跨公司销售业务；1跨公司销售流程；1.1总体流程图；1.2跨公司销售处理流程1.2.1.跨公司销售订；技术代码：V；A01；说明：；（1）工厂选择发货公司的工厂；；（2）需要维护公司间销售价格PI01；；（3）注意查看是否带出装运点/接收点，否则无法发；1.2.2.外向交货；技术代码：；VL01N；说明：；（1）创建交货单并发货记账；；1.2.3.订单公司开
跨公司销售业务
1 跨公司销售流程
1.1 总体流程图
1.2 跨公司销售处理流程 1.2.1. 跨公司销售订单
技术代码：V
（1）工厂选择发货公司的工厂；
（2）需要维护公司间销售价格PI01；
（3）注意查看是否带出装运点/接收点，否则无法发货；装运点/接收单的配置及算法见其他文档；
1.2.2. 外向交货
技术代码：
（1）创建交货单并发货记账；
1.2.3. 订单公司开具外部客户发票
技术代码：
1.2.4. 交货公司开具销售公司的内部发票
技术代码：
（1）只有公司间销售配置正确了，销售客组织和内部客户才会出来，配置不正确的话为空；
（2）必须先开销售公司对外部客户的发票，才能开具发货公司对销售公司的内部发票；
1.3 跨公司发货流程配置
1.3.1. 建立内部客户、内部供应商
订单公司配置：
销售公司：L011，北京分公司
销售组织：LH11，北京分公司销售组织 分销渠道：L1，批发 产品线：L1，MM
内部供应商：107，总公司；Tcode：XK01
发货公司配置：
发货公司：L01，总公司
发货工厂：L01，总公司制造工厂
内部客户：107，北京分公司；Tcode：VD01
1.3.2. 给公司间出具发票分配订单类型
路径：IMG―销售和分销―出具发票―公司间出具发票―定义公司间开票的订单类型 或
IMG―销售―销售单据―销售凭证抬头―定义销售凭证类型
给公司间销售类型，分配：“出具发票―公司间出具发票类型”中分配一个公司间出具发票类型，标准的为IV；
1.3.3. 按工厂分配组织单位
IMG―销售和分销―出具发票―公司间出具发票―按工厂分配组织单位：分配组织单位给工厂
给发货公司的工厂分配销售区域（分配的是发货公司的销售区域，而不是销售公司的销售区域），分配完成后，交货工厂才可以使用销售区域来处理公司间出具发票的业务。 （这个地方曾经出过错误，是把出货公司的工厂分配给销售公司的销售区域，导致后续无法开发票）
1.3.4. 给订单公司销售组织分配内部客户
在“按销售组织定义内部客户号”中，定义内部客户编号，内部客户编号代表在公司间销售处理中将要开票的销售组织；内部客户分配给订单公司的销售组织。
路径：IMG―销售和分销―出具发票―公司间出具发票―按销售组织定义内部客户号
重要说明：
（1）一定要分配给订单公司的销售组织，而不是发货公司的销售组织； （2）内部客户需要维护发货公司的公司代码视图，T-code为FD01；
（3）内部客户需要维护发货公司的销售组织视图，销售组织为发货公司销售组织，而不是订单公司销售组织，T-code为XD01；
1.3.5. 分配发货工厂给销售公司的销售区域
路径：IMG－企业结构－分配－销售和分销－（分配销售组织－分销渠道－工厂）
分配组织结构，将（L01，总公司）的工厂（L01，总公司制造工厂）分配到公司（L011，北京分公司）的销售组织（LH11，北京分公司销售组织）下面 重要说明：
（1）必须先完成上面步骤【按工厂分配组织单位】，这里才能够分配；
（2）这里的销售组织+分销渠道+产品组必须和步骤【按工厂分配组织单位】完全一致；
1.3.6. 定义定价过程
路径：IMG－销售和分销－基本功能－定价－定价控制－定义并分配定价过程－维护定价过程；可以使用标准的定价过程（RVAA01）标准，需要将TSPP的“√”选中。 重要说明：
（1）在销售公司销售订单对应的定价过程中，需要将TSPP的“√”选中； （2）需要维护定价条件PI01的价格；
1.3.7. 公司间开票复制控制
路径：IMG-出具发票―出具发票凭证―维护开票凭证的复制控制 （一般不需要配置，需要自定义时配置）
1.3.8. 维护物料主记录
路径：IMG－后勤－销售和分销－主数据－产品－物料－贸易数据（MMH1） 说明：
（1）需要维护订单公司物料的销售组织视图； （2）需要维护发货工厂的工厂及MRP视图；
1.4 跨公司销售财务处理 1.4.1. 订单公司财务处理
（1）订单公司开具销售发票给外部客户 Dr：应收账款――外部客户 Cr：销售收入
（2）订单公司收到发货公司开具的销售发票 说明两种处理方式：
方式一：订单公司收到发票后，手工录入R3系统；
方式二：通过IDOC方式，由发货公司发票自动生成订单公司凭证，具体看IDOC配置； Dr：销售成本
Cr：应付账款――内部
1.4.2. 发货公司财务处理
（1）发货记账会计处理 Dr：销售成本 Cr：库存商品
（2）开具公司间转储发票 Dr：应收账款――内部客户 Cr：销售收入
三亿文库包含各类专业文献、外语学习资料、文学作品欣赏、高等教育、幼儿教育、小学教育、中学教育、应用写作文书、专业论文、38Sap自学系列(13)SD――跨公司发货销售1.0_图文等内容。　
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SAP... 　FAQ-SD-002 跨公司销售 Updated by likai Updated when
手册备注理解下面的内容,你至少需要先了解 SD 中销售的一般过程,包括销售订单、发货、开票等 ...欧宝工厂：停产一周 主打车型销售惨淡
中研普华报道：
相关研究报告
　　据欧洲媒体inautonews 10月31日最新消息，在欧洲汽车市场需求减少后,欧宝汽车(通用欧洲部门)在德国爱森纳赫(Eisenach)的生产工厂10月被迫停止生产汽车一个星期，从11月11日开始，工厂将再度停产五天。
　　停产的消息已由欧宝发言人乌尔里希·韦伯(Ulrich Weber)证实：“这不是短时间工作的转变，这将涉及到生产调整。现在，这是我们的部分工作内容，也就是说，雇员将来还要补上停产期间的工作”。
　　10月初，欧宝的母公司通用汽车公司缩减了小型车亚当在该厂的生产。虽然亚当是欧洲最受欢迎的一款车型，尤其是在西班牙。然而，在意大利与法国，该车的销量稍显逊色。
　　本次爱森纳赫工厂停产的主要原因是，其主要车款科莎(Corsa)的销售业绩不佳。今年1月至8月间，销量下降了2万辆，尤其是在欧洲南部客户对小型车的需求非常疲弱。
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工业提升门厂家谈工业4.0之路门窗行业如何跨越
发布时间： 14:42
随着市场经济的不断发展，工业4.0时代已悄然而至。工业4.0旨在提升制造业的智能化水平，建立具有适应性、资源效率及人因工程学的智慧工厂。工业提升门厂家谈工业4.0之路门窗行业如何跨越，工业4.0是德国政府提出的一个高科技战略计划，但随着中国的加入，其标准的制定或将加速。工业4.0时代的到来，对门窗行业可以说是一次难得的挑战与机遇。
今天谈工业4.0，不能纯粹谈技术，要结合当前的时代背景综合分析。几个宏观背景不能不考虑：一是经济下行已经形成L型走势;二是与之前相比，企业转型升级回旋余地更少了;三是快速发展的电子商务与传统工业发展的步伐还不一致。 专家认为工业4.0绝对不是技术问题，而是产业生态系统，就如同高速公路对于人类出行，企业要学会在这种生态系统里的生存方式。当然，由于所处环境的不同和发展阶段的不同，企业的生存方式也不尽相同。因此，工业4.0这个热话题需要冷思考。 门窗企业如何走好工业4.0之路 首先是供应链体系的链接，这种链接需要产业组织者。当然新型产业集群、新型工业园区的出现，也产生了新的产业组织者形式。但是总体来看，领军企业不多、整合意识不够。链接起来后，整合很重要，整合供应链上大量参差不齐的中小企业是相当艰巨和复杂的工程。链接了，整合了，最后要实现价值。 研究工业4.0，更多地应该学习其思维方式，不同产业层面的门窗企业，要结合品类特色，规划出自己的路线图。中低端制造业可以在不同层面实现工业 4.0的引入，比如设计研发的云化等等。工信部提出了增品种、提品质、创品牌。增品种就是增加新的东西，提品质不仅是质量的提升，也是产业链服务的提升，而创品牌更是供给侧结构性改革的核心，品牌是建立市场和生产的关键。
工业4.0在门窗行业的应用大概会经历几个阶段：首先是精品制造，解决产品和服务品质问题;然后是品牌增值，解决品牌和消费者粘性问题;第三是智能门窗，门窗要能和人进行互动;第四是智慧生活，门窗能够与社区、业主、物业等多维度的信息空间进行交流，学会学习。现在绝大多数企业还处于前两个阶段。
之前，中国已经凭借众多而庞大的“中国制造”赢得了“世界工厂”的美誉。但是，中国急速工业化的进程中存在着无可否认的大而不强的产业短板。因此，门窗行业在借鉴德国“工业4.0”的基础上，走渐进式工业升级之路就成为合理选择。在有条件的企业率先实施“工业4.0”，可为其它行业做出示范、 提供借鉴，进而共同推动中国工业实现整体升级。
以上消息来自互联网，本网不对以上信息真实性、准确性、合法性负责从23人小厂到年销1400亿，他才小学毕业，是如何成为董明珠的最大对手？
来源：创业智库（ID：cyzk88）作者：唐一
说起董明珠，可谓是中国商界的传奇人物：在她的管理下，格力自1996年以来就稳居中国空调第一位，格力电器的流通市值甚至高达2015亿元！
竞争对手甚至称她为“董姐走过的路，都长不出草来”、“中国商界的铁娘子”！
但是，如此厉害的铁娘子，一直以来却有个十分强劲的竞争对手！
这个人，把一家资产只有5000块，员工只有23人的小厂，打造成了今天中国家电巨头、年业绩千亿的帝国，并一直在格力后面紧追不舍，对格力空调大王的宝座虎视眈眈；
他被董明珠视为“最强大的敌人”，从商业大战到挖人，他从来没有退缩过，甚至让董明珠罕见地在两会这样的场合表达对他的不满。
这个人，就是美的集团掌门人何享健。
从造塑料盖到造风扇
何享健，1942年出生于广东顺德，26岁之前，他的履历用一句话就能概括：高小毕业，辍学务农，工厂学徒、工人、出纳，公社干部。
1968年时，为了“生产自救”，何享健带领23名村民集资5000元，创办了“北滘街道塑料生产组”，何享健任组长。在当时，这是冒着巨大风险的“资本主义尾巴”。
此后12年间，这家小作坊一直在政策夹缝中艰难求存。那时候，何享健背着刹车阀、橡胶配件这些小玩意坐着闷罐火车四处跑市场。
为了节约开支，困了就睡在火车站，饿了就沾点白糖吃着难以下咽的干粮，或干脆饿着。他怕差旅费被人偷走，不敢乱放，就藏在鞋子里面。
但即便这样，企业的发展也一直不尽如人意。因为这种小作坊根本没啥技术含量，在当时也是一捉一大把，如果没有及时的调整和改变，这种企业也只能淹没在滚滚市场大潮中。
然而，十多年走南闯北的经历，让何享健培育出了异于常人的市场嗅觉。在他的领导下，生产组先是生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又开始替一些企业做些发电机配件，企业也慢慢有了起色。
到了1980年，何享健正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件，在这个过程中，他发现生产电风扇并不是很难，便干脆自己买回零配件，在同年11月造出自己第一台40厘米台扇，当时叫“明珠”牌。
一年后，企业改名“顺德县美的风扇厂”，何享健担任厂长。当时的美的，员工251人，年产风扇13167台，总产值328.4万元，利润41.8万元，经营状况已发生根本转变。
排万难生产鸿运扇 排众议进军空调行业
一时的成就并没有让何享健感到沾沾自喜，没过多久，他就把目光投向了香港新制造的塑料转页扇，也就是常说的“鸿运扇”。
这种风扇风力柔和，摆放灵活，并设有跌倒安全装置，适合睡眠时连续吹风使用。何享健十分兴奋，托人买了一台，就开始仿制。
但为了解决看似简单实则困难的技术问题，何享健花费了大量人力物力，甚至资金都有些周转不过来了，那时候压力非常大，员工们也很不理解，我们做台扇做得好好的，为什么要做这种转页扇？
在各种困难之下，何享健还是咬紧牙关撑了过去。1986年，美的生产的鸿运扇研制成功，并且以强大的功能和低廉的价格迅速抢占了市场，而之前美的所做的台扇，因为技术门槛低、竞争激烈，早已无利可图。
1987年，何享健迈出了更大的一步，进入了自己并不熟悉的行业——空调。但问题也随之而来：生产设备买来了，零配件采购来了，管理技巧学来了，但产品质量、市场卖点、营销渠道，所有东西都要重新开始。
这时候，又是何享健以自己的人格魅力和才能稳住了员工们心思，他一边派人到日本学习相关经验，一边带头加班优化产品销售渠道。经过不懈的努力，美的空调终于走上了正轨。
1988年，美的电器公司实现产值1.24亿，成为顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元。
股份制改革与MBO
1992年，邓小平的“南巡讲话”开启“改革开放的又一个春天”，顺德率先进行综合配套改革，其核心内容就是企业产权制度改革。
那时候，比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞，何享健却四处游说，主动申请当试点，就这样，美的成了全国第一家完成股份制改革的乡镇企业。
1992年，美的完成股份制改革；1993年，美的电器在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。当年，美的还以1.36元的每股收益成为了深交所的业绩冠军，绝对堪称当年的奇迹！
何享健之所以坚持股份制改革，是因为之前美的公司挂在集体名下，何享健只能按行政意志而不是市场规律办事。
当时，美的所在的顺德北滘镇还是个小地方，别说北京上海，和青岛相比都毫无竞争力，想留住人才只能提高待遇。但领导却说：你一个保卫科科长工资比我的还高？绝对不可能！
在改制成功后，何享健终于可以大幅调高管理人员的工资， 一年后美的业绩大幅飙升，也证明了何享健决定的正确性。
从1998年开始，何享健又花了3年时间，逐步从当地政府手上受让美的股份，并最终成为美的的第一大股东，完成了中国第一例上市公司管理层收购（MBO）案例。自此之后，美的便彻底摆脱了政府的束缚，往着何享健期待的现代化、规范化大型企业发展。
业绩一落千丈 事业部改制拯救美的
1996年，之前一直顺风顺水的美的遇到了历史上最大的一次危机。在此前1994年、1995年，美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，到了1997年进一步下滑，销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。
一位管理人员回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”美的一位负责市场工作的高层进行调研后甚至在内部会议上用“伤心、痛心、灰心”表达其心情，可见当时美的的困难何其严重。
正当美的陷入困境之际，“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻又闹得满城风雨，何享健后来证实：“当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任总经理。”他对“拉郎配”很不赞成，坚持不让自己和美的参与。
经过反复思考，何享健决定启动“事业部改制”。当时的美的，一共有1万多人，所有部门都向老板一个人汇报，何享健每天都有看不完的文件签不完的字。何享健后来回忆：“企业大了，整个体制不适应，也是‘大企业病’，体现了高度集权，没有效率，下面没动力，也没压力，没激情，所以一定要改。”
经过事业部改制之后，原本总裁大包大揽的局面被改变，集团被分拆成不同的事业部，每个事业部都有极大的经营自主权，积极性被高度调动起来，美的迎来高速发展期。
短短四年时间，美的业绩涨了四倍，2000年销售收入达到105亿元，仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越；2001年销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。
传贤不传子 何享健完美谢幕
日，美的集团宣布何享健将卸任美的集团有限公司董事长，其职位由美的集团总裁方洪波接任。创始人何享健没有将公司付于家族成员之手，而是交给了一班职业经理人打理。这在国外司空见惯，在国内家族企业中却属鲜见，被称为“美的式传位”。
这样的做法，再次体现了何享健在管理改革上的大胆，也体现了其充分的自信、较高的管理水平和高于常人的境界，国内民营企业能做到这点的恐怕没几个。
而他这种做法，也无疑为中国民营企业的传承、以及与职业经理人机制的管理组合进行了很好的探索与尝试。
和何享健比，董明珠输在哪里？
与董明珠相比，何享健更像是另外一个星球的人。他为人低调，经常以自己普通话讲不好为由婉拒媒体来访，甚至拒绝在公众场合发言。
但在低调背后，却是何享健独到的目光。从美的创立开始，生产鸿运扇、进军空调行业，再到后来股份制改造、A股上市、MBO、选择接班人等一系列事关美的集团长远大计的关口上，何享健都敏锐地抓住了时代的潮流，让企业永远处在行业的领先地位。
与此同时，董明珠更像是一位商业明星。为了给格力刷脸，董明珠满中国跑、满世界飞，出现在各种企业论坛、商会，必须或浓妆或淡抹地去拍大头像，思考五号粉底和七号粉底的区别。
问题是，格力缺这点广告费吗？格力最缺的，是董明珠自己的时间和精力，是董明珠静下心来思考企业未来的时间和精力。人的时间和精力是有限的，都给了摄像机和相机，董明珠还剩下多少用来思考格力的发展战略呢？
在现在这种时代，越是大的企业，其企业领袖就更应当集中所有时间和精力，去辨析各种敏感信号，去洞察战略大势，去绕开陷阱，去把握机遇和促成创新。一个企业的管理者，如果成了一个曝光率高的明星，对企业并非好事。
当然，作为一个国企管理人，董明珠的做法可能也是迫不得已。因为只有把自己和企业捆绑起来，才能获得更大的话语权。然而，她的所作所为，让她更像一位卓越的销售经理，而不是一位优秀的企业家。
所以，希望董小姐在退下来之后，能够静下心来好好思考一下她的老对手何享健说的一句话：
一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。
本文作者：创业智库（ID：cyzk88）作者：唐一；本文不代表本平台观点，版权归原作者所有，如涉及版权问题请联系QQ： 协商解决。对文中观点保持中立，仅供参考！
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2010年销售汽车261万
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　　据销售快报显示，东风汽车公司(以下简称东风公司)2010年销售汽车261.5万辆，同比增长37.8%。　　2010年，东风公司抢抓机遇保增长，整体经营保持健康、快速发展，实现了量的跨越与质的飞跃。东风公司全年生产汽车266.15万辆，同比增长39.98%;销售汽车261.5万辆，同比增长37.8%，完成计划的115.88%，其中，实现销售197.73万辆，同比增长36.57%，实现销售63.77万辆，同比增长41.76%。东风公司提前3个月超过去年销量，提前40天实现全年销售目标，并继2007年高质量实现年产销百万辆后，高质量跨越了200万辆新台阶。在市场竞争不断加剧、行业兼并重组再掀高潮的情况下，东风的市场地位得到巩固提升。东风公司以2691.59亿元的年营业收入，位居2010年《财富》世界500强182位，中国企业500强第13位，中国制造企业500强第2位，中国企业效益200佳第17位。　　2010年，东风公司继续坚持&开放合作、自主发展、做强做大、优先做强&的发展方针，始终坚持盈利性优先的原则，在提高企业收益性的基础上提升企业经营规模，实现企业规模与效益的统一。注重产品结构和事业布局显著优化，技术含量不断提升，重载大马力、高附加值产品占据主导;乘用车产品组合日益丰富，自主品牌乘用车事业实现了良好起步;加快发展节能与新能源汽车，未来五年发展规划正稳步推进。不断提升科学管理水平，提高运营效率，按照销售能力大于生产能力的总体要求，创新营销方式，强化品牌建设，做好技术研发和基础管理工作。加强集团管控，初步建立了与公司新体制相适应的管控体系，准确把握市场走势，严格资金管理，改善投资结构，实施低成本运营。　　乘商并举 全线飘红　　2010年，面对&火热&的市场需求，东风公司积极抢抓机遇，不断扩大营销，经营规模和经营质量迈上新台阶。乘商并举，东风旗下自主品牌和合资品牌事业单元的全面发力，为东风公司2010年经营保持平稳快速增长提供了强有力支撑。　　东风汽车有限公司销售汽车127.5万辆，同比增长37.82%，东风有限旗下的东风商用车公司实现销售31.3万辆，同比增长57.8%;乘用车公司实现销售66.1万辆，同比增长27.4%;东风汽车股份有限公司实现销售30.1万辆，同比增长44.8%，下属的也突破10万大关，同比增长78.6%;零部件集团公司和装备公司两大事业板块的营业收入，也都达到合资七年来的最好水平。神龙汽车有限公司销售汽车37.3万辆，同比增长38.3%，创造了单月用户交付接近6万辆，单一车型销量突破10万辆的历史纪录，全年累计实现销售收入突破370亿元，稳步保持&每日进账亿元&的态势。汽车有限公司在没有新产品投入市场的情况下，以22万辆的综合产能，累计实现销售26万辆，产能利用率达到120%，销售收入超过400亿元。汽车公司在优秀产品及品牌效应的双重作用下，不仅于年中成功跻身&百万辆&车企行列，而且全年累计销量一举突破33万辆，同比增长40%。东风乘用车公司直面复杂多变、竞争激烈的市场形势，在&进取&中&突破&：终端零售28188辆，销售满意度超过行业平均水平，一级销售服务网点开业达105家，服务半径缩短到94公里。东风渝安车辆有限公司2010年产销量突破30万辆，市场占有率提升至13%，同比增幅高达50%。作为ECFA签订后两岸合作的首个大型经济项目，2010年，东风裕隆汽车有限公司在杭州正式成立，在汇聚华人智慧、汇集全球优势资源基础上，致力于&打造倍受尊重的华系汽车&。　　内外兼修 和谐发展　　东风公司积极响应国家汽车产业政策，大力发展自主品牌和新能源汽车事业，推动兼并重组和合资合作。今年6月份，东风公司引入民资战略重组东风云南汽车公司，力图把新云汽打造成为东风公司旗下非常有特色、面向西南和东南亚市场的高原型特种商用车生产企业。7月份，东风公司通过重组东风杭州汽车有限公司，与台湾裕隆集团合资新建东风裕隆汽车有限公司，集两岸资源和智慧，共同打造大汽车品牌。8月份，东风公司对外发布节能与新能源汽车战略规划，明确第一批共16个节能与新能源汽大专项，将在未来5年陆续投入30亿元专项资金，用于节能与新能源汽车的产品技术开发和产业化建设。11月份，东风公司下属的东风汽车股份有限公司重组山东凯马汽车制造有限公司，成立以生产微客、微卡为主要产品的合资公司。　　东风公司各事业单元结合实际，科学合理地制定产品规划和营销策略，努力通过多种途径扩大产能、拓展营销，有效满足了市场需求，在实现自我的同时，有力支持了全集团的跨越式发展。东风商用车重卡新工厂、十堰第二工厂、东风(武汉)汽车零部件公司、东风花都第二工厂、东风乘用车工厂、东风汽车股份公司新能源客车基地和常州微车项目、郑州日产第二工厂、东风汽车有限公司第二工厂等新的发展阵地相继奠基或建成投产，为东风公司的可持续发展带来新的活力。　　技术领航 内生动力　　2010年，东风公司共有10项成果分获科技进步奖一、二、三等奖，其中《东风天锦中型载货汽车的开发和自主创新》项目荣获中国汽车工业科技进步奖一等奖，这也是东风商用车整车项目近20年来获得的最高荣誉。汽车产业是技术密集型产业，技术实力是汽车企业核心竞争力最重要的组成部分，是汽车企业确立领先优势最重要的砝码。在代表我国汽车工业发展最高水平的中国汽车工业科技进步奖评比中，东风公司自该奖项设立以来，保持了获奖总数第一的纪录，不仅充分展现了东风公司的自主创新能力和科技实力，也是对近年来东风不断巩固行业三强地位、不断强化行业领先优势的内因的最佳诠释。　　近年来，东风公司重点从加快自主创新和研发能力建设，加速构建公司核心能力;提高整车及关键零部件的自主研发能力;加快新能源汽车研发与产业化步伐;加快研发人才队伍建设，继续加强自主研发人才特别是社会成品人才、海外高端人才的集聚，进一步创新和完善研发人才激励机制等四个方面大力开展科技工作，自主创新能力和技术实力显著提升。　　2011年是东风公司实施&十二五&规划的开局之年，未来五年，东风公司将以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，全面达成&实现三个跨越、构建一方和谐&的战略目标，努力开辟东风科学发展的新境界。一是经营规模在200万辆台阶的新起点上，向更高的目标迈进。同时，保持好的经营质量和效益，盈利水平达到行业领先。二是事业结构、业务结构和企业价值链更加优化，产品结构更加合理，要巩固发展商用车领先优势，加速做强乘用车自主品牌，加快发展节能与新能源汽车，未来五年投入30亿元用于节能与新能源汽车研发和产业化。三是自主创新能力全面提升，加大对自主创新能力尤其是研发能力的资源投入、人才汇聚，培育在商用车和乘用车两个领域国内居前的自主创新能力。同时强化合资公司的自主导向，加速提升合资公司自主研发能力。新能源汽车加强核心技术和关键资源掌控，保持国内领先地位。四是战略拓展海外事业，在巩固和提升国内市场的同时，积极拓展海外市场，不断提升东风品牌在国际市场的影响力，向资本国际化、市场国际化、产品国际化方向推进。五是改革开放迈出新的步伐，企业的体制机制更加有利于促进科学发展，对外开放广度和深度不断拓展，合资事业发展的自主性明显增强，国际市场对公司发展的支撑力明显增强。六是企业更加和谐稳定，职工更充分地分享企业发展成果，公司各项事业发展更加协调、均衡，整体发展活力进一步增强。
8.88-14.68万
11.59-16.99万
9.98-15.9万
7.88-18.48万
10.78-16.38万
5.48-6.98万
16.98-23.78万
10.99-15.99万
18.99-31.69万
18.39-33.29万
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