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你可能喜欢　　核心提示：建立在“店大欺客”和“客大欺店”基础上的“厂商博弈”，是市场经济中一个永恒的话题，渠道扁平化便是在这个基础上延伸出来的。在充分掌握消费者、成为彻彻底底的“消费者品牌”之前，厂家不愿意看到某个代理商做的太大。理论上讲，快销品代理模式，可以将“交易额”和“接触人数”无限放大，但在现实中厂家往往不给你机会。　　什么项目比较好，按照天涯上某些大V的说法，就是去做那些与人们生活息息相关的日常消费品特别是快消品，最好是还能上量或者快速复制的项目。一般而言，此类项目具有以下几个方面的特征。第一、社会整体上的需求概率不低于10%，购买频次相对来说也比较高，比较典型的就是火腿肠、啤酒、蔬菜、水果、方便面；第二、模式比较简单，容易复制或者上规模，具备以火箭般速度发展的可能，比如快速消费品代理批发，以及特色餐饮或服务项目的加盟连锁；第三、单价相对较低，毛利空间却比较大，销售起来不需要太多专业技能，而且在零售上也还容易上量，比如麻辣烫和火烧，等等。　　其实，这些领域切入都比较简单，大多数属于小本生意。当然也都有做大做强的，只是难度更大一些。从整个大的行业来讲，其做大做强的机会，整体上也未必比其他领域多。这从历年来福布斯中国富豪榜上榜者所涉领域，以及国内上市公司行业分布情况，可以看出一些端倪。即便是那些草根创业者，选择这些领域发展，也未必比其他领域轻松多少。各行都有各行的玄机，各行都有各行的命门。　　徐先生，原本在海滨城市的某国有商贸公司做经理。他们原来带有一定的垄断性质，主要代理某日化国企的产品，每年能做万的营业额。尽管属于坐商，但从表面上来看，还是掌握着很多客户资源的。2002年，正赶上国企改制，全国范围内刮起了一股“买断”风潮。徐先生当时正好50多岁，自己也感觉去外面“套现”的机会到了，就干脆买断工龄开公司，而原来的副经理邢女士，接替他的位置当了经理。表面上来看，他出去后跟原单位属于公开的竞争关系，实际上邢经理在他注册的公司里面也有股份。而暗地里拿干股的还有他们所代理产品那个厂家的高管，在销售政策上能给予新公司极大的倾斜。　　由于几方力量的参与，这个项目看起来属于典型的无风险套利。徐先生和邢女士联合起来，将原来公司大量的批发商给带走了，相当于客户资源是现成的，不需要现行开发，而且其业务贡献额都比较可观。厂家方面，有掌握实权的高管撑腰，产品在出厂价的基础上，直接下浮15个点，其他返利、促销等政策照样统统享受。有了这15个点的支持，他们完全可以在相邻几个地级市的市场实施“倾销”，利用价格优势抢夺其他经销商的客户。一切设计似乎都那么完美，其他的事情就只剩下像印钞机那样数钱了。　　熟悉市场营销的人都知道，那个年代正好是“渠道扁平化”时代。在消费品领域，几乎所有做的比较好、拥有较强行业地位的品牌，都在大力压缩渠道层级，推动经销商直接做终端。而且对大经销商不太感冒，想方设法打压甚至是分拆。简单来说，就是在地级市保持中等规模的经销商，并让他们直接开发和维护终端，并向销售终端送货，由此还开发出了“车载销售模式”。当然也不是每一个品牌和经销商都愿意这么做，毕竟大流通做的很舒服。直接做终端，理论上做到了“精耕细作”，但投入的人力、物力和财力要增加很多，对管理能力的要求也提升了不少，一天到晚还要搞各种各样的报表，怎一个烦字了得。　　然而换个角度看，这也是没办法的事情。在“决胜终端”成为主流理念的状况下，你不去做终端，竞争品牌也会去做。时间一长，无论你原来做的多好，都会被竞品釜底抽薪、抄了后路，摆在前面的命运都是极其悲惨的，甚至逐渐会在市场上消失。从整个市场生态来说，厂家的“终端情结”要比经销商更为强烈，甚至为此不惜撕破情面，直接将某些大经销商废掉。　　徐先生他们早年都是靠大流通起家的，国有商贸公司，又带有强烈的坐商基因，现在虽然自己出来打天下，但内心中还是对“大流通”模式恋恋不舍。他买断工龄出来，就是奔着将几十年来积累的资源，快速套现，做大做强来的。在他的观念中，根本就不愿意做什么狗屁终端，太累太辛苦，而且成本比较高。靠自己在厂家的独特背景，有15个点位的额外支持，依托这个巨大优势，直接将5-10个点折让出去，用“价格倾销”来抢夺其他经销商的客户，还怕什么批发商和终端不买账。操作到位，恐怕做几个亿的规模都不在话下。　　徐先生、邢女士还有他们厂家的后台，都可以这么理解，令人遗憾的是，市场演变方向并不这么理解。开局还是非常顺利的，头一年就接管了原来公司20%多的客户和50%多的销量。在徐看来，有了这个基础，再利用低价抢一些周边市场经销商的客户，在几年内快速做大做强，还是很有希望和钱途的。然而在接下来的几年，事情发展并未如他所愿。虽然后来又抢来了部分客户，但销量没有按照预期增长。因为他所抢的客户，都是同品牌其他经销商的客户，在本质上只是一种窝内斗，竞争品牌的客户，他也抢不动。　　徐先生他们直接客户维护的都还是可以的，但最下线的销售终端，被竞争品牌抢的很厉害。先是销量像冰棍一样一点点消融，后来不少终端干脆反水，完全做了竞争品牌，将他们排挤了出来。价格战所引发的负面影响也是巨大的。徐老板低价倾销，和他代理同一品牌的经销商自然也会报复，没几年直接由暴利砸到了微利。市场博弈过程中，其他代理商后来被迫同时代理竞争牌子，但利用同牌子算上返利平进平出来反击他，还有代理商干脆“转牌”。　　更为倒霉的事情还在后头。时间到了2006年，徐先生和邢女士所依赖的那个厂家“靠山”，内部斗争失势，被调到了集团公司“三产”的一个清闲位置上了，基本上也就等着养老。而原来销售部门的领导，早就对这种乱七八糟的事情看不顺眼了，这里面既有出于公司整体战略和长远利益的“公仇”，又有内部派系斗争的“私愤”。　　原本那个“靠山”领导着销售部门，销售总监不好发作，现在“靠山”靠边站了。总监那派人得了势，就“公仇”、“私愤”一起算，直接取消了徐先生公司的代理权。短短五年时间，徐老板玩了一回“翻滚过山车”。最终算下来没赚多少钱，整个过程犹如南柯一梦。当他接着去跟其他品牌谈代理权的时候，手里面基本没什么牌了。这个时候，代理商最有价值的是终端网络，而他根本没有。　　一场游戏一场梦。整个过程看下来，牺牲最大的是徐先生，体制内工作丢了，生意最终失败了，积累了几十年的资源最终化为乌有，还有几年养老保险需要交。那位邢经理倒也没什么，虽然由于业绩不佳，不再担任国有商贸公司的经理，但还是换了个萝卜坑，到其他国家单位照旧当官，据说反而日子过的更加滋润了。那个“靠山”也没什么，尽管被调整了岗位，但级别还不低，只是清闲了很多，没事儿就练练书法，钻研国学，修身养性，自比神仙。　　从2000年开始，在快消品领域兴起的通路变革，淘汰了大批抱残守缺、不能顺应时代潮流的经销商，当然也淘汰了大批品牌。徐老板的事情，只是成千上万案例中的一个。时至今日，在外行看来，快销品代理还是一门很好的生意，但其中的心酸和苦涩，也只有身临其境者自己知道了。其一、这类生意资金需求量大。终端铺货，都需要一定的账期，但向厂家进货基本都是现款现货，其中的资金压力和货款风险都得自己承担。　　其二、快销品现在的利润基本都不太高。要想真正赚钱，必须上量，而要想上量，你所掌握的终端数量必须上去。这对于很多新进入者，是非常艰苦的事情。最初几年属于市场培养期，不太可能真正赚钱，这几年相当于项目导入期，所需要先期投入的资金量也是比较大的。有的产品可能利润率高一些，当年就能赚些钱，但从整体上说，这个过程不可或缺。　　第三、面临厂家诚信度的考验。打市场时候他需要你，一旦品牌在当地有了影响力，就有可能被卸磨杀驴，让厂家收回代理权，耕种季节花了不少血本，收获季节却被强行剥夺。对于那些单一品牌代理商，这种打击往往是致命的。包括大牌子在内的厂家，基本都发生过类似事情。　　第四、从市场管理角度来说，厂家不太愿意让经销商“坐大”。客大欺店，终究是颗定时炸弹。他会有意控制你规模和发展速度，以求得一种“安全感”。“量”对于快销消费品营销来说至为重要，但这不完全靠你努力就能实现了的，某种程度上取决于厂家对你的管理。　　一个项目能做多大，更大程度上受制于我们所说的6项指标。从模式来说，快销品确实在某些指标上占优势，比如“接触人数”、“转化率”和“购买频次”，然而在“单价/交易额”和“利润率”上的表现很有可能不太理想。与此同时，理论上“接触人数”可以无限大，代理过程中的“交易额”通过批发也可以做到很大，但这里面又涉及到确保品牌认可度、有效放大接触人数、客户平均利润贡献率和开发成本平衡、厂家对你的管理政策等诸多问题。　　我也并不是说快销品代理不靠谱，而只是说明并不像社会上想象的那么容易。此类项目不算好项目也不算坏项目，风险不见得比其他项目小，也不见得能比其他项目做的大。此类项目现在门槛整体上也越来越高，是否适合你自己，需要从6项指标上来综合考量，特别要注重那些潜在要素。　　摘自图书《你的项目靠谱吗》（如何选择创业新项目）
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　　新开的淘宝店如何刷销量　　核心提示：淘宝开店最大的魅力，就在于“接触人数”可以有巨大的想象空间，但这更多是理论上的。2009年淘宝流量红利期结束后，如何搞定“接触人数”，或者是廉价的流量资源，就成为了淘宝新店必须认真考虑的一个问题。产品的独特性、品牌粘着力和价格优势，以及相应的信用等级，固然都非常重要，然而更为关键的还是高性价比的流量资源。　　K先生，典型的农家子弟，但为人踏实肯干，无论走到哪里人缘都非常好。K先生大学毕业后先是在家乡的省会城市干了三年，后来到北京发展。经过接近十年时光的打拼，目前已经是一家大型公关公司的总监，月薪三万多元。他们家住在河北燕郊，房子是在2005年买的。那时候的价格在今天看来接近土价，每平米才2000元左右。他本人的故事，在北漂中绝对算得上一个励志典范，但我们今天说的并不是这个。　　他家夫人生完孩子后，由于需要照顾小孩，就没再上班。先是开了一个网上超市，后来又在小区开了一个社区便利店，前者根本就没做起来，后者效果也不是太理想。经过几年的艰难摸索之后，最终选择了在淘宝上面开店，专门卖枕头、被褥等儿童床上用品。由于他们开店的时候，已经过了淘宝网的流量红利期，要想真正做起来非常费劲。一个月下来都卖不了多少，有的月份则干脆就是颗粒无收。看着别人田里“月月都见麦子黄”，再看看自家地里的惨淡景象，内心深处多多少少会有一些惆怅。
　　正在一筹莫展的情况下，K先生的好人缘又一次发挥了重大作用，救了他们一把。原来K先生有几个好友也是开淘宝店的，他们基本是和淘宝同步发展。到K氏夫妻开淘宝店的时候，那几位朋友的淘宝店都已经小有名气了，拥有较为稳定的流量和用户群。这几位朋友听到K先生及其夫人所面临的问题后，给他们出了一个主意。就是他们几个在各自的店铺内，上架了一整批与K夫人网店相同的产品，利用各自的流量和用户资源帮着出货。一旦有人下单，他们就又通过淘宝网转下单到K夫人名下的网店。　　这种模式大约操作了一年左右，K夫人的儿童床上用品网店，终于有了明显的起色。淘宝网同类产品的排名，通常会受销量、人气、信用、动销指数、价格等因素综合影响。但在几个朋友的鼎力帮助下，K夫人店铺及相关产品的指数得到了明显改善。
　　第一、由于他们几家在这几类产品中卖的几乎是同样的品牌和产品，因此无论是在销量、还是信用方面，相当于资源最终都集中到了K夫人一家之上。这种流量、销量和信用的导入，最终在搜索排名上都会显示出来。　　第二、K先生朋友的店铺，不但可以给他们转下单，很多时候还可以给他带来直接的流量。因为不少网友买东西，总喜欢就完全相同的产品比一下价格什么的。这一比不要紧，就搜索到K夫人的店铺了，而且结果总是显示K夫人的销量最大。在这里“马太效应”就又开始发挥效果了。很多人下单总是倾向于同样商品中销量最多、人气最旺的那家。　　第三、最为关键的，倒并不是通过这种方式能赚多少钱，而是从中真正找到了自信和动力。而且有了一定利润之后，整个事情才能持续滚动地进行下去。这个对于很多人的创业初期来说，显得比资金更为重要。“信心堪比黄金”，在这种场合下显得千真万确。
　　经过几年的苦心经营，截止到2013年，K哥K嫂的淘宝店虽然做得还不是太理想，但最终还是朝着良性的方向发展。最近几年内每年10万左右的利润，也就相当于找了一份可以长期去做的工作。照现在的情况来看，他们的淘宝店算不上成功，也算不上失败。前面还有更多的路需要走，但毕竟已经能够在一片血光的淘宝市场中能站得住脚。还获取了相对来说能勉强过得去的收益，可以当作一份事业长久坚持下去。　　其实，对于草根创业者来说，无论是线上的项目还是线下的项目，能做到这一步，都已经相当不容易了。让那些没有独立项目运作经验的人来看，做到这种程度似乎很垃圾，但让那些真正有经验并深度体验过酸甜苦辣的人看，才会对这些奋勇拼搏和坚守者作出发自内心的尊重，并将其视作沙场上的战士。
　　在我们的6项指标当中，做淘宝店最重要的，就是“接触人数”、“转化率”和“购买频次”3项指标，其中又以“接触人数”最为关键。2009年之后开始做淘宝的，面临的是淘宝流量红利的结束，最难搞定的就是“接触人数”，也就是廉价的流量资源。K家夫妻在这方面是幸运的，正好有几个朋友能为此而给他们导入销量，其中相应的成本相对来说又接近于零。在这个过程中，很多新开的淘宝店铺，则需要花钱来做这件事情，这也就成为了一种刷销量和刷信用的方式。表面上看起来没什么，实际所需要花费的成本也是比较高的。　　在社会上总有很多人对刷销量、买榜、刷信用的方式不屑一顾，认为这些方式登不了大雅之堂。但实际上在商业社会中，无论什么样的营销手段，只要是没有触犯国家法律，没有高尚和低劣的差别。存在的只是各自的优势和弊端，以及在不同时空条件下所表现出来的不同的性价比。另外，营销世界永远只有感知而没有真相，只要守住了“不作恶”的底线，其他的方式都可以去尝试，即便是一些另类的手段也未尝不可。
　　刷销量、买榜、刷信用，从商业角度来讲，跟在央视上做广告，以及在百度上做关键词竞价排名，或者在天猫上做直通车，是性质完全一样的行为。当然，一个品牌要想真正做好，光靠这些手段是远远不够的。任何一个品牌运作都需要“结构化思维”，“单一化思维”在很多具体情况也确实管用，但从长远来看则无疑是在赌博。各种营销手段固然十分重要，然而经营最为核心的还是产品或服务本身。缺乏品质等相关模块的支撑，就很容易患上“营销上瘾症”、“炒作上瘾症”。钱不少花效果却没有，花再多的钱最终也都打了水漂。　　在淘宝销售模式中，马太效应比实体店更为明显。数以万计的新开店面，无论你如何努力，最终都是不避免被信息的汪洋大海所淹没。被“买家”所发现的机率，连万分之一都难以达到。目前就连APP商店也面临着类似的情况。2013年7月，移动装置营销研究公司Adeven所追踪数据显示，在苹果App Store上架的90万款应用程序中，有57.9万多款是“僵尸”应用。这些应用从未登上AppStore主页的热门下载推荐。苹果并不揭露应用程序的下载次数，但Adeven推论这些冷门应用的下载数非常少。在当前的结构模式下，小规模独立应用开发商很难被消费者发现。
　　随着时代变迁，淘宝/天猫平台早已不是什么低成本创业场所。要想真正有效果，所需花费的配套成本，并不比实体店低。与实体销售项目相比，淘宝店的好处不在于低成本，而在想象力空间巨大、有可能实现超高速度的成长。在针对淘宝网店的营销中，最为基础的还是“接触人数”和“成交数量”指标，这两项指标直接决定了淘宝相关关键词搜索结果排名之上的“马太效应”，最终也在很大程度上影响着“转化率”和“购买频率”的“马太效应”表现程度。准备在淘宝/天猫之上实现创业梦想的亲们，这个是需要特别注意的。
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新业态下快消品批发再不变革，你就Out了
在快消品批发行业中，终端消费群、零售商、批发商、代理商、品牌厂商组成市场行业体系，零售终端人群的购买力对快消品批发市场起到举足轻重的作用。由此可见，伴随着互联网+商业4.0时代的到来，消费市场格局在不断演变(传统线下批发商贸市场空间逐步在被线上B2C市场挤压)，终端客户消费心理需求也在改变(方便快捷、即时互动、成本低)，快消品行业的品牌代理商、渠道批发商、零售商家必须跟上互联网产业链的步伐，结合新市场行业形态消费理念及趋势进行模式的革新。如果这些企业不根据目前的行业形态做企业经营理念及经销模式的变革，很可能会被市场边缘化，进而逐渐被市场所淘汰。
快消品行业为什么要变革？
福科软件相关调研人员发现，其实所有的行业要变革，都有3个主要原因。
你的客户变了你就要变
目前，批发行业的市场人群逐渐向80、90转变，而恰恰这部分人群是互联网环境成长中的受益者，他们已经感受到了互联网的红利，也即是说，市场需求已经发生了改变，所以需要变革。
行业竞争激烈的情况下需要变革
目前的快消品竞争非常激烈，主要体现在两个方面：一，线上线下竞争。现在线上零售已占社会商品零售总额12%，而线下市场日渐收缩。二，线下快消品企业同质化竞争。所有城市、乡镇的快消品批发企业高度同质化，经营相同的产品，完全没有突出优势，必须变革。
据相关数据，目前所有零售企业业绩大幅下滑，有的公司最大下滑到80%，所以我们在研究快消品企业的经销模式转型时，有必要深刻了解现在零售业的情况;生意不好做了，快消品代理经销商等批发企业的日子能好过吗？同样处于业绩下滑的困境，都在谋求新的出路，不变革能行吗？
快消品批发行业变革五大要素
线上线下高度融合
传统快消品批发企业的经销运作流程，与线上经销流程在本质上或运作上是完全一致的。其核心都是接收客户的订货需求，再进行线下配送，只是获取订单的渠道不同而已。线下企业依靠实体店的影响与体验来获取顾客，线上门店依靠在线引流获取顾客。传统批发企业开展线上业务有许多优势：多年的企业信誉、大量的忠实客户、完善的企业运作和配送团队。线上线下一体化是快消品批发企业的必然选择，线上能帮助企业增加业绩、降低成本，拓宽企业的经营范围和商圈(互联网时代做生意，小编认为就是先圈地后种子引流，进而产生商业价值)。然而，福科软件()的自助批网上订货系统，正好将线上线下完美结合，问题迎刃而解。
经营客户为主导 为客户带来便利
以往快消品企业经营出现业绩下滑，首先考虑的是产品有没有优势，而不是去了解客户为什么订货量少了，甚至客户流失了。所以，快消品变革更应该考虑如何获取新客户、留住老客户，为客户带来便利，并在经营过程中让企业优势发挥到最大。福科软件()的手机微信下单、快速订货通道等都是为此而构建的模块。只有着眼于客户，深思于客户体验，客户才能长久。
传统快消品企业必须搭建自有线上订货平台，目前部分传统快消品企业要实现转型，最需要的就是一个可以长期为企业带来流量增值和线上展示商品的平台，打开一个能实现线上提交订货需求的入口，剩下的订单配送管理是传统快消品企业的优势。
全渠道模式。
目前互联网和移动互联网同时高速发展。是线上批发快速发展的新时期，传统快消品企业在线上开展业务，必须将互联网和移动互联网全渠道同时打通，利用微信、网站等多渠道同时发展，全渠道是市场的选择，是客户的选择，更是消费者的选择。将全渠道发展与企业实际紧密结合。
一店一政策，差异化发展。
一店一政策主要基于对客户和市场的精准掌握。针对不同的客户给予不同的政策，实现销售个性化，经营差异化，提升客户购买力，增加企业业绩。
福科软件公司的自助批网上订货系统，将围绕以上五个方面为企业提供相配套的解决方案，我们始终坚信：只要为用户带来便利，我们就能共同发展。
传统快消品批发企业变革过程中，最迫切需要的是一个能将线上与线下业务高度融合的平台，同时在开展线上业务后，企业整体效率要得到保障与提升。未来的竞争，核心要看平台的发展、平台能创造的价值有多大。如何提升企业竞争力，获取新客户、留住老客户，将客户体验和服务提升到新的高度。变革最终的目的是企业与客户的利益结合和共同发展。福科软件()的自助批网上订货系统，将为此做出不懈的努力。(福欣科技)
编 辑：王洪艳
“我那时最多是从一个甩手掌..
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