&&& 转载免责声明：凡本站注明 “来自：XXX（非赢商网）”的新闻稿件和图片作品，系本站转载自其它媒体，转载目的在于信息传递，并不代表本站赞同其观点和对其真实性负责。如有新闻稿件和图片作品的内容、版权以及其它问题的，请联系本站新闻中心，电话：021-，邮箱：。
业态类别：大型超市品牌定位：大众化面积需求：O拓展区域：华南区域,西南区域
首选物业：购物中心,社区商业,商业裙楼
来自：品商汇（查看更多“购物中心”新闻）
关键词：购物中心 百佳 TASTE 商业地产投资 购物中心运营
此新闻暂无评论哦！赶紧抢坐沙发吧！
& [所发表点评仅代表网友个人观点，不代表赢商网观点]
购物中心省市：沈阳东陵区面积：7.6万O综合体省市：海口龙华区面积：20万O商业街区,社区商业,商业裙楼,主题地产,其他省市：南宁良庆区面积：2.6万O综合体省市：泉州晋江面积：17万O综合体省市：佛山南海区面积：20万O
火锅烧烤品牌定位：中高档拓展区域：全国大型超市品牌定位：大众化拓展区域：华南区域快时尚品牌定位：中高档拓展区域：全国饮品甜点品牌定位：高档拓展区域：全国,西北区域饮品甜点品牌定位：大众化拓展区域：全国
在这个看脸的时代，不只对人的颜值要求高，就连餐厅也愈发注意到颜值的重要性。好吃之外，一个餐厅的空间设计成为食客们评价体系中重要的一环。
×扫描分享到微信前言：当我决定写这个课题的时候，百度发现网上有大量关于购物中心业态规划的专业文章，所幸几乎没有一篇详细介绍品牌落位的。大抵是因为，做定位和规划的通常能写会说却没有招商经验，而招商的人能言善辩但很少动笔写。笔者兼具多年定位规划及项目实战招商经验，在此简单谈谈业态规划，详细聊聊购物中心品牌落位的一些实操经验。与业内同行分享交流。业态规划篇业态规划定义：购物中心业态规划，简单来讲，是指在符合项目定位的前提下，为满足目标消费者的消费需求，合理引进商业业态，对购物中心各功能分区和各楼层所进行的业态布局。购物中心业态规划应遵循三个原则。即：明确定位，功能完整性，业态相关。业态规划要点：1、明确项目定位业态规划首先要明确的是所在项目的定位，一切业态规划乃至后期的品牌落位，无不是为了落实前期定位的合理性。项目定位重点包括目标消费群定位和业态定位。目标消费群定位，需要前期通过科学系统的消费者问卷调研，对目标消费群的范围、年龄段、收入水平、消费特征等进行科学分析，挖掘目标消费群的主要特征。当然，项目的体量及功能决定其辐射半径和人群基数，问卷样本亦有差别。业态定位包括业态占比、业态落位、业种品类及分布。举例来说，上海曹路宝龙城市广场定位于社区型购物中心，其目标消费群定位于上海浦东，曹路镇周边5公里为核心的消费者，其业态定位即以周边居民日常生活业态为主，涵盖超市大卖场，生活配套，各色餐饮类业态。除去家乐福超市，餐饮成为其吸引更大范围内消费者的有力体验业态。厦门宝龙国际中心，定位于国际奢侈品购物中心，其目标消费群即定位于厦门乃至周边县市中高端消费人群，其业态定位，即瞄准高大上的国际高端奢侈品零售及特色体验业态。2、业态组合业态组合包括业态选择及业态配比。业态选择： 业态选择，根据项目所在城市的级次，同一城市的不同区域，项目的功能不同，均有较大差异。如城市核心商圈购物中心，承受高租金的零售服饰类业态必定占主导，郊区型购物中心当偏重生活配套类及目的性体验性强的业态。不同区域消费者其消费差异直接决定了业态选择的差异。举个例子：北京CBD万达，周边多以流动性的上班族为主，一到夜晚或周末人口骤减。其超市选择家乐福大卖场，就是没有充分考虑消费人群需求而做的较差选择，大卖场更适合选择传统生活区而不是CBD商务区。而咫尺之隔的华贸中心，星光天地B1楼选择华联精品超市，更符合这群候鸟型上班白领族的消费特征。业态配比： 合理的业态配比，主要有两个作用，一个是完善品类结构，更好的满足消费需求；还有就是合理的业态配比决定项目整体租金收益的高低，因为不同业态产生的租金收益差异较大，如何做到平衡低租金高体验类业态与高租金低体验类的业态互补共赢，是前期制定业态规划、租赁决策文件、投资回报率时均要通盘考虑的。某购物中心业态配比示意：&3、工程技术条件业态规划时，一定要充分考虑所要引进商家其特殊的工程技术要求，是否适合在购物中心楼层内经营。层高、柱距、结构负荷、电气、给水、排水、排烟、消防等方面都是业态规划时应考虑到的工程技术条件。超市大卖场：其层高要求就是保证商场内无吊顶区域灯具底标高不低于3.7m，所有管线(含支架、风口)的底标高不应低于4.0m；结构负荷方面，鲜食楼层：1000kg/O，非食品楼层：700kg/O。超市独立的货梯，卸货平台及货车动线均需在前期明确。影院：一般电影院的层高都要求在8-9米之间。如果项目本身在建筑上不具备这样的层高条件，那么在业态规划中是不合适设置电影院这一业态的。尤其是当规划有IMAX影厅时，IMAX影厅所在部分会跨层，无论是下沉还是上挑，务必满足其最小标准尺寸。（通常标准的矩幕IMAX为22米宽，16米高，世界最大的IMAX电影院银幕高达29.42米）。餐饮：在业态规划阶段，首先必须确定餐饮区域，以便在规划设计阶段就预留各项餐饮设施条件，比如供水、供气、供电，排油烟管径、隔油池等。在规划设计阶段这一块不到位，后期招商即使想招餐饮业态也无能为力。如果预留不充分或者设计不合理，后期要增加很多二次工程改造的成本。这也是目前很多传统百货想要转型增加餐饮业态时遇到的困境，原有餐饮条件不足，增加餐饮条件将带来漫长工期及较大成本。目前宝龙所有购物中心在业态规划阶段，均需确定餐饮区域，并预留所有餐饮必备条件，标注厨房区域。健身会所：健身会所通常涉及的功能区非常多，一个大型健身房，常设有器械训练区、室内游泳池、多功能水疗中心、有氧大操房、动感单车房、飞镖馆、瑜伽房、舞道区、斯诺克中心、乒乓室、棋牌室、网吧、托幼中心、桑拿淋浴区、体能测试中心、休闲商务中心、中西餐厅、营养餐吧、水果影视吧、运动专卖区等。不同功能分区涉及到的工程技术条件差异较大，特别是室内游泳馆，其楼板荷载至少要达到1500kg/平方米。品牌落位篇一、品牌落位定义：品牌落位是指在符合项目整体定位的前提下，按照各楼层业态规划，将合适的品牌，按照合适的面积，落在合适的位置。如果将项目比作一个人，定位塑其灵魂，业态成其精气，品牌则赋予项目看得见的血肉。定位是因，则品牌是果，品牌的落位是实现定位的成果。。二、品牌落位要点明确项目定位――看不见的东西最重要。就像我的一位导师所说：看不见的东西最重要。这里我一再强调定位，因为定位在商业地产中，属于看不见的东西，看得见的是物业条件和招商行为。许多开发商往往一开始就急于紧抓看得见的而忽视看不见的，这也是很多项目缺乏灵魂，导致失败的原因。在商业地产供应严重过量，品牌方越发强势的当下，往往是客（品牌）大欺店（开发商）。越是强大的品牌商，越是见识过各种各样不同定位不同实力的开发商。他们有着几十年甚至上百年的运营经验，往往对项目的理解有着比仅做过几年商业的开发商更深刻的体会。开发商如果自己都没有想清楚定位，何谈招到合适的商家。尤其是住宅出身的开发商做商业地产（其特征是习惯了甲方强势文化，定位目标是以销售利益最大化），双方道不同，何谈相为谋？所以招商的第一步，先要深化定位。深化定位需要对项目更深层次的理解。对竞争项目的定位、规划、品牌做深入研究；对目标客群的消费习惯和消费倾向更深入的思索；对主力商家和品牌商家做更深入的分析和筛选。品类规划――四项基本原则在塑造好项目的灵魂之后，就该给其注入精气神。接下来需要针对不同楼层，不同区域，不同品类，执行由整体到局部，由主到次的品类规划。品类规划要点：在明确整体定位的前提下，各楼层需明确主题；冷区及热区如何衔接，如何人流互动；品类搭配需满足消费习惯。品类规划四项基本原则：1、唯一性：同一品类不能重复出现，避免内部销售分流，降低坪效，同时也有利于项目特色经营业态的创建和保持。如引进韬博或赛标，那就没必要再引进NIKE，A有了Apple旗舰店，就不需要COODOO或美承。当然，沃尔玛和711通常能够很好的共存，这类便利店通常放在Mall外街或邻近入口，其营业时间和灵活的经营方式，通常能与大卖场互补。所以，同一品类重复出现的前提必须是功能互补。2、丰富性：丰富的品类规划，有利于实现快速旺场，引领并改变当地的消费观念和生活方式，同时能带来整体租金收益的稳定增长。如在购物中心规划儿童主题类业态，就要保证品类尽量丰富。儿童零售类的集合店、童装、童玩、童鞋、童车、食品等尽量做到丰富全面，儿童体验类的游乐、早教培训、艺术、运动等，可以有效增强整个购物中心的体验感。儿童业态品类细分&3、&关联性：同一楼层针对类似消费群体，将同一类客群喜好的商品集中于一个楼层或区域，使得客流与销售的转化率达到最大化。如在三楼规划大量的儿童类业态，同时可以补充美容SPA，女性主题餐厅，家居家饰类年轻妈妈们常逛的业态；在电影院周边，通常可以安排一些电玩、甜品、休闲餐厅、水吧等业态。4、针对性：品类规划需要符合消费特征，有针对性地落在不同区域。这将有利于消费者能在最短的时间内找到自己想要的商品或服务。如购物中心连接地铁的楼层，人群分过路客和目标客群，如何最大化的延长目标客群的停留时间，并间接促成过路客的消费行为。可以有针对性的规划一些便利店、生活配套、零食店、快捷餐厅、特色美食等。这类业态布局灵活，业种丰富，面积不大，租金承载力高，能有效带动人流并创造良好租金收益。理清品牌产品线――从产品线看项目定位关于品牌的产品线战略，详见我的另一篇文章《零售品牌产品线研究》这里举个例子简单说一下，西班牙Inditex集团(INdustrias de DIse&o TEXtil, S.A.，简称INDITEX)，是世界四大时装连锁机构之一，旗下拥有ZARA、Pull &Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque、Zara Kids服装品牌，及Zara Home家居品牌。Inditex目前在国内开店，通常是多品牌齐头并进，通常要求1+3（ZARA + Pull&Bear、Bershka、Stradivarius）或1+6捆绑进驻。最常见的是第三代万达广场内，如武汉菱角湖万达（B级店）、武汉经开万达（B级店），我们往往可以同时看见ZARA、Pull&Bear、Bershka、Stradivarius 四个服装品牌。ZARA可以主打多年龄层的男女装；Pull&Bear主攻中低端年轻群体，Bershka主打街头风格的年轻前卫群体，Stradivarius定位年轻潮流女装。而Massimo Dutti、Oysho在产品线内定位相对更为高端，通常会在定位更高的购物中心出现，如成都金牛万达广场（A级店）。产品线的多品牌战略可以覆盖更广的消费客群，从而带来更佳的利润。但并不是覆盖越全越好，还要看项目定位及消费环境。如青岛伟东乐客城引进了Inditex产品线的7大品牌。但项目所在的李沧区消费环境和消费水平相对偏低，消费者对Massimo Dutti这类小众又偏高端的品牌接受度很低，笔者今年8月去店内考察时，就面临打折亏损。站在开发商招商的角度，摸清不同品牌不同的产品线战略，选择适合购物中心定位和档次的品牌产品线，对项目招商往往事半功倍。换个角度讲，品牌的不同产品线都有清晰的定位，更能准确筛选符合购物中心需要的的品牌。品牌间位置搭配――门当户对与豪门恩怨品牌之间的位置搭配也非常复杂，其特点像极了中国人的性格，“相互攀比，互相竞争”。这里以奢侈品牌为例：世界三大奢侈品集团LVMH、PPR、Richemond之间竞争激烈，尤其以LVMH旗下的LV和PPR麾下Gucci之间竞争最为白热化，你很难在一个购物中心看到他们两个，更不用说比邻而居。奢侈品品牌落位的搭配原则：1、门头入口选Gucci或LV，当然Prada, Zegna等也不错；2、LV和Gucci是有我没你，有你没我，Dior和Chanel品类互斥互不顺眼；3、Zegna和Cartier、Prada和LV、Chanel和Zegna、Dior和Hermes可做邻居；4、单品类如Patek Philippe一般邻中庭、集合店如LV、Prada放门脸。品牌面积适宜――量体裁衣面积要求是品牌招商的一个重要内部考虑因素。不同商家需要的面积不同，在进行业态规划时就应充分考虑不同商家的经营面积的差异。如果规划的面积太大，不适合引进该品牌商，即使引进了也是资源的浪费，造成坪效过低，经营压力大；如果规划的面积过小，则不适合相应商家的要求，也会对招商造成阻碍。因此，商家的面积要求是不容忽视的要素。如一般的服饰品牌，套内面积通常在100-150O左右。一些时装品牌在主线服装打开知名度后，会扩展鞋、包、配饰等副产品线，其面积需求通常要求更大。而类似于ZARA、H&M这类服装集合店，不仅囊括男装、女装、童装，鞋、包、配饰等一应俱全，其最大的优势就是款式多样，且超高频率的更新换代，大大提高了产品的丰富程度，顾客每次来都能见到不一样的新鲜产品。所以一般的快时尚面积均要求O左右来展示更多选择。所以品牌的开店面积，是由该品牌的产品线丰富程度来决定的。餐饮品牌因菜系不同，定位风格不同，所需求面积差异较大。大的如芭菲盛宴能做O，囊括自助餐、婚宴、商务宴请、会议室等全套功能。这类餐饮往往需要1-4楼的空间，首层需要独立大堂直接进入经营区域，面积在400O-500O之间，且一楼大堂局部挑空。此类餐饮在项目规划前期就作为主力店来沟通，定制化开发。中大型餐饮如外婆家，绿茶需求面积通常在500-1000O，这类品牌拥有超高的翻台率，常常能带来巨大的人气。但弊端是，一般购物中心不会同时引进好几家这类超高翻台率的餐饮，会对整个餐饮层造成人气黑洞，人气两极分化。随着经济原因及上层反腐，高端餐饮尤其是中高端大型餐饮，开店面积逐渐缩小，客单价也将更亲民。目前购物中心餐饮坪效高的面积区间，主要还是集中在300-500O左右。在一些边边角角，或者一些大餐饮的外围，同时也会切割一些小铺出来做一些休闲餐饮、水吧、甜品店，面积几十到一百多平方米。主要有三个目的：一是规划更多餐饮品类，提高整个餐饮区的丰富度；二是小铺往往能出高租金，弥补大餐饮低租金的收益损失；第三个目的，大餐饮面积大，在进深相同的情况下，开间必然很大，如果一条临街面几十米都给一家大餐，可逛度会大大降低，所以会在大餐外围割出一些进深浅的小铺，形成小口大肚子。租金承受能力――不同业态各不同购物中心的租金支付通常分为纯租金或扣点，或者二者取其高。但不同业种商户的租金承受力各有差异。租金是商户经营成本的一个重要组成部份。租金过高，商家的经营压力就会很大，商家赚不到钱，整个购物中心的经营结构就会变得十分脆弱。另一方面，租金是购物中心主要的收入来源，购物中心的投资回报主要是通过租金来实现的。因此在进行业态规划时，应考虑不同业种商户的租金承受能力，从而进行合理的业态规划，以达到租金收益的最大化。笔者曾写过一篇《武汉餐饮市场研究》， 有几个餐饮租金的结论在这里跟各位分享一下：武汉各类型餐饮，经营状况较好的品牌商家，租金占营业额比重主要集中在5%-8%左右，尤其是特色中西餐饮及大型中式餐饮租金占营业额比例较低。餐饮租金占营业额超过20%，通常盈利空间是比较小的。特别是目前的餐饮业面临着高升级换代率，高人工成本，高材料成本，留给餐饮的净利润率越来越有限。即使翻台率再高，一般餐饮的承租力也很难超过200元/O/月。而许多零售品牌，其承租力甚至可高达2000元/O/月。所以购物中心规划中，餐饮业态规划大多设置在高层。除了考虑到可以将人流往上牵引外，还有一个重要的因素就是租金价格因素。所以我们通常可见，低楼层设置黄金珠宝、手表，高楼层设置餐饮等目的性业态，也是有其承租力的考量。三、品牌落位步骤：商家摸底――知己还要知彼项目当地的商家资源在很大程度上决定了该项目日后招商的难易程度。因为除非是一二线城市的核心地段，并具备超强的招商运营团队，才能引入大量首次入驻该城市的商家资源。否则，招商还是应该现实点，目标着眼于已入驻该城市的品牌为宜。商家摸底首先要对项目所在城市的商业资源情况进行市场调研。包括品牌的进驻情况，开店面积，租金，营业额、坪效等情况深入研究。商家摸底的目的在于分析当地的商业发展情况，把握目标品牌的经营情况，为项目后续招商及运营提供参考依据。从摸底情况可以判断出，所在城市相关品牌的需求。如果发现尚有空间，那对自身项目是个机会，如果过于饱和，则引进该品牌对后期经营存在风险。如果整个的规划与项目当地市场的需求相差太远，那将对后期的招商造成很大的困难，对将来的经营产生不利的影响。通常的做法是，重点选取目标城市零售、餐饮、配套、各类主力店，经营业绩排前50或100名的品牌，作为未来招商的重点突破点。商家库建立――兵马未动，粮草先行为避免后期招商的盲目性，需要针对符合项目定位、经营情况良好的品牌建立商家库。商家库的管理工作包括三大块：商家开发，商家库的维护，组织评估。商家开发：由招商部门，通过多种渠道，将商家资源按照零售、餐饮、配套、休闲娱乐、主力店等业态，录入公司的商家资源库中。由招商部门筛选出符合要求，并与历史记录无冲突的商家进入资格审查阶段。资格审查包括：商家经营情况、经营历史，合作历史等。商家库维护及组织评估：商家库至少包括四类内容：商家名录，商家级别，商家状态，合作档案。并定期针对合格商家进行资格评估，清退问题商家。主力店落定――有争议的基石有关主力店招商，网上的资料多如牛毛，这里我就不详细多讲。主力店的落定，相当于给项目招商定了基调，为后期一般品牌招商打下了基础。不过近期网上议论得沸沸扬扬的话题：购物中心去主力店化，并增加次主力店占比。私以为，主力店至少在短期内，仍将具备重要影响力。如重庆合川宝龙城市广场，引入了西南地区首家大白鲸世界儿童乐园，实用面积近2000O，有效带动了家庭儿童类其他品牌的招商。该项目预计今年下半年开业，好铺不多，有意者速联系。龙头品牌意向――牵一发而动全身在招商过程中，主力店必须先行一步，还有一个工作同等重要的是，首先落实符合项目定位的行业龙头品牌的意向。比如招高端零售品牌，确定了Louis Vuitton，其他如Loewe、Celine、Givenchy、KENZO、Fendi等一众品牌都将纷至沓来。同样的道理，搞定了Gucci后，YSL、Alexander McQueen、Zegna等一大帮品牌也将水到渠成。许多知名品牌很难单独形成气候，需要借势业内极具影响力和号召力的龙头品牌。某种意义上说龙头品牌可以帮你招商，可谓牵一发而动全身。但龙头品牌的引入，往往需要耗费大量的人力财力和时间。比如，招个Louis Vuitton，你得准备好3-5万元/O的装修补贴孝敬这位大爷，收不收还得看大爷的脸色。就算大爷点头了，你还得把最好的位置，最佳的展示面，最低的扣点备齐，就是这样，购物中心开业了，他说不定还在打围，只甩给你一句：JUST WAITTING，时机成熟了再进场装修。讲到这里，当惯了大爷的住宅开发商顷刻吓尿了，没想到商业地产开发商当了那么多年孙子。不过不要惊慌，非高端购物中心虽然也要招龙头品牌，也要给装补，也要降低扣点或租金，但大家合作机会更多，谈判更有余地。不像奢侈品，一个城市可能就开1-2家，几十个和尚都在抢一碗粥。不过奢侈品招商不是一蹴而就，纵使强如万达，其号称全国之最的汉街万达广场，在给了几个亿装补，推迟几轮开业后，那些传说中的国际大牌犹抱琵琶半遮面。目前厦门宝龙国际中心就定位于国际奢侈品购物中心，未来的压力和挑战异常艰巨。联发品牌落位――强强联手，合作共赢。品牌联合发展战略是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，使品牌本身的各种资源因素达到有效的整合从而创造双赢的营销局面的战略。联发品牌在购物中心的作用：1、提升购物中心的品牌品质，拉动其他品牌的进驻，可以达到优势上的互补；2、较强的履约能力，较强的抗风险能力，增强了购物中心的经营能力；3、通过联发品牌的认知可以带动购物中心客流，能够创造一种新的需求，提&&&&&&&&&&&&& 升知名度，缩短培养期。目前常见的一些联发商家包括：衣恋集团、赫基集团、绫致集团、百盛餐饮等。这些品牌集团的优势是大众熟知，跨区域，多开店。万达、宝龙这类全国性的商业地产开发商，可以与其战略合作，全国开店，减少了单个项目逐个沟通的时间成本。高租品牌落位――爱你在心口难开在主力店、龙头品牌、联发品牌落定之后，再安排高租品牌的落位。所谓高租品牌，即黄金珠宝、钻石、手表、眼镜、箱包皮具、化妆品、香水等对铺位面积需求不大，但是能承受较高租金的品类，源于它们超高的利润空间。黄金珠宝这类店面形象好，一般放置在一楼临近入口。化妆品、香水类通常面积不大，通常设置在一楼女装区单独割出的小铺，如果购物中心通道够宽，通常可设置中岛，作为多金点位。购物中心这类高租品牌，通常用不到10%的面积，提供了甚至超过20%的的租金收益，实在是招商必备良药。&参考文献：《万达商业地产运营管理》《宝龙培训课件》
分类：默认分类标签：购物中心,业态规划,品牌落位
本文系赢商网《大家专栏》首发稿件，文章内容纯属作者个人观点，不代表平台观点，未经授权，不得转载，否则将追究法律责任。
地产科班出身，曾在DTZ戴德梁行、RET睿意德商业地产服务部任职助理董事，后任职宝龙商业集团。现就职于旭美商业管理有限公司资产管理部。曾在华南、华中、华西区有近10年实战操盘经验。在商业地产营销策划、定位规划、招商、资产管理方面有丰富的实战经验。 《商业不动产》《中国地产市场》等多家地产媒体专栏作者.
更多作者文章
十大热门文章您还可以使用以下方式登录
当前位置：&>&&>& > 购物中心商户组合4大指导对策!
购物中心餐饮商户管理 购物中心商户组合4大指导对策!
　对购物中心而言，拥有一批品质优良、功能多样、业态互补、客流共享的租户，将大大提升购物中心的整体运营业绩，而单个租户也将获得比在独立地区更高的营运成果，这就是购物中心理想的租户组合效果。然而，对动辄规模达十万以上平方米、承租商户上百个的购物中心而言，其租户组合方式有无数种可能。在此，提出购物中心租户组合的四大核心要素以及应遵循的指导策略，希望对从事购物中心工作的相关人员有所启迪。　　一、购物中心商户组合的4大要素　　一个成功购物中心的租户组合，绝对不是简单地把各种租户堆放在一起，把营业空间招商填满而已。不同类型租户在购物中心中承担不同的角色和功能，不同类型的租户在贡献租金、吸引客流和配套功能等作用上各不相同。租户组合的过程其实就是购物中心根据自身的定位确定租户类型及每一业种所需的品牌在购物中心中的比例分配及分布的过程。购物中心租户组合内容的四大要素，分别是租户的类型、所分配的营业面积大小、相同或类似租户的数量以及这些租户在购物中心中的空间位置。　　1、租户的类型　　租户的类型是指租户经营的商品与服务所属的业种类别，如男装、女装、化妆品等。租户的类型是购物中心商品与服务多样性的基本来源，租户类型愈多，多样性就越明显，满足顾客多目的消费的可能性就越大。租户类型的进一步细分就是各类业种及其所包含的品牌，品牌加深并扩展了消费者的选择性。根据同类聚集和异类聚集的原则，购物中心不同类型租户(如鞋、服装)的异类聚集可以满足多目的购物需求，同类租户的聚集可以满足比较购物的需求,这两者都能降低购物成本。购物中心所拥有的业种及其品牌数量是租户组合核心与多样性的体现，一方面，不同类型租户所经营商品与服务业种的差异性构成异类聚集，体现多样性；另一方面，同一类型租户所包含的不同业种和品牌数量构成同类聚集，构成组合主题与核心，两者同时提升了购物中心商品和服务的丰富性，增强了业种广度和商品选择的深度。　　在租户组合选择业种与品牌过程中，我们需记住最重要的两个原则：　　（1）、单个租户与整体利益关系。获利能力高、聚客能力强、违约可能性低的租户通常是购物中心的第一选择。但如果该租户的引入与整体定位、租户组合策略相抵触时，则需要重新评估这个优质租户，优质并不必然代表合适，这是由于租户组合的目的在于购物中心的整体聚集效益。　　（2）、单个租户与组合主题的关系。购物中心内的租户之间强调相容性、互补性，毫无关联的租户进入购物中心将失去聚集的价值和意义。租户组合时，购物中心内的各种租户类型（即业种）也不是均匀分布，否则失去租户组合的核心与主题，甚至购物中心的整体竞争力。核心的业种及其所属的品牌聚合是建立购物中心租户组合主题的主要载体，厘清单个租户在整体租户组合的角色，是筛选租户与品牌时需要考虑的另一个重要因素。　　2、租户的面积大小　　每个租户所占营业面积的大小是租户组合的另一个要素，即将有限的营业面积合理分配给不同租户，使其产生最大的销售收入和租金回报。一般来说，营业面积更大的租户意味着能够提供更为丰富的商品和服务选择（即较多的商品与服务的多样性），因而对消费者的吸引力更大。在购物中心整体营业面积固定的情况下，如果单个租户的平均营业面积增加，购物中心整体可承租的租户数量必然减少，因此如何使单个租户的营业面积与产出（销售额）及与整体收益达到均衡十分重要。　　通常，购物中心只有将支付高租金与低租金的租户、大面积与小面积的租户有机组合在一起，才能最终形成稳定的、效益最大化的租户结构。研究表明，购物中心的商铺面积与租金水平总体呈现一个显著的负向关系,租赁面积越大的租户,具有更强的租金议价能力。在市场机制的调节下，那些支付高租金的零售租户常常与低租金水平的零售租户一起,，前者通常是标准租户或其他小型租户,后者则多为主力店，后者能够为购物中心创造出一个吸引力,前者由于位置靠近主力店而获益，全体租户通过市场博弈获得均衡的利润和存在方式。标准租户或配套租户提供了多样性和配套性商品与服务，增加了购物中心的特色，其全体租金贡献往往超越了主力店、次主力店所占面积比例。近年来，在处理购物中心面积、租金、租户数量与多样性等之间的均衡关系时，购物中心业内出现了去主力店化、主力店次主力化的明显趋势，主要表现在：　　（1）、逐步缩小主力店的面积，加大了标准租户和配套型租户在购物中心租户组合的分量；　　（2）、去主力店，用一组集合店替代行使主力店功能；　　（3）、去主力店，加大主题租户组合的规模，增加标准租户的数量。　　在一些购物中心内，家用电器、家居用品、室内设计店等概念化、主题化，服饰集合店规模化、主题化，这样一组主题租户可以作为有效的核心租户，既达到主力店的功能，又丰富购物中心的多样性，同时提高了租金收入，也避免了主力店租赁期限长、面积大、租金低和购物中心过于依赖主力店的被动局面。　　3、租户的数量　　租户的数量是指每一个特定的租户类型（或业种）所应包含的租户数量与所占空间面积比例的问题，租户数量与租户类型和面积分配直接相关。租户数量是突出租户组合主题及购物中心定位的具体体现，如果一个特定的租户类型是购物中心的主要经营业种，那么它的租户数量和品牌一定较多，所占据的营业面积也较大，该业种所属的商品与服务的深度和广度将会超过其他类型的租户。租户数量也关系到租户间的竞争与互补关系。同一业种下多个相同或类似的租户，彼此成为竞争（替代）或互补关系，竞争性使得各租户抢占购物中心内同一消费需求的市场占有率，加剧内部竞争；同时同类聚集满足消费者比较购物需求，促进同类商铺之间的商品风格、价格与服务的改善，提升消费者的选择性与聚集效果。购物中心内一个业种的最佳租户数量取决于内部竞争负面影响与聚集增加效益的均衡交叉点。在购物中心市场总需求相对稳定的情况下，在一特定业种内每增加一个租户将会提升业种内租户间的竞争程度，同时因其丰富了商品与服务所增加的整体吸引力，并带动营业利润的增加，两者均衡点即为租户数量最佳和效益最佳状态。　　4、租户的位置安排　　租户所在的位置是购物中心租户组合的第四个要素。营业面积和各商铺的位置是购物中心宝贵的空间资源，购物中心的空间（面积和位置）分配决定了客流分配和顾客的行走路线，影响顾客对购物中心的选择、购买频率和成交率。如果位置分配得当，租户之间的协同效应便应然而生，不同租户位置的合理安排将租户组合创造的最大化客流量扩散到较为偏僻位置或标准租户和配套型租户商铺内，实现外部效应和客流共享，使每个商铺的价值达到最大化。不同租户的位置安排需要深入了解各类租户的特性，以及租户之间的相关性来进行合理分布，遵循“混合”和“匹配”的原则，使客流在购物中心内均匀流动，增加交易机会。无论哪种类型的购物中心，在考虑租户布局和位置安排时需要综合权衡下列因素：　　租户所提供的商品与服务对位置的适宜性；　　相临租户的相容性和互补性；　　顾客的便利性；　　租户的租金支付能力；　　目标顾客的消费行为习惯。　　依据聚集理论和外部效应理论，一般认为购物中心的主力店、次主力店和强势租户等类型租户其销售利润与位置关系影响并不明显，这是因为这些租户本身具有强大的吸客能力，是购物中心外部效应的创造者，对位置要求本应不是十分严格；而标准租户和配套型租户等依赖别人更多的租户则完全相反，更依赖于位置的好坏创造经营业绩。但是在国内市场上,主力店或国际品牌往往又对购物中心的位置安排提出很高需求，这是租户资源短缺与大量购物中心存在的结果，类似市场上的供需矛盾，相信随着品牌资源的日渐丰富和购物中心行业发展的日益理性成熟，未来购物中心的空间分配也会趋向于遵循聚集与外部效应的一般规律。　　二、购物中心商户组合的4大基本原则　　1、均衡性原则　　均衡性原则是租户组合的核心原则，租户类型、租户数量、面积分配和位置分布等各要素之间只有达到均衡状态，整体效益才能达到最大化。　　2、相容性原则　　租户之间讲究相容性与互补性，是为了实现聚集的规模经济效益，使租户之间客流共享。租户之间顾客交流比例越大，则相容性越强。因不同业种间、同一业种下的品牌差异程度不同，相容性在租户之间并非成均匀状态。根据同类聚集理论，同一业种下众多品牌可产生高强度的相容性和互补性，但同时可能加剧内部竞争。为维持高相容性，避免内部竞争，购物中心运营管理者可以从产品线、价格、风格等商品特性上加大差异化程度，对不同特性的租户进行合理配置，如业种相同，价格相当，品质类似，目标顾客一致，但风格差异显著的品牌租户在一起，不会成为竞争关系，同时互补性高。相容性与互补性是购物中心运营管理者决定业种与品牌结构的重要依据，也是承租商是否进驻一个购物中心的参考条件。　　3、多样性原则　　多样性能够提升购物中心的整体吸引力和创造更高的租金回报，多样性不仅指业种与品牌的丰富多样，也指租户组合方式的多样性。在强调一个购物中心的多样性时，要处理好多样性与购物中心市场定位、租户聚集核心、相同或相邻商圈其他购物中心的相似性等几个关系。尤其在相似性与多样性方面，尽力避免与同一商圈内或竞争性商圈之间同类项目的雷同化，确保特定购物中心商品与服务在所处商圈内的独特性。　　4、动态性原则　　由于市场环境、消费者偏好、流行趋势、品牌生命周期等都处于动态变化之中，购物中心的建筑形象、硬件设备设施和动线规划等随着时间流逝不断老化，原有的租户组合在空间上和功能上可能渐渐过时。购物中心内的租户要密切与目标市场和消费者接轨，不断调整组合策略，为消费者提供最需要的商品与服务。购物中心运营管理者要以较强的驾御市场的能力，对影响租户销售业绩和增长潜力的内外部因素进行分析（内部因素包括建筑实体因素、租户组合的合理性、租赁期限、经营管理能力等，外部因素包括消费者的变化、竞争对手的变化、政策及市政规划的影响等），作为租户调整的重要依据。　三、购物中心商户组合的指导策略　　1、根据购物中心的类型与定位进行租户组合　　不同类型、不同定位的购物中心所服务的消费群体不同，其业种与商品的配置存在较大差异，租户组合自然不同。一般来说，区域型购物中心的核心租户常常为综合性百货公司，社区型购物中心的核心租户为超级市场、折扣店以及便民综合店。根据Christaller的中心地理论，区域型购物中心在零售中心等级体系中是最高的，他们对租户的选择更多基于生活方式导向、品牌的知名度和购物环境的考虑，而这些都密切反映了顾客的期望和兴趣，所以其提供的商品与服务应该满足都市级消费者的各种需求，尤其是消费者不定期购买的、长期使用的比较型商品。社区型购物中心侧重社区消费者的日常生活消费，应该配置更多消费者必需定期购买的方便性商品。根据购物中心的类型与定位选择核心租户（或一组主题租户）和进行商品组合十分关键，它们决定了购物中心的基本特征和形象，对建筑设计、布局规划和租户组合有非常重要的影响。　　2、根据中心外围模型进行租户主题组合　　购物中心业种与品牌的多样性能够增强竞争力，吸引客流，但并不意味着将购物中心的面积和位置平均分配给不同的业种和租户数量。均衡的租户组合应该是既有强大的、信誉很高的区域性发展的租户，也有优质的地方性承租商和市场前景好的新品牌。任何一个购物中心至少需要有一个核心租户或一组主题租户来作为“簇状”核心租户。根据中心--外围模型，一个购物中心应该将其空间资源集中在核心业种租户上（当然尽可能多的核心业种），各业种的品牌数量和差异化程度加大业种的深度和选择性，这样进行购物中心的租户组合，可以形成更大的集中优势，突出购物中心的主题和核心竞争力。如果在一定市场范围内各业种下的品牌均是领导品牌，则租户组合的主题优势将更加明显。否则，平均分配将会导致购物中心失去主题特色和核心优势，同时使本来需求较强的核心业种和租户数量减少，降低购物中心的整体吸引力和租金收益。　　3、根据目标市场特征进行租户组合　　每个特定购物中心所面对的市场环境和消费群体是不同的，购物中心运营管理者对核心业种租户的评判要综合其市场状况和消费者特征进行考虑。特定购物中心的租户组合与商品配置应基于目标市场分析的基础上所得出的结论，以进行适合的业种广度与商品深度配制。在实践中，购物中心从业人员常常将各种租户和业种与购物中心的类型一一对应，实际上每个业种的租户都会在不同类型的购物中心中出现，购物中心租户组合的成功与否不在于是否包含某种具体的业种，而在于是否选择和配置了一组服务于特定市场的相互受益的租户。因此，我们选择业种或品牌租户时，应该是符合特定购物中心目标市场特征的强势租户。满足顾客需要、迎合市场发展、创造最大效益的租户组合才是最佳的租户配置。　　4、根据正向外部效应的强度进行租户组合　　产生正向外部效应强的租户往往是强势租户，他们因此而获得较低的租金水平和其他优惠租赁条件；相对地，其他依赖于强势租户所产生的外部效应与聚集行为的租户，则需要承担较高的租金水平。然而，形成理想的租户组合不可能一次到位，需要不断循环内化租户间的正向外部效应。购物中心开业前期，通过租金、位置等优惠条件给予强势租户较大诱因，通过强势租户在购物中心内运营，有效产生对其他租户的正向外部效应。当先前是正向外部效益接受者的租户成长起来后，也将逐渐成为购物中心外部效应的产生者（即强势租户），这时购物中心整体也将渐渐变得愈加强势。而那些在其他购物中心为强势租户的零售商，将愿意获得较少的租金补贴来进入这个强势的购物中心，或其他标准租户和配套租户愿意支付更高的租金来加入，以分享更强的外部效应。如此循环反复，使得该购物中心获得更好的租金回报。因此，购物中心运营管理者可以利用租赁合约安排、管理机制等循环内化外部效应，调整租户组合方式，维持并不断增进购物中心的聚集规模效益。
欢迎转载：
推荐：