80%的销售业绩来自20%的团队？ 不惜重金请老师对销售团队培训、加大销售团队激励力度，能用的招儿都用了业绩依然上不来？&&所有问题的答案都指向打造一支高效销售团队，也就是如何让现有人员通过最高效的方式获得最大销售业绩。&野蛮生长&难以适应&新常态&很多中国老板都认为提高业绩，无非就是扩大销售团队规模。只要不停地招人，让市场去检验和筛选，有业绩能签单的就留下，没有结果的就淘汰。这种结果导向的管理思路仍是目前在国内常见管理思路。国外把这种思路很形象地称为swim&sink，就是把一个人扔到游泳池里，会游的就能活下来。国内则称为鳄鱼理论：即把小鳄鱼扔到鳄鱼池里，能抢到食的就能活下来。很多国内的大佬都对这种野蛮生长的模式不以为然甚至用自己的实际经历反驳：我们几亿甚至十几亿的公司就是在这套理论下打造出来的，能有什么问题呢？其实他们的成功跟我国经济的发展大势息息相关：从改革开放以来的一段漫长时间内，我国经济一直处于上升期。只要卡位正确，老板带领几个兄弟，只要搞定几个大客户就可以迅速完成原始积累，成就一家几亿或者几十亿的公司。拥有如此规模的生意，想象中这些老板们的应该是很满足了。但我在与他们交流的时候，发现他们都共同存在一种深深焦虑。他们不约而同的谈到：过去这种方式确实不错，当然维持这种状况也还能生存。但今天的情况不一样了，从大环境看，随着中国经济增速放缓进入新常态，反腐新常态的到来，传统的关系型销售已经末路。从行业看，同质化竞争愈来愈激烈，对公司业务影响也越来越大。此外，天天有人叫嚣着要用互联网技术和信息技术改变传统行业。过去说逆水行舟不进则退，在经济情况急剧变化的今天，即使在静水里行舟都要担心被淘汰。人治销售管理带来诸多管理挑战如何能够往前走，走得更快，甚至规模化发展？成为这些老板心中的头等大事。之前促成他们的成功的一些因素，在今天反而成为企业发展和成长的阻滞和挑战。他们面临的首当其冲的就是&销售大侠&带来的挑战。这些传统企业一直都是80%的业绩来自20%的销售人员。企业的规模化发展，必需让剩下80%的销售人员能够贡献更多的销售业绩！但老板们往往在这件事上束手无策。这些传统企业大多采取人治的模式管理，灵活应变、及时有效的人治型管理在原始积累阶段当然无可厚非。人治的负面影响就是信息的不透明，有意思的是在公司管理中老板们居然用到了削藩这个词。当年跟着老板们打拼江山的老兄弟们，逐渐成长为了&封疆大吏&，一个个都把自己的封地经营的水泼不入。到底业绩怎么样、人员工作能力如何，对于里面发生什么老板完全无从了解。怎么能让信息透明一点，公司能够实现规模化扩张，成为老板的烦恼。还有很多的老板认为大多数销售人员业绩上不去的原因，是因为他们的、能力和执行力太差，于是老板花了大价钱培训。培训刚结束的时候销售人员和都很满意，但时间一长却发现收效甚微。前面的方法都行不通，为了增加业绩收入，很多老板会选择简单扩大销售团队规模。但问题很快暴露出来，人员增多了但人均单产却很难提高，更大的业绩目标就需要越多的人，运营成本非常高。规模化扩张销售团队必备三大要素这些问题的本质是管理层对销售这件事的认识不同&&销售是科学还是艺术？我在《销售彦论》前面曾经说过，管理者这两种不一样的信念就会导致不一样的销售管理方法。笃信销售是艺术的管理者，他们认为只能找到天才才能提高销售业绩。笃信销售是科学的管理者，他们会认为销售既然是科学就应该可以衡量和提升，也就是我们销售管理者经常说的那句话销售是个数字游戏。管理大师德鲁克曾经说过，要提升一件事情，就必须让它可以衡量。我们首先要承认销售是一门科学，并把销售分解成为可衡量可复制化的过程。经过对很多公司销售团队的了解和研究，我发现成功的团队都有一些共性；而不成功的销售团队，则各有各的不成功之处。把这些成功共性解构出来就是衡量高效销售团队的特点。最终我们发现所有这些团队都有三个要素构成了他们成功的关键，简单来说：一是人，二是流程，最后需要借助信息技术将人和流程&铸造&在一起。销售管理的过程就是我们这些销售管理者不断去分析和逐步调优，把人和流程结合在一起，形成公司一套最佳实践的销售管理运营体系。这三点就是销售管理体系搭建的关键三点。如何搭建公司标准销售流程体系？很多老板非常不以为然，销售要什么流程？黑猫白猫抓住老鼠就是好猫！其实这句话还是映射了结果导向的管理模式，前面说过这种管理模式已经带来很大的管理挑战。相信每个老板都遇到过这样的窘境：年末或者季度末开会时，总会有销售跟你说：&老板，我今年已经很辛苦了。除了咱们公司产品的价格有问题、产品功能不够完善以外，没能完成业绩主要是不好运气。我这边已经有几个单走到审批的流程了，结果负责的老板出国了。您再给我次机会，我明年一定完成目标！&那老板这个时候能怎么办呢？炒掉他又觉得很可惜，至少这类销售对产品、市场、客户都熟悉；不炒掉他们，其实从我多年的销售管理经验就可以判断，这些人肯定明年甚至年年都完不成业绩。这个故事，每天都在老板们的身上发生。就是因为我们对于销售过程不去管控，所以结果是苦涩的。当然也不排除有时候会有意外惊喜，有时候会超额完成业绩目标。究竟是怎么完成了，谁都不知道，一些运作规范的跨国公司在管理上对此非常忌讳的，也被归为管理不力的无能表现。销售管理体系化、流程化可以帮助管理者避免这种情况的出现。销售过程是艺术的过程，就像是一个黑匣子。搭建销售流程的过程就是要把这个黑匣子拆解了，让其透明化、变得可衡量。销售流程其实就是找到潜在客户找到，用一套办法，把上述潜在客户一步一步推进到签约再到回款。这个过程在销售管理里面有专业的术语叫LTC（LEADS TO CASH从销售线索到现金的流程）。当我们定义好每个企业的销售流程后，要花大量的精力和时间把流程中每个阶段数字化，并通过对这些数字分析对销售流程进行调优。除了数字化销售流程，需要保证每个销售人员有条不紊地在LTC过程中推行这些阶段，这个也就是销售流程自动化。 为了实现销售流程自动化，以前的团队采用大量的excel表格进行数据的收集，再对流程进行分析和优化。同时也要通过excel管理整个销售团队从线索到回款的整个流程。如果公司团队稍大一点，工作量就会非常可观。随着互联网技术的发展，销售自动化软件就应运而生了，国外叫做Sales Force Automation,就是我们今天说的CRM软件。CRM软件就是支撑销售团队的重要工具，帮助销售流程和销售人员聚合和优化。CRM系统是我们打造高效销售团队不可或缺的第三大要素。综上所述，一支高效销售团队打造，需要我们首先将销售流程数字化、拆解成阶段，再通过crm系统让销售人员和销售流程结合起来。在整个系统的运行过程中，我们借助CRM系统收集数据并进行流程的分析和优化。人、流程、CRM系统成为打造销售团队的三个要素。
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据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。而一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，由于团队是由人组成的，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的“人才“。《资治通鉴》作者北宋名臣司马光“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。”（杨遇春用聋子当侍卫；用哑巴当情报员；用瘸子当炮兵）有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：“领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者”。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队？要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……&下面从以下三个方面做一阐述。　　一、目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。从2010年山重建机和山推股份取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支（合格产品），全年产出46个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经---得过且过！”二、激发人的潜能。?内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……；3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。（经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态）。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景（结果）。5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。总之管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量,昭示了人的境界，。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢？也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结；懂创新、能创新、会创新；懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。三、 激发团队的潜能 。团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。1、管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。2、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。3、管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。4、管理者要“因人而异”：每个成员的性格不同，优势不同，能力不同，价值观各异，要做到观念和思路的一致性，应该在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法对待不同的人，不能千篇一律。这很辛苦，但很有效。世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。愚笨的人就是出色的学习了不需要学的东西，出色完成了根本不需要干的事儿；企业最大的成本是那些没有训练好的员工。共勉！
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作者：崔吉国
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