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作为老板 如何让员工全身心投入工作
　　为了简化、澄清这个问题，我们可以把工作热情的主要驱动力归纳成一份清单。清单的核心内容在工作场所非常奏效：帮助管理者创造一个环境，确保员工在这个环境里感到舒适，充满挑战性，感到自己的意见有人倾听，工作有人支持，从而渴望不断做得更好。
图片来源网络，仅供参考
管理者应努力确保员工明白：
公司对员工有什么期望
　　管理者应该清晰无误地传达他们对员工的期许。当年拿破仑准备发起一场大战的时候，他总是先给某位下士讲述一遍作战计划，然后要求他复述刚刚听到的内容。如果这位下士没听明白，拿破仑会进一步澄清，直至他听懂为止。
　　一位管理者的行为也能够传达出期望。比如，一位讲真话、言行一致的管理者可以推动公司形成有一说一、有二说二的工作文化。本着这种精神，一位管理者应该言出必行。
　　同样，员工带来坏消息时，管理者可以通过自己的反应来鼓励言行一致的诚实品质。否则的话，他或她或许会在不经意间&杀死信使&，从而怂恿不诚实或隐瞒信息的行为。
为什么公司对员工的这种期望很重要
　　商业作家马克斯&杜普雷说过，领导者的首要任务在于明确事实。他的意思是，领导者需要诚实而清晰地传达整个团队正在面临的种种挑战。这个现实包括分享组织的生财之道，内部和外部的客户有何期许，竞争对手正在采用什么方式抢生意。员工的饭碗是否有保障取决于他们所效力的公司是否拥有健康、可持续发展的前景，而只有在员工足够用心地完成他们肩负的期许时，这种前景才能成为现实。
　　管理者应该努力传达出这样的讯息：一个人的工作将影响客户体验，同时也将有助于组织实现目标。
为什么说员工对于公司很重要
　　员工每天来上班投入的是自己最宝贵的资源：时间，也就是他们的生命。管理者必须尊重他们，留心他们的工作，认可他们，感谢他们，支持他们去应对日常的挑战。这一点包括解决生产力问题，其中可能包括一切事情，比如粗鲁的行为，运转不良的电脑等等。
　　此外，重要的不仅仅是口头上说你很关心员工，还要用实际行动来证明这一点。研究员丹尼尔&扬克洛维奇喜欢讲述所谓的&詹金斯原则&(Jenkins Principle)。一位员工对扬克洛维奇说，生病住院期间，他的老板詹金斯先生曾经去医院看望他，不是一次，而是两次。第一次让他颇为感动。第二次则给他留下了一辈子都无法忘怀的记忆。这位员工说：&他其实没有义务这么做。&
　　管理者需要注意员工的一言一行，特别是应该悉心聆听，同时保持眼神交流，以示尊敬。会见员工时，尽量不要接电话或短信。务必准时。万一迟到，要向员工道歉。及时承认自己的错误。
　　一个令人愉悦、互惠互利的做法是，时不时地询问员工：&你怎么看？&酒店管理者比尔&万豪说，这是最重要的4个英语词汇。他说:&聆听你的员工在说什么，向他们学习。&
　　管理者有很多机会让人们参与解决方案的制订过程。人们往往都会支持自己亲自参与创造出来的东西。
　　《仆人式领袖：如何打造创新团队，提振士气，改善业绩》(The Servant Leader: How to Build a Creative Team, Develop Great Morale and Improve Bottom-Line Performance)一书作者詹姆斯&奥特里说：&每个人都是特别的。&面对每一位员工时，管理者的言行都需要反映出这一点。
员工能从公司获得什么支持
　　教练、职业发展、培训、分派工作和知识资源都很重要。了解员工和他们的向往及需要，可以帮助管理者更紧密地与员工建立联系。
公司的现状如何
　　管理者需要与员工频繁互动，共享信息，及时反馈改进意见。最好面对面交流。根据个体的实际需要，确定信息共享内容。比如，所有员工或许都希望了解公司的最新举措。但只有某一个人想知道你打算什么时候给他换个工作岗位。
员工的工作表现如何
　　管理者应该向员工提供持续且诚实的绩效反馈意见。这意味着，管理者不能只进行&一次性&的年度考核，也不能搞突然袭击。尽可能快地识别和奖励正确的行为和结果。重点关注员工的优势和行之有效的工作方式，但也应该帮助员工了解如何才能做得更好，同时提醒员工，他们随时都可以获得支持。鼓励协作。多说&谢谢你&。
公司可以为员工做些什么
　　如果管理者非常了解员工，他就可以解决他们的短期和长期需要。比如，管理者可以为员工安排一些有助于发展潜能的任务和培训，以帮助他们获得发展机会。管理者可以在具备实际操作性和可能性的范围内，根据员工个人的倾向确定他们的薪酬和其他奖励。比如，有些员工可能更喜欢接受培训，而不是充裕的休息时间。
公司的前进方向是什么
　　我们都希望投身于超越个人的大事业，为它贡献自己的一份力量。西班牙建筑师安东尼&高迪创造的比例模型已经成为巴塞罗那圣家教堂(Church of the Holy Family)的建设指南，而完成他的愿景需要100年。他在1926年去世时，这个愿景仅仅实现了25%。但直至今天，这些模型仍然在指导工人的建设工作，而这座教堂还需要多年的工期才能大功告成。
　　我们每个人都想爱上自己的工作，都想以这份工作为荣。如果能凭工作谋生的同时有所作为的话，就再好不过了。管理者可以采取措施，让这一幕变成现实。比如，管理者可以告诉员工，自己希望与他们一道达到什么目标，邀请他们一起为之奋斗，请求他们的帮助，并表达感谢之情。在迈向目标的征程中，这份激发敬业度的清单或许可以帮助管理者始终走在正确的道路上。
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&蔡礼旭：如何让员工上班时全身心投入工作，抑制网路的诱惑
发布：果梵&［ &］&& 日期: 8:00:00&&
问：企业员工上班时，一边工作一边上网娱乐，而工作的性质需要上网查数据和收发邮件。员工也知道工作期间上网娱乐不好，但往往是上网查资料时就浏览了新闻娱乐的网页，自己无法抵制网络的诱惑。请问如何让员工上班时全身心投入工作，抑制网络的诱惑？
答：其实说实在，我们自己能不能抵御？假如我们能，我们就把能的方法告诉员工；可是假如我们自己不能，再去要求员工，他也很难做到。真的，你自己真做到的时候，会有一股正气，那一股正气就会感染你身边的人：我要效法他，不然我觉得很惭愧。而我们怎么抵御这些诱惑？最重要的我们人生还有很多使命、本分要做，我们还有很多的任务：怎么当一个好儿子，怎么当一个好父亲，怎么当一个好老师，怎么当一个好领导。人假如时时想着我还有多少的本分要尽，多少恩德要报，哪还有时间在这些欲望当中堕落。一想到父母的恩，老师的恩，大众对我的信任，我一定要表现好给他看。人的这种志气、毅力出来就能抵御。
但是说实在的，这个诱惑大。所以孔老夫子在《论语》当中，颜回请教夫子，怎么样能真正行仁道？夫子说：「非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。」不该看到的绝对不要看，我们的功夫没到那里，一看马上就掉下去了。「非礼勿视」，所以不该看的不要看。「非礼勿听」，不该听的不要听，一听心就散乱，心就被牵走了。「非礼勿言」，不该讲的话不要讲，尤其情绪化的话不要讲。「非礼勿动」，不恭敬的、轻浮的行为不要做。
现在要当君子也不容易。所以我很怕到大都市去，一到大都市，女孩子都穿那么少，结果因为「非礼勿视」，我眼睛不知道要摆哪里？所以大家要体谅我们男人当君子的难度。学贵自知，自己没有定功以前，尽量把一些不好的缘断掉，不要接触。所以《弟子规》说：「非圣书，屏勿视。」不好的书你一看，你看人都没有办法恭敬、庄重，不行，你那些污秽的东西都在脑海里，你想对人恭敬都起不来。所以「斗闹场，绝勿近；邪辟事，绝勿问。」用这个绝、勿的时候，就是给我们高度提醒。先要保护好自己，护好自己的学问、清粜摹⒌滦小５饶愕墓Ψ蚬涣耍吹矫琅既缛绮欢涂梢粤恕１确剿的憧吹矫琅炅浯蟮木偷甭杪杩矗炅洳畈欢嗟苯憬忝妹每矗炅浔饶阈〉牡迸础Ｕ庋憔湍芄坏钟庑┗档哪钔贰Ｉ踔劣谀憔拖胨褪且惶醵旧撸阋徊恍⌒模牵∷腿媚闵戆苊眩黾叶蓟俚袅恕
（第35期幸福人生讲座日）蔡老师答疑
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韩都衣舍赵迎光：把决策力从老板身上放到员工身上
2008年韩都衣舍创立时，销售额只有130万，2014年，这个数字为15亿，跃居为“互联网快时尚”第一品牌。
如何保持基层员工的福利，是设计组织最原始的出发点。作为创始人或者负责人，最核心的机制是你要关注基层员工的源动力，激发他们的积极性。
韩都衣舍是2008年2月创立的。很多人认为韩都衣舍是做服装的公司，其实我们是做一家平台型的公司，我们和京东他们不一样，我们的愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台，我们的服务对象不是客户，我们服务的是平台上有梦想创建的团队。
中韩是1992年建交的，我是1993年就读山东大学韩国语学院的第一批学生，1997年，我作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作，年在韩国做了十年的时间，见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，韩国电商比中国发达，所以当时看到之后，将其定位为自己职业发展的方向，2007年决定辞职创业。
2008年创立韩都衣舍，到今年2月份，我们平台现在已经有21个品牌，有自己的官网，淘宝京东也都有销售，在综合电商平台里面，我们就是嵌入式品牌，类似于宝洁。我们在淘宝、天猫、京东和唯品会等综合性平台连续三年全网第一，从2012年至2014年连续天猫女装三冠王：年度第一、双十一第一、双十二第一。
一、用数字来看韩都衣舍
韩都衣舍一开始就赚钱的，从2008年开始，从20人的团队一直发展到现在的2100人，那么，2011年为什么从400人扩张到1100人，因为IDG给我们投了1000万美元投资。很多电商拿到投资后会做三个事情：开实体店、建设自己平台和官网、拼命打广告，所以2011年在地铁、楼宇大家会看到很多广告，这三个事情韩都衣舍都没干，韩都衣舍就干一件事情：加人。大家都知道2012年遇到了电子商务的寒冬，我们的投资人说规模不重要，盈利最重要，那一年我们几乎没有加什么人，但是销售额翻了一倍。所以，后来投资人说我们之前加人是有道理的，于是投资人又不管，2014年我们人又加到2100人，我们得到了健康的成长。
那么，有的公司加人加到物流上面，韩都衣舍加人加到哪里呢？
我们有6个合伙人。我们共同的特点是没有一个人干过服装的，只有我是懂互联网的。刘军光到我们公司之前连QQ都没有。我们这里面有两个高考状元，有做历史、记者、国际贸易的人。为什么不找互联网行业的人呢？我当时最早的出发点是：一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要，所以我找人的时候，是找情商比较高的人，我们致力于人性的研究和员工潜能的激发。
二、从组织角度，我们如何激发员工动力？
大部分企业做金字塔的控制性管理，就是从上到下。一个好的团队是要有执行力的团队，那我们如何做管理的创新呢？我们就倒过来，越高的管理层都放到下面，然后让员工去和市场直接接触。这两者的本质有何不同？在很多企业，老板很值钱，因为在每个决策后都隐藏很多风险，上面做决策，基层员工做执行。有没有一种方式，让决策分散，把决策力从老板身上放到员工身上？
这里要说到日本的“阿米巴模式”，我是后来才知道有这个模式，什么是“阿米巴经营模式”呢？阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
三、来看看百度怎么解释“阿米巴经营模式”
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
阿米巴可以做到员工激情四射，你有激情就会射出去，就会射中别人。
阿米巴经营有五大目的：
1、实现全员参与的经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合（（在很多企业，自下而上很难实现，底下不懂））；
5、培养领导人（你有培养领导人的机制，公司才有核心的竞争力）；
四、如何让一个公司保持动力呢？
我当时为什么想到做服装呢？因为服装的产业非常大。传统机构是有总经理，然后有分管经营、行政、运营和研发设计的负责人，这是条块式的，各自为政，这就是金字塔型控制性的管理机构。
而韩都衣舍模式呢？我们做了以产品小组为核心的模式。每个部门都是围绕产品小组服务，现在韩都衣舍有280个小组，然后围绕他们去服务。我们现在这个模式就是放大到500个、1000个小组都没有问题。
这是小组的构成及运行规则。我们这个小组就三个人：设计师（负责款式）、产品页面制作专员（导购、销售员）、货品管理专员（负责和工厂联络，即采购），而传统企业，这三人的角色分别在研发中心、销售中心、运营中心，他们分属三个不同的部门，但是在韩都衣舍，他们形成了一个小组。
如果我的目标是卖十个亿，那我一个小组就是做200万，然后我们就开始和他们聊。如果他们去年一组卖100万，按照50％的增长，那你能不能做到150万，或者咬牙做到200万呢？根据你的销量目标，财务就可以拨款给你玩，钱你可以随便花了，但是你的权力是什么？什么款式、几个颜色，自己都商量着定。正常上衣3个码，裤子有5个码，但在韩都衣舍可能就一个颜色、一个码，都可以自己定。卖多少钱，自己定。参加哪些活动、如何制定打折节奏，都可以自己定。权力非常大，那么这些人的利益怎么算呢？也特别简单，业绩提成＝销售额x毛利率x提成系数。
有一个老总过来参观的时候，他说你这个公司不错。我说为什么不错？他说你在公司走过去，你的员工都不理你，都在忙着干事。我说，这就是我期待的，员工的工资不是我发的，他的销售回报也都不是我能去克扣的。不过发展到现在，我们的业绩提升公式会复杂一点的，当时在做这个模式的时候，有一个问题：学服装设计的人，追求高大上，情商很高，比较感性，不太会算数，算数对他们太枯燥，你如何让学服装设计的人具备经营思维呢？所以之前我们的公式很简单。随着企业的发展和系统的先进，后来就加了一些库存周转率等系数，但最后的逻辑道理还是原来的道理，只是让你要多关注物流费用等等。
大家看：责任、权力、利益都非常明白。那么，每个小组成绩如何，我们都会做排名。我们为什么会公布排名呢？排名的意义是什么？我问大家一个问题：大家为什么要打游戏？微信的第一款游戏是打飞机，其实是非常无聊的东西，但是打完之后就有排名，有人就没日没夜地打飞机，就是为了分数排名，好的排名就会兴奋。所以，韩都衣舍的小组排名带来的正面作用是：第一名会看他和第二名差距有多远，他心里会想着怎么把第二拉得远远的，而第二名会想赶上第一名，超过第一名心里才会踏实。倒数第一名怎么想？至少能变成倒数第二也行，不然很没面子。排名的工作是对人性是一种摧残，比如小学生的成绩排名，他们就会压力很大，他们是未成年人，是不能摧残的。但成年人心智健全，商场如战场，必须习惯于排名的环境，所以排名效果确实非常好。
小组产生奖金之后，奖金由组长来分，第一名的小组拿了一万块的奖金，正常组长会自己留5000元，其它两人各2500元。问题是，组长两年之后怎么办？两年之后一直拿2500元的组员就有问题出现了，他觉得他自己有本事了，也要买房子和奶粉，也想自己做组长。于是，做得好的组员，就分出去了。做得最差的小组只有2000元，组长会怎么办呢？组长说我不要了，其它两人一人一千，因为和其它小组组员的收入对比，组长不好意思再拿钱。问题出来了，拿一千块的组员怎么想？他就想出去了，然后因为优秀的小组分出去了人，空出了位置，这样新的配对就成功了。这个时候，好的小组和不好的小组都分裂了。
有的人还会问：差的小组组长，他被人抛弃了，他会不会被淘汰？基本上不会，因为我们还有新进员工：新兵。带新人是很累的工作，大家都不愿意带新人，笨的小组因为人走了，他的组长工作就得带新人，他被人抛弃之后，他又开始教育新人，新人不知道情况，然后跟着他干，直到感觉组长是笨蛋后，新人就又走了。所以，每个组长用老师来比喻的话，最高水平的叫大学老师，中间的是中学老师，笨的就是小学老师，新人就是小学生。这个实战的经验告诉我们：优秀的人跟着优秀的人走了。
五、小组模式的优化
我们一开始是先放，然后收！随着公司慢慢发展，每3－5个小组构成一个大组；每3－5个大组，构成一个产品部。每个小组相对专业化，比如专门做牛仔、衬衫的小组就会开开慢慢专业化；也有小组夏天做牛仔裤，冬天可能去做披肩。这些专业化的小组就会形成大组。每一个单独的部门去覆盖全品类，这就是导致部门内部开始合作，而大组主管和部门经理的奖金从这里面来。大组主管和部门经理是服务性管理，要放权，但如果经理说这几个小组的利益他不放心，他就要干涉，他就会说你这个衣服很烂，价格是不是定太高了，他就有干涉的欲望，就没有服务了，他这只无形的手“服务”就开始想控制。于是，韩都衣舍设置了一个特别的组织：政委。韩都衣舍没有企业文化，我们不搞价值观。他们就是担任每个部门的副手，他们直接和总经办直通。服务是有界限的，是你找我的时候，我出现，你不需要的时候，我就在旁边存在。而什么是控制呢？就是永远想知道你在干什么。我们的机制就是要保障每隔小组自由的权力。
做企业的人知道，升职是有限的，职位没有那么多，加薪也是有限的。
如何保持小组的积极性？其实每个员工在离职的时候，老板的心里都是流血的，很难受。所以，为什么小组里面有三个人呢？因为组长他这样做事就不只是为了他自己，他下面有自己的兄弟姐妹，他们要过好的生活，他必须为他们负责，如果他不站出来好好为他们的话，他就不是一个好组长。为什么英国议会里面，平常都是绅士淑女，但一到议会就会厮打？因为他们为是了自己的选民的利益，代表的是选民的利益，为了让选民支持自己，他必须要站出来。以前，老板是员工的公敌，员工会在一起说老板的坏话，老板永远被骂，这个符合人性，但是这种结构之后，老板是为你服务的，你需要我，我就冲出来，你不需要我，我就安静站旁边。所以在这种情况下，员工的活力是来源于自己如何干得更好。
六、我们再来看一些销售数字
韩都衣舍一天有600多万流量，为什么这么大呢？韩都衣舍流量排第一，已经保持了50多个月了。是不是天猫照顾韩都衣舍呢？我2011年去天猫开会的时候，都不会被重视。那么为什么有这么大的流量？在一个互联网时代，在传统条块式的部门里面，一个款式由很多模块部门一起完成的，所有部门是产品的保姆，而在韩都衣舍，三个人一个小组，产品是小组的孩子。保姆和妈妈的区别是什么？妈妈会半夜起来给孩子盖被子，而保姆会一夜睡到天亮。妈妈为什么一晚醒来好几次呢？因为这个孩子的成长和她的关系太直接了，孩子好，她一定会好；孩子不好，她一定不会好。人的本能就会起这个作用。而保姆认为，这个孩子再好，和她没有太直接的关系。用一个词来解释：妈妈走心了。很多传统商店里面，如果产品销售成功了，每个部门都有功劳，所有人都有功劳，一旦做得不好呢，互相都有责任，所以这个产品没有温度，产品的背后是机械化和流程的产物。但是韩都衣舍小组做的产品，是有温度的。其实济南是一个资源非常匮乏的城市，几乎没有出现过全国影响力的服装品牌，我们没有产业资源，没有人才资源，在这种环境我们靠的是什么？这些小组把产品当作自己的孩子，他们用心去做，去写文案，去关注消费者的反馈，消费者就总会感受到韩都衣舍在进步。
这是去年韩都衣舍做的聚划算画面，做了三天。去年4月份请了全智贤，然后这次聚划算我们完成了3000多万的销售。
七、我们现在的成果：多品牌运营
素缕是我们收购的一个店铺。我们多品牌运营的逻辑是什么？有一次，有人问我：你现在品牌这么多，你能叫出他们的名字？今年会死几个？
我说，我不关心这两个问题，和我没有关系。因为我一开始的逻辑是：我赚多少钱，我就养多少人，现在我赚多少钱，我就养多少个品牌。我们会根据盈利然后告诉内部有多少个品牌孵化的额度，你们可以把你创品牌的理想写出来，看是做一个裤子还是做内衣的计划书，然后申请提交，如果董事会觉得差不多，这个品牌就可以创立了，就可以占一个坑。
我来说说多品牌运营的关键点分析：
1、要做好多品牌，你需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引导扶持，两方面都要有才能做好；
2、韩都衣舍的产品小组制的特殊结构，导致了从下而上的做多品牌的愿望很强烈而持续，道理很简单，一个品牌容纳的产品小组是有限的，而产品小组制本身又培养了设计师的自主经营思维，当一个品牌容量饱和之后，产品小组在越来越大的压力之下，就有做新品牌的愿望；
3、在公司层面，有专门的部门负责对新品牌的扶持，相关的政策也越来越完善（创始人以及创始团队的确认，薪酬待遇保护，考核指标保护等等），所以这种上下结合的结构，可以保证多品牌的良好发展。
我们还帮韩都衣舍男装品牌AMH做了一场成人礼活动。成人礼意味着你有了生育能力，这些员工和团队可以再孵化出去创造新的子品牌了。成人礼之前后有什么差别？之前只参与毛利的分成，之后他们可以参与净利的分成，开始为净利负责，有更大的经营决策权，具备了独立经营的能力。AMH负责人李甜就是创业成功的例子，他从山东毕业之后就带来韩都衣舍开始就业，先做组员、组长、然后要做男装，现在已经参与净利润的分红，意味着就是股东。如果在他的平台有3个5000万的品牌，他就可以成为老总，一路下来，他的职业道路很通畅。2013年就AMH的业绩就超过1个亿。
素缕女装是另外一个案例，她的创始人刘婷是山东大学设计系导师，2007年，喜欢摄影和写字的她误打误撞地创建了自己的淘宝店铺，到了2011年的时候，我们在车上遇到，她说自己太痛苦了，8个人的团队，她要负责招聘、管理等等，设计的时间都不到20－30％，一个月做20多万。我说，来韩都衣舍吧。她说想想，然后一年过去了。
后来我们又碰到了，她还是一样，我说还是来韩都衣舍吧，但她担心她自己本性不喜欢坐班，而且自己的品牌会不会受制？我说，我不懂服装，我也不干涉你，所以她2012年8月份就来了，素缕的成长是飞速的，上线当年销售额1000万元，2013年销售额已突破6000万元，2014年做了8000多万。很多行业的人都说韩都衣舍是卖货的，是快时尚品牌，不是做品牌。“素缕”定位文艺复古风，是一个定价在中高端，并逐步稳定在高端，与韩都衣舍“韩风快时尚”截然不同的崭新服装品牌，具备高识别度，是适合细分人群的偏小众品牌”。今年的素缕业绩比去年翻番成长，今年上半年开始发力。
中国互联网服装品牌为什么都做得这么慢？互联网的特点是以销定产，传统服装行业是以产定销。比如说美邦，它从做一家店开始的时候，就要多备货，随着它的店越开越多，衣服产量也越来越多。随着店越来越多，单款的数量也越来越大。
互联网相反，即使做到100万的时候，我依然希望一款衣服做200件。不管做1亿、10亿，我还是在想一款衣服200件能不能生产。互联网不需要铺货，规模不管多大，都希望最小化生产，追求的是款式的数量，一个互联网品牌，做100个亿，需要15万款。我们设想一下：互联网品牌，一件能不能生产？我生产一件卖出去然后再生产一件都可以，我考虑的是单款最小生产数量。互联网品牌是不管我们做得多大，卖得好才生产，卖得不好就不生产。天猫说，你们家这么多款，消费者会不会烦？选起来会不会累？其实根本不会，她们喜欢选。互联网品牌做到现在为什么会出现品质不好呢？因为互联网品牌是两层皮，第二层皮可以PS、美颜、美图秀秀等等，产品在网页的调性要做得非常漂亮，但是一买到手，衣服的品质就感觉不一定能接受。互联网想不想走一层皮的模式呢？传统品牌是一层皮的模式，到现场一看，喜欢就喜欢，不喜欢就不喜欢。其实，互联网品牌太想走一层皮的模式了。
我们再来看看，如果做一百件产品，互联网品牌和传统品牌有什么其它差异呢？这两者，其实从营销企划、产品企划到供应链企划，都有所不同。我给大家举一个例子：
大部分传统品牌，9、10月份要开夏季产品订货会，12月份组织生产，订多少件就生产多少件。到3月份就会推送到门店，然后7、8月开始促销清仓。互联网品牌呢，12月只生产目标销售量30％，到了3月，开始进行爆款和旺款的生产，然后比线下更早进入打折，为什么在销售旺季就打折，而不是留到季末呢，你想想，人吃饱的时候，你再怎么给我促销，都没用，这个时候便宜也没用。所以，互联网品牌一定会打败线下市场的。对于韩都衣舍来说，为了成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台。
为了给服装品牌的孵化服务，我们创立了“韩都时尚云”，我们自己先把互联网摸索好和搭建好，然后大家做好品牌推广、设计就好了，其它什么都不用管了。我们是为了成就有梦想的团队。
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