物流职能的发展演化；作者：佚名；第二次世界大战当中，物流的概念被提了出来，之后，；物流组织的演化在近四十年出版和发表的物流书籍和杂；1功能管理阶段，（60年代到70年代）；2内部一体化管理阶段（80年代）；3外部一体化管理阶段（90年代）；1功能管理阶段；大多数公司在六十年代以前进行的是分散管理，即对象；1960年以前，对这些活动的管理很薄弱，甚至忽视；六十
物流职能的发展演化
作者：佚名
第二次世界大战当中，物流的概念被提了出来，之后，美国的一些公司开始注意，并接纳了这一概念。通过对物流过程对公司经营成本、业绩、竞争力产生影响的不断认识，商业领域物流活动的组织发生了几次重大变革。认识每提高到一个新的水平，随之而来的就是物流组织的重要变革，物流管理者的作用也会发生相应的改变。象运输部门主管这样的物流管理者，他们的职责范围已经超出了传统的界定，扩展到管理和控制公司物流活动的所有方面，其重要程度可以从头衔看出来，比如主管物流的副总裁。这一章将介绍物流组织和物流管理者作用的发展和演化。从50年代的物流活动分散管理一直谈到90年代，前沿公司如何组织物流活动。还讨论了物流管理者的角色地位是怎样伴随商业物流重要性的变化而变化的，并附有一些统计图表来帮助说明各种变化。
物流组织的演化在近四十年出版和发表的物流书籍和杂志中有着清楚的记载，为研究物流组织和物流管理者角色变化的演进提供了基础资料。这些文字资料中，有许多是由当时的物流专业人员写的文章，针对的是当时的具体情况。象物流管理委员会，美国运输和后勤协会，以及各种咨询公司都定期地对物流专业人员做调查。这篇文章正是在这些研究的基础上收集资料写成的，目的是向读者介绍公司是怎样重新认识并重新设定物流部门的职能来适应变化的工作环境，市场环境和各种名部压力。商业物流的演化发展大致可分为以下三个阶段：
1功能管理阶段，（60年代到70年代）
2内部一体化管理阶段（80年代）。
3外部一体化管理阶段（90年代）。
1功能管理阶段
大多数公司在六十年代以前进行的是分散管理，即对象运输、采购、仓储等物流活动按功能分开管理，进入六十年代以后，到七十年代中间的一段时间中，他们开始职向与材料管理，物质配送相关的物流活动一体化管理。材料管理指计划、组织、激励和控制与组织物料流动有关的活动和人员的过程，它包括的功能有采购、加工，及时库存控制，内部搬运，剩余物料处理以及生产时间表制订等。物资配送则包括产成品从生产线到用户的实物移动过程中的更多的活动，比如货物运输仓储，流通加工，安全包装，订单处理，需求预测，库存控制和用户服务等。
1960年以前，对这些活动的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。传统管理认为流通活动没有技术性也不值得注意。所以象“间接劳动支出”这样在流通过程中发生的高成本就隐没在一般性支出中了。因为企业通常把流通事物分散到各职能部门去完成，流通成本也就归进了各个不同的成本中心里，所以很难计算机流通成本的确实水平，也就不能进行有效的管理。
六十年代前期材料管理和物资配送开始逐步替代分散管理。这一组织上和管理上的转变有几种动因。1956年，哈佛商业学院在一次对航空运输的研究中将完全成本分析引入了流通管理。这项研究
在解决企业怎样使用航空运输这种高速运输方式来减少库存，同时降低整个仓储运输成本的问题。同时，先进的计算机化的模型方法的出现又为设计和远营物流系统提供了新的方法，比如确定仓库的位置和数量。仓库的库存量，以及怎样实现物流过程的最优组织。成本分析得以整体综合地进行，所以运输和库存中的成本很容易核算。五、六十年代末的经济形势也促使许多公司通过降低产品成本来增加利润。物流活动中潜藏着珍贵而尚未被发现的机会来降低成本。材料管理和配送管理组织的出现造就了物流管理者，他们属于公司中层领导，向副总裁汇报工作。
1．1 60、70年代出现的压力
商业物流演进的每一个阶段都会发生在基础操作环境上的巨大变革，而发生在六、七十年代的变革最为剧烈，以至于在今天的企业里仍然存在着这一变革。
1．1．1计算机的应用
计算机用于解决材料管理和配送问题，使管理者的管理工具在数量和性能上有了巨大的提高。计算机让管理者能够在短时间里管理大量数据，进行复杂的计算。它使得传统的管理工具黯然失色。资源需求计划（MRP）就是一个典型的例子，它利用了最终生产环节与实现最终生产所必须的零配件之间的需求依赖关系。替代了传统的生产库存控制方法。MRP能够实现内部物资供应与生产需要的同步化，以此降低成本，解决传统方法中预测不利的问题。MRP方法简单、方便，但如果用于大型生产系统的话，由于计算量大必须依告计算机来完成，性能强大又经济的计算硬件出现，MRP软件就成为材料管理最受欢迎的方法。
之后各公司很快又将计算机用于解决其它问题。国家物流管理委员会的一份调查表明：
90%以上的公司表示使用了计算机来管理库存，除此之外，使用计算机程度较细的业务还有订单处理，计划预测，以及生产计划。75%以上的公司表示使用计算机管理运输和仓储。40%以上的公司表示将计算机用于了仓库选择和用户服务。
计算机还提供了计算成本的方法，这也是进行材料和配送管理一体化的最迫切的原因之一。它能精确地计算出隐藏于生产和销售支出中的确切的流通成本。
1．1．2用户服务和生产率
减少运输和配送成本总会带来用户服务水平的降低。企业如果想要减少仓库的数量，降低库存，减少配送系统中商品的种类结果就会损害用户服务水平。然而，管理者们又必须同时做到这两点。配送中发生的成本费用是产品总成本的50%，很少有公司意识到这一点也不知道如何降低，不知道配送中的高成本会带来的市场威胁。于是，集中配送管理应运而生。
1976年，进行了一项意义重大的研究，内容就是考察企业都是怎样定义用户服务的，以及达到了什么样的用户服务水平。研究结果表明，在各企业中间，对于用户服务并没有一个统一的定义，而是各执已见，有人认为用户服务就是一项活动，有人认为是业务水平，也有人认为是管理哲学。此次研究给出了一个关于用户服务的总结，即：
在预定的最佳成本一服务组合范围内，用户决定企业的宗旨，而企业所有用户界在上的元素都要以此宗旨为准绳。
许多公司并没有一个全面，长期一致的用户服务目标或标准。有的公司即使制定了标准又缺少合适的检验方法，或者检验时根本不考虑用户的意见和感受。结果导致库存运输和仓储的成本很高。对于用户服务的深入认识逐渐改变了管理实践的方法和水平。企业开始寻找用户服务目标与它对于成本的影响之间的联系。成本/收入模型成为企业决定服务水平的较好的方法之
一。ABC分析法根据利润贡献水平，将用户分为三类，企业可以此决定服务水平。
此外，物流管理中还存在着缺少生产率标准和检验方法的问题。1973年，由NCPPM资助的一次研究发现，在物流过程中，潜藏在生产率中的收益高达400亿美元。在被调查的企业中只有50%开始制定提高物流生产率的计划，只有20%的公司取得了一定成效。据估计实施提高物流生产率计划可以使整个企业生产率提高10%。
从这些对用户服务和生产率的研究中我们可以看到，一些企业正努力实现的综合物流管理带来的好处。企业认识到了这些可挖掘的潜力，就可以实现低成本的同时有高的用户服务水平。然而抓住这一利润源泉还需要有一个足够权威的领导来指挥必要的改革。
1．2 MM和PD组织的形成
材料管理和配送职能一体化的实现经过了一番激烈的辩论。要想将分散于生产营销和财务等多个部门的职能合并，肯定会产生意见分歧，引发利益主体间的争执。随着越来越多的公司注意到材料管理/配送的概念，辨论也日趋激烈。到1962年，已有45%的美国公司采用了物流组织形式，其余的当中还有一半打算采用。但是，据NCPDM 1971年的调查，发现，大多数公司里的物流组织机构并没有真正投入运行，没有组织过全面的物流工作。
支持者强烈提倡将材料管理与物资配送组织的业务整合起来。他们的基本观点就是建立一个成本系统，用它来跟踪物流决策。他们还认为这些业务中发生的成本占企业总运营成本的很大一部分，只有进行集中管理才能有效控制这些成本。业务整合的反对者们主要来自于坚持分散管理材料管理和物流业务的部门。部门的主管们声称他们要分散管理，只要各部门间协调的好也能达到与集中管理一样的效果。有的反对者指责整合管理是想在运输业务上搞“独裁”。然而，历史证明，分散管理中的问题太多、整合管理的支持者们赢得了这场争论。
1．3材料管理和物资配送部门主管的任务
一体化将使部门主管的管理对象更加复杂多样，这就要求管理者要有更高的受教育程度。管理者也需要向更高层的领导汇报工作。
管理职责范围。一体化增加了管理者的职责范围。分散管理时，分散在整个组织中的有限的职责有运输，原材仓储、物料回收，进出口等。职责范围有限使管理者不可能顾及整个组织范围内成本的降低。很多公司正是为解决这种低效的组织结构而采用了一体化策略。采购部门的任务扩展到对整个内部物流的管理；典型的材料管理者的职责包括采购、生产控制、内部搬运、仓储，MIS控制，库存计划和控制以及废旧物资处理。物资配送管理者的职责范围也有所扩大。传统的单一配送部门只负责企业外部物流的高效和低成本。一体化的配送部门还包括很多下属部门，如运输、配送设备、库存和计划控制，以乃订单服务。
教育要求。管理职责的增多必然对物流管理者的受教育水平提出更高的要求。业务重组促使物流主管学习更多的财务、数据处理。计划等方面的知识。1972年做的一项交通管理调查显示65%以上的画总裁级的物流主管有本科学历，但其中大多数都不是物流专业出身。所以，许多新提拔的物流部门管理者需要后续的职业培训。比如采取以下的措施：1963年成立的国家物流管理委员会的任务就是：建立物流思想理论体系，促进物流管理的科学性和艺术性，形成领域内的专业交流氛围，义务帮助其它组织或团体。
管理层。随着企业对物流业务重视的提高，物流业务主管的地位也提高了。过去物流被看作是“驴的工作”，现在观点转变了，认为物流应由公司副总裁级的关键决策人来领导。调查表明，物流业务主管的职位确实高升了。1972年的交通调查还发现45%的物流业务主管的头衔在1962年时根本没有，被调查公司副总裁人数增加了69%。
1．4改革的动力
内外部压力的继续作用下，企业组织以及物流主管的角色任务仍然在发生着变化。最明显的压力就是物流业务运营成本的增加和运输业的波动。
1物流业务运营高成本。七十年代中，物流业务的运营成本直线上升。通货膨胀率空前高涨，银行利率到1980年翻了一翻。造成了物流中劳动，设备和资金成本都上升。再加上由于OPEC油港引起的油料价格的上涨，物流管理者不得不更深入地考察物流业务一体化的效果。
2运输业的波动。运输业的不稳定迫使管理者寻找新的降低成本，提高效率的途径。这种不稳定性引发了买方、卖方，以及承运人之间的一种新的关系。这种新关系的出现，一部分原因是买卖方，以及承运人之间电子联系技术的发展，一部分原因是托运人想要用新的方式来经营业务。这是一种根本的转变，从短期的，以天计算的交易关系到长期的俣作伙伴关系。建立这种关系的双方对于各自的生产率，产品质量和技术问题有更深入的和更频繁的交流。最典型的是
托运方与承运方之间订立一份内容广泛的契约，来共同解决问题，改善提高，共同受益。
到七十年代末，许多管理者已经逐渐将材料管理和物资配送看成是一个有机的整体，后勤管理一词应用开来。
2内部一体化时期《八十年代》
后勤组织是配送和材料管理机构到八十年代初的一次决定性的转变。
俄亥俄洲立大学物流职业模式研究发现了，七十年代后期，在这种趋势下发生的一些实质性的变化。这些发现也暗示了流业务与生产准备活动（如采购、生产计划）之间的联系，以及全面物流组织的出现。“一体化后勤”一词就是为描述这种跨边界的联系和物流各项功能的整合而出现的。
一体化后勤包括与物资流动有关的所有方面，而且信息和控制系统也在其中。后勤管理覆盖从原材料采购到产品配送的所有传统物流管理基本职能，还包括一些原来由市场营销部门和生产部门执行的职能，如生产计划、销售预测、生产线物资管理和用户服务。
八十年代中，进行了几次针对一体化后勤组织结构发展的追踪调查。1981年进行的一次研究发现物流域也作后勤）部门发展变迁经历了三个阶段：
第一阶段：人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解偏重于操作。
第二阶段：管理的任务被看作是是整合产生品的流动活动和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人的活动融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会。
第三阶段：物流管理的任务就是整合所有物流过程，作为整个公司业务的一部分。物流管理成为公司的战略问题，比如评估公司物流战略的基本变革，寻找外部环境变化带来的机遇。
研究发现，从年，物流组织职能一直在增加，八十年代这一趋势更是加速进行。研究公布的公司在第一阶段，物流组织职能增加了55%―70%，第二阶段43%―47%。第三阶段0~16%。
八十年代期间，向第三阶段，也就是后勤一体化公司的转变一直进行着，A.T. kearnen公司做的、1987年的后续研究就表明了这一种持续的趋势。显示第一阶段特征的公司保持在47%，显示第二阶段特征的公司数下降了大约35%，也有大约35%的公司进入了第三阶段。
后勤一体化组织结构能为使用它的公司带来几方面的利益。以第一阶段为基准，第二阶段的公司的物流成本为第一阶段的84.7%，第三阶段的公司为80.7%。还有其它的利益如低成本高收益的竞争优势，与供应商和用户的稳固关系，供应链上的附加值。
八十年代中期，物流活动的内部一体化被广泛地接受了。国家物流管理委员会为了表示对这一趋势的支持，于1985年将自己的名称改为后勤管理委员会。这一改变使其能涉及到所有后勤问题中去，从事更大范围的工作。从它对于后勤的定义我们可以看出它的范围扩展：后勤管理就是计划、实施和控制从供应到消费的原材料，生产库存，产成本和相关信息，从满足用户需求。
2．1商业后勤的主要形成动力
八十年代，变化的脚步越来越快。到放松管制的后期市场上存在的服务项目越来越多。第三方物流服务商就是利用了这一服务上的特点，以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出。大量的
公司开始使用电子数据交换技术，条码技术，和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展。企业想要通过后勤管理实现在市场中的竞争优势，自然就更加重视用户服务。
1放松管制后期服务的延伸。放松管制改变了承运人和委托人之间的关系，进而影响了物流组织。货主只关心降低运价，减少运输成本。他们减少承运人的数量，将货物集中到少数承运人手中，所以，很少的几家货主可能占了一个承运人一大部分的业务。承运人由此也成了货主精心挑选的几家承运人之一。成功的承运人通过优质的用户服务，附加值服务和合理的价格来取得成功。承运人和货主都想要降低成本，提高服务水平，因此，大量的改良措施应运而生，比如自动货票制票和审查，使用电子数据交换技术来实现无纸贸易，货物跟踪，价格查询，信誉调查和结算业务。许多货主和承运人之间还实施诸如延期保证，统一价格和合同格式，或者保本打折等协议。后勤公司的出现就是源于运输企业将其业务扩展到民有后勤服务领域，除了运输以外，还有货物集结和转运、仓储、包装等等。因为货主们正试图减少其在非核心业务上的投入，需要物流专家帮助其完成承运人选择，价格协商，结算等业务，所以后勤公司大有用途。
2第三方物流公司。第三方物流公司或称契约物流公司就是商业后勤公司发展的典型代表。第三方物流是指将过去由组织内部完成的物流业务交给组织以外的公司完成。这些业务可以是整个物流流程中所涉及到的业务，也可以是有选择的几项业务。第三方物流的成长有经济的动因，也有管理的动因。雪弗教授总结了几条：（1）来自国外公司的竞争；（2）无库存零售商和JIT生产线的出现大大增加了物流服务的市场需求；（3）跨国公司在全球范围内的长线运作要求高水平的服务；（4）企业重组，通过降低成本，减少固定资产和裁员来削减债务。
许多公司发现第三方物流的积极作用在于，它让企业集中精力于核心业务，拥有一个顺畅的物流系统，使企业得以利用第三方的规模效益，实现高度的专业化，减少了财务风险。
3通讯和信息技术。八十年代中，物流企业的快速发展带来了对于高速通信、货物跟踪，数据交换等技术的巨大需求。根据CLM定义的物流概念中的表述，信息，已成为物流服务中的关键组成部分，对于未来物流一体化发挥着催化剂的作用。信息技术帮助企业实现物流业务更深层次的整合，缩短流程时间，消除供应链上的成本。快速信息交换使得管理和控制过程中的成百上千的步骤环节相互联系起来，进而实现一体化。供应链上的企业间距离缩短后，它们可以交换信息以控制库存。生产者和批发商可以得到零售库存和销售的实时数据，因此他们能够更精确地预测需求，减少甚至取消为抵御不确定性风险的安全库存。
EDI&电子数据交据&技术是内部物流环节之间，也是外部物流环节之间联系的纽带。CDI是商业数据以标准化的和可用机器处理的形式在组织的交换。它避免了数据重复录入的问题，而提供了一条准确快速的电子交换途径。EDI尤其证实了，在实施物流需求计划，和JIT库存和生产控制中信息支持的重要性。
4配送资源计划&DRP&。DRP通过利用一体化体系中的信息和相关性成为一种应用广泛的库存计划和布署的工具。许多大的生产厂商都建立了从生产厂到用户的复杂而多层次的产品配送网，DRP恰好能帮助生产者们进行有效的计划和高效率的布署。DRP系统运用了MRP的基本原理，来控制产成品的配送库存。运用DRP必须了解区域性的销售预测，并输入给生产系统的主要生产安排。这样将需求预测和生产安排相结合的方式为企业带来了几点收益：（1）减少了库存投入，（2）减少了运输成本；（3）加速了库存周转；（4）增强了库存的可靠性。运用DRP会对物流组织产生深远的影响。诸如预测，生产计划这样传统上由营销和生产部门完成的业务，会与物流结合的更紧密，甚至合并在一起。有几家进入第三阶段的公司表示，为成功实施DRP必须一体化，共同协作，但这非常困难。
5JIT及时制。由于越来越多的组织整合以及八十年代应用开来的新的信息技术，JIT也逐渐为越来越多的人接受。JIT是一种组织思想，它追求卓越，以消除一切浪费同时不断提高质量为目标。JIT采购方式要求供应商按生产者指定的时间和数量及时生产并送达。同时要求所供应的产品符合生产规格。与其它形式的企业间交换关系相比，JIT有长期性，并且企业问题通过更紧密的合作共同实现确定附加值的服务。JIT关系的建立，为物流组织提出了新的要求。供应商与生产者必须共同制定长期计划，共同决定关键流程和产品的持续进步，不断地针对各种
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