烟草在线专稿　近年来，随着我国市场经济体制的不断完善和成熟，使得专卖制度保护下的烟草行业面临更多来自各方的挑战，如何有效破解行业“三大课题”，深入持续开展“管理创一流”活动，进一步夯实行业基础管理，不断提升企业管理水平，成为当下行业主要重点思考的问题。
　　今年8月4日，国家烟草专卖局印发《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》，从适应新时期下外部环境不断出现的新变化、建设具有国际竞争力的一流企业的高度，提出在全行业推进精益管理的意见要求，意义深远，引人深思。《意见》指出要全面导入精益理念，应用精益管理方法和工具，以实现精益制造、精益烟叶生产、精益营销、精益物流为重点，以点带面，带动精益管理在企业各项工作中的全面推行；要围绕“减工、降本、提质、增效”，持续优化烟叶生产、收购、加工流程，运用先进适用技术，实现精良育种、精细耕作、科学采收烘烤，促进烟叶生产由数量效益型向质量效益型转变，突出烟叶品质特色化，不断提升烟叶质量水平，实现精益烟叶生产。为此，本文通过对精益生产的概念要求、当前开展烟叶精益生产面临的问题等内容进行探讨，从而提出开展烟叶精益生产的对策建议，以期对有效推进烟叶精益生产有所裨益。
　　1.精益生产的概念要求
　　1.1精益生产的概念
　　精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
　　1.2精益生产与精益管理的关系
　　精益管理源于精益生产，但随着精益管理范围的不断拓宽及各国学者对精益管理内涵的扩容，精益管理已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。因此，目前学界公认的观点是精益管理包含精益生产管理，是一个统一的概念。
　　1.3精益生产的优势
　　精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对各行各业都具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
　　根据相关研究资料显示，精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
　　①所需人力资源―无论是在产品开发、生产系统，还是其他部门，与大量生产方式相比，最低能减至1/2；
　　②新产品开发周期―最低可减至l/2或2/3；
　　③生产过程的在制品库存―最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
　　④工厂占用空间―最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
　　⑤成品库存―最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
　　1.4精益生产的要求
　　价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。
　　价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。
　　流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。
　　拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。
　　尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值，持续改进。
　　2.开展烟叶精益生产面临的问题
　　2.1烟叶精益生产的目的
　　通过精益生产，把烟草农业生产全过程和各环节串联起来形成一个大系统，在各个过程和环节形成一个个小体系，以期实现烟叶品质特色化和结构最优化，实现从粗放管理转向集约经营，实现环境友好、节约资源、降低成本、提高效率的目的。
　　2.2烟叶精益生产面临的问题
　　2.2.1烟叶生产标准、规范要求不统一
　　胡锦涛总书记强调指出：“没有农业的标准化，就没有农业的现代化，就没有食品安全保障。”足可见农业标准化工作的重要性。就烟草行业而言，则要实现烟叶标准化生产，基于此国家局高瞻远瞩提出努力全面建设现代烟草农业，实现烟叶生产标准化的总体目标。
　　然而烟叶生产标准受行政区域、地域的限制而不同的情况普遍存在。各地标准、规范的制定大体是以本行政区域占比最大的气候特征、生产环境、土壤质地等作为依据，没有全盘考虑到各区域的实际情况，导致部分地区生产标准与生产实际不符的情况出现。同时，由于受全年烟叶生产计划量的影响，地理位置相近的不同行政区域可能出现对烟叶生产时间、生产烟叶质量等情况的判定差异。
　　从现阶段来看，以年产烟叶100万担左右的全国重点产业市――湖南省郴州市为例，尽管早在五六年以前该市就建立了《郴州市烤烟生产技术标准体系》，然而就郴州市本地来说，该标准也并非完全适用。如该市宜章县毗邻广东省，春季回温较早、较快，按照植物的生长规律应该比同属郴州市、但纬度偏高的安仁县早一周左右开始烟苗移栽，然而在实际生产中，一般都是按照《标准》要求，全市一盘棋，同时开始移栽，并要求在相同期限完成，对烟苗在最适条件下生产反而产生了一定的阻碍。
　　2.2.2烟叶生产的参与者众多，生产水平各异，规模化生产不够
　　烟叶生产作为农业生产活动中的一个组成部分，具有我国农业生产的全部属性，从典型的“小农经济”、自给自足起步，以小规模、小范围为主要特征存在。尽管烟草专卖相关法规及多年来烟叶生产基础建设的不断投入，烟叶生产的现状已有很大的改观，但目前烟叶生产依然以种植面积50亩以下的小户为主。同时，由于烟叶生产者本身文化素质存在较大差异，使得烟叶生产质量好坏受生产者本身素质高低的影响日益凸显，“没有规模就没有效益”、“没有规模就没有持续稳定投入控制的可能”。
　　2.2.3烟叶生产过程复杂，环节较多，现代化、机械化水平较低
　　烟叶生产看似只有移栽、大田管理、烘烤、分级、交售等几个完全相同的大环节，好像过程简单易控，然而具体到每一个环节来说，却又会因为气候、土壤、积温、烟草品种、管理水平等诸多因素的影响而最终导致烟叶品质不同，因此在众多因素与各大环节的交叉影响下，烟叶生产过程显得复杂难控。从烟叶生产者的劳动效率来看，远远低于其他农业生产者，产生这一现象的主要原因，笔者认为有这样几点。一是烟叶生产流程较为复杂、标准没有完全统一，不利于开展机械化操作；二是烟叶生产机械研制投入不够，没有很多可投入烟叶生产的机械问世；三是部分地方对烟叶生产的重视不够，往往还把眼光停留在烟叶收购上；四是烟叶生产基础设施建设还需进一步加强；五是烟叶规模化生产水平不够，“握指难成拳”，不利于机械化生产的推广。
　　3.有效推进烟叶精益生产的对策建议
　　3.1推进烟叶标准化、规范化生产
　　通过构建一个较为科学、系统、具有先进性且行之有效的烟叶标准化生产体系，使标准和标准化工作贯穿于烟叶生产的产前、产中、产后全过程，农用物资、烟草农机具、烟田的基本建设乃至现代烟草农业建设等各个方面，这些标准不仅要符合科学性、先进性、实用性的基本要求，在按照科学合理进行烟叶产区标准统一制定的同时，有条件的地方还应突出地方特色、突出自身优势。同时，通过有效的宣贯工作使各项标准真正落在实处，切实发挥作用。实施烟叶标准化生产，要加强对各相关工作、相关技术相对应标准考核，重点关注已有的标准是否形成了科学、系统、基本完整的体系，各项标准是否真正贯彻落实，标准执行后是否确实有效，哪些标准的相关指标还需进一步改进与提高等实际问题，从根本上实现标准化工作的持续提升。
　　①进一步提高认识。认识决定行动。各烟叶产区要认真学习国家局关于全面推进烟叶标准化生产的有关要求，充分认识标准化在支撑“一基四化”工作、提高烟叶生产整体水平和烟叶质量以及在发展现代烟草农业和社会主义新农村建设中的重要作用，要切实把高度的认识转化为具体行动，并取得实实在在的成果。
　　②进一步提升水平。烟叶标准化工作是一个持续改进、不断提升的过程，要及时将技术、管理等各方面的创新成果转化为相应的标准或工作规范，予以固化，发挥效能，特别要将那些在新的发展形势下能切实解决新难题、可有效支撑烟叶生产持续发展的创新模式转化为相应的标准或工作规程，指导相关工作。
　　③进一步狠抓落实。做任何工作即使目标明确、方案可行、计划周密，但如果落实不到位，无异于“纸上谈兵”。要实现建设“更加规范，更富效率”的中国烟草的目标，推进烟叶精益生产、标准化生产，关键要落实、落实、再落实。要采取一切行之有效的手段，使关键性的指标和要求落实到每个烟叶生产者，落实到田间地头，落实到相关的各个环节。
　　④进一步强化监督检查。实践证明，开展科学的监督检查和综合评价是确保相关工作落在实处的有效手段，同时也是对相关工作质量进行综合考核的依据。因此，行业各标准化工作归口部门应不定期地对所辖烟区开展烟叶标准化生产的实效进行监督检查和综合评价，督办相关工作的落实。
　　3.2推进烟叶生产规模化
　　3.2.1解决好土地流转问题
　　农村土地流转涉及面广、点多，程序复杂、任务艰巨、责任重大，必须要有强有力的监管体系，保障各方利益。各烟区政府要规范土地流转手续，创新土地流转方式方法，明确土地流转的形式、补偿、期限，依法签订相应的流转合同，并做好流转合同的鉴证和登记备案工作。有条件的烟区要探索建立闲置土地流转交易信息平台，及时登记汇集可流转土地的数量、区位、价格等信息资料，定期对外发布可流转的土地资源信息，接受土地供求双方的咨询，沟通市场供需双方的相互联系，提高土地流转交易的成功率。各烟区政府要妥善处理土地经营过程中发生的矛盾和问题，维护好土地所有者、承包者、经营者三方的合法权益。
　　3.2.2加大烟叶生产基础设施建设力度
　　烟叶基础设施建设要坚持“规划在前，建设在后”的观念，要具有一定的前瞻性，注重科学规划，坚持“因地制宜、整体推进、适度规模”的原则，发挥综合效益。要做好烟基项目后期的管理工作，采取赠予方式建设的烟基项目，一定要设置管理约束条件，确保项目建得好也用得久。要充分考虑到烟叶生产基础设施建设的长期有效利用等相关问题，注重与当地政府、村支两委签订约束合同，保障烟基建设的投入持续为当地百姓农业、烟叶生产服务，切忌“建设指标要争，建设完成不用”现象的出现。要注重工程质量，烟叶基础建设要经得起烟农、实践和时间的检验，真正做到“建设一座设施、惠及一片烟田”。
　　3.3.3加大烟叶生产专业合作社的建设和扶持
　　烟叶生产合作社是现阶段各烟区存在最为普遍，建设门槛最低，国家政策最优惠的群众性经济组织，一般实行“入社自愿，互惠互利，利益同享”的原则，自负盈亏，其目的是组织烟农连片种植，规模经营，抱团生产，提高品质，增加收入。烟农以土地、农机设备、烘烤工场、运输车辆、资金等入股，烟草公司积极引导烟农入社，直接与合作社对话，逐渐摆脱与逐个烟农对接的模式。烟叶生产合作社的社员，可以优先享受烟草公司的技术服务和生产资料补贴，产品被优先收购。烟叶生产专业合作社能有效配置土地、资金、劳动力、技术等生产要素，有利于持续改进烟叶质量，推进规模生产，加快科技兴烟进程。
　　3.3.4加强烟叶生产风险防控
　　烟叶生产周期较长，一个环节出问题，就会影响全年的生产收益。建立健全烟叶生产保障机制，是降低烟农种烟风险的有效措施。要积极引导烟农参与商业性保险，条件成熟的烟区可以将购买烟叶生产商业保险写入烟叶种植合同，采取强制措施，确保在遭遇到不可预测和不可避免的风险时，能有效降低烟农损失，帮助烟农走出困境，尽快恢复生产能力。同时，建立完备的气象服务、防灾、病虫害预测体系和灾害保险制度，对可能出现的风险及时做出预测，提出防治办法，能有效提高烟农抵御风险和自然灾害的能力。
　　3.3.5做好烟叶种植大户培育
　　出台有针对性的政策，鼓励有条件的烟农开展规模化种植，为种烟大户提供有力技术支持“后盾”，安排专门技术力量为大户们提供管理、种植、烘烤等培训，对种烟上规模、经验欠缺的大户要求合作社配备专职技术人员开展技术服务，确保大户管理“好马配好鞍”。同时注重收集、处理种烟大户反馈的意见，确保种烟大户在当地“留得住”，定期开展种烟大户意见建议收集处理，并将处理意见及时告知烟农，让种烟大户们感受到烟草部门的关怀，促使种烟大户在当地安心种烟、长期种烟，为种烟大户管理营造和谐宽松的良好氛围。
　　3.3加大烟用机械开发、推广力度，提高烟叶生产效率
　　近年来，种烟大户、烟草农场在我国悄然兴起，烟草种植向种烟能手集中，承包土地种烟的规模越来越大。这种现象也是烟叶生产对市场经济的适应性转变。在此情况下烟农为了提高生产效率，渴望从种植到烘烤的成套机械设备。目前，限于我国整体机械化程度较低，用于烟田的动力牵引机械和生产机械以小型和简易为主要特征，应开发利用现有较大型设备。对千亩以上规模的承包大户和农场，应以引进为主。烟草行业应该加大烟叶生产现代化技术研发力度，从育苗设施、耕作、田间作业、植保到密集式烤房，进行一系列技术和产品研发，满足生产需要。同时，对现有机械要加大推广力度，在适用地区，应出台补贴、贷款等优惠政策，确保烟农朋友烟用机械用得起，切实提升烟叶生产机械化水平和劳动效率。
　　4.结语
　　作为现代烟草农业建设、实现精益管理的一个重要组成部分，烟叶精益化生产任重道远，只有通过不断的摸索实践，才能实现烟叶生产、收购、加工流程持续优化，实现精良育种、精细耕作、科学采收烘烤，不断提升烟叶质量水平，实现精益烟叶生产。
　　[参考文献]
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一、精益生产组织的变革策略
1.我们知道传达的组织是按照职能而制定的。层级比较多,一般有五级以上。
从总经理到组长有7个层级,这样垂直的组织结构,对提高企业的工作效率十分不利。而进行精益生产的企业,其组织结构只能有两级,从总经理到项目团队开展工作,如下图所示。
总经理到厂长到各项目团队开展工作,各项目团队想厂长汇报工作,各项目团队成员直接面对客户减少各种中间环节,提高流程效率和工作效率,加快了信息流动和物质流动,提高了对用户的反应速度,因此,在推行精益生产的过程中,组织变革是第一步。所以,每个人都要有思想和心理准备,变革要从自身开始。
二、精益生产的组织建设
精益生产的组织建设好坏,也是企业实行精益生产能否成功的关键,想精益生产转化的企业,首先要搞号企业的组织建设。一般将组织分为两个部分:一个是管理工作,一个是生产工作。如下图所示: 精益生产企业的组织结构有如下特征:
(1)企业结构扁平化,没有一般企业的过多层级,同城控制在两个层级以内。
(2)企业管理以项目团队开展工作,部门之间可以行程亲密无间的合作关系,打破部门之间的壁垒。(3)各部门通力合作,以生产为中心开展工作,及时高效的满足客户需求 因此,向精益生产转化的企业,要加强组织建设和项目团队建设,特别是项目团队的建设。选择好项目团员成员,扎实地开展精益化企业的转化工作: (1)制定项目团队负责人 (2)确定项目团队核心成员 (3)项目团队的管理。
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如何有效的推进
“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
1、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
2、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。 第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。 第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。
3、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
4、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI（注释）及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”！&5、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚…… 如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。
6、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
7、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色（教练），落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。、
8、将经营与管理混为一谈。不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。
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