯选择媒体。
凤凰旅游：那怎样判断媒体适不适合投放，什么样的媒体才能覆盖到调研得到的目标客源层？
邵春：媒体选择要坚持一条原则：不要看发行量，而要看某媒体的受众和目标客源群体二者重合的程度，这种重合程度越大越值得选择。举一个我这些年做过的一个案例。广西德天瀑布，是广东一位民营企业家租赁经营的中越跨国瀑布景区。开始几年南方市场开发得不错，但北方市场迟迟打不开。
他们请我现场考察，为他们做了产品重新定位：老干部、退休职工有闲有钱有病，他们不少人的病是气管炎。北方冬季寒冷，气管炎犯了容易引起肺炎，威胁到生命。要吸引他们到德天过冬。酒店要增加名老中医坐堂就诊服务。确定这个老年群体后，我现场请央视《夕阳红》栏目来采访，我做嘉宾，做了&山水画廊两景观&两期节目，于2003年6月在央视一、二、四套连续播了6次，引起市场关注，北京市民纷纷找旅行社，60家旅行社老总组团前往德天采点，回来立即组团。
10年来，德天老年越冬旅游成了热线，老年养生游带动了家庭游，北京一地游带动了华北、东北游客。国旅总社领导对我说，民众参团赴德天的旅游的热情高涨，提前半年都订不上。这个案例进一步说明锁定目标客源层并以此选择媒体的重要性。
旅游产品没有库存，要实现全过程营销
凤凰旅游：经过您的分析，我们对旅游市场有了一个新认识。那我们还是回到前面提到的问题，我们应该如何分辨旅游营销的主客体关系？
邵春：这就是我要强调的第二个问题：对市场营销主体的再认识&&全员营销、全过程营销、全方位营销。长期以来，我们沿用了工业体系中的一些做法，就是在景区成立公关部、营销部等部门来专门从事品牌营销和产品促销。实际上做好旅游营销仅靠个别部门几个少数人是远远不够的。营销是什么？营销是全员营销，全过程营销，全方面营销，它是持续的概念，而不是临时抱佛脚的逢场作戏。
凤凰旅游：这就是品牌营销的常态化。现在很多旅游目的地还是将营销的任务寄托在一些节庆活动，或者间歇性的广告投放上。
邵春：那样是不行的，营销常态化千万不能只依靠某个营销部门，某个活动，或者某种广告的投放，首先第一步就是全员营销。在一个公司里，每个员工都是公司的形象代言，对公司定位、产品定位、市场定位、目标定位等很清楚，从总经理、中层骨干到普通员工都心中有数，多少员工就是多少对外营销的嘴巴。如果做到这一点，我认为这就是一个成熟的公司，一个有市场竞争力的公司。
我经常受邀去一些地方考察、评审、讲课，当地会安排司机去接我，我上车后喜欢跟司机攀谈，问他所在的城市或公司的形象口号、目标定位等是什么？如果司机能回答上来，我就觉得这座城市、这家企业做得不错；如果问了许多人，甚至是骨干都一问三不知，我从心底里就会抱怀疑的态度。
凤凰旅游：这里面反应两个问题，司机能说清楚，一是实现了全员营销，二是实现了全过程营销，因为司机知道公司形象定位、目标和优势，在接人的过程中实际上已经完成了全过程营销。
邵春：没错。全员营销的概念是衡量一个公司是否成熟的首要标准，你看哪个知名企业的董事长不是营销员？如果这个公司的董事长都说不清自己的定位体系，这个公司没戏，也发展不大。一家企业之所以能做大做强，最起码这个公司董事长、核心领导层、各条线上的骨干能说清楚，普通员工能说清楚，这是全员营销，全过程营销。
凤凰旅游：这是不是也说明旅游产品跟其他产品的特性不同，我理解的旅游产品它相对是比较稳定的，人们对它的认知和印象也是比较稳定的，而其他产品无时无刻不处在升级换代当中，所以，旅游更符合全员、全程营销。
邵春：旅游产品跟工业产品不一样。工业产品要等到产品生产出来之后才进入营销消费阶段，旅游产品是从规划设计阶段就必须把市场定位、客源定位等都写出来做进产品中去，这些东西如果没弄明白，做出来的产品就是目标定位不清楚的产品，就没有办法营销，所以营销策划应该是在规划之初、设计之初就开始了。
旅游产品是没有库存的，工业产品是有库存的。高山大川、历史遗迹、风俗民情、现代化建设成就、新鲜的空气、变化的色彩、优质的服务等旅游产品要素，体量巨大，无法库存，也不需要库存。另外，旅游产品交易总体上是人流，而工业农业产品交易总体上是物流。这决定了旅游品牌营销一定是全过程、全方位的营销。
凤凰旅游：如何实现全方位营销？其实现代大家都在讲这个概念，但具体怎么去做，却总是落不到实处，所以，营销的方式还是比较单一。
邵春：如何实现全方位营销，这就需要打造全媒体营销体系，比如平面媒体、立体媒体、声像媒体、网络媒体等整合进一个有机的营销体系中。而不是说凭个人关系在哪个报刊、网络上发个&萝卜条&、&豆腐块&，靠这个是永远成不了品牌的。玩大手笔品牌营销策划的人从来不干这个，品牌营销策划一定是全方位的。
现在，媒体市场也在重新划分，新媒体异军突起，应该引起高度重视，但有作为的与时俱进的传统媒体也不必冷落。营销是需要花钱的，只算计&成本营销&很难成大品牌；云台山&赊账营销&搞了4年，几百万元的门票收入跨越为4个亿。武隆坚持亿元营销战略，旅游总收入达到一年几十个亿。
营销费用没有保证，品牌营销就难以展开，全员营销、全过程营销、全方位营销就做不到。我做了这么多年旅游营销，感觉中国旅游品牌营销在这方面还差得很远。
（本文采访、撰稿孙小荣凤凰旅游频道主编、凤凰城市与旅游研究院高级研究员）
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[责任编辑：姜千蕊]
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48小时点击排行市场营销管理－如何制定营销计划
　　公司的经营失败是因为他们不适应变化的技术，消费者的需求，新的机会和对手。
　　营销计划将帮组公司增加生存机会，管理者通过计划获得良好持续的增长和利润，营销计划对企业生存和发展有重要性作用。
如何制定营销计划：
&&&&营销计划不是成功唯一要素，成功即长和利润，更主要依赖于其他两个基本支柱，
　　首先是企业的核心竞争力，他植根于企业拥有的技术、工业知识和制造经验，这些能让企业发展和制造杰出的产品和服务；
　　另一个支柱就是驱动力和责任感，成功公司的领导者能用做到最好成为行业市场第一名激励员工，失去核心竞争力，没有组织的驱动力和责任感，员工们在竞争的市场上获得成功是不可能的。
第一部分：市场导向
&&&&&一个公司通过组织其自身资源，比竞争者更有效的满足顾客需求，最终获得成功。
&&&&&4个方面概括了这些差别：
&&&&&成功：实际上所有的公司最终只有两个，增长和利润，他们希望同时达到市场目标和财务目标，如果你能保持稳定增长和丰厚的利润，你就会使所有人都开心。
　　股东看到他们财务增长，员工得到安全稳定的工作，管理者知道他们很好完成工作并应当为此得到奖励，供应商和顾客也很满意。
&&&&不幸的是这两个目标不容易达到，经营决策对这两个目标有互相冲同的影响，比如降价增加销量，但是边际效益也下降，同样如果增长广告费用和服务水平，销售量会上升，但是成本增加的结果就是财务数据发生不利倾斜，因此在市场营销决策中管理者必须权衡增长和利润，每一个营销决策，都有积极和消极一面。大多数营销决策的问题是，正面效果慢，而负面来的太快了。
　　在制定营销计划时必须考虑正面负面，长期和短期的益处。实际上发现并非如此，很多公司没有如此灵巧，他们要么右倾追求短期利润，要么左倾追求长期市场份额。这些公司的财务预算提供了主要保证，经理并没有预先理解顾客需求，而是考虑控制成本、花费、和资产。如果他们不能达到其财务该怎么办呢，他们消减产品开发，提高价格，削减分配，服务和广告费用，在很多情况下这不叫市场营销决策，因为已经预先下指令了，但长远来看，对营销缺少关注必导致衰退，公司应当重视营销规划的一个主要原因就是为了防止短期导向核对财务指标的过度重视，利润对公司当然重要，但长远看来，只有在市场优势优胜的情况下，才有保证。
&&&&&&组织：
　　太多的组织形势不正确，中层经理的监督、控制、协调、推脱责任使组织头重脚轻，第一线对顾客销售产品和提供服务的人大多数都在底层，他们因为缺少地位权利无法做出决定和对结果负责。结果是全体人员缺少激励，决策制定缓慢，和高昂的管理费用，今天的市场上这样的组织形式难以存活。
　　公司被迫对组织进行彻底的重组、结构精简、权利下方、授权第一线的员工，让所有人都更接近顾客。
　　　顾客需求：
顾客有选择权，如果你不能满足需要，他会转向别处，因此中心焦点就是了解顾客需要或可能需要什么，并提出有创新的解决办法，来满足这种需求。
　　　&竞争力：你必须比你的对手做得更好，并创造竞争力优势，这样消费者才会选择你的公司。
顾客的选择基于认知价值，认知价值包括两方面，效用和价格。
如图所示我们看到可以通过提供更多的效用或降低价格来获得竞争优势，或更多的认知价值，效用是顾客得到的满意度，经理称之为质量。如果你的产品不能给消费者提供特别的效用，要保持原有的效用价值就必须降低讲个，所以获得利润很难。当然如果你能提供高性能产品，并且有陈本优势，你就能提供给顾客超级的价值了。
最后：市场导向设立与市场无关，它意味着一种通过以客户需求为中心提高竞争力的理念，每个员工都应具备这种理念。
第二部分：营销规划
每个高级经理都会考虑制定财政计划、预算的必要，即使哪些管理糟糕的公司也要规划成本、投资、资金周转，但只有少数公司真正在做营销规划，人们必须让高层理解其重要性，真正决定产品前途的企业的营销能力。
1、营销分析
一个营销规划应当从当前形势的研究开始。管理者必须知道我们现在的位置是什么，我们是怎么到这个位置的，我们的方向是什么，我们应当做什么。
　　管理者应该仔细考虑公司，优势、弱势、面对的机会和威胁，通常称为swot分析法，我们内部的优势弱势是什么，外部的机会和威胁是什么。无论公司现状多好，进行swot分析，都是有好处的。
2、营销任务
　　公司的市场调查必须在确定营销任务之后，任务表述有两个目的。
　　【业务范围】
　　一个是确定经营的范围，我们在什么业务里和应当在什么业务里，业务是由顾客来决定的，要定义业务范围需要知道两个问题。
　　我们想服务的顾客是谁，我们想努力满足顾客的什么需求，这些选择决定了业务，除非做出了选择，负责管理者无法判断什么是核心业务和外围业务。
　　【业务目标】
　　另一个目的是制定一个雇员和资产保管者都能积极承诺的目标。任务必须细到可量化，这些细分目标将覆盖实现最终目标的所有或活动。这里只讨论与营销有关的目标。
&&&&营销目标：市场目标，计划的制定不仅考虑销售目标，还有市场份额目标，因为在大多数市场上，是否成功就是通过市场份额决定。许多时候如果你的品牌在市场和分销渠道上不是第一或第二，将不会赚钱，对于消费者和分销商来说，无足轻重，这在很多国家食品上都是如此，市场第一品牌如可口可乐在生产者平均获得18%的净利润，而排名第二的品牌百事可乐只有3%，其他品牌亏顺，，造成如此惊人的差异原因有二点：一个是主要品牌以营销投资换来了更大的营销力，因为他的搞市场份额，才能比竞争者承担较高的营销费用，同时因为规模经济、平均来说，其营销费用较低。二个是因为消费者更喜欢其品牌，很少打折和赠送就能实现有效的分销。高投资低成本和实际的高价结合起来，意味着主导品牌的高额利润，市场份额有时很难确定，我们无法从所有市场来看待这个问题，而只能分析特定的专业市场，这也解释了为什么细分市场上的主导品牌比大市场上的小品牌更加有利。
　　革新目标：下一系列营销任务，需要限定的目标是革新目标，革新是仅次于营销的关键需要，让今天消费者满意的产品明天不一定还有效。
资源目标：以下是第三类目标，资源目标，实现营销和变革目标，依赖于获得必需的资本和技术，企业必需吸引到有资源和技术的人。
&&&&生产目标：然后是生产力目标，有了资源，管理层制定正确的标准，让其生效。
社会目标：接着社会目标概括公司，为社会做了什么，以及能够做什么。
&&&&利润目标：最后，任务确定到利润目标，因为它依赖于其他目标，利润是成功的营销和革新的结果，公司野心越大，需要的资本越多，随后为吸引资本，需要更多的利润产生。
3、 建立战略优势
　　公司的资源有限，管理层的任务是将这些资源导向最有潜力的地方，大多数公司有其产品经营范围，跨越若干不同的市场或细分市场，在营销规划的这一阶段，管理者必须分析其优越性，决定哪些产品和市场应当投资，哪些应该剥离，这叫做投资组合分析。
　　任何公司产品可以分为6类，明天养家糊口的人，是应该受到公司管理层优先重视的产品，次之是今天的业务，这对新产品的开发提供资金，第三是中间类别，也就是表现很差的产品，其中一些可能通过削减成本的措施改变。后面三种产品是真正的拖累，他们吸引了管理层太多的注意，占用了宝贵的资源。昨日之业务的产品，曾经成功过现在已经过时了，最后还有从未真正实现期望值得“仍然运转”和明显的“失败”。
　　战略目标一旦建立，我们该接触营销战略本身了，营销战略集中在两个问题，细分和定位。
　　这两方面计划的有效性，决定业务是否在市场上成功，首先研究细分，寻找公司的目标细分市场，主要的一点是不论你在那种行业，永远不要用一种方式对待你的客户，将客户看做一个无差别的群体，是没有好处的，有两个原因，首先不同的顾客有不同的需要，然后不同种类的顾客有不同敏感性。（例如公司经理比学生更愿意唯一个飞机或火车上舒适座位付出代价，相对小客户，大客户希望更便宜的获得印刷服务，大公司采购价格比我们低的多），在顾客群中和市场细分中，认识到差别，并且利用他们是获利营销的关键。
　　用一个例子说明获利市场细分的基本概念。
　　另一个有趣例子是以信用卡划分市场，最初信用卡是一个大体无差异市场，美国运通100英镑推出金卡，是普通信用卡的两倍，之后增加了300英镑会费的白金卡，通过顾客购买更多产品获取利润，收取额外费用的卡片提供了一种特别服务，事实上顾客是为身份和专用性付费。
多数市场上，高价市场与经济市场的差异是10：1，高收入经理的时间少而且很宝贵，他们大多数愿意喂额外的服务和便利付一定费用。
细分市场是增加利润和扩大市场的方法，首先选择销售最好的产品，考虑如何细分市场成两个或更多，满足需要差异化的顾客，为什么标准来细分市场。基本准则是顾客不同的需求，其次一旦选择可行的市场划分计划，如何更改产品和服务使更吸引每一个群体，我们是否应当使产品性能不同，是否每一市场得到不同水平的服务支持，还是有的市场应该得到更快的服务，第三，考虑每一个细分市场如何定价，有没有可能制定高价，
　　例子：机场停车场60%停车是经理人的，其余是旅行者，但是他们接受同样服务，支付同样价格，他的研究表明生意人对价格不敏感，但关心迅速入站，办法很简单，停车场一分为二，旅行者的部分较远，经理人的部分很近，并提供经常往返的bus服务，经理们为此多付50%费用，大家都高兴，旅行者的价格下降、生意人得到更好的服务、停车场利润也增加了60%。
　　细分一旦产生，新的竞争者很快被吸引过来，管理层面对的问题是，如何创造一个持久差异化的优势，我们怎样才能在目标市场上，持久优胜呢。
　　实际定位：基于制造目的，可量化差异，改变产品本身。
&　　制造第一个品牌：
&&&&&创造新的产品特性：既然只有一个品牌是最初或最大的，那么跟随者必须以别的方式成为独一无二的，比如健康的谷片从而取得成功。
&&&&&加强现在的定位：例如人们觉得可可谷片不是健康食品，可以通过减少含糖将其作为低糖食品来推广。
&&&&&寻找新的定位：认知图示可以揭示新品牌的机会，比如没有那类谷类表现出味道和健康的理想组合。
　　心理定位：基于影响人们对产品的感觉，主要是改变客户而不是产品。
　　改变对于品牌的观念：如果顾客的态度部队，广告宣传可改变这些感觉。可可谷片可以努力表明自己是健康的食品，改变长期以来对品牌形成的观念并非易事，因此最好进行第二个可能的心里策略。
　　改变重要的属性：公司可以宣扬产品的某种特性，健康概念。
　　打破对手的定位：通过一些手段改变人们对对手看法。
企业如何没有差异化优势，将被迫进行价格战，如果地价竞争，很难有高额利润，成功的公司，总是让顾客付出更多的钱，不会通过减价赢得市场份额。
细分例子，福特旅馆300家店：
1、& 旅馆顾客细分，，旅馆市场细分标准是。
旅行目的、顾客职业、收入、年龄，管理层评价每个细分市场大小、成长、潜在利润。
2、& 研究每一细分市场顾客需要，不同旅客对于服务、价格、氛围、地点有不同要求。
重组成几个品牌，每个定位于特殊的顾客，而且每一个都与不同的竞争优势，同时收取6种价格。
福特将其新的定位策略概括为现代和传统，正式和非正式，福特旅行屋定位市场底层，在意价格旅行者，等等等。
市场细分和定位是营销的核心，有效的营销归结为回答两个问题，谁是目标细分市场，我们生产什么让顾客更喜欢，其余的一切都变得容易了。
　　营销组合的选择直接由细分和定位决定，高档定位的劳力士与经济定位的卡西欧及与时尚定位的斯沃琪有不同的营销组合，让我们详细说明营销组合的每个因素。
【产品/品牌:】
　　任何产品或服务都能效仿，在计算机行业，所有竞争者在产品性能可靠性和操作上互相模仿，多数人说不出可口可乐与百事可乐差别，聪明的公司将其产品包装的与众不同，有形的产品只是商标最初的成分，因为他很容易被模仿，营销的任务是筑起壁垒防止被模仿，这叫基本品牌，我们给产品一个容易记住的名字，有吸引力的式样，包装，确保品质可靠，这种基本品牌本身就是一种壁垒，但因为竞争者经常推出不错的类似产品，基本品牌并非完全有效。
&&&&第二个壁垒是增值品牌，以客户服务来支持，并提供退款保证，我们可以给客户一种经济支持使他们忠于我们的品牌，例如提供贷款改善其经营，作为回报，客户也许会与我们签订合约，这样增值的特性就难于被模仿。
&&&&最后，品牌阶段是创造让顾客将品牌看成个人身份的潜在品牌，对许多人来说，劳力士，索尼等品牌让人产生信任和自豪感，而其他产品较为低档，开发产品是关键的，但是这里问题是任何优势都无法长久，产生持久的优势是产品的包装。
　　服务日渐重要，这有三种原因。
　　首先是许多公司有同样的产品，计算机公司用同样的处理器，航空公司有同样的飞机，导致服务成为主要差别。
　　其次服务依托于企业文化，责任与动力，所以它比一般的产品更难以模仿。在员工中创造专一的服务文化是不容易的。
　　由于管理者开始意识到糟糕服务的代价巨大，他们开始关注这个问题。
　　许多公司仍然基于成本定价，他们先估计生产和销售成本，再任意加上利润，但是公司的价格与成本无关，真正决定价格的因素有两个。
&&&&目标市场的品牌价值，可察觉的差异化优势越大，那么价格就定的越高。负责只能接受市场上同类产品的定价。
　　定价依赖于品牌的竞争性，问题在于竞争者总是企图通过效仿侵蚀这一价值，在有获利的市场，不经常创新就很难保持利润。
包括广告、直销、公关的产品推广，其目的是让消费者认识到，企业为品牌设计的价值，一般来说，促销工具在产品的生命周期成效不同，早期广告和公关对于引起注意最有效，市场成熟后人员销售则正重要，促销工具的选择因工业种类而不同，工业市场是少量大客户，人员销售更重要。而消费者市场顾客众多而广告相对重要，在两个市场上，宣传推广和公关都是非常重要的。
公司利用分销商，因为他们相信外部传送产品，比内部更好，选择分销渠道一共有3个标准。
　　　　企业目标市场是什么？
表明产品差异化优势的复杂程度？例如10年前计算机很新奇顾客懂的人少，必须有专业销售人员，现在产品常见了，直接邮购增长很快。
管理层为取得品牌胜利而选择分销商。
　　营销组合成型后，公司必须详细列出其行动计划，包括回答下列问题。
&&&&该做什么?
　　什么时候做？
　　谁对此负责？
　　行动计划保证战略的贯彻，详细列出管理人员在未来12个月的工作流程，最终计算计划的经济成果，花费多少成本，期望的回报是什么?即营销规划的预算过程，预算列出了计划期间的销售额，花费，和利润目标，一旦计划完成，管理应当检查组织设置是否适用于新的战略。
　　一是两个部门时间观点不同，销售部门注意短期，而市场部注意长期。营销人员对品牌发展长期投资，销售人员必须达到销售目标。
　　二是目标不同，营销经理对品牌定位产生的利润感兴趣，销售人员注重销售量，往往愿意削减价格和利润，来实现大量的销售。销售人员要为销量负责，利润是第二位，利润不足经常归结为恶劣的市场条件，利润在销售中排第二位。
　　最后双方在关注顾客方面不同，在消费品市场上是个大问题，因为销售越来越集中在零售渠道，而这使零售渠道的影响力更多，尽管营销管理层围绕最终顾客需求发展品牌，销售队伍将满足零售环节，为最终决定胜利的因素。
　　由于这些差异，所以发展成熟的营销规划就成了真正的问题，结果更多的一流营销公司，让一个主任同时负责销售和市场部，全面负责销售、利润及市场。
营销计划内容概括
　　营销策略很关键，迫使管理者事先看到决定企业未来的生存，利润和增长的关键问题，以下问题决定了企业发展和未来利润，经理必须考虑。
　　谁是目标客户？
　　他们想要什么？
　　我们怎样增加价值？
　　如果不提出系统性的营销规划，管理者不了解市场，将失去很多获利的机会。
　　营销规划将顾客置于公司价值链的最前端，大多数公司仍然是产品导向。将顾客放在价值链的最后，研发往往来自于实验室的想法。最有希望的被生产出来，产品然后被定价并卖给客户，很少对市场如何细分和顾客看中什么优先研究，结果往往是生产的产品顾客不满意，产品无法获得可行的市场定位，利润空间也不理想。
　　营销规划集中于增加价值，这样企业可以利用自己技能和企业结构在市场构建强有力的市场定位，这反过来又成了未来的利润源泉。适应自然界才能生存，领导者首要任务是领导组织适应变化的市场。营销规划就是这一重要工具。
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