【图文】震撼揭秘中国十大军人企业家 个个背景惊人
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【图文】震撼揭秘中国十大军人企业家 个个背景惊人
震撼揭秘中国十大军人企业家 个个背景惊人 09:30:00来源：鼎盛网浏览次数：当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。& & 在中国，军人出身的企业家为数不少，他们构成了中国企业家的一个特别群体。他们的管理 各有特色；与此同时，向“军队学管理”也成为近两年来的一种新的潮流.&&& 当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不 是企业家、管理学者、商学院，而是军队。“军事化管理改变了商业思维。”世界上最伟大的经理人杰克·韦尔奇这样描述军队管理与企业管理的关系。&&& 当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。&&& 二战以来培养了上千名董事长、5000多名总裁，中国的不少知名企业家同样有过从军的经 历。&&& 这个长长的名单上，包括柳传志、张瑞敏、王石、任正非、宁高宁……&&& 毋庸置疑的是，企业管理与军队带兵，军人与企业管理者，都有着千丝万缕的相似之处。&&& 我们为大家搜集了军人出身的知名企业家，中国企业家中的“硬汉”是如何炼成的。& &&盘点中国十大军人企业家&&& 柳传志：一往无前的“教父”&&& 日生于江苏镇江市。年在西安军事电讯工程学院学习。1984年创办了中科院计算所新技术发展公司(联想前身)。现任 联想控股公司总裁，联想集团董事局主席。截至2003年12月，联想控股有限公司共上缴国家各种税收54.5亿元人民币。&&& 对于军营生涯，柳传志，当今这位中国企业界“教父”级人物从来也不讳言:是军营塑造了他。&&& 柳传志说，“企业成功跟我有一定的关系，但不是全部;这一定的关系之中，跟我在军队里养成的性格又有一定的关系。”柳传志&&& 柳传志在多个场合讲述到:“我在军事院校时的班主任讲的一些故事，对我有非常大的影响。在辽沈战役中，班主任所在的部队总觉得自己是战斗力很强的一个团， 有一次到黄永胜的总队里去配合作战。黄永胜跟该团团长约定好占领某制高点的时间，到达目标时，全军发动总攻。但在真打起来时，该团却怎么也拿不下来，眼看 时间快到了，再不行的话就要影响总攻了。黄永胜大怒，当场就把团长给撤了，换上了自己的精锐部队，结果快速拿下了这个制高点。他的那些战士根本不怕死，一 个个往上冲，部队这种冲的劲头不得了，为达到目标不顾一切。我们在联想办企业的时候，也有这样的口号—‘把5%的希望变成100%的现实’。就是说当你全 心要做某件事的时候，就得一往无前，不顾一切。”&&& 所谓一往无前，在柳传志眼中不是盲目的一往无前，而是要把事情想明白，判断是不是一定能攻得下，一旦下了决心就要一往无前。&&& 事实上，从创业开始联想就在不停地一往无前。从1984年以20万元人民币投资创办中科院计算所新技术发展公司开始，到1992年，面对国外品牌的纷纷进 入，联想开始扯起了“民族工业”的大旗做自己品牌的机器，以及到后来的1996年正式提出“贸工技”路线……这种一往无前体现得淋漓尽致。&&& 然而，更让业界吃惊的是:从2001年开始，联想又开启了新的征程。联想集团制定了雄心勃勃的三年规划，谨慎地走出了多元化的第一步—神州数码分拆上市。&&& 4月22日，联想老帅柳传志坦言:“联想不会永远停留在PC业务之上，未来要向多元化方向发展。”&&& 新的商海浪头上，柳传志已下定决心走国际化的道路。3月26日，相比较年营业额达700亿美元的松下、400亿美元的三星，只有200亿港元的联想却“大胆”地成为了国际奥委会第六期TOP计划伙伴，这让人再次看到了柳传志的一往无前。& & 王石：不爱当兵的兵&&& 1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。17岁时入伍到徐州，从军5年后，复员。1983年到深圳，后在深圳万科企业股份有限公司历任公司董事长兼总经理，在房地产市场上叱咤风云。&&& 商界老总出身行伍者众多，深圳万科老总王石是其中一员。&&& 但王石跟别的老总不一样，虽然他承认“部队生活的磨砺对我日后的成功是有巨大价值的”—但，从骨子里，王石是不怎么热爱军旅生活的:“到了部队以后，我发 现我的个性特征可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的。所以在当了5年汽车兵之后，我就离开了部 队。”&&& 的确，王石与其他从部队出来的战友不同，他****，他潇洒，他按自己的爱好生活，像个明星似的频频曝光于财经媒体、户外杂志、电视荧屏、广播电台……王石&&& 然而，不管愿意与否，部队的经历却已注入了王石的血液直至影响他后来的生活及事业，脱下军装的王石反而显得严肃、生硬。&&& 握了5年方向盘的王石从战场杀向商场，以33岁“高龄”在深圳创业。这时他才体会出部队生涯对于自己的意义。&&& 首先，常人眼中的苦在王石看来都不算什么。和“在冰天雪地之中，裸露的手指都冻僵了，还要继续修车”相比，领着民工扛150斤一袋的饲料实在是“毛毛 雨”。第二，军人的经历让王石强调的是职业化、是制度，他希望万科的任何一个人，包括他自己，不论在不在，整个公司的运转都不受影响，这让他可以在高山和 公司之间快速奔走。第三，万科组织纪律严明的好名声，也与军队、军人特备的素质相得益彰。第四，军人的实事求是作风让他既要做房地产业界的先锋，又不吝于 拿出自己的失败教训来跟大家共享，让后来者少走弯路。第五，部队出身的人执行能力强，思想政治工作过硬，这两个词放在企业中就被翻译成执行力和企业文化， 而万科在这两方面恰恰表现得都不错。&&& 也许部队生涯会给王石带来第六、第七直至第N+1，但王石现在追求的是按照现代企业制度来制订企业文化，他认为，现代企业应该是让人工作生活得更有趣味一 些。“现在我登山已不是个人行为，也有一些示范性。中国的企业家不应该只知道卡拉OK,或者只把高尔夫当作是高尚的运动，我想还是需要一点挑战或冒险的。 这就是我说的那种不同的思维方式，它不是很急功近利，一定要春种秋收。”&&& 瞧，他又开始“出风头了”。& & 任志强：格局思维的将军&&& 1951年3月出生于山东掖县，年参军，先后任排长、参谋，退伍后任北京怡达公司副总经理至1984年，1991年成为北京市华远经济建设开发总公司总经理，现任北京市华远集团总裁，华远集团公司总经理。&&& 2004年7月，作为东直门交通枢纽工程的东华广场项目股权交易结果浮出水面，华远公司接手北京城建，成为这一2008奥运工程的“新主人”。&&& 其实早在4个月前，任志强将尚都项目后期转让给潘石屹时，就已经策划完备了对东华广场项目的收购。“如果说华远在与潘的交易中，是用手中的‘粮票’换了潘的‘鸡蛋’，那么在东华广场的项目则是华远用手中的‘鸡蛋’换了北京城建的‘粮票’”。任志强坦言。&&& 二十余年，任志强带领着新老华远在迂回转进的过程中，每一步都是因势利导、谋定而后动。任志强&&& 就像任志强所说，“能征善战的士兵并不一定能胜任将军”。11年军人生涯的追求，赋予任志强“格局”思维的能力:前瞻、识大局。&&& “当年孔明应该尊敬司马懿，棋逢对手，往往别人还是一头雾水之时，司马懿已经抽身而去，承认自己的失败。如今中国地产界的处境，需要你做几十步以外的思考。”任志强说。&&& 1992年，任志强确定了华远向股份化、集团化、国际化发展战略到1997年，任志强率领华远房地产股份有限公司在境外成功发行了1.5亿美元债券(资讯,行情)，实现了企业资本和经营的双重国际化，这一步步走来，稳重而具有前瞻。&&& 2001年岁末，任志强宣布辞职，几乎所有人都认为“老任”摆错了棋局。那年，任志强将自己所持18%的股份转让给华润、回收华远品牌，创建新华远。&&& “刚开始规模有限，当然压力繁重;现在优势显现，有压力的应该是对手。”任志强说。短短两年，再次创业的任志强，已经将新华远的资产变成了几十亿。&&& 这让人想到了1981年，任志强准备转业。如果继续留在部队的话，任志强的前途会很好，但正是这前瞻性的跨步，让中国地产界多了一位重量级人物。从放弃军 队优厚待遇步入商海，到离开“大船”老华远，创业新华远，任志强的胆识，是军人生涯最好的收获，也是华远最大的幸运。&&& 中国地产界，有的人紧跟形势，炒作价值;有的人发现潮流，实现价值。而任志强前瞻性的格局性思维却引领潮流，创造价值。& & 任正非：技术自立方能企业自强&&& 1944年出生。1978年从部队转业。1988年创办深圳华为技术有限公司，其后公司发展迅猛，年销售额达15亿美元，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。其个人财产为5亿美元。&&& 由于处世低调，任正非被媒体称为神秘人物，其个人公开资料甚少，但他领导的深圳华为技术有限公司却是赫赫有名。&&& 任正非是军人出身，他经常和员工讲******、邓小平，谈论三大战役、抗美援朝，而且讲得群情激奋。他讲到，在战场上，军人的使命是扞卫国家主权的尊严;在市 场上，企业家的使命则是扞卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立，才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。因此，任正非选择了 走技术自立，发展高新技术的实业之路。 当时的中国交换机市场，大型局用机和用户机基本上都来自国外的电信企业和他们在国内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以很多人不 理解华为公司为何放着轻而易得的钱不赚，却去劳神费财地搞科研。任正非&&& 任正非不乏商人的精明，但更有军事家的雄谋大略。他认为:中国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮 此起彼伏，而当时中国还处在一个由计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多的政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造尚未完成，在这种情况下合资合 作的结果是让出了大片市场。这种以市场换技术的代价太大了!他说，外国人到中国来是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再 引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。&&& 因此，任正非一开始就给华为定下了明确目标:紧跟世界先进技术，立足于自己科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。任正非自信地说:“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”& & 郑永刚：运筹帷幄的服装“巴顿”&&& 中国杉杉控股有限公司董事长兼总裁、中国服装协会副会长、中国服装设计师协会副主席、上海市人民政府决策咨询专家。&&& 1958年出生于浙江宁波，18岁高中毕业后参军，1979年复员。1989年5月，接管了亏损一千多万的甬港服装厂，并把它改名为“杉杉”。今天，杉杉旗下已拥有21个服装品牌，两家上市公司，总资产近50亿元。&&& 郑永刚因在20世纪80年代末先知先觉地推行服装名牌战略而被公认为中国服装界的先行者。加之郑永刚敢作敢为、果决刚毅的个性，业内人士送他一个称号:中国服装界的“巴顿将军”。&&& 巴顿说:“战争是地狱，但我喜欢战争。”而郑永刚说:“地狱是苦难，但巴顿喜欢，既然喜欢，那其中就必有其令人喜乐之处，这种喜乐在我看来就是‘运筹于帷幄之间，决胜于千里之外’。”郑永刚&&& “如果生在战争年代，我会是个将军或者元帅。”郑永刚，这位在杉杉集团扮演最重要的战略定位角色的人物对“战略家”的直白解释就是“将军”，“我基本不做具体工作，主要研究企业发展战略”。&&& 郑永刚经常出国，几乎每年都有1/3的时间在国外。而在一次由网络组织的嘉宾访谈中，郑永刚则更坦言，他每天的工作时间差不多只在6小时左右，其他时间都 是在看一些专业的书籍，另外就是打高尔夫球、游泳、与朋友聊天。郑永刚说，他之所以这样“闲”，是因为他的“不管”。杉杉所有的公司都是独立法人，郑永刚 放手让他们去干。他自己基本上是个“甩手掌柜”。一年很难得下几回车间，因此也搞不清一些很重要的细节，比如，说不出杉杉集团控股的XR中科英公司到底是 在深市还是沪市上市;比如，还一度总是错将杉杉拥有的13个服装品牌说成是11个。&&& 郑永刚说，下车间，那是车间主任的事，在哪儿上市，那是中科英华的事，而他所要干的，是投资战略家的事:引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。郑永刚绝不参与经营。& & 郭凡生：“善败”的儒商&&& 1955年出生，经历了上山下乡，当过四年兵，毕业于中国人民大学，现任慧聪集团公司首席执行官(CEO)，被业界誉为“中国分类广告之父。”第一次见到郭凡生，如果不说话，绝不会想到浑身透着股书生味的他竟会有着四年的军人背景。&&& 他入伍后是一名背着线拐子的电话兵，一年不到就当了班长、入了党……这些特殊经历，锻造了他的韧劲。&&& 1991年郭凡生毅然辞去“坐办公室的铁饭碗”，从国家体改委的研究员摇身一变成了骑着自行车走街串巷的无名小卒。创业之初,他同公司的所有员工骑着自行 车，每天在城市的大街小巷，搜集家电、计算机等各种商品经销商的报价信息，然后把采集到的信息进行分类、加工处理，再将最新的价格发布在报纸上。然而，他 这项“发明”在当时许多人眼里，竟是些不入流的街头小广告，很多商家都拒绝在上面刊登他们的价格信息。但此时的郭凡生没有退缩，而是从暂时的败中，分析市 场走向，最终坚信自己一定会反败为胜。郭凡生&&& 果然，市场毕竟需要报价信息，信息出了几期后，一些大小老板们就没辙了，一面怒骂着，一面却又把钱打到了他们的账上。&&& 而这次反败为胜引发的竟是中国信息服务业的一场漂亮而又深刻的革命。如今，慧聪已经是一家下设三个独立公司—HC360慧聪网、中搜在线、华媒盛视，拥有商务数据中心和慧聪研究院的集团公司，拥有2000多名员工以及超过20家的分支机构。&&& 2003年SARS盛行期间，经济萎缩，城市萧条，人心不稳。似乎一夜之间，“商情”信息的来源消失了，公司内部也是人心惶惶，郭凡生再次面临失败的危险。&&& 紧急关头，他召集八方智囊人物，动员员工拼命地四处打电话，并在互联网上展开宣传策划。为了稳住人心，他像当年在部队那样，将大家“绑”在一起，实行了严 格的军营纪律。结果，慧聪在SARS期间,竟然打了一场漂亮仗;同时，慧聪电气商务网也在“SARS”高峰期诞生，可谓“双喜临门”。他又一次反败为胜。&&& 对于失败，郭凡生有着自己的理解:“康熙曾与他的一个大臣周培公对话，周培公讲‘善败为不败’，一个将帅，最怕的是百战百胜，最后一仗打败就一败涂地了， 项羽就是这样失败的。而刘邦就不同，打败一次总结一次，善于从失败中总结经验。所以，我在做企业，特别是互联网烧得很厉害时，就觉得一定要做到‘善败’， 一定要想到败了会怎样，败后如何从中取得经验……”&&& 他的话说:“你只能作为投资者，不但不能参与，甚至于还不能去看。”&&& 从喊出“创中国西服第一名牌”到将杉杉总部从宁波迁至上海，与“鲨鱼”同游……郑永刚一直把自己作为战略决策的指挥部而不是直接作战的作战部，而杉杉的这 种来自“千里之外”的成功则更让这位“将军”孜孜不倦于“帷幄”内的“运筹”。如今，除了要将服装从“中国制造”转向“中国创造”的品牌战略外，郑永刚又 在运筹如何将自己的企业发展成李嘉诚式的企业帝国……& & 孙广信：攻其最弱&&& 毕业于解放军汽车管理学院、西安陆军学院，曾任乌鲁木齐陆军学院教官。1989年转业后创办乌鲁木齐广汇工贸实业有限公司。现任新疆广汇企业(集团)有限责任公司董事长、总经理、党委副书记，新疆广汇石材股份有限公司董事长。&&& 与孙广信见面，你仍可感受到他身上军人的正气和部队军官的睿智。他曾说，从军10年是他生命中最重要最宝贵的一段时光。在军旅生涯中他不经意地养成了军人的气质和作风。&&& “对军人来说，没有拿不下来的山头，没有不敢啃的硬骨头。作战时只有攻其最弱，才会取得胜利。无论商场还是战场都是一样。”孙广信坦承这种理念成为贯穿他今后企业最基础最根本的东西。&&& 孙广信认为他的成功并不是靠运气，他说:“自古以来没有天上掉馅饼的事，有一份努力给一份回报，我是个军人，从作战角度来讲，当要完成什么任务的时候，要 先去找它的薄弱环节在哪?比如去攻破一个堡垒，我一定要找组成堡垒结构的结合点，这个结合点一定是它最薄弱的点，那是我的主攻方向，只要找准这个点，就一 定可以把它拿下来。”孙广信&&& 在1990年代初，新疆有一个传统的观念，就是不能和民营企业打交道，在这种社会背景下，想和别的企业合作使自己企业发展更快，很难行得通。那时候孙广信刚刚在新疆办起企业，还处于事业的起步阶段，他发誓，“我一定要用三年的时间，让新疆接纳我。”&&& 一次，孙广信在新疆电视台看到柳州挖掘装载机厂的广告，心里揣摩这家企业一定很想占领新疆市场，而他们的弱点就是，不是本地企业，销售渠道很难打开……第 二天，孙广信敲开了该厂驻新疆办事处的大门，找到办事处王主任，递上自己的名片。王主任接过名片,看都没看就往办公桌上一扔,压根儿没当回事，孙广信并不 气馁，说:“我们公司虽然刚刚成立，但我是党员，做过军官，立过功，而且我是土生土长的新疆人，对新疆较熟。这些都对销售有利。”最终，这桩买卖一拍即 合。之后，孙广信又以同样的方式，与青海推土机厂驻新疆办事处签订了合同。而这很快为孙广信赢得了大漠里的第一桶金。想起自己的创业史，孙广信感慨万千: “我的将军梦没有实现，我抱怨过，失落过，可是我在商场上的成功却从很大程度上得益于我的十年军人生活。”& & 徐泽宪：靠的就是死拼&&& 1971年参加工作，曾任中国人民解放军某军司令部班长、排长、参谋、副处长，上海远洋运输公司船舶政委，上海远洋实业总公司副总经理，上海远洋房地产开 发经营公司总经理，中远(上海)置业发展有限公司董事、总经理。现任中远置业集团有限公司董事、总裁，上海中远汇丽足球俱乐部董事长。&&& 徐泽宪做动员，从来不谈“风花雪月”，军人出身的他，更喜欢“刺刀见红”。&&& 这反映在他管理企业上就成了死拼和果敢。这个“死拼”与徐泽宪的经历有着密切关系:出生在一个军人的家庭，父母亲都是当兵的，在很小的时候就认为人生就是 要报效国家，做工作就必须要干好;15岁当兵，当时想法就很简单，也是认为到部队就是要干好，做什么事就是要拼命干，再苦再累也一定要把自己的工作做好， 首先对自己的父母亲有个交待。&&& 就是这样，徐泽宪拼出来了。1995年，徐泽宪转业之后，首先进入上海远洋公司，在船上就是跑远洋，跑货船，跑世界各地。之后，徐泽宪开始了在商海的拼闯，进入了房地产业。徐泽宪把一个只有1500万注册资本的公司，发展到现在一个有近200亿的资产大型企业。徐泽宪&&& 徐泽宪说:“我们公司最大特点就是以小搏大，以小的资本小的资金来做大的事情，但是每一次机会都给我们抓住了，每一次都是做成功了，这里面没有什么秘诀，靠的就是死拼。”&&& 收购众城就是一个经典。徐泽宪回忆说，当时，一共用了三点几亿的资金，持有了众城实业68.37%的股份，实际控制了这家公司。其实，当时对我们来说，资 金压力非常大，但我们就是这样硬拼硬扛下来了。收购众城标志着我们这个企业把资本市场通道打开了，这对公司发展是非常关键的一个部分。实际上就步入了一个 大房地产集团的架构，这样我们资金的来源，我们的操作能力都上了一个非常大的台阶。&&& 2000年，从未踢过球的徐泽宪收购了浦东足球俱乐部，还亲自抓起了球队—上海中远足球俱乐部(现在为“上海国际队”)。用他自己的话说:商场如战场，只有敢拼才能跨跃，才能成功。& & 汪海：打好商战中的人民战争&&& 1941年生于山东省微山县。1965年随中国人民解放军抗美援越，曾任副指导员;1971年转业至青岛，原任青岛橡胶集团成立，任党委书记兼总裁至今。&&& 汪海出生于山东微山湖畔的一个农家，小时候他硬要把梁山108将说成是109将，多那一将便是汪海。有人问他长大了干什么?他说当将军。&&& 1960年5月，已是青岛橡胶六厂技术工人的汪海如愿以偿成了军人。&&& 由于种种原因，汪海没有圆将军梦，20年后，汪海倒成了潇洒走世界的中国“市场将军”。&&& 汪海以胸有甲兵之气势指出:“我们要通过全员创新，打好商战中的人民战争，如此，我们将是战无不胜!”。&&& 汪海激动地告诉记者:“打商战中的人民战争是汲取******人民战争理论，对商战中企业管理的一次新探索、新突破、新发展。深刻领会这一重要企业管理理论，对推动双星‘四大支柱’、七大行业发展具有重要的现实意义和深远的历史意义。”汪海&&& 汪海早在上世纪80年代初就超前地提出“市场如战场，竞争如战争”，率领双星人在市场前沿阵地全力奋战，并不断总结出了一系列商战中的闪烁着军事思想的企业管理理论，如“无情的纪律，有情的领导”的军事化管理。&&& “全员创新，打商战中的人民战争”的企业管理理论是双星管理的又一次新突破和新发展，是创造性地运用******思想智慧来指导现代商战的有益探索。汪海说，中 国共产党之所以能够取得革命战争的胜利，就是因为******的宏韬伟略，通过各种有力的宣传工具被人民了解接受，并因而调动和组织了中国千千万万的民众，大打 人民战争。正是正确应用了人民战争战略，依靠广大人民才夺取了胜利。&&& 汪海深谙这一战略思想，认为市场企业家必须和战争年代的将军划等号，从某种意义上讲，见不着硝烟的市场比硝烟弥漫的战场更残酷，因为打败了都找不到向谁举手。因此现代商战不能言败。&&& 在国内外市场竞争更加激烈严酷的新局势下，汪海以国际、国内市场的战略眼光和超强军事智慧及时做出“岗位是市场，竞争在机台，全员都创新”的重大战略，发 动了“商战中的人民战争”。汪海坦言，这一战略正是看到商战中广大员工中蕴藏的巨大能量和“核潜力”，它所形成的商战中的“核武器”能量作用不可低估。& & 盛云龙：“龙腾四海”的神话&&& 盛云龙生于浙江湖州市练市镇，退伍回乡后受命担任一家濒临倒闭的乡镇小厂的厂长，如今企业已成为拥有8.9亿资产的国家级集团。现任浙江依多金企业集团公司董事长，被评为浙江省十大杰出青年，近几年，先后为贫困地区扶办企业20多家，被誉为“中国士兵的骄傲”。&&& 18年前，他仅是偏居浙北乡间的一名普普通通的退伍兵;可如今，他的头顶环绕着一串诱人的头衔:全国优秀退伍军人、全国优秀乡镇企业家……他的成长，引起 了三任国防部长的关注:张爱萍上将欣然为他题词、秦基伟上将亲自为他的企业题字、迟浩田上将高兴地称赞他是“中国士兵的骄傲”。&&& “请问，您成功的源头在哪里?”面对记者的提问，他微笑着毫不犹豫地说出了两个字—“诚信”!的确，部队灌输给他的“诚信”理念是他冒尖的“杀手锏”。盛云龙&&& 1985年，23岁的他揣着650元复员费离开了苏北的军营。回到故土后，他受命出任镇上一家连年亏损、濒临倒闭的针织小厂的厂长。&&& 他接手的第一笔生意，是价值120万元的出口服装。当合作商望着厂里破旧的机器，焦虑地问盛云龙有没有把握在40天完成时，他果断地拍起胸脯:“我发誓， 绝对没问题!”没有资金，盛云龙东奔西跑，四处筹措;没有人才，他苦苦寻访，五次拜师。一个月后，诺言兑现了:针织厂第一批外销服装终于按时保质出口，不 但一举甩掉了亏损的帽子，还赚到了第一个“盆满钵足”。&&& 很快，他同香港永邦公司合资创办了浙江依多金制衣有限公司，从而使企业拥有了产品出国的“通行证”。而从此，他更加崇尚“诚信”的威力。&&& 一次，加拿大远东公司的批发商发来传真，要厂里把他们制定的那批货送到上海。就在工人们准备运货时，盛云龙突然发现传真上写的那批货与原先商定的货物不 符，于是，立即下令:“把所有货物重新拆箱调换!”果然，不久客商来电检讨传真有误，要求将运到上海的货退回调整，并愿意支付一大笔工人的“返工费”。盛 云龙立即回电:“返工费”一分不要，并告诉对方货物已按实际要求运去了。客商闻知，非常感动，竖起拇指直夸:“中国的龙，可信!”&&& 就这样，“诚信”成了他手中呼风唤雨的“魔杖”。如今，来自美国、日本、意大利、澳大利亚、墨西哥等数十个国家的订单常常如雪花片般地飞来，公司的生意越做越火。&&& 盛云龙，一个原本默默无闻的退伍兵，在一个原本无人关注的浙北小镇上，靠着诚信终于创造出一个令人不可思议的“龙腾四海”的神话。&&
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TA的推荐TA的最新馆藏[转]&顾云奎资料经历家庭背景近况
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责任编辑:农商行
导读：顾云奎，现为永鼎集团董事长。历任吴江市芦墟塑料厂厂长、吴江电线二厂书记兼厂长、苏州通信电缆总厂书记兼厂长，顾云奎先生多年来被评为“全国优秀乡镇企业家”、“江苏省劳动模范”、“江苏省优秀企业家”等光荣称号。
顾云奎，现为永鼎集团董事长。历任吴江市芦墟塑料厂厂长、吴江电线二厂书记兼厂长、苏州通信电缆总厂书记兼厂长，顾云奎先生多年来被评为“全国优秀乡镇企业家”、“江苏省劳动模范”、“江苏省优秀企业家”等光荣称号。2006年，永鼎集团被中国企业家联合会评选为当年度中国制造业500强，并且入围由“中国品牌资产评价中心”评估的“2006中国品牌500强”榜单。中文名顾云奎国&&&&籍中国出生日期1936年现任职务永鼎集团董事长公司总部江苏吴江
style="margin-left: 10" data-edit-id="2198944:%E9%A1%BE%E4%BA%91%E5%A5%8E:1">资料经历家庭背景近况顾云奎　　2003年，永鼎光缆变更了配股募集的13657万元资金的投向，转向收购宜昌明源科技公司75.14%的股权，藉此进入海底电缆、电力电缆等技术含量较高的产品领域。同年，永鼎光缆还出资9500万元投资组建了苏州永鼎投资有限公司，并以680万元收购了苏州鼎欣房地产公司的85%股权。姓名：顾云奎　　性别：男最高学历：大专职称和证书：高级工程师主要行业：电缆、光缆行业地位：中国最大的通讯电缆、光缆生产商之一上市公司：永鼎光缆(8年，是一个到处都能看到复苏景象的年代。一开始，芦墟塑料厂生产眼药水瓶子、麦乳精瓶、蓄电池隔板，这些都容易被仿造。到1980年，当时刚刚开始富裕一些的农民掀起了造房的热潮，市场上建材奇缺，顾云奎开始琢磨着生产电线。只有小学文化水平的顾云奎要生产电线的难度可想而知，他一连30多天“赖”在了工厂车间里，一天终于倒在路上，摔坏了肩胛骨，打好了石膏后，他又回到了车间。这段经历是顾云奎最为艰苦的创业阶段。正是他的这种拼命创业精神，给企业带来了弥足珍贵的凝聚力、向心力和艰苦奋斗的精神。梅花香自苦寒来。新品双护套电缆经测试，合格率达97%，昔日小作坊出落成像模像样的吴江电缆二厂。1982年，顾云奎将邮电部电线电缆补充会议代表拉到了自家门口，人是拉来了，为了不失去这次千载难逢的机会，工人们拿出家里最新最好的被子给客人用。这次会议并没有带来任何具体的订货协议，但靠着会议上得到的信息，顾云奎作出了一个判断，护套电线将很快趋于饱和，而通信领域将有一个大规模的高速增长期，这个决策依旧深刻影响着今天的永鼎。怎样抓住机遇？农民出身的顾云奎懂得“一条水渠灌溉两家田”的道理，这或许便是最初意义上的横向联营。1985年，顾云奎凭借与上海近邻的优势，与上海塑料电线制品厂联营“上海塑料电线制品厂吴江电缆厂”，4个月建造了1800平方米厂房，完成了150吨的设备安装、调试。天道酬勤，当年就实现产值700万元，创利209万元。1989年，上海市电话局改造泰兴路工程已经接近尾声，因为外汇紧缺，原准备进口的电缆改由国内配套替代。大型的电缆国有企业说要半年才能完工，顾云奎的“龙门一跃”便始于这次上海之行。他对上海电话局说：“满话不讲，给我一个机会。”半个月后，成品交给了上海市电话局。泰兴路工程如期剪彩之后，永鼎的订单就开始遍布全国，客户来自北京、天津、重庆、广州等20多个城市的500多家电信局。1992年，‘八五’期间，国家需求光缆8万芯公里，而国有大厂年产光缆能力仅为1万芯公里。顾云奎喊出“拿不下光缆我解甲归田”的誓言。永鼎的方向继而转向了科技含量更高的光缆，那时候，国内光缆市场缺口近90%。1992年，永鼎开始研制通信光缆。顾云奎常津津乐道的是研制光缆的资金筹措方式―――向江苏省科委申报火炬项目。当时这是国有企业的专利，乡镇企业很少想到去申报这类科技扶持项目，而对于当年的永鼎来说，向技术生产企业转型最缺的就是钱。1993年5月，江苏省科委批准了永鼎的光缆研制计划，批准火炬贷款1200万元，市县配套贷款1207万元。顾云奎有句口头禅“打铁先要榔头硬”。永鼎自行研制的光缆从48芯到96芯再到144芯层绞式光缆；而国际市场的大门也被逐一敲开，德国西门子、日本富士通等跨国公司开始采用永鼎产品配套。1995年之后，苏南乡镇企业的改制开始逐步推进，永鼎先于1994年联合上海市话公司、上海贝尔联合发起成立永鼎股份有限公司，并对集团进行产权制度和治理结构的改造，到1997年9月，“永鼎光缆”在上交所上网发行，在当时股票上市创出“三个第一”：十五大开幕后全国第一家A股上市公司；全国光缆、电缆行业乡镇企业首家上市公司；申购资金第一个超千亿元的上市公司，达到1059．32亿元，在当时是700多家上市公司申购额的最高纪录。上市之后的永鼎，在顾云奎的带领下，资本运作又迈出可喜的步伐，1999年初成功地兼并了上海一家颇具规模的外商投资企业，“老乡”并掉“老外”成为当时上海滩的一则轰动新闻。随后又以1．6亿元现金拿下大型国有企业湖北红旗电工集团。通过一系列收购、控股、兼并，永鼎的产品已覆盖了光电缆、数据缆、电力电缆、光器件等六大系列。让永鼎人感觉底气十足的不仅仅是集团的多元化经营，和国际通信行业的巨鳄―――日本古河电工的合作“让永鼎找到了做高科技民企的感觉”。在合资公司中，永鼎集团占45%的股份，并与日本合作进行新产品的研发。顾云奎带领的永鼎的崛起，使当地手握资本的企业家很自然地跟着进入了这一领域。资本规律和由龙头企业引领的“羊群效应”，使吴江形成了光电缆产业集群。一步一个脚印坚实奋进，终于鼎立于世，如今矗立在世人面前的永鼎，除了通信外，还涉足高速公路、房地产、汽车零配件、医疗和物流等多个领域和行业，拥有20多个子公司，成为“中国品牌500强企业”，顾云奎也被国家农业部评为“全国乡镇企业家”。江泽民在顾云奎陪同下视察永鼎　　在顾云奎的眼里，企业的成功是多方面的，既要靠机遇，又要有抓住机遇的自然条件。正如他所说，学习、信息、人才、政策，一个都不能少。从上世纪80年代中期开始，他审时度势，充分利用科技涉足中国通信业中的线缆行业，成功实施四次攀登战略，以高新技术产品站稳了脚跟，做大了市场。第一次攀登，开发全塑市内通信电缆。1989年，永鼎集团投资120万元开发市场前景广阔的HYA型全塑市内通信电缆，实施第一次技术攀登。HYA型全塑市内通信电缆的成功开发，给永鼎带来了巨大的经济效益，从1987年至1997年，HYA型电缆一直是永鼎集团的主导产品。第二次攀登，开发研制MDF电缆和DDF电缆。1995年，顾云奎将眼光瞄准了当时具有市场潜力的模拟设备电缆和数字设备同轴电缆，决定实施第二次攀登计划――开发研制MDF电缆和DDF电缆。这一次，永鼎集团从日本、奥地利、美国等引进了先进的生产设备和仪器仪表，经过反复试验，终于将两种电缆研制成功，并很快打进了上海贝尔电话设备制造公司、江苏富士通通信技术公司、西安大唐公司等中外合资企业，企业生产的产品登上了一个新台阶。第三次攀登，开发通信光缆，实现产品革命。1994年8月，永鼎集团第一根12芯松套层绞式通信光缆试制成功，经测试完全合格。不久，又试制成功了第一根24芯光缆。1995年至1997年，企业胜利开通了松套层绞式全系列光缆。1998年又试制成功288芯松套层绞式带纤光缆，成为国内少数几家能生产大芯数光缆的厂家之一。产品试制的接连成功为企业带来了丰厚利润，订单如雪片般从全国各地飞来。截止1998年6月底，永鼎集团的光缆生产已占全部产品的55.4%，首次超过了电缆，成功实现了产品的更新换代。第四次攀登，与国内外知名企业强强联合。当中国光缆市场一片火红的时候，顾云奎一鼓作气，2001年在上海成立了上海永鼎光电子技术有限公司，以光纤陀螺产品为发展重点；2002年初，与南京普天楼宇数据电缆有限公司合作成立了吴江南京楼宇数据电缆有限公司；2002年6月，投资1500万美元与日本著名企业古河电气工业株式会社成立苏州古河电力光缆有限公司，实现了强强联合；2003年12月份，公司更是以1.37亿元人民币的大手笔动作收购了以生产电力电缆为主的原国有大型企业――湖北红旗电工集团有限公司。至此，永鼎公司已经成为国内线缆行业品种最多、规格最全的企业，实现了顾云奎理想中的做大做强。2001年，顾云奎看见中国光缆市场一片繁荣，光缆制造出现了供不应求的局面。然而，已经有着丰富经验，经过摔打后的顾云奎觉察到了潜在的危机。一方面，全国数百家光缆厂雨后春笋般齐刷刷地冒出来，产品利润越来越小，而竞争却愈发加剧；另一方面，光电缆属于工程建设用品，总有市场饱和的时候。企业家与普通人的不同之处，就在于有高一等的洞察力，高一等的危机意识。基于此，顾云奎未雨绸缪，在做大做强主业的同时，多元化发展房地产、汽车等市场前景看好的产业，为企业的长远发展夯实基础。早在1999年，顾云奎就尝试性地以4000万元人民币参与了苏嘉杭高速公路的建设，预计5~6年即可全部收回投资成本，从第7年起产生稳定的经济效益。敢为人先的顾云奎在判断国家经济大发展的趋势后，果断决策，率先向苏州市政府提出参与建设沪苏浙高速公路的申请，2002年苏州市人民政府正式批复同意公司参建并占总投资的30%，目前该高速公路已完成立项、设计等前期工作，2005年4月份已正式开工，预计2007年全部建成通车。三年内预计总投资15亿元。如此长远的规划和巨大投资，一般的中小型企业难以望其项背，但顾云奎做到了。通过该项目的实施，永鼎集团公司在未来的10~20年的时间内将产生稳定的可持续的经济效益，是永鼎集团公司中长期发展战略目标的一个重要组成部分。不仅为公司带来持续的经济效益，而且将产生积极深远的社会效益。1999年，顾云奎与上海市知名企业――东昌集团公司总投资15400万元，共同发起成立“上海东昌投资发展有限公司”（简称“东昌投资公司”），永鼎公司占投资比例的50%，开始进军房地产开发和汽车行业，扩大了企业的多元化经营。2003年，“上海东郊花园”以无可取代、不可再生的地域优势，源自英伦三岛鼎盛时期的皇家建筑风格以及田园牧歌式的自然风光荣获“上海市最受欢迎的楼盘”金奖，一期开盘即告罄。2005年，顾云奎再次重拳出击，投资建设上海罗店北欧新镇，目前已经完成核心区五大标志性工程――诺贝尔科技公园、美兰湖、美兰湖会议中心、美兰湖高尔夫球场、集市民、文化、商务为一体的北欧风情街。就在上海房地产业形势一片大好的时候，永鼎集团公司在苏州的房地产开发也取得了阶段性胜利。永鼎集团还在吴江临沪经济技术开发区内组建了永鼎工业园，重点发展汽车、电子通讯、新材料等行业，此地是联接上海、江苏和浙江长三角经济区的黄金地带，发展前景十分看好。早在几年前，顾云奎就看准了汽车业大趋势，目前永鼎集团公司投资的“东昌汽车”已经具备销售、汽车按揭、保险、上牌、装潢、旧车置换、二手车交易、汽车俱乐部等相配套的营销服务体系，向用户提供从新车购置至车辆报废（更新）的全程服务，“东昌汽车”还被评为全国十佳汽车经销商。2004年，永鼎集团公司又与德国VolkswagenBordnetzeGmbH公司在吴江市芦墟镇合资成立了苏州波特尼电气系统有限公司，主要生产汽车线束和电气装置。今年永鼎集团公司又牵头与德国大众公司合作汽车座椅项目，而顾云奎又把同长春一汽的合作纳入公司下一步的发展计划。常常有人问顾云奎，“您现在已经是亿万富翁了，还那么拼命图什么？”他认为其实钱已不重要，人活着就是要做点事。说到底，企业也是国家的，这三年来永鼎集团公司已经向国家缴纳税金达到了45700万元。他的想法很简单，做个带头人，把企业做大做强，为职工谋些福利，为国家赚点利润。顾云奎与吴江市卫生局合作建立吴江市中医院，这次企业投资1.5亿元建立吴江市中医院。永鼎集团公司这些年已经拿出近4000万元的资金来扶贫助困，捐助‘希望工程’等。
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