中国智库的商业模式及发展方向
中国智库中95%是官方智库，5%的民间智库，整体上行政化色彩浓厚，市场化程度不足。与国际的一些智库相比，中国的大部分智库缺乏市场化运作的经验和能力，其资源获取依靠政府
　　中国智库的要素组合
& & 关于商业模式的要素组合存在着众多观点，本文将智库商业模式划分为资源、组织、产品和盈利四大要素，以上海社科院2013年的智库排名为主要参考，结合其他知名智库，对中国智库的商业模式进行归纳总结。当然，其商业模式体现为以某种要素模式为主，模式之间也存在一定的交集。
& & （一）中国智库的资源模式
& & 1.依附模式
& & 主要指智库依附于某一组织，智库运转的所需的全部资源都由其提供，相应地，智库的产出也由其消费的一种资源模式，主要见于高校、官方智库、一些大型企业的附属研究机构和政府、事业单位的附属研究部门等。
& & 国务院发展研究中心是依附模式的典型代表，它直属于国务院，主要为国务院提供政策研究和咨询。根据其2012年度的决算报告，国务院发展研究中心2012年度收入的超过60%来自于财政拨款。此外，国务院发展研究中心由于其官方背景，树立了强大的品牌资源，在人才招揽、政策影响方面都具有长足优势。
& & 中国社会科学院也是依附模式的主要代表。中国社会科学院在中国科学院哲学社会科学学部的基础上于1977年设立，在设立之初就获得了政府的大力支持，时至今日财政拨款依然是其资金的主要来源。根据其2012年的决算资料，中国社会科学院全年收入约20亿元，其中财政拨款约15亿元。
& & 2.优势资源模式
& & 主要指智库率先抢占某些稀缺资源的一种模式，主要见于一些半官方背景的智库和知名的民间智库。
& & 天则经济研究所是我国较为著名的民间智库，由茅于轼、张曙光、盛洪等人于1993年组建。其发起人凭借强大的社会影响力和个人号召力使得天则经济研究所在创立之初就拥有了强大的品牌资源、人力资源。根据《南方人物周刊》的报道，现任天则经济研究所副所长的冯兴元表示，他加入天则经济研究所很大一部分原因是因为茅于轼的号召力。
& & 相似的还有21世纪教育研究所，其理事成员包括徐小平、陈丹青、熊丙奇等知名人物，这些人或具有较强的社会影响力，能为其带来品牌资源。或是本身就具备很强的专业素养和研究能力，能提供科研资源。例如新民教育讲坛就邀请到了包括经济学家汤敏在内的许多知名人士。
& & 3.资源共享模式
& & 主要指智库与其他一些组织共享资源的一种模式，主要见于一些高校智库和民间智库。高校智库与高校不同，它并非高校本身，而是由高校组建，或是由基金会、企业赞助组建。这些智库借由高校的影响力获取人力资源，有时高校中的教授直接在智库化为政策建议。
& & 例如中国人民大学的重阳金融研究院，由中国人民大学和上海重阳投资管理公司联合创办。重阳研究院依托人民大学的财政金融学院，中国人民大学校长陈雨露任重
阳研究院院长。而其理事会成员、研究团队也吸收了前政府官员、事业单位的高级管理人员和包括重阳公司在内的众多研究人员。
& & （二）中国智库的产品模式
& & 1.委托模式
& & 委托模式即智库受政府或企业委托，依据其要求，对某一问题进行研究并出具研究报告或专著等。智库接受委托而形成的研究报告与咨询公司的咨询报告类似，只不过从选题角度而言，智库的选题相对宏观，大至国家，小至产业，较少为某一具体的公司或是公司的具体业务提供咨询。
& & 委托模式的收入来源清晰，谁受益谁支付，由发出委托的政府、企业或其他机构提供研究所需的各种费用。然而，委托模式也可能有违智库的独立性原则。从中国的实际来看，并非所有智库都一定是独立的，但对于标榜自身坚守独立性原则的智库而言，接受企业委托的课题难免使得结论带有一定的倾向性，难以得到大多数人的信服。而其选题又大多集中于宏观或中观层面，以此为依据制定出的政策可能会破坏正常的市场竞争环境。
& & 采取委托模式的典型代表有中国众多的官方智库，例如国务院发展研究中心、国家发改委宏观经济研究院等。
& & 2.拳头产品模式
& & 拳头产品模式即智库通过少数产品迅速打开市场，提升知名度的模式，这些产品在开展研究时不一定是源于接受某一组织的委托。
& & 拳头产品模式的代表是兰德公司，这家公司通过朝鲜战争的研究报告一炮走红。在中国，拳头产品模式的典型代表有胡润研究院。胡润研究院在上海社会科学院发布的2013年智库排名中位列民间智库第四，胡润研究院的代表作品是包括胡润百富榜在内的一系列排行榜，通过这些榜单，胡润研究院迅速提升了自身的品牌价值和社会影响力。
& & （三）中国智库的组织模式
& & 1.职能部模式
& & 职能部模式即智库存在一个正式的组织形态，这种组织形态大多依据职能而形成职能部式的组织结构。中国的大部分智库属于职能部模式的组织结构。这些职能部门可分成研究部门与辅助部门两类，研究部门大多依照研究主题细分成不同的研究部，辅助部门则按照从事工作的不同划分为办公室、信息中心、对外宣传部门等。
& & 以国务院发展研究中心为例，国务院发展研究中心的研究部门包括宏观经济研究部、发展战略和区域经济研究部等研究部门；包括办公室、信息中心、国际合作局等行政辅助部门，也包括《管理世界》杂志社、中国发展出版社等对外宣传部门。
& & 2.应急组织模式
& & 应急组织模式即智库不存在一个常设的组织形态，仅仅在存在突发事件之时成立。智库的研究人员都从其他组织抽调，在突发事件出现时组成专家组完成工作。智库的核心职能在于组织协调而非研发。
& & 这种类型的智库设立大多有一个明确的目的和研究方向，例如甘肃省成立由五大类专家组成的应急管理专家组，并出台《甘肃省应急管理专家组成员名单》，第一届专家组成员45& 名，涉及自然灾害、事故灾难、公共卫生、社会安全和综合管理5 大类26个领域。其中，自然灾害类12& 名，事故灾难类15 名，公共卫生类6 名，社会安全类7 名，综合管理类5名。专家由党政机关、企事业单位推荐或自荐，经过初步考核后进入专家库。专家库成员经过二次考核进入专家组。专家组设置专家组组长一名，五个专业组设置专业组组长五名并设召集人一名，专业组实行组长负责制。
& & （四）中国智库的盈利模式
& & 1.基础产品盈利模式
& & 基础产品盈利模式即智库通过基础产品积累用户群并扩大影响力，但智库真正获得利润或收益的关键则在于辅助产品，对大多数智库而言辅助产品通常为其他组织的赞助。
& & 一些智库通过开办讲座、发布具有代表性的研究报告迅速提升影响力，而后通过接受企业或政府委托，或是通过开办培训班获得收入，或是通过企业赞助获得收入。例如胡润研究院获得收入的来源主要有四个部分，分别是发布胡润富豪榜的《胡润百富》杂志；胡润百富的项目活动，例如慈善晚宴等；相关书籍，例如《我和&百富榜&》；最后是企业的赞助，例如冠名费等。胡润研究院通过并不直接取得盈利的胡润百富榜单，提升了影响力，并带动了其他业务收入的增长。而早在2006年，胡润百富榜的冠名费就突破千万。
& & 再例如各高校与中国社会科学院，主要通过招生、项目收入等获得利润，而研究本身并不能获得利润。
& & 2.顾客解决方案模式
& & 顾客解决方案模式即通过全方位了解顾客的需要，通过全面顾客解决方案推动智库产品的销售，而且通过解决方案获得溢价。
& & 采取顾客解决方案模式代表性企业有零点咨询集团，该集团在上海社会科学院2013年中国智库排名中位列民间智库第一位。零点咨询在其关注的每一个研究行业下，都在三个层次上展开服务，分别是基础服务领域，包括专业调研，策略研究等；专业服务领域，包括互动营销、跨国投资等；第三是行动管理领域，包括青年公益、创业服务等。这三个层次的服务涵盖了不同顾客在不同阶段的需求，也得以持续地吸引顾客。
& & 3.全价值链模式
& & 全价值链模式即通过在某一价值链上的全面渗透，取得价值链上大部分利润的模式。
& & 21世纪教育研究院在上海社会科学院2013年智库排名中位列民间智库第五位，主要从事与教育相关的课题研究。其项目课题遍布教育研究的各个环节，包括提供与教育相关信息的《教育信息双周刊》；鼓励公众参与教育研究而提供资金支持的小额资助项目；与教育相关的研究，例如教育创新研究；对教育政策的建议，例如地方教育制度改革研究与教育政策研究；政策及研究结果的发布，例如《中国教育蓝皮书》与&21世纪教育沙龙&。可以看出，21世纪教育研究院构建了一条从信息，到研究、政策，再到发布的教育研究的全价值链。
& & 4.依附模式
与资源获取中的依附模式相对应，智库的资金来源为拨款，智库的产品也直接服务于相应的组织，并没有销售的环节。典型的机构有企业附属研究院和一些政府智库。
& & 中国智库的商业模式
& & 将上述各个要素进行分类组合（3种资源模式，2种组织模式，2种产品模式，4种盈利模式），可以组合出48种不同的商业模式。这些商业模式中有的已经在实践中出现，有的尚未出现，有的并不可行。以下以上海社会科学院2013年的智库排名为例进行总结说明。
& & （一）党政军智库及地方社会科学院
& & 这些智库大多为政府主导，采取依附模式的资源获取方式、委托模式的产品、职能部模式的组织机构和基础产品的盈利方式。中国大多数官方智库采取的是这种组合方式，这些智库没有资金的压力，不需要制定特殊的营销战略，有着一定的项目收入但大部分资金来自于拨款。内部环境的稳定性使得智库人员可以专心从事研究工作，智库的大部分资金也可以用于研究。但其缺点也十分突出，没有生存压力的智库容易产生官僚化、效率低下等弊端。
& & （二）高校智库
& & 这些智库虽然也由政府提供大部分资金，但依附色彩并没有社会科学院与官方智库浓厚，高校凭借着招生、培训等获取了大量收入。高校智库的优势在于资源来源稳定，科研力量雄厚，相比官方智库有着一定的独立性；但在获得独立性的同时，高校智库也失去了官方智库与官方联系紧密的渠道。此外，由于缺乏生存的压力，一些高校智库的研究成果也可能与市场需求脱节。
& & （三）民间智库
& & 民 间 智 库 商 业 模 式 种 类 较多，由于缺乏政府资金的直接支持，民间智库大多表现为掌握某些优质的资源，包括人力资源、品牌资源、研究资源或是政策资源等。其产品模式有的以接受政府或企业咨询为主，有的则有着自身的品牌项目，以此提升影响力并进而获得收入。这些民间智库都有着清晰的组织形态，采取职能部式的组织模式。在盈利模式方面，有的通过咨询项目获得收入，有的通过企业冠名获得收入，有的通过在研究领域的全面铺开获得收入。
& & 这些民间智库的优势在于独立性较强，能够自主进行研究课题的选择，而且由于其必须自主取得收入，民间智库的课题大多贴近社会与实践的需要。这些民间智库或有着一定的官方背景（有些智库本身就是半官方智库），或有着强大的品牌优势，能取得较好的发展；但对于某些其他民间智库而言，既得不到政府的支持，也并不拥有强大的资源，往往容易陷入生存困境之中。
& & （四）其他智库
& & 上海社会科学院的2013年中国智库报告排名只给出了党政军智库、地方社科院智库、高校智库和民间智库这四种类型。现实中依然存在一些智库具有自身独特的商业模式，如专家组型智库和高校附属型智库。
& & 基于价值网络的智库商业模式
& & （一）中国智库商业模式的主要问题
& & 从上述对智库商业模式的分析，基于立足全球化的价值网络角度考虑，整体中国智库商业模式主要存在如下不足：
& & 1.市场化程度不足。中国智库中95%是官方智库，5%的民间智库，因此整体上行政化色彩浓厚，市场化程度不足。与国际的一些智库相比，中国的大部分智库缺乏市场化运作的经验和能力，其资源获取依靠政府（或企业），其产品也直接服务于政府（或企业）。例如美国的布鲁金斯学会，其营业收入中45%来自公司或个人捐赠，29%来自于基金会捐赠，7%来自出版物收入，只有4%来自于政府资助。缺乏了政府的支持，这些智库对市场的变化极为敏感，所有的研究也必须紧紧贴合实际。此外，许多智库财务上不是独立核算，更难以判断智库是否实现了可持续经营、难以评判智库的效率和投入产出效益。
& & 2.国际化程度不足。世界上许多知名智库都在全球范围内开展了自身的业务，有的采取设立办事处和分支机构方式涉足，有的采取并购等方式建立战略联盟，这使得他们的业务中有相当部分来自于海外。例如法国欧罗普基咨询公司的目标顾客60%来自于海外，巴黎社会经济发展研究中心的业务三分之二是对外的。在全球联系日趋紧密的背景下，全球化帮助智库参与到全球价值网络中，也能使得智库更加深刻地理解本国的问题。整体而言，中国智库的国际化程度不足，偏重于眼光向内而非眼光向外，视野逼仄。
& & 3.高端化程度不足。智库的商业模式从更高级的价值网络角度看，存在如下不足。
& & 一是资源共享深度不足。资源共享模式能够较好地提高智库的运作效率和组织间的协同效应，但目前中国智库的商业模式在资源共享上主要集中于资金和人员层面，对于更深层次的信息、价值共享有所不足，这使得智库之间相对地各自为政、各自为战。同时智库和企业、政府之间联系不足，智库的产品难以直接推向顾客，产生大量的交易费用。
& & 二是产品特色不鲜明。中国众多智库缺乏核心产品，什么都可以做，什么都不突出，很多机构想走规模化、&大而全&路线。实际上自身核心竞争能力不足，也就是说&差异化&、特色化程度不足，导致&言而无文，行之不远&。
& & 三是组织模式柔化不充分。大部分中国智库采取职能部、科层制的组织模式，有着清晰的组织形态与组织边界。虽然这种模式有着权责清晰、职能明确等优点，但作为以思想产品为主要产出的智库而言，相对柔化的组织模式，如成立的虚拟组织等等，或者是实体职能组织与虚拟组织的结合等，能够有助于更好地发挥研究人员的能动性，提高智库运行效率。
& & 四是盈利模式单一。中国非官方的智库，其大部分盈利模式局限于课题或咨询项目本身，以咨询项目获取收益，只有少数智库的产品在价值链上有所延伸。盈利模式单一是有限的资源获取模式、僵硬的组织模式和单一的产品模式的延伸，从而使得智库自身的发展和视界受到了很大的阻碍。
& & 解决上述问题的方法就是将智库纳入到价值网络的思考格局之中，提高智库与价值网络上各节点企业的交互作用，并融合市场化、国际化、网络化等外部世界大的发展趋势，从而使自身获得更高级化的模式状态。
& & （二）基于价值网络的要素组合
& & 1.深化资源共享模式
& & 首先智库与智库之间可以进行更广泛的资源共享。智库之间不仅是竞争关系，也可以是竞合关系，乃至合作关系，尤其对于以公共利益为诉求的智库而言更是如此。对某些以依附模式为主要资源获取方式的智库而言，资源共享也是发展的方向之一。政府以及设有研究机构的企业可以将共同的职能剥离出来，成立负担组织、协调功能的组织，以此作为智库间协作的中枢。
& & 其次智库与其他组织之间的协作可以更加深入。企业不仅为智库提供赞助，也可以将其与智库的合作深入到信息、价值层面。企业提供的基于实践的信息可以为智库的选题提供建议，而智库的研究成果也可以作为价值链上的某一环节，为全产业提供帮助。这样能够规避单纯依靠企业赞助，从而使智库独立性丧失或独立性不足的问题。
& & 2.保留核心能力的组织结构
& & 智库的资源既然从各个组织获取，相应地，智库也不必保留职能部式的组织结构。例如，有些智库自身可以只承担最为核心的组织、协调功能，或部分具有核心能力的职能，成立虚拟和实际结合的组织结构，并从其他各个其他组织中获取相应资源，通过整合创造价值。
这种类型的智库可以保留行政部门或部分研究部门，而其他研究部门可以相应地设立于各个组织中，或者部门人员可以采取&不为所有，但为所用&的原则，去向社会各个机构重新整合组成新的部门。
& & 3.针对性的产品模式
& & 由于智库渗透于价值网络之中，智库虽然不直接接受某一企业委托，却能够通过在价值网络中获取的信息，清晰地把握需求，从而形成有针对性的、自身创造的产品。在没有委托的前提下，智库不会受到企业利益的左右，从而能够独立地形成研究结论；而由于智库准确地把握了需求，也不会由于供给与需求的不匹配而产生过多的营销费用，使得智库将许多的资源浪费于交易形成上。
& & 4.基于网络的盈利模式
& & 智库的产品可以不必要深入到全部的价值网络，智库的利润也不必渗透在价值网络的每一环节。由于智库对于全球价值网络有着全面的把握，对于信息、资源有着高度的整合，因此智库能够发现并打通价值网络中尚未打通的关节，以提高价值网络的帕累托改进为主要方向，其产出也可以服务于整个价值网络。智库并不为价值网络中某一具体的公司服务，这使得智库区别于咨询公司，同样也规避了智库独立性不足的问题。
& & 总而言之，基于价值网络的智库商业模式，其全部资源来源于价值网络，组织结构及成员分散于价值网络，产品服务于价值网络，最后智库从价值网络中获得盈利开始新的循环。&&&&&
& & 基于价值网络的智库商业模式提高了交易效率，明确了智库独立的地位，也彰显了智库自身的价值与追求，是未来中国智库发展的一个核心方向。在全球化浪潮、网络化生存，乃至以中国为代表的新兴经济体崛起的时代大背景下，基于价值网络的中国智库商业模式塑造，显得尤为现实和迫切。
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商业模式创新是企业经营管理模式的根本出路
来源：时代光华&&& 10:02:21&&&您是第1822位阅读者
商业模式这个概念越来越时髦，时髦到什么程度呢?企业家都以商业模式打赌了，比如两个大腕儿马云和王健林赌1亿，雷军和董明珠赌了10亿，小米如果额超过格力董明珠要输10亿。董明珠和马云认为小米只是擅长互联网营销，没有自己的技术制造。最近我们看到，腾讯市值8千多亿港币，炒股票的觉得10美元、20美元已经很高了，结果到了30美元你还嫌高，50美元，还觉得高100美元，怎么判断一个企业经营管理模式?
时髦到什么程度?去年十八大报告至少有四个地方提到商业模式创新：一个叫技术集成创新，第二个叫商业模式创新，中央经济工作会议讲到六大任务中第三大任务再次提到商业模式创新，同时也有新提法叫产业组织创新。而十八届三中全会第13场讲到深化体制改革的时候，也提到了创新商业模式。还提到商业模式创新是化解产能过剩的根本之一。
我们知道，央企提技术升级、产品模式升级、商业模式升级。2010年的时候，大概48.89%新兴企业家认为技术是最重要的因素，而2011年的调查50%以上的企业家认为商业模式是最重要的。
技术是前提，技术也很重要，技术是起点，技术怎么做?对国外大型企业经营管理模式的统计，越来越多企业家认为商业模式创新是推动企业经营管理模式发展的有力因素。标准普尔500，中间那条曲线年均增长12.3%，下面那条曲线光是市场份额领先的企业经营管理模式增长只有7.7%，而商业模式重构后的公司故跑市值年均增长达到了23.3%。
制造企业经营管理模式战略调整与商业模式创新，商业模式为什么现在关注以前不关注呢?以前做企业经营管理模式也有模式，商业模式也有生命周期，也会被同质化或者老化，需要不断调整优化、升级重构。
要想跳的高除了你的身体素质以外，技术也很重要。以奥运会跳高为例，1896年第一届奥运会用的跳高姿势叫剪式，最高记录是1908年选手哈利波特跳到了1.9米，到1912年选手采用了滚式，类似于游泳中的狗刨方式，跳到了1.97米。1964年又出现了一种叫俯卧式，跳到了2.18米。现在流行的背越式是1968年，选手在训练中无意中发现了这个动作，采用这种方式奥运会记录达到2.39米，号在多哈一个赛事上由古巴选手跳到了2.45米。所以，模式是一款软产品，我想在座的企业经营管理模式很少完整描述过自己的商业模式。
那么什么叫商业模式?包括问投资家什么叫商业模式?都讲不清楚。提建议的人都意识到商业模式很重要，但我敢保证都说不清楚，什么叫说不清楚?按照你的定义和实际发生的是不一样的。
把巨大亏损生意做成巨大盈利生意，这典型的就是1984年奥运会，奥运会是项目，项目管理本身并没有什么谁比谁管的更好，都差不多。尤伯罗斯是怎么管奥运会的?美国政府当时不觉得奥运会有什么意义，不给任何资金支持，他就做到了把奥运会这么一个巨大亏损的生意做成了巨大盈利的生意。
把常规做不大的企业经营管理模式做成大企业经营管理模式，比如说麦当劳、肯德基。
还有一个是把大企业经营管理模式做成灵活企业经营管理模式，IBM就是大象也能跳舞。
德鲁克说：当今企业经营管理模式之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。但我觉得不是说产品不重要，产品非常重要，没有产品是无米之炊，巧妇难为无米之炊，产品就是米，模式就是巧妇。
企业经营管理模式增长分三个大的驱动因素：第一，不断拓展成长空间，比如产品丰富、业务的复制能力、业务的衍生能力、多元化。第二，业务策略有三种：一个是自己办的，第二是联盟，第三是并购，除此之外无论是自己的业务还是买的业务都有第三个因素就是模式，为什么有人事半功倍、有人事倍功半?模式很重要。
以香港利丰为例，以前的广交会国内都是大公司参加，而外国参加广交会的公司都很小，没有特别大的，利丰做服装、做化妆品，做到210亿美元，从战略角度来看，区域扩张，从广州到香港，到东南亚，从模式来看从采购道理，到无疆界生产，到虚拟生产，再到整体供应链管理。这是业务模式，利丰是什么模式?利丰是单边平台模式，利丰集团下面是一个一个业务，利丰作为企业经营管理模式层次模式，我们把它叫做单边平台，聚合了贸易公司，单个企业经营管理模式都做不大，但利丰麾下有300个业务单元，每个业务单元专注一两个品类，把300个业务单元聚在一块，利丰说我们对企业经营管理模式不是控制也不是管理，而是服务。包括赵本山，赵本山也是单边平台，每个业务单独可以独立，我和独立单元之间形成了关联关系，我并不管你，像出租车一样，出租车公司跟出租车司机是关联关系，并不是管理关系。
什么叫商业模式?有很多说法，比如有人说是商业模式就是所谓做生意的方式，这个没有什么错误，也对，但是从严谨角度觉得这个说法还不够严谨、不够科学。第二个说法说商业模式无非是赚钱的方式，这个也没什么问题，但太窄了。第三个老外觉得商业模式是价值创造、传递和分配的逻辑，这个又太抽象了。
举个例子，有些航空公司给用户提供增值服务，比如说五折以上机票免费接送，把你从市区家里接到机场。航空公司对这个小业务怎么做?显然，如果他自己来买车雇人成本很高，但他也可以用外包方式做，外包是大概念，怎么做外包?航空公司找到旅行社，旅行社买车，最后由司机完成客人的接送任务。这个业务的完成，有五个主体，完成这个业务背后的基础是什么?每个参与者都要提供资源。航空公司贡献了两个东西：1、客户，2、特许经营权。就是这个车打上某某航空公司在机场待着就是合法运营。旅行社把业务接过来他去买车，车的价格比如一次买120辆会打折，打折后的价格是14万8，但航空公司只需要付9万块钱，为什么?因为车身还可以打广告。然后转卖给司机17万8，比市价还加3万，这是什么原因?因为有特许经营权。每运送一个乘客，航空公司、旅行社都会补偿相应的钱给司机。这就是这个业务完成的整个过程。
这就是模式，我们给它一个定义，中国的文化里缺少科学因素，比如我们经常会说四两拨千斤、空手套白狼，什么原理?我们说万物生长靠太阳，什么原理?我们很少谈原理，你说光合作用，中国通常缺少精准定义。
我们从07年给商业模式下了个定义，简单来说，就是个利益相关者的交易结构。如果复杂来说，是企业经营管理模式业务活动与互补增值资源能力提供者的交易结构。任何一个行当都有基本业务活动，每个活动都需要相应的资源能力，比如做商业地产，你先要有关系对不对?能拿到地，拿地过程比如需要一些关系、需要资金，第二是建造设计，每个活动都需要不同的资源能力，有的是资金很重要、有的是研发很重要、有的是idea很重要。企业经营管理模式在每个环节的资源禀赋和强弱不一样，比如我没钱，或者有资金不足。
所以所谓的模式，就是根据你资源禀赋的强弱来选择业务活动的开展方式，你不够找别人给你提供，这就是交易结构。所以，画出一个企业经营模式的交易结构，交易完成的每个环节。交易是什么概念?分类垃圾回收，美国人很有天赋，我们说犹太人会做生意，我了解犹太人精明在哪?算法科学，计算出价值空间，第二个是交易结构设计、顶层设计。
比如，所有的垃圾箱上都写着可回收、不可回收，但问题是，我不知道比如说这个矿泉水瓶，我也不知道它是可回收还是不可回收，其实非常简单，你把可回收的三个字打到瓶子上不就行了?包括北京的尾号限行，我不是反对啊，但大家都很难记，何必这么折腾?尾号为2礼拜二不能上路不就行了?还隔段时间换一下，有那个必要吗?很简单的方法搞那么被动。很多城市规划非常差，外地人到一个新城市不知道怎么走，这就是因为科学不够，中国人老讲国学，没有科学谈国学都是虚的，中国最缺科学。
这张图里有多少利益相关者?各自贡献了什么资源?怎么交易?彼此怎么赚钱?在政府支持下与环保机构合作，环保机构来倡导环保理念，他们是公益组织所以不需要花很多钱，他来帮你推广，然后政府给补贴，建造垃圾桶，垃圾桶里装个RFID，垃圾车尾部放个RFID装置，精准，住户投了多少可回收垃圾就可以给住户一定数量的钱，然后公司卖垃圾。
我们知道美国人很善于设计模式，中国现在很多成功的公司都可以在美国找到原型。前段时间国务院颁布了一个文件叫加快民族产业文化振兴，国内特别喜欢解读文件，十八届三中全会报告要解读吗?看不懂吗?按我理解，应该是由谁写的谁解释。我就问一句，麻将算不算文化?绝对算，但中国人多年没自信，觉得不高雅，而觉得他们的高尔夫、斯诺克是高雅的，我没看到有什么高雅的，很痛苦，没有什么很快乐的感觉，凡是不快乐的就不做。中国的麻将产值比足球还大，麻将在清末是四大出口产品之一，四大出口产品包括陶瓷、丝绸、茶叶、麻将。麻将这么大的产业没做大多可惜?所以大家要研究一下怎么把麻将变成一个大产业，提振兴中国文化，第一条就要先把麻将走出去。
利益相关者交易结构内容，交易什么?跟谁交易?还有交易方式，我是卖给你，是通过直销方式、代理方式，还是租赁方式?还有交易的价值和定价，你给我贡献多大价值，我怎么跟你分钱，交易定价就相当于我们所说的盈利模式，包括两块：一个是我怎么赚钱，我的收益来源、收益方式，包括收益定价，第二我吸收了别人的资源和能力，我怎么给他分钱?分固定收益还是提成收益，分多少?要量化，以后的管理会越来越量化。包括我们讲的大数据，大数据并不是是大，而是把你全部的消费行为和消费全过程进行记录，然后通过量化分析精准定位、精准定价、精准推送。根据个人特殊偏好进行推送，比如机票的定价，根据时间淡旺季定打折的价，如果你想自由改签对不起!全价。如果你想舒服，凡是你有特殊需要立即会被发现，然后加价。最后是交易风险管理。
这样一来，模式就可以和战略区分开，战略是指方向和定位，怎么做是模式。
好的模式，首先企业经营管理模式要定位，定位清楚之后才可以考虑模式，有了产品还不够，为什么客户服务，定位是什么?要想清楚，确定为什么客户提供什么价值，这是针对新企业经营管理模式。针对运行了一段时间的企业经营管理模式，这时候要梳理有什么问题了，就不是确定模式了。要满足这三者的利益诉求：利益相关者价值、客户价值、焦点企业经营管理模式投资价值。所以我们叫做资源互补、利益相关，以此来设计交易结构。
我看有很多企业家办公室一楼到五楼贴满了孔子、孟子、老子，很多企业家在学国学，这有用吗?没什么用，我觉得企业经营管理模式文化没什么用，没大用。毛主席说我们来自五湖四海，为了一个共同的目标走到一起来了。所以，我们来自五湖四海，为了各自利益走到了一起。是各自利益，不是共同利益。
什么叫好模式?你要增加利益相关者价值，包括3方面：1、跟你交易可以多挣钱，提高收益。2、跟你交易没有增加收益，但我可以降成本。3、帮你减少不确定性。比如打车软件，对司机来说就减少了不确定性，不需要等待。另外，拓展价值空间，提高资源能力杠杆。所谓好模式就是杠杆率特别高，好的企业家我们叫做智慧型企业家，智慧型企业家会越做越轻松，就是把杠杆利用的好。
企业经营管理模式要列一张商业模式表，企业经营管理模式要把你的业务环节和资源禀赋强弱列出来，未来会有很多企业家会觉得自己要成为商业设计大师，达到事半功倍的目的。上市公司核心是有贴现机制，当我上市了你没上市，我有基础，我有风险控制能力。另外，劣势是什么呢?这个资源对什么人有什么用?有多大用处?我们要找利益相关者的价值。列出个表，然后使我们的资源跟他们的资源对接，尤其企业经营管理模式要降成本的时候，我们要巧妙利用一下对方的空闲能力。有一位老兄讲成本管理，叫李大师，他叫砍成本，多少刀，我一听，及其暴力，砍成本!这多暴力!成本需要砍吗?很多成本不用砍，是转化成本形态，科学和谐的降成本，而不是砍成本。还有个词汇这两年企业家特别喜欢说叫资源整合，整合两个字很有攻击性的，比如清华大学整合北大资源是什么感觉?肯定不舒服，所以不要讲整合，叫聚合，聚合会产生新的价值。
模式创新的切入点，可以在企业经营管理模式层次，可以在业务层次，也可以在项目层次，创新一定要构建新的交易结构。你如果有个好的水稻种子，你是自己租地种还是找好的企业家去种?大家知道这个行业竞争特别激烈，从积极的角度讲这个行业每个环节有充分的过剩产能可以利用，所以他可以选择原来的农场，一公斤种子卖12块钱，我现在给你18块钱，简单用交易定价把你所有的资源全用起来，然后再跟下游种植农场合作，你以前一亩产800公斤，现在用我的种子肯定会超过800公斤，然后7：3分成，你拿7我拿3，以这种方法把你闲置的资源用起来。
做投资和做企业经营管理模式的都要开始关注商业模式创新的问题，我们这几年关注了，凡是有商业模式的企业家做事特别轻巧，善于利益勾兑，也就是利用杠杆。我国的王进喜曾经说过一句话：有条件上，没有条件创造条件也要上!但最佳商业模式设计不是创造条件，而是发现条件，也就是能给对方提供什么价值。为什么在美国最牛的企业家都是没毕业的?萨莫斯说了一句话，当今最成功的人，他们的特点不是掌握了多少知识点，而在于他思考问题的方式，在于他们能够把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。
古人很有智慧，范蠡战国时期的大款，刚开始的生意本小利薄，但他有强烈赚大钱的愿望，有一天一个人告诉他一个消息，春秋战国时期南方打仗比较吃亏，个头不高，也没有马，说把马卖到南方就可以赚钱，但运送过程中会发生危险怎么办?他怎么做的?我们说发现条件、利用条件，有一个叫姜子顿的人，这个人祖上世代做布料生意的，早就把沿途关卡买通了，他发现这个人掌握了这个资源。那么，如果主动找到姜子顿，他会怀疑你是不是有没有什么阴谋?如果发现没有阴谋，那这个生意他也能做还用你吗?所以要让他来找上门，他的策略是，开业酬宾，就把姜子顿吸引过来，姜子顿是想着他的马运送他的布，但范蠡也很好的做成了这个生意。
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