& 从坐商到行商
从坐商到行商
摘 要：上海华氏七宝店位于闽行区七宝镇商业中心。虽然这家店开在住宅小区内，但地理位置较好，在商业街和新钻城背后，邻近地铁站出口，附近有专业保健品店专卖店和美容休闲中心等。所以七宝店的顾客不仅有住宅小区的常住居
【题　名】从坐商到行商
【作　者】代航
【机　构】上海精鼎咨询首席顾问
【刊　名】中国药店,
2008(6): 96-96
【关键词】平价药房 住宅小区 地理位置 保健品店 常住居民 销售额 七宝镇 闽行区
【文　摘】上海华氏七宝店位于闽行区七宝镇商业中心。虽然这家店开在住宅小区内，但地理位置较好，在商业街和新钻城背后，邻近地铁站出口，附近有专业保健品店专卖店和美容休闲中心等。所以七宝店的顾客不仅有住宅小区的常住居民，还有一批流动顾客。最近一段时间以来，在七宝店附近，上海国大的平价卖场、上海开心人平价药房相继开业，并获得很大成功，据悉这两家药店的日均销售额均稳定在10万元上下，这对华氏的这家社区宅区店造成了很大威胁。但七宝店已获得医保定点资格，而上述两家平价卖场均不是医保店。为了招揽更多的流动顾客，七宝店在几处交通要道打出了路牌广告。广告似乎有效果，七宝店的来客数明显增多。请问，如果七宝店想增加来客数，提升销售额，还可以采取哪些措施？
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平价药房,住宅小区,地理位置,保健品店,常住居民,销售额,七宝镇,闽行区
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《由坐商到行商的快速转变》提纲-柳叶雄
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《由坐商到行商的快速转变》提纲-柳叶雄
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家具品牌运营：由坐商到行商的突围之路
&& 09:47:00&&九正建材网
&&刚过去的2014年对传统家具经销商来说，无疑又是难熬的一年：上游房地产政策的持续不明朗、电商平台的持续冲击、家具卖场的无序扩张等诸多因素内外夹击，而依靠打折降价取得的效果也微乎其微。面对行业资源整合的大趋势，家具经销商亟待转型升级，逐步向晶牌运营商转变，实现由简单坐商到行商，才能在这一波淘汰赛中赢得一席之地。&&品牌运营商与从赚取利差的批发商和坐商发展起来的经销商相比，已经发生了质的变化，这是长期积累的结果。&&从代理品牌到创建自有品牌&&&家具厂商给的支持力度太小了；厂家没有对导购进行系统的培训，也没进行太多的指导；厂家在代理之前谈好的承诺没有兑现&&&面对不景气的市场，常常会有一些经销商这样抱怨，他们对厂家的依赖也可见一斑。于是乎寻找新的更好的品牌代理，成了这一类商家改变现状的唯一法宝。然而，这样不仅容易使经销商失去之前积累的经验和人脉资源，并且代理新品牌，需要重新装修，浪费人力物力资源，周而复始陷入泥潭不能自拔。&&这绝不是可持续发展的道路，找一处旺铺，单纯依靠厂家的力量的盈利模式依然不可取。品牌运营商对厂家的依赖力度较小，他们依托知名厂家品牌，甚至开始创造自己的延伸品牌。家电行业的苏宁和国美给出了较好的榜样。以往人们买电器会去百货商场，而如今，众所周知，去苏宁去国美，就一定能找到你想要的品牌，而且从送货到售后都有了保障。经销商有了自己的话语权后，从此也改变了依赖的形象和夹缝中生存岌岌可危的命运。在同厂家的谈判上，无论从价格还是支持力度，都能占据优势。&&从单纯的依托产品品牌到创建自有品牌，品牌运营商通过不断丰富产品线，销售覆盖面逐步扩大；到不断延伸出自有品牌的力量，无论代理何种品牌，其精髓和内涵均覆盖在自我品牌之下。
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从“坐商”到“行商”的转变
作者：彭承文责任编辑：霍俊婷
来源：中小企业IT网关键字：“坐商”,“行商”,转变,商祺，宏基
——宏碁商祺携手渠道伙伴开拓SMB市场
环境变化带来的新挑战
成立于2009年3月的成都达禄科技有限公司，是一家集IT信息产品连锁零售、产品分销、网络销售、系统集成、维修服务为一体的多元化企业。公司现有员工一百多人，采用以连锁零售为主，渠道分销、行业及网络销售为辅；整合产品销售为主，系统集成、技术服务为辅；笔记本电脑产品为主，品牌PC、数码产品、DIY配件、外设等产品为辅的营运模式，将公司专卖店与网店相结合，以客户信息化需求为导向，以基于连锁卖场的组合营销为经营策略，通过卖场的独特的产品体验、顾问销售、应用服务等全面解决方案，为家庭和个人、中小客户、企业及行业客户提供丰富的IT产品及专业服务。
凭借着出色的产品销售业绩，成都达禄科技有限公司于2011年先后被ACER宏碁评为ACER品牌优秀合作伙伴、ACER品牌旗舰经销商、DIY旗舰经销商，并获得ACER笔记本杰出贡献奖。然而当迈入2012年之后，IT销售市场上萎靡不振的表现，也让成都达禄科技有限公司切实感受到了经济环境给IT市场带来的影响。
&&&&&& “今年经济环境的变化对市场的影响，其实方方面面的都有。受到经济条件的限制，老百姓口袋里的钱少了，愿意掏钱买电脑或者升级电脑的人自然也就少了。其实不仅仅是IT电子产品，包括买楼、买车也都是一样，大家都面临着这个问题。只有确定是必须要用的东西，消费者现在才肯花钱去买。”成都达禄科技有限公司商务主管赵小兰向记者如是表示。
应市场趋势而转型升级
作为ACER宏碁的优秀合作伙伴之一，成都达禄科技有限公司自从创立以来，就一直与ACER宏碁保持着极其密切的合作，并代理了宏碁旗下的全线产品。谈起公司与宏碁的合作历程，赵小兰显得非常有感情：“之前公司一直做宏碁产品的代理，而且主要做的是行业的单子，从宏碁有商用机的时候双方就一直有合作。而作为厂商，宏碁给予我们公司的配合与支持也都非常有力度。因此这几年来我们的合作都非常愉快。”
2011年，宏碁与方正PC业务开展了战略合作，并由此开始重视和加大对中小企业商用市场的投入。针对PC市场日益严重的同质化现象，宏碁提出了以差异化的解决方案来寻求更大的发展。2012年7月，原本隶属于方正旗下、一直专注于中小企业市场的商祺品牌，也开始正式以宏碁商祺的品牌形象登场亮相，并且推出了融入宏碁最新设计理念及应用技术，M、N、S、X、A五大系列家族的全新产品。
为了打造差异化的解决方案，早在宏碁商祺品牌发布之前，商祺就已经成立了“SMB解决方案中心”及“SMB方案商联盟”，希望通过软硬件结合的方式，为中小企业客户提供富有针对性的行业应用解决方案。而这对渠道伙伴的方案整合能力和销售能力也提出了更高的要求。宏碁中国中小企业业务本部总经理贾德顺更是直言不讳地指出：“随着市场环境的不断变化，不仅仅是IT厂商自身需要转型升级，渠道合作伙伴也应该积极顺应这种转型趋势。具体来说，就是经销商要转型成为中小型的方案商；而分销商则要具备多产品运作能力、系统集成资质，并能在实施IT项目方面对经销商进行指导。”
从“坐商”到“行商”
在努力打造差异化解决方案的同时，宏碁商祺还鼓励渠道合作伙伴积极走出去，从“坐商”变为“行商”。这也是自从2009年以来，商祺一直积极推进行销渠道开拓的策略。随后商祺又进一步对这种营销思路进行了细化，提出了“ATM”营销体系——即鼓励渠道合作伙伴从精准（Accurate）、全面（Total）、主动（Moving sales）三个着力点出发去努力开拓更多的客户，并通过对用户信息的主动获取和分类管理，来增加持续经营与获利的能力。宏碁中国中小企业业务本部总经理贾德顺表示，虽然这种行销策略已经提出有一段时间，但是宏碁仍然希望渠道伙伴能够继续执行下去，并真正做深做透。
贾德顺解释说，所谓精准（Accurate），指的就是要有识别客户需求的能力，再根据不同的需求对产品进行细分化定制，从而做到精准销售；而全面（Total），则指的是IT厂商与渠道合作伙伴的转型升级。即IT厂商自身向解决方案供应商转型；经销商转型成为中小型方案商；分销商则要具备多产品运作能力、系统集成资质，并能在实施工厂项目方面对经销商进行指导；最后一个主动（Moving sales），则指的是销售模式的变化。即从以往简单的过程式的销售，转向一种更为科学系统化的销售方式。要大力扩展渠道应有的销售能力，提升服务水平，培育一线管理人才，变革以往的粗犷模式。
“宏碁商祺正以全新的ATM行销模式，应对中小企业市场需求细分化所带来的挑战，并通过对自身业务、产品的重新定位和对渠道方面策略的调整，来更加完备地角逐中小企业市场。”贾德顺表示。
携手开拓中小企业市场
作为渠道合作伙伴，赵小兰也针对宏碁商祺今年的转型发表了自己的看法：“今年7月份，宏碁发布了全新的宏碁商祺品牌，以及旗下的新品系列家族。对于我们渠道商来说，多出一个新系列的产品，等于是又多了一个赚钱的途径。而且东方不亮西方亮，在家用消费市场表现很烂的时候，能够借此机会去开拓SMB中小企业市场，对于经销商来讲也是一件好事。”
“但是另一方面，毕竟新市场的开拓压力很大。作为渠道合作伙伴，既要完成家用消费市场的销售任务，又要去开拓SMB中小企业市场，光是依靠原有的团队肯定应付不过来。而且这两块市场的观念也不一样，销售模式差别也很大，这就需要公司专门建立新的团队去做，包括成立新的部门，安排新的人员等等，所有这些都需要增加不少成本。所以综合来说，SMB市场在为我们经销商开启新机会的同时，也带来了不小的挑战。因此对于宏碁商祺提出的从‘坐商’到‘行商’的转变，我们也是非常认同的。”
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由“坐商”到“行商”
&新闻日期： 06:46:52&&来源：&
作者：侯军&
导读:----对工行鄄城支行经营模式改革创新的调研
&&& 目前，中国经济进入&新常态&阶段，面对不断变化的经济形势，各国有银行要充分认识到变化，要用不断创新的思维来应对，只有这样，才能在经济转型中加速发展，为银行业转型开辟道路，迎来新的春天。今天编发侯军的调研文章《由&坐商&到&行商&》，既是探索国有银行基层支行&行商&模式的变革之路，也为各国有银行在业务发展过程中提供一个可以借鉴的样本。
&&& 在经济发展初期，由于产品的供不应求，以及缺乏相应的竞争环境，国有银行大多采取&坐以待币&的方式，轻松开展业务。但是随着互联网技术的推陈出新，新兴的货币交易介质对传统的银行业产生了巨大的冲击，银行传统物理网点正面临史无前例的挑战。很显然，这种&坐商&模式已经不适应新的时代，而走出去的&行商&模式正在悄然开展，本文以工商银行菏泽鄄城支行为例，探索国有银行基层支行&行商&模式的变革之路。
一、基本情况
&&& 鄄城县是菏泽市10个县区里面积较小的县域，2013年地区生产总值、财政收入均位于全市10县区最后一名，在山东省公布的2013年县域经济排名中，鄄城县综合竞争力排名在92个县（市）中位于最后一位。&&
工商银行鄄城支行共有营业网点2个，在职员工34人。截止2014年5月末改革前，全行各项存款余额11.66亿元，占全市的4.5%，各项贷款6.25亿元，占全市的2.6%。从整体经营情况看，资产业务受当地资源的影响一直处于全市下游，中收和利润均排全市最后一位，整体业务的发展急需以零售业务带动突破。但由于条线管理的限制，全行只有两个客户经理，基本上处于一种等客上门的服务模式。
二、改革方向
（一）改革组织架构
&&& 该支行在不增减人员的情况下，打破了原有的两部一室、分管行长各管一个条线的管理模式，采取内部挖潜方式建立了客户经理队伍。改革中，撤销了原有的办公室、风险部、营销部，组建了2个综合营销团队和1个支持团队（队长由副行长担任），营销团队成员均为综合客户经理，实现综合化一揽子营销；组织架构改革于2014年6月初顺利完成，改革后支行客户经理队伍由原来的2人增加到11人，占全行员工的33%。
（二）改革营销模式
&&& 改革之前，支行副职各管一条线，由于分工不同，很难保证&一揽子营销&、联动式营销高效进行。随着营销团队的成立及综合化一揽子营销体系的建立，支行副职作为营销团队的队长，其工作也由线走到了面。同时为强化营销团队与营业网点的相互配合和协调联动，该支行构建了&1+1&营销模式，即&团队+网点&营销模式。两个营销团队分别挂接到两个网点，网点主任也是团队一员，从而有效弥补了支行本部人员与网点脱节、网点人员紧张无法外出营销的缺陷，改变了以前网点仅靠网点主任外出营销单打独斗的局面，也为实现大规模、高频次&行商&营销奠定了基础。
（三）改革考核体系
&&& 该支行依托本行MOVA系统和个人客户经理营销系统等，新建立了&以服务客户为中心、以产品计价为主导&的考核体系。考核的核心内容是&客户的拓展与维护&，重点突出&新客户、新资产、新存款&。通过考核各资产段客户数量的增长，推动各支行拓户活动的开展；通过考核网点储蓄存款增长、重点产品渗透，达到提升网点（客户经理）客户维护能力的目的。该支行将存量&资产20万元以上个人客户，公司有贷户、无贷户，机构客户&全部分包到客户经理，对&存量维护&、&客户新增&实行双向考核，有奖有罚。
三、改革成效
（一）&行商&理念逐步成熟
&&& 改革酝酿初期，该支行营销团队对前景还有所担忧，认为鄄城是个小县、穷县，客户资源有限，市场饱和了怎么办？高端客户资源匮乏怎么办？对改革有热情，但缺乏底气。改革后，两个营销团队真正被推向了市场，外出营销的积极性、主动性大大增强，不断挖掘出广阔的市场机会。
&&& 随着&行商&理念的贯彻，营销团队经过不断的摸索，在营销思路和营销方式上实现了&三个转变&：一是&热情营销向深度营销的转变&，即由点到线的转变。营销活动不再是盯着某一项产品数量的增长，而是更加注重产品能带来什么效益、还能挂接什么附加产品。二是&个金营销向全方位营销的转变&，即由线到面的转变。随着综合化一揽子营销的深入，营销团队走出了就个金论个金的单一营销模式，将公私联动、私私联动融为一体，开始着重于全方位的营销，不断寻找新的增长点。三是&由营销产品向满足客户需求转变&。营销团队成立初期，主要以产品营销为主，认为只要产品营销成功目的就达到了。后来，营销团队已深刻意识到产品的营销过程实质上是满足客户需求的过程，只有有效满足客户需求的营销才是成功的营销，营销效果才能持续、最大化。
&&& 改革以来，两个营销团队共对2个专业市场、8个富裕乡镇进行了多次专题营销，分别到政府机关、学校、医院举办大型理财课堂72次，深入乡镇举办&工行理财赶大集&24次，携带移动终端外出拓户58次。
（二）客户维护力度不断加强
&&& 一是分层级对存量客户进行认领维护。根据个人客户资产情况，将20万元以上客户进行逐户登记维护，资产20-100万元客户由团队成员维护，资产100-800万元客户由带领营销团队的分管行长维护，资产800万元以上的客户由行长维护。同时对存量代发工资户也进行逐户认领，真正做到&户户有人管，周周报情况&。
&&& 二是建立客户走访制度。支行对营销团队规定，100万元以上的客户，必须做到每月走访一次；资产100万以上的客户到网点办理业务，在家管户经理要做到全程陪同；20万以上的客户，管户经理必须通过个人客户营销系统将该行的每期理财产品通知到有需求的客户，进一步提高客户的贡献度、黏合度。
（三）网点综合竞争力快速提升
&&& 随着改革的推进，高端客户呈现了持续快速增长的势头，改革一年来，该支行资产20-100万元的个人客户增幅为27%;资产100万元以上客户增幅达到了47%;私人银行客户更是实现了零的突破，现签约私人银行客户21户，其中达标6户。客户基础的夯实带来了网点综合竞争力的提升，2014年末，该支行新增储蓄存款1.3亿元，四行占比第一；两个网点在全市系统内排名中全部进入了前五位；& 月份，该支行储蓄存款新增一直稳居同业第一位，系统内网均新增稳居全市第一位。
&&& 大零售业务产品也实现了快速增长，以银行卡专业为例，截至2015年7月末，该支行信用卡发卡量为4985张，同比增幅228.82%；消费额13800万元，同比增幅360%；分期付款余额1436万元，同比增幅500%；POS商户662户，同比增幅888%；收单额10301万元，同比增幅509%；大零售贡献度也由改革前的67.2%提高到目前的82.76%。
（四）整体工作面貌发生质的变化
&&&& 在试点改革过程中，通过该支行经营模式和管理机制的改革，全行干部员工的工作积极性和主动性显著提升，工作面貌焕然一新。一是全行工作机制发生明显变化。改革后，支行行级干部成为团队队长，促使他们积极主动的分析客户、研究产品、走向市场，现在办公室里很少能见到这些队长的身影。以往都是支行行长给分管行长安排工作，现在变成了分管行长每天给支行行长&安排&工作，要求行长帮助协调关系、参与营销，自上而下推动工作的模式变为自下而上发起工作。二是团队综合营销能力明显提升。营销团队直接走向市场后，通过广泛的接触、了解、分析客户，对市场状况和客户需求有了更加准确的把握，促进了产品销售的快速推进和支行效益的不断提升。
四、对&行商&之路的思考
&& （一）&行商&是银行发展的必由之路
&&& 该支行营销模式改革的根本目的就是推动支行由&坐商&到&行商&的转变。实践证明，只有坚持走进市场，才会给经营发展注入新的动力。鄄城支行通过&客户分析研讨会&的形式，引导营销团队通过对网点个人客户结构及资产分布情况的分析，发掘新的目标客户、目标市场；通过对不同资产段客户特点和产品持有情况的分析，增强客户经理的客户维护水平，提高产品渗透率。
&&& （二）深化&绩效考核&改革是确保改革成败的关键
&&& 一个相对科学合理能与&零售业务率先发展&改革相配套的绩效考核办法，是确保改革成败的关键。改革伊始，该支行便重新制定了《支行绩效考核办法》，其中客户经理考核、团队计分考核是关键部分，从具体运行情况来看客户经理的考核略滞后于市场的营销，需要不断的调整。
&& &（三）流通领域市场是县域支行确保领先的关键
通过对该支行客户结构分析，20-100万元客户主要来自流通领域市场，采取线下POS营销和线上电商平台的营销的&双线营销&战略，可以有效扩大流通领域市场份额，并以此带动个人客户拓展和个金产品的销售。
&&& （四）代发工资客户是网点拓户的重要市场
&&& 加强代发工资客户的营销力度，一方面要做好存量代发工资考核的维护工作，开展多种营销活动，提升代发工资客户的留存率和产品渗透率；另一方面通过调整考核比重和计价水平，大力开展代发工资单位的拓户营销活动。
&&& 工行鄄城支行这种基层国有银行创新式改革，经营模式由&坐商&到&行商&探索也许才刚刚开始，但整体国有银行的创新式发展可以说已经在路上。当今中国经济也进入&新常态&阶段，面对不断变化的经济形势，各国有银行要充分认识到变化，要用不断创新的思维来应对，只有这样才能在经济转型中加速发展，为银行业转型开辟道路，迎来新的春天。
（撰稿：菏泽银监分局监管一科& ）
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6月30日，分局监管调研员王思钦为支部党员讲了题为《学习党章要学以致用，带着信念学、带着感情学...
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