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万达成功全靠这7招（万达高管揭秘）
商业价值 邱昭良
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导读：2013年，万达集团营业收入1866亿元，成为中国民营企业中的佼佼者。每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且开一座火一座，正如万达广告所说万达广场就是城市中心。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。 万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历
2013年，万达集团营业收入1866亿元，成为中国民营企业中的佼佼者。每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且&开一座火一座&，正如万达广告所说&万达广场就是城市中心&。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。
万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。
一、模块化管理：对地产建设项目的高效集中管控
万达管理的秘诀是其发明的&模块化管理&，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。
虽然&模块化管理&并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个&阶段&；从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个&条线&，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个&条线&几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个&节点&组成的模块化管理体系。
尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行&模块化管理&方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，万达的管理中有&军事化&的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：
(1)万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；
(2)万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到&不留死角&，不给员工&犯错误&的机会；
(3)每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；
(4)把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；
(5)尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。
另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充；同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的&漏洞&或&短板&，不断优化。
在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。
就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间(如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业;武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业)，的确令人称奇。
二、商业经营与管理：把握商业的本质
万达用&模块化管理&管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的&商业经营与管理&(万达内部通俗地称之为&商管&)是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。
万达不仅有专门的&商管系统&，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。
三、商业模式3大成功要素：政府关系、资金运作、商业生态
如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元;2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元；而2013年，集团营业额1866亿元，同比增长31%。
在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：
1.政府关系
在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方(不少是二三线城市)带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的&城市中心&，而且万达广场有&快速建成&(这一点对很多官员来说很重要)、&开一座火一座&的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作(包括建设、销售等)提供了有力保障。
此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、&拿地&、与政府谈判、协调拆迁与建设、&取证&等事务。在这方面，万达的确是&专家&。
2.资金运作
万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：
(1)由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的&拿地&成本，就可以启动建设；
(2)由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付；
(3)由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款；
(4)一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼(在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础)；
(5)由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款；
(6)一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款；
(7)等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现&细水长流&。
就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到&游刃有余&。
3.商业生态
以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴(包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等)，构筑起来一个庞大而和谐的&商业生态系统&，各司其职、各取所需：
消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错(如位于市中心等)以及便利性(&吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐&)，因而可以吸引到较大的客流(除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量)；
合作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至&跟着万达走&(包括一些国际奢侈品品牌);同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式；
建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件；另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展；
供应商：由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标；对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性;同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。
正如马云的阿里巴巴(淘宝和天猫)经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的&平台战略&，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。
事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。
四、风险管控：强调集中管控和审计制度
如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想&如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。
首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本；
其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字；同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。
例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。
第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。
第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。
总结：万达的成长引擎
综上所述，万达的关键成功要素包括：（1）一把手的领导力；（2）组织学习能力；（3）严格的管控体系；（4）超强的执行力；（5）高效的商业模式；（6）商业生态系统；（7）风险管控体系。
这些要素相互搭配、彼此依赖或增强，构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。
在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：
（1） R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局&项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目(&拿地&)也就越多，从而导致项目更多。
（2）R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的&执行力&，不断提升&内功&，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作。
（3）R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达&拿地&的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系。
（4）R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的&人气&。说到底，这是万达发展的根基。
（5）R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展&商业帝国&版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。
需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素(如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等)；同时也未涉及潜在的影响因素&事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。
对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的&成长引擎&，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长(&阳&)；二是预见或识别影响&成长引擎&运转的潜在挑战与风险(&阴&)，采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：&一阴一阳之谓道&。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。
从万达的案例来看，王健林做到了这两点。这可能也是万达成功的根本原因，也是万达未来发展的关键。（来源：商业价值；作者： 邱昭良）
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导读：一位曾经的万达文旅项目营销高管将从万达员工具备的危机感、荣誉感和敬畏感三个方面，为大家解密万达强悍的执行力是如何炼成的。
不知不觉，离开万达已经两年了。仍时常会怀念那段金戈铁马，忙忙碌碌又轰轰烈烈的经历——相信每一个离开万达的人，都会有同样的感受。那是一段激情燃烧的岁月，那也是一段天天打鸡血的日子。
王健林说万达有着全世界最强悍的执行力，虽然略有夸张，但此言并不虚。所谓企业文化，就是老板的文化。
当王健林凌晨4点的行程单被网络刷屏的时候，我们不得不感叹：比你年长的人，比你还努力！比你优秀的人，比你还努力！比你有钱的人，比你还努力！
在这么一个既强势又有战略眼光的老板领导下，团队的战斗力就可想而知了。打败仗的团队各有各的原因，成功的团队却是具有相同的特质——《亮剑》里李云龙领导的部队，个个都是嗷嗷叫，逢敌必亮剑，宁可死在冲锋的路上，也不愿意懦弱退缩。
那么，为什么万达的团队如此有狼性？
具有强烈的危机感
万达的猎头费用是业内最高的，据说每年有几千万。曾几何时，万达的人力资源老总们不在招人，就在招人的路上。而万达的人员流动性也是最高的。
万达每个月都会发布几十上百名的高管任命名单，各路英雄豪杰，在万达走马灯的来来去去，成为一景。
记得刚入职时，就有朋友告诉我，在万达前三个月是个坎，能力不行或适应不了都会离开。三个月能熬过来，则后面就适应了，但并不意味着可以定心，被干掉的危机仍然无处不在。比如：
业绩指标没完成，被干掉
重要一二级节点亮红灯，被干掉
能力强，但审计有问题，被干掉
不服从上级指令，被干掉
开会准备不充分，被干掉
即使是副总裁级别，也不例外，万达电商、金融频频换帅，就是最好的例子。能在万达干上三年的高管，基本都是大神级的人物。
一个优秀的项目班子=最懂营销的设计总+最懂营销的财务总+最懂营销的成本总+最懂营销的工程总+最懂得整合资源的营销总+最支持营销的项目总。缺一不可。
有很多人抱怨万达管理文化没人性，这的确是事实。但如果从管理的角度来看，为何有些事情会“不讲道理，不留情面，不通人情”？甚至在制度执行层面矫枉过正？为何万达要营造一种“人人自危”的文化？而恰恰在这种严苛的氛围下，万达一路高歌猛进。
甚至王健林一声令下转型，整个万达便毅然决然的去房地产化，都说船大难掉头，但万达这艘巨舰说干就干，如果没有强势的执行力，还真不是一般企业能做到。
无论加班多晚甚至通宵，班子成员第二天一定准时上班。皆因，管理不只是发号施令，更重要是以身作则。
比尔盖茨曾告诫他的员工，微软离破产只有18个月。任正非也曾经以一篇《华为的冬天》而被企业界膜拜。由此看来，危机文化从来都是优秀企业的基业长青的基因。
中国古语“生于忧患，死于安乐”也正是这一意识的体现。非洲大草原的羚羊，每天一睁眼就得没命的奔跑，不然就会沦为狮子的猎物。
但对于企业来说，老板有危机意识很正常，但如何能让整个团队都保持着危机意识，这就不容易了。
我们常常诟病国企的低效安逸，那是因为国企的员工没有危机意识，干好干坏都一个样，打国家的工。
管理既是一门技术也是一门艺术。而体现在万达身上，能让庞大的系统高效运作，千钧重担万人挑，人人头上有指标。确实是万达的核心竞争力强势体现。
具有强烈的荣誉感
每月一度的万达营销大会，是每个月最重要的日子，也是高管最紧张的时刻。
石景山万达酒店大宴会厅，几乎全男性高管的千人会场，黑压压一片，鸦雀无声。月度业绩优异的公司总经理，会上台分享经验。而月度业绩不达标的公司总经理，则要上台述职。中间还有可能遭受丁（本锡）老爷的现场打断，当面质询，场面无比尴尬。
某项目总，上个月作为表现不好公司在月度大会上台述职，这个月作为表现优秀公司上台分享经验。制度并不是儿戏，戏剧般职场经历的背后，是管理的不留情面，是团队的不服输精神。
本人操盘的万达茂项目，在2015年2月份春节期间，商铺大卖。3月初月度大会有幸被选中作为标杆项目分享经验。
周六开会，我提前几天就到了总部，在总裁助理、副总裁辅导下，撰写PPT，写完还要跟齐界总裁过目，结果第一次总结的方向不对，重新又改，曲晓东副总裁亲自指导，逐字逐句的改，排版、字体、字号、行距，甚至标点符号也是严格要求，终于在周五下班前得到齐界总裁的高度认可，得以解放。
总部营销中心所有同事都很惊讶，一般这个报告在周五齐总裁过会后，还要再改一个通宵才能在周六正式上会。而我能顺利过会，已经算是一个奇迹了。
为何一个PPT都会让副总裁、总裁如此重视？背后的原因，是对荣誉感的强烈追求。能够当着所有高管和总裁们的面，上台分享，是一种莫高的荣誉。而选出的标杆项目，则必须拿出足够的干货，才能让千人会场信服。代表项目上台的总经理，背后是整个分公司团队的集体荣誉。
而对于因表现不佳而上台的总经理来说，“你让我上台，我就让你先下台”是他们最常对下属说的话。一荣俱荣，一损俱损的价值观，在整个团队上下已经得到全面渗透。而一个新人在这样一个具有超级荣誉感的氛围里，想不拼尽全力，都很难。
对胜利的渴望，已经融入万达团队的血脉，对于从军人出身的王健林来说，战必胜，是万达的军魂。
胜则举杯相庆，败则拼死相救，这不仅是一句口号，更是我在万达工作时的真实感受。
具有对规则的敬畏感
万达的节奏非常快，需要快速决策、快速执行，因此，在授权方面放得比较彻底。是你权限内的事，则由你说了算，责任也由你扛。但并不意味着可以胡作非为，万达同时还有非常严厉的机制时刻监管。
大公司，扁平化管控体系的妙处在于：某个项目的成功经验或者教训，可以瞬间被其他项目分享、借鉴、复制和规避。小到一个广告设计，一场活动策划，亦或一次促销的现场包装，一个样板房的风格设计。“因沟通而善战，因学习而强大，因扁平而灵活”。是局外人所体会不到的。
本人2014年操盘南宁万达茂，年度任务是15亿（10月底开盘），考虑到是投资140亿的文旅项目，整盘营销费用2.5%，但第一年总部给了5%的营销费用（含展示中心软硬装、样板房样板区、活动、推广、物业、营销团队薪酬奖金等等），算起来有7500万，确实不少。
单纯营销推广和活动费用就预算了2000万，项目8月份开始推广，9月6日开放，10月26日开盘，短短两个多月时间，要花掉大部分营销费用，那花钱的感觉，就一个字——爽！
但开完盘没多久，总部营销专审同事就奉命前来检查，从招标文件合规性、到供应商选择规范性、到销售档案完整性、到物料价格全集团比较，到未立项先执行合同清查。
总部两位专审同事，要了一个专门办公室，把营销所有费用花销彻彻底底查了个底朝天。总经理担心我屁股不干净，暗示我请客送礼，但两位“特派员”公事公办，拒人千里之外，吃饭只吃工作餐，礼品一概不收。
所幸，除了一些执行细节有点小瑕疵之外，并没有原则性的错误，更没有经济方面的问题。虽然节奏超快，但忙中并没有乱，专审同事给出了较高的评价。
2015年1月份查完，3月份项目就被安排上了集团月度营销大会，成为标杆性项目分享经验。至此，我终于明白，标杆的产生，对全集团都有重要的学习意义。但前提是，该项目高管的屁股必须干净。不然今天是标杆，明天查出来是反面典型，就有损领导们的英明了。
而审计部门，则是王健林直管的部门，也是整个集团的“中纪委”，时时刻刻为企业保驾护航。按照王健林的性格，万达每年都有高管被送进监狱的例子。足以看出万达捍卫管理文化的决心。
充分的授权，有效的监督，严格的要求，高于同行的薪酬，苛刻的业绩指标，对规则制度的敬畏。这些构成了万达的管理文化，真正做到了让高管们头顶时时刻刻悬挂着指标的压力和监管的利剑。在集团统一的指挥下，千军万马，冲锋陷阵，使命必达，蔚为壮观！
深度观察：万达狼性文化的终极基因
陈春花老师曾在一篇文章中说：为什么组织激活的力量那么强大？因为不管处于什么环境，在组织维度，一个企业始终面临两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部变化，另一个挑战是组织能不能让内部保持激情。
按陈老师的观点来观察万达，我们看到：
万达一方面在营造组织的危机感，另一方面又在制造着员工无上的荣誉感，激发组织能量。
一方面给予组织充分授权，解放生产力，另一方面又通过制度严格监管，坚守管理底线。
这恰好是胡萝卜加大棒的企业实践，也是王健林管理哲学的生动体现。
虽然万达去房地产化的战略调整，让其逐渐淡出行业第一梯队。未来的万达，也许我们会渐渐陌生，但万达的文化，仍在延续和传承，仍足以证明这是一家非常优秀的公司，万达的执行力，值得所有的企业学习。
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万达集团2013年度工作总结与2014年工作计划
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　　万达集团2013年度工作总结与2014年工作计划&&
　　一、2013年工作成绩
　　（一）超额完成全年任务
　　2013年万达集团资产达到3800亿元，同比增长27%；收入1866.4亿元，完成计划的104%，同比增长31%，不包括投资收益在内，预计经营净利润125亿元。万达连续8年保持环比30%以上的增速，如果2014年、2015年继续保持这种增速，那么万达将创造世界商业史上的一个奇迹：大型企业连续10年保持30%以上的增长。
　　商业地产公司收入1456.2亿元，完成计划的106%，同比增长32%。其中地产业务收入1262.5亿元，同比增长24.5%；回款945亿元，完成计划的101%，同比增长24%；竣工入伙845亿元，完成计划的99%，同比增长57%；新增持有物业411.9万平方米，同比增长31%，累计持有物业1703.9万平方米，继续保持全球第二。全年施工面积5179万平方米，同比增长46%，万达一家企业的施工面积接近整个欧洲施工面积的总和；新开工面积2490万平方米，同比增长117.6%；竣工面积1356万平方米，同比增长50.4%。新发展项目（含文旅项目）38个，购买土地楼面面积3747万平方米，同比增长286%；商业地产土地储备总面积7647万平方米，同比增长51.8%。土地储备大幅增加，为今后两年高增长奠定基础。
　　商管公司组织开业18个万达广场，租金收入85.6亿元，同比增长46%；2013年租金收缴率100%，创造万达历史和全球大型不动产企业新纪录。全世界持有物业面积500万平方米以上的大型不动产企业，平均租金收缴率只有85%，万达连续多年超过99%，2013年更达到100%，非常难得。这里给予商管公司表扬，不过也出现问题，就是今后无法再超越了。2013年新开业万达广场大幅增加体验业态，体验业态占万达广场比重近55%；我们计划3年内，体验业态在万达广场中的占比要达到60%，这是万达广场持续火爆的重要因素。2013年万达广场总客流12.2亿人次，平均每个广场日均客流5.2万人次。上海五角场万达广场日均客流17万人次，在所有万达广场中排名第一，这是一个十分惊人的数字；重庆南坪万达广场日均客流8.8万人次；宁波鄞州万达广场日均客流7.8万人次；但成都锦华路万达广场的客流量从多年老二的位置上掉下来，希望你们找出问题原因。2013年万达广场部分广场调整招商，平均租金增长28.1%，很多地方一铺难求，反映出万达广场火爆的经营状况。商管公司成功组织第七届万达商业年会，参会客户人数首次突破1万人，较上届增加25%；创新增加&品牌与代理商合作洽谈会&，反响很好，体现了万达行业领袖企业的风范。万达商业年会不仅为自己招商，还免费促成品牌和代理商之间达成上千个合作协议和意向。活动带有公益性质，这是行业盛会的标志。
　　酒店建设公司新开业16家酒店，其中五星和超五星级酒店13家，新增持有物业66.6万平方米，新增客房5339间，总客房数达17017间。
　　酒店管理公司收入36.3亿元，完成计划的98%，同比增长30%，利润完成计划的98%。虽然指标没完成，但要给予酒店管理公司表扬。因为2013年目标是2012年12月份确定的，2013年中央出台&八项规定&，加上经济发展放缓，各种因素综合导致全国五星级酒店餐饮收入平均下降35%。这种形势下，酒店管理公司能完成计划任务的98%，实属难能可贵，这是奋斗的结果。但酒店管理公司2014年目标已考虑这些因素，如再完不成，就不是表扬而是处罚了。
　　文化集团收入255.2亿元，完成计划的117%，同比增长23%。其中，AMC收入完成计划的105%，净利润同比大幅增长。这很难得，在美国增长一个点都了不起，因为美国影院行业年平均增长率只有1%。
　　万达院线收入41亿元，完成计划的105%，同比增长33%；净利润完成计划的139%，同比增长50%，大幅超出计划。特别可喜的是万达院线全国142家店全部完成指标，值得表扬。新开业影院28家，比目标少完成一个，提出批评。新增屏幕267块，屏幕总数达到1247块。
　　2013年中国量贩KTV行业形势严峻，几家大型连锁KTV公司出现多年未见的亏损。由于大歌星工作抓得紧，措施对头，全年收入10.6亿元，完成计划的104%，同比增长47%；净利润完成计划的111%，同比增长96%。两项指标都非常好。
　　万达百货由于推迟了长沙、武汉等几家店的开业，半年时重新调整了收入计划。但万达百货2013年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%，净利润增亏7%。这是万达百货历史上第一次没有完成利润计划，也是集团唯一完成指标不佳的公司。
　　& & & （二）重大项目推进顺利
　　1、东方影都顺利开工。青岛东方影是承载着中国文化世界品牌和万达梦的重大项目，是集团2017年前持续几年的一号工程。在青岛市委、市政府支持下，项目从签约到开工只用三个月时间，创造神话。去年9月22日盛大启动，引起世界震动。有家媒体还用&小李子来了，中国明星小伙伴们都惊呆了&做标题，这些中国明星平时拿腔拿调，看到莱昂纳多等好莱坞大腕来了，马上变成粉丝，主动要求合影，还把合影照片发到微博上。东方影都启动仪式有超过170家海外主流媒体、超过300家国内媒体进行报道，这就是文化的影响力和穿透力。因为这个项目，我还意外地被全球知名的《外交政策》杂志评为&全球百名思想家&。刚听到这个消息时，我还以为搞错了，怎么给我一个思想家的荣誉？评我为全球百名企业家还差不多。看了杂志才知道，评我的原因居然是推动了东方影都项目，其中有这么一句话：如果一切顺利的话，将来好莱坞明星待在青岛的时间比在洛杉矶还长。
　　2、开工哈尔滨、南昌和合肥万达城。三个万达城项目开工，震动中国，拉开万达城在中国全面布局的大幕。这几个项目各具特色，都有很多创新，哈尔滨万达城有世界最大的室内滑雪场，南昌万达城有全球最大的海洋馆，合肥有全球最创新的室内水公园。三个项目不仅开工搞得好，而且都在很短的一两个月时间内创造销售奇迹，合肥万达城销售超过40亿元，南昌万达城、青岛东方影都销售超过30亿元，引起很大震动，这里特别提出表扬。能创造这样的成绩，就是古人那句话，世上无难事，只要肯攀登。青岛东方影都12月初展示中心才开放，当月要求卖30亿，很多人都说不可能。我听说南昌杨明明给青岛高益民打电话，说你们要能完成任务，就是神话。现在不是神话变现实了吗？我特别欣赏接了任务坚决完成的态度，万达制定目标的原则是&蹦一蹦，够得着&。我们要求青岛东方影都2016年6月竣工，因为9月要举办青岛国际电影节。南昌万达城要求2015年开业，全部工期只有两年，但如果往后拖，2016年万达就要集中竣工开业四个文旅项目，开业压力太大。因此根据整体安排，有的项目工期可能短一点，尽管很困难，但经过努力一定能实现。
　　3、汉秀、电影乐园进展顺利。这两个项目由于技术特别复杂，施工难度极高，前期工程多少有些延误。在文化集团的全力支持下，武汉项目公司和两个文化项目部抓工期特别紧，终于把节点抢回来，现正在顺利推进中，这里对武汉项目公司和两个文化项目部提出表扬。
　　（三）跨国发展继续进步
　　1、收购香港上市公司。2013年5月万达正式并购香港上市公司恒力地产，后改名万达商业地产，为万达搭建了海外资本新通道。
　　2、并购著名游艇品牌。世界公认的两大顶级游艇品牌，一是英国的圣汐、一是意大利的阿兹慕，就好比汽车中的劳斯莱斯和宾利。2013年万达以3.2亿英镑收购圣汐近92%的股权，现在已着手在青岛筹建圣汐游艇新工厂，计划把一些中小型游艇放在这个工厂来建造，因为各项成本比英国便宜很多，圣汐游艇的整体收益将得到大幅提升。
　　3、投资伦敦豪华酒店。万达投资7亿英镑在泰晤士河边建设酒店和公寓综合项目。项目位置绝佳，位于伦敦第二富人区，可以俯瞰伦敦海德公园和白金汉宫。公寓高度200米，是伦敦最高的住宅。酒店有188个房间，建成后绝对是欧洲第一奢华酒店。这个项目万达机会抓得好，得到消息后一周内就果断决策。这是一个极其优秀的投资项目，项目建成后，把公寓卖掉，可以白赚一个酒店，在中国也很难找到这么好的项目。
　　（四）资本运作成效显著
　　1、AMC成功上市。万达2012年并购AMC，当年扭亏为盈，创造利润5000万美元。2013年经营业绩更好，这种情况下，集团董事会果断决定在美国纽交所上市。只用了四个月时间就完成从启动到上市的全过程，创造速度纪录。万达并购AMC，实际股本投入7亿美元，AMC上市募资4亿美元现金，万达持有AMC股权市值还超过14亿美元。不到一年半时间，投资收益翻倍。要知道这是发生在美国，用一句话讲，这是&教科书式的经典案例&。投资管理中心向我建议，AMC上市只在中国宣传，美国就不要宣传了，因为原先持有AMC的都是美国大投行，别人会问，为什么AMC这么多年搞不好，万达并购就盈利，这会让他们觉得没面子。
　　2、收购公司股价大涨。万达收购香港恒力地产后，创造香港股市并购企业股价上涨的纪录，恒力股价从0.27港元暴涨到最高时的近5港元，截至昨天收市是3港元左右。万达投资不到5亿元，浮盈66亿港元，说明香港资本市场认可万达。
　　3、成功发债6亿美元。2013年四季度，海外资本市场形势不错，投资管理中心建议集团在海外发债，到国际资本市场试试水。原来计划发5亿美元无担保债券，路演时获得4.6倍超额认购，最终增发至6亿美元。万达发债包括发行费在内综合成本只有4.8%，大大低于大陆香港上市地产公司的发债成本。而且这次万达发债在英国进行，说明欧洲投资者也认可万达。所以不管做什么，关键是把自己的事情做好，只要业绩好，走到哪别人都会认。
　　4、获得民企最高评级。2013年一季度，集团启动对万达商业地产的信用评级，请了穆迪、标准普尔、惠誉三大国际评级机构，历时半年，三季度评级结果出来，万达商业地产获得BBB+的评级，这是大陆民营企业在全球获得的最高评级，相当于万达商业地产拿到国际资本市场的一个通行证。很多中国公司不敢进行国际评级，但万达不管上不上市都要评级，而且坚持评。
　　5、并购旅行社。万达做商业地产形成商业地产产业链、做文化产业形成影视产业链。为支持万达旅游产业的发展，也要形成旅游产业链。集团对国内旅行社展开并购，2013年并购四家旅行社。我们要求万达有文旅项目的省份都要并购旅行社，利用资本的力量，三到五年内使万达旅业的收入超过200亿元。
　　6、电商公司试行。万达电商谋划一年，去年四季度在6个广场正式推出，反响不错。万达做电商确实出乎人们预料，很多人以为万达在学阿里、京东，但万达电商和他们完全不一样，说穿了万达做的是&智慧广场&。万达广场不仅有物理性能，还要有智慧的虚拟性能。万达电商定位于两个方面&&大会员、大数据，真正做到线上线下结合。万达电子商务模式一旦成功，就是全球零售行业第一个O2O电子商务模式，对全球大型零售企业具有示范性，对行业是重大贡献，所以万达电商只许成功，不能失败。
　　二 2014年工作安排
　　2014年对万达集团是十分关键的年份，用一个词形容就是&标志年&。至少有三个标志：第一、万达今年会成为世界五百强企业；第二、万达成为全球最大的不动产企业；第三、武汉两个高科技文化项目开业。这两个项目历时五年研发终于亮相，将让大家看到万达文化产业绝不是传统的拍电影、演舞台剧，而是走文化与科技结合的路。所以，2014年对万达非常特殊、非常重要。
　　主要工作任务：
　　1、集团资产达到4500亿元，收入2400亿元，经营净利润150亿元。
　　2、商业地产收入1830亿元，其中地产系统收入1600亿元，回款1262亿元，入伙1080亿元，新增持有物业面积499万平方米，成为全球最大的不动产企业。新发展项目32个以上。最近几年，万达新增持有物业面积每年扩大增幅，2012年新增持有物业面积300万平方米，2013年新增410万平方米，今年新增500万平方米，2015年预计新增600万平方米，保持令人震惊的增长速度。
　　3、商业管理公司新开业24个万达广场，累计开业109个万达广场；实现租金收入109亿元，这是万达租金收入首次破百亿，具有历史意义。保守估计，到2020年，不含文化旅游项目，万达商业地产租金收入将突破300亿元。2014年租金收缴率不低于99%，组织好第八届万达商业年会。
　　4、酒店建设公司新开业18个五星和超五星酒店，新增客房5485间，累计开业酒店72家。酒店管理公司收入47.8亿元，继续开展酒店管理品质提升年活动。
　　5、万达商业地产所属其他公司收入73.2亿元。
　　6、文化产业集团收入317.5亿元。其中：AMC收入170.3亿元；万达院线收入48.3亿，全年新开业影城40家，新增屏幕360块；大歌星收入12.9亿元，新开业门店24家；万达旅业收入70亿元；文化产业其他公司收入16亿元。
　　7、百货公司收入252亿元，新开店24家，确保完成利润指标。
　　（二）永远坚持品质提升
　　1、万达永远品质年。万达三年品质提升活动效果很好，品质年活动要永远坚持下去。除每年对万达广场、酒店进行品质排序，2014年起要对百货、影城、大歌星和儿童娱乐等各业态门店进行建设品质排序。
　　2、不增加成本提升品质。过去几年，为提升品质，集团给予万达广场成本较大增加，今后不再增加工程成本，要动脑筋，靠建筑本身、美学变化来提升品质。商业规划院要研究在适当降低成本的情况下，同样搞好品质。
　　3、要提升管理品质。今后重点要转移到管理品质提升，每年对广场、酒店、百货、影城、大歌星、儿童娱乐等业态管理品质进行评比排序。这项工作由各系统自己进行，是否公布，由各系统自行决定。
　　（三）坚决抓好重点工作
　　1、武汉重大文化项目开业。这是万达历时五年研发的科技文化产业的首度亮相，意义十分重大。要抓好三点：第一、项目绝不能误工。去年12月20日，两个项目搞了开业一周年倒计时活动，计划今年6月开始对外卖票，卖票后不能按时开业就出大问题了。要求计划节点一个红灯都不能出，工期绝不能耽误。第二、营销做到位，确保把开业后半年内的票全卖完。谁要想体验这两个项目，对不起，得订半年以后的票，要做到这么火才行。第三、组织好开业典礼。文化集团、企业文化中心、庆典策划部2月前拿出开业庆典方案。文化项目影响力更大、看的人更多，组织严密程度要更高。
　　2、青岛东方影都。这是万达一号工程，建设必须按照计划节点一步不落往前走，去年做得不错，希望今年继续保持。文化集团要尽早成立东方影都管理部门，我要亲自参与，把青岛市政府对项目的优惠政策落实到位。明年一季度，东方影都影视产业园就要开展全球招商，确保产业园开园即满。
　　3、无锡万达城。这是万达二号工程。集团之所以在无锡建万达城，主要考虑无锡是&&长三角&中心，处于上海、杭州、南京等边三角形的中心，无论去哪里，高铁都是三十分钟。现在很多人崇洋媚外，迷信迪斯尼，这个项目就是想跟上海迪斯尼PK一下。无锡万达城从设计、建设到运营都要做好，开业后和迪斯尼比一比入园人次、经营收入两项核心指标，看中国公司、美国公司谁更厉害。
　　4、其他重点项目。万达城今年要新签约一、两个项目；昆明西山、东莞东城、北京通州等万达广场要保时保质。特别是昆明西山万达广场，是第100个开业的万达广场，万达广场是A级店，酒店又是文华品牌，还有国内最高的300米双塔&昆明双塔。要以西山万达广场开业为契机，组织好百座万达广场3天同庆。
　　5、全力推动万达目标公司上市，今年要推动2个目标公司上市，这是投资管理中心的重点工作。
精彩评论12
　　了解了解
这就是万达董事长王健林的年会讲话嘛！万达确实是商业地产里的领军企业，现在业务都扩张到欧洲了。不过可惜离我最近的广州万达开业这么多年了，生意一直差强人意！
在商业地产萎缩的形式下，万达这么做是需要勇气的
万达确实是商业地产里的领军企业，现在拓店神速，各城市规模都比较大，自持物业，精装公寓很受市场青睐，销售的都不错。
扩张太快了，估计问题不少
办法总比困难多，执行一定有方法！
王建林是真富
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