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小肥羊卢文兵：民营企业怎样破解融资困局
小肥羊卢文兵：民营企业怎样破解融资困局
来源：i黑马 作者：叶静（家杂志资深记者）
卢文兵过去一直做资本工作，最早在证券公司做企业，后来转为做实业。他先是进入了蒙牛，蒙牛1999年成立，2004年，2008年卖给了中粮。从蒙牛出来之后，卢文兵加入了小肥羊。小肥羊1999年成立，2008年，2012年卖给了国际巨头百胜集团。一路走来，蒙牛和小肥羊都是得益于资本运营。
本文根据卢文兵口述写成。
我过去一直做资本工作，最早在证券公司做企业，后来转为做实业。我先是进入了蒙牛，蒙牛1999年成立，2004年，2008年卖给了中粮。从蒙牛出来之后，我加入了小肥羊。小肥羊1999年成立，2008年，2012年卖给了国际巨头百胜集团。一路走来，蒙牛和小肥羊都是得益于资本运营。
&小肥羊 卢文兵
千万别碰民间借贷
我以前从事的是行业。小肥羊算上加盟店的收入有六七十亿，这个规模在内地业里排名第一。但在人口只有700万的香港，一个未的公司年额也可以有这么大。除这家公司外，香港还有几家年额几十亿元的大型集团。为什么香港业的集中度如此之高，而内地业的集中度如此之低?
这是因为中国的业习惯自我积累，挣点钱，开一家店，挣点钱，再开一家店;10年开了10家店，20年开了20家店。这也是中国很多民营企业的惯常之路，但香港的公司不是。以美星为例，它和一家房地产公司合作，每当有楼盘开业的时候，美星就跟着进驻，所以它发展得很快。另外几家，则是通过保持了很好的发展。而本土自我积累型的企业发展太慢，想要快速发展，就需要借助外部的资金与力量。
传统民营企业借助外部资金时有两条路：一是银行贷款;二是民间借贷。但这两条路都很难走。
小肥羊曾经找过银行贷款。2004年底，小肥羊要囤积来年秋天前的羊肉，于是找银行贷款。银行要抵押物，我们没有，银行让我们找担保公司，担保公司也要抵押物，因此无法贷款。
我找到小肥羊的开户银行――包头商业银行，它了解我们的现金流。我说，你们要是给我们贷款3000万元，以后就长期合作，小肥羊明年年初增资扩股，会增加大量资本金，这次要是贷不了，以后就不合作了。银行内部协商后，又做了上级领导的说服工作，最后批了这笔3000万的贷款，但是利率要上浮70%。
第二年小肥羊增资扩股一亿元，我兑现了承诺，将这笔钱存在了包商银行。2006年后，又进来两亿元资本金，我们手头有了三亿元现金，不需要贷款了。可这个时候，银行却希望我们贷款，还给出了很优惠的政策，利率下浮30%。
再后来，我了一家马铃薯企业，贷款利率也要上浮，有些银行还要求缴纳50万元的信用费。这对民营企业非常不公平，还没贷款，就要先交信用费。银行拿信用费干吗呢?整利润!一个企业50万元，二十个企业就是1000万元，银行业绩一下子增加了，但民营企业的资金成本就高了。
这两个故事可以看出，民营企业喜欢银行，但是银行不喜欢民营企业。中国的银行贷款结构有问题，民营企业获得贷款的可能性非常小，尤其是小微企业，基本上贷不上款。小肥羊现金流特别大，在国外贷款是没问题的，而在中国贷款要看资产规模，哪怕是一堆没用的资产也行。
当前，中国的金融利率还是受管制的，这使得民间借贷大量存在。去年内蒙古发生了好几起高额利息的民间融资，其中包头有两三起，我的一个朋友把5.7亿元借给高利贷，一年当中变成零，都没了。不仅在内蒙，在长三角、珠三角也出现了很多主跑路的情况。
民间借贷通常二分、三分利，一年就要20%、30%的收益。在中国，很少有行业能达到这个收益，做实业基本上不可能靠民间借贷赚钱，所以企业最好别走向民间借贷，一旦走向民间借贷，离死就不远了。
从间接融资转向直接融资
那么，民营企业如何打破靠银行贷款、民间借贷的传统融资方式?其中很重要的一个方式是从银行的间接融资转向私募的直接融资。未来，中小民营企业私募融资的比例将显著提升。
今年7月，国务院办公厅下发了金融“国十条”，其中一条是放宽板的条件。此外，今年国家有一个很大的政策变化，就是搞场外交易，比如中关村、天津泰达开发区、武汉经济技术开发区电子交易平台等。场外交易市场、新三板交易规模都在扩大，甚至内蒙古最近也在筹办一家股权交易所。小微企业的未来融资将从民间贷款、间接融资转向直接融资。直接融资已经有成熟的模式，先是天使，之后是VC，最后是。
直接融资有几个好处：一是引资;二是引智，吸引好的团队;三是定方向。一家企业被风投后，企业就变成毛驴，风投变成赶驴人，每天拿着鞭子让企业快跑。企业如果不引进风投，自己慢慢发展，弄多大算多大;一旦引进风投，它跟你对赌，你发展慢了，就得多给风投股份。企业有了外力的督促，就会发展得更快。
在直接融资之前，你要想好自己是否真想做大。我接触过很多民企，有的没有很大的胸怀，觉得一年赚一两百万挺好，有车、有房、能出国旅游，没必要搞大。事实上，不同的发展模式取决于的价值观，如果觉得企业不大、自己经营也蛮好，那就不要苛求自己。一些企业后，社会压力很大，有点问题就被炒得很厉害，睡不着觉，顶着压力忙，各种事儿很多。中国民营企业环境不好，大家必须理解这点。
如果你决定了融资，选择做大及之路，那么就要从现在开始规范，不规范会有很大风险。中国的政策环境越来越要求规范，如财务规范、税务规范等。不难发现，现在越来越难，想在利润方面做点文章，几乎没有可能性。有家企业为了早一年，想去补缴之前一年的税。我劝那个千万不要这么干，一旦你去补税了，就证明你之前偷税漏税了，税务局据此处罚就更麻烦了。
另外，直接融资进入后，会改变企业的资本结构。我原来在内蒙古体改委工作，上世纪80年代初到90年代的时候，当地国有企业大量破产，究竟是什么原因?我们调研后发现，当时国家没给企业投入多少钱，所有资本都靠银行贷款，企业实际上都是在给银行打工。与此对应的例子是京东商城，它一开始就亏损，亏损了很多年，如果从银行拿钱，后续亏损还不上贷款，资金链很可能就断了，但它是从资本市场拿钱，一轮轮拿，亏得起。所以，企业要注意资本结构，比如固定资产、流动资产的比例。传统民营企业都希望固定资产多些，习惯于先弄一块地，然后盖一栋房子，再添点设备。这个理念是好的，但像耐克、阿迪达斯这种企业，几乎没有固定资产，包袱特别小，赚钱特别灵活。
一些企业没有处理好固定资产与流动资产的关系，把流动资产贷款用做固定资产，也就是短贷长用，这种做法风险很大，一旦后续无法再从银行贷款，资金就循环不起来，就会出问题。
人关心什么
私募融资之后，人关心什么?一是团队，二是商业模式，三是核心竞争力。
加入小肥羊前，我曾在蒙牛工作。很多人以为，蒙牛是一家固定资产很大的企业。但实际上，蒙牛早期的工厂土地基本是政府白给的，厂房也是靠政府补贴建的，生产设备则是靠融资租赁，每年利乐包达到一定耗用量，几年以后设备就归蒙牛所有。这样一来，土地、厂房、设备都有了，蒙牛只要投入些流动资金就行，而它有时还向政府要流动资金，基本上属于轻资产公司。此外，蒙牛的奶牛是老百姓养的，各地都是打多少钱发多少货，不赊欠一分钱货款，这样奶源和问题也解决了。
这是一个经过深思熟虑的商业模式。当年蒙牛没钱，只能利用社会资源。一个企业商业模式设计得好，就可以占用上下游资金。采用制时，蒙牛给了很高的利润率，在高利润的刺激下，的投入越来越大，蒙牛额也越来越大。随后蒙牛调低利润率，只有以前的一半甚至1/3，这意味要做出以前几倍的量才能获得同样的收入，但此时已不可能放弃和蒙牛的合作，因为它之前的所有投入都是为蒙牛做的。蒙牛的钱干嘛去了?都打广告了。
三聚氰胺风波时，蒙牛没有死，它不可能死。设想一下，有100万奶农在为蒙牛服务，如果蒙牛死了，那奶牛怎么办，奶农怎么办?此外，还有无数、无数奶站，甚至运奶车等，蒙牛的链条上绑定着四五百亿元的资产，政府只能保护蒙牛。
和蒙牛同城的另一家牛奶企业，最后因为商业模式不对垮了。在上，蒙牛的是必须先打钱，然后蒙牛才发货，卖得越多折扣越大，通过这个杠杆来调节。但那家牛奶企业不是，它是办事处直销制，在很多城市设立办事处，办事处去卖货，最后货放出去了，货款却难收回来。此外，这种模式需要大量资金，10个亿的额，至少有五六亿元压在上，存货占用了很多货款。而蒙牛把产品卖给，每个都给蒙牛创造几千万元利润。
在供应链外，生产、、建设等环节，都有很多创新的商业模式，比如汉堡王和肯德基、麦当劳等公司的做法。汉堡王这家公司没有一家直营店，只有一家加工厂，其他都是加盟店。每个加盟店需要一次性交纳加盟费，之后每年再交使用费，以及按照营业比例交广告使用费，购买它的产品。汉堡王的总部干吗呢?做汉堡。一个加工厂，对应无数的加工店，无数加工店每天给加盟店配货。
肯德基刚到中国的时候也是这样，几乎所有的店都是加盟店。后来肯德基做大了，才不断地收回加盟店。麦当劳的加盟店很多，但做得也很好。肯德基、麦当劳在中国的一次性加盟费大约六百万到八百万元，每年再按比例收广告所得费。这就是国外大公司的魅力。河南有家企业，真正的直营店只有四五家，其他六七百家都是加盟店，做得非常好。加盟店通常一家收三五万元加盟费，六七百家就有两三千万元，这个就是做资本运营。
需要注意的是，企业有好的商业模式并不等于有好的盈利模式。有的企业商业模式很好，但是找不到盈利模式，这个也是不行的。以双汇为例，双汇在中国肉制品业中排名老大，在全球大约排前五六位。它的盈利模式靠卖肉吗?不是!
2005年我曾去双汇考察。双汇产业布局非常好，饲料、养猪、屠宰、分割，之后猪肉进入超市便利店，猪蹄硬壳做药，排骨做成骨胶原，还有各种火腿肠。我细看之后发现，双汇的肉馅、里脊肉、排骨等都不赚钱，那什么赚钱?骨头赚钱。骨头被做成骨胶原，利润率特别高。高到什么程度?百分之五十，而且没有其他企业做，就双汇一家。当时方便面企业的大骨汤都是从日本购买的，技术源于日本，双汇引进这个技术后，享有了三年的高利润期。除骨头之外，双汇火腿肠起初的利润还可以，后来也不高了，那靠什么赚钱?靠火腿肠包装膜。双汇从日本引进了火腿肠的塑料薄膜，利润也非常高，因为当时中国生产不了。
所以在商业模式中，首先要研究行业发展规律，确定哪段赚钱、哪段不赚钱。做企业不可能所有环节都赚钱。有些业务可以不赚钱，但是一定要有几项赚钱的。你要找到盈利模式，找到赚钱的环节。
靠并购发展
以前，民营企业做大做强通常有三种类型：一是自我积累型;二是外力推动型;三是并购发展型。现在，小微企业想做大，绝对不能单靠自我积累，必须靠外力推动。以近几年发展很快的双汇为例，它基本上把各个省的肉联厂都收购了，成为中国最大的肉制品企业，集团额达到500亿元。
小肥羊发展也是靠并购。2004年底时，小肥羊有上百家加盟店，直营店只有16家;2010年底时，直营店从16家增加到240家，其中至少购买了五六十家加盟店，贡献了很大的利润。小肥羊收购加盟店时，给每家店三倍市盈率及一半装修款，如果对方不卖，就取缔对方到期后的加盟权。被收购的五六十家店，平均每家店增加一百万元利润，总共有五六千万元，每股收益增加五毛。小肥羊卖给百盛时的市盈率是35倍，给加盟商三倍的市盈率，却得到了30多倍的市盈率，增加了十倍，很划算。就此而言，小肥羊的资本运作是并购发展的一个典型。
未来20年，面临很大的并购机会，可以通过并购重组发展壮大，这不仅适合于公司，也适合未企业。现在很多大集团为什么发展这么快?绝对是靠并购，因为并购以后容易产生垄断利润。当前，大国企在并购，民营企业也在并购;并购既有同业的并购，也有产业链上下游的并购。假设你的商业模式挺好，有融资能力，团队也挺强，想怎么办?收购三家到五家同行企业。
比如我的一家生物疫苗公司，现在收入是一个亿，利润三四千万元，如果我们在同行业找到一两家企业，收购或是合并，两年以后就可能了。此外，我们还可以在产业链上下游做并购，比如疫苗是卖给养鸡场、养猪场的，那我们就收购一个大的养鸡场、养猪场。所以企业小不可怕，关键是看是否理解了并购的门道。
有的会觉得，自己的企业不可能。我遇到过一个例子，大约2007年时，包头有一家做钢铁的民营企业，额100多亿元，利润有六个亿，行业排名一百位以后。在这种情况下，这家企业的可能性一点都没有。中国钢铁行业是被并购、被重组、被关闭的对象，能生存就不错了，所以只有一个办法，赶紧卖给包钢，卖掉就赚了，卖不掉五到十年企业就完了。
所以如果你想，就要先分析你所在的行业，如果你一辈子也做不进行业前100位，就一点可能性都没有。如果你是一家民营企业，在行业排名也比较靠前，怎么办?卖给别人。就像朱新礼(汇源集团)讲的，做企业就像养儿子一样，等长大了就像卖猪一样。对于一家公司来说，只要你企业各方面做得好，利润率也好，它肯定想买你。你可以让对方付现金，也可以换股，这样就能坐享股东收益。
的四种能力
通常需要具备四种能力。
第一，造物的能力。即产品制造能力，一个要为社会、消费者奉献最好的东西，价廉物美的东西。第二，造事的能力。会讲故事，能够说服消费者，说服合作伙伴。企业，股民关心的并不是前的事，而是后会有怎样的发展，所以会讲故事很重要。第三，造势的能力。第四，造人的能力。搭建团队，为企业的发展培养人才。
民营企业的，最初是人治，后来是制度治理，最后走向文化治理。团队人数20以内，人管人就可以;超过20人以后，就要靠制度管人。我认识一个民企，在山西办了一家公司，没人怎么办呢?先在当地招了个经理，然后把自己的外甥女送去做财务会计，这就是人治的结构。
小肥羊要在各地开很多店，没有那么多亲戚，怎么办呢?靠制度治理。我们无论在什么地方开店，首先是把这家店的软件与公司总部软件对接起来，这样财务问题就解决了。装修上，原来靠各区域自己做，现在不是。每家店找三家公司招标，小肥羊省级监察部门派人督查，请审计来审计，审计说多少钱就是多少钱。通过一系列制度，我们完善了小肥羊的，原来开店费用要300万元，后来通过精细化降到了250万元。这就是制度产生的力量。
i黑马 16:25:46)
王军峰：企业要抱着找老婆的态度和人合作&&&&
i黑马导读：德同资本合伙人在第二届中国创新大赛北京赛区的活动中，就人最看中的企业特质发表演讲。在演讲中，他表示，人最看重的特质是诚信：诚信是有一定成本的。但是你内心一定要坚守诚信，这种诚信和人接触中反应在几个方面：1、不要无原则的夸大你的企业所处的目标市场。2、将来大家在未来过程中一定会和方合作，大家一定抱着找老婆的态度和人去合作。往往很多企业失败是抱着找情人的态度。
从机构看到很多企业，如果从特质上来讲，我先讲一个最实在的，就是我们首先最看中的是团队的成绩。往往很多失败也恰恰是在这个问题上的判断出现了失误。为什么说很多经理我要付给他很高的薪水，培养经理最难培养也是对人的判断。当然每个者都说我内心是很诚信的。说的诚信第一你是一个诚信的人，第二要让我相信你是一个诚信的人，这是两码事。像我们追一个女孩子，我见到她以后五分钟以后我觉得我非常非常希欢她，我告诉她了，然后问他我们去京仪酒店开房怎么样？没有一个会成功的。所以你是诚信的人和你要让我相信你是诚信的。诚信是有代价的，因为有各种各样的诱惑。
我们中国经常讲融资难，作为者大家身有体会。作为中国来说M2货币量在110万，市场并不缺钱。为什么这些钱很难流动到来呢？是一个根本性的原因，是因为我们普遍来讲是不规范的。这种不规范如果翻译成金融语言就是你的信用记录是不好的。因为不规范使得和资本没有办法接口。不规范有它的一定的合理性，因为规范有一定的成本，诚信是有一定成本的。当然你的竞争对手如果不规范他的成本会比你低，你的成本比别人高30%还要干掉别人是比较困难的。但是你内心一定要坚守诚信，这种诚信和人接触中反应在几个方面：
第一不要无原则的夸大你的企业所处的目标市场。我们成天被人忽悠，我们也成天忽悠别人，所以比赛的时候咱们之间不要互相忽悠。经常我看到一些企业他做一些产品，他就相信这款产品可以改变世界，改变人类的命运，这事我不太相信。所以不要让觉得你有诱导他的层面。
再一个我们做商业计划书的时候会跟竞争对手去比，然后你们会发一个二维或者多维的图，我自己的企业永远是出在各方面最高的，其他竞争对手都不如我，这种都会影响对你的诚信的判断。
第三个，将来大家在未来过程中一定会和方合作。你们是在“找情人还是找老婆”，大家一定抱着找老婆的态度和人去合作。往往很多企业失败是抱着找情人的态度。大家未来在这方面未来和人交往中也要抱着诚信的态度，这是非常重要的。
其三，诚信最后会成为公司合作的基石。对公司来讲杀伤力最巨大的方法，或者毁灭一个公司最快的办法就是股东之间闹纷争。而股东之间闹纷争很大的原因就在于股东之间的信任被破坏掉了，这种破坏往往是公司家某种行为使别人产生了他是不诚信的。一定要相办法维护团队之间的信任感。比如说经常会出现的一个错误就是过渡乐观的预估自己的业绩。
大家谈企业估值，往往会谈到未来2014年的企业估值，为了获取更高的估值对业绩会做出一种夸大，这种夸大有意或者无意，这种行为是很糟糕的。第二，你会严重破坏人和团队之间的信任。总体来讲一个团队诚信精神失我们最为看重的。
我们国家很活跃领域是契约精神比较强的领域，比如江哲、北京、山东，但是往往西北、东北人不太敢去，当地诚信环境不太好，所以诚信重要性对大家来讲怎么强调都不为过。一定要让你的人相信你是诚信的，这是很周期的。
第二，去展示你的团队。团队对于企业来讲是你所有资产中最重要的资产，甚至说是你主要的资产。团队的合作对于一个企业来讲，它的重要性是不言而喻的。很多企业失败就是团队之间出了问题，团队一开始的时候共患难比较容易，企业规模很小，稍微一个失误可能就被市场吞噬掉。什么时候出问题呢？就是看到曙光了，有进来了，突然意识到要算一算自己的帐了，这时候会出现一些立场纷争，心态会发生微妙的变化，如果老大没有足够的心胸把自己的企业维护好，往往会半途而废了。一开始初始利益设计对公司未来长治久安非常重要。
我们经常看到哥俩一人50%，这种结构往往最容易产生纠纷，公司一定要有核心。这个核心一个是你自己的能力，一个是股权的表现。所以这方面设计的时候一定要强调。
对于今天大家参加比赛的，绝大多数来说都是初创期的企业，初创期企业过去来说，拿到机构钱比较困难的事情，过去三年，或者说从09、2010、2011这些人都去IPO项目，因为这些来钱快。但是今天来说大家是赶上了好时机，因为我们经济出了问题，靠传统产业不能支撑，就是靠新兴市场，这种转型会逼迫人放弃过去对IPO的比重。所以机构会和大家有更多的时间，有更的的耐心，更多的勇气和大家一块共同的前进。所以大家这个时点进行，从资本角度来讲是蛮好的时间。现在市场上有越来越的机构把重心往VC偏移。
怎么样打动VC呢？核心就是你的成长故事。成长故事的背后其实是商业模式，人更喜欢的是商业模式里面你能够战胜竞争对手的秘诀在于你的技术。我们知道很多伟大公司是通过商业模式创新的，比如携程，但是必须有超强的商业模式取胜。还要有超强的执行能力，执行能力信息发觉是困难的，尽量展示商业模式的时候要把一些显性信息展示给他。最让人明了你这个企业最与众不同的地方，领先于别人的地方。
再一个企业的发展，第二个是节奏，一个是成长，一个是节奏。成长代表你跑多快，节奏代表你跑多稳。
我们经常看到一个马拉松比赛，一个好的选手跑步的时候有一个好的节奏。企业也是这样，你们都是进行一场马拉松比赛，企业发展中一定要注意你们的节奏。今天这个环境说这个话可能稍微不太合适。我经常会反思我自己，问，如果有些企业当初没有拿到我的，没准这个企业还在，就是因为他拿到了所以死掉了。所以你们要理解人的功能，说白了，两点，加速你的成功或者加速你的死掉。很多企业成长过程中最容易发生的问题就是你们脑子里有很多想法，但是没有资本支持你们这样的想法，这下好了，有了，企业进入快速扩张期，企业扩张是天底下最容易的事情。我见过一个公司三个月从500人到3000人，扩张是企业最容易的事情，但是这时候你会发现，你原来行之有效的模式，原来一、二十人这个公司井井有条，这个公司某种情况下不需要，你可以一嗓子喊到底，但是公司扩张到300人的时候，你突然发现需要分层了，需要授权了。
就说明公司原来的地基是不够厚的，这时候要翻头打地基，但是楼盖了很高，没有很好的打地基，如果这时候外部市场遇到了强劲的对手，外面风雨大作的时候，这个楼会倒。公司从300个人收缩到30个人，99%的公司扛不住这一下。所以大家未来发展的时候一定内心要控制节奏。因为我见过太多的者永远担心一件事情就是我不够快，我现在应该跑马圈地。
回头想想过去20年，哪些行业那些跑马圈地的公司最后站到了最后？比如宽带，当时长城宽带跑马圈地，最后看看这些公司还在吗？大家一定牢牢记住你们是在比一场马拉松比赛，不是百米冲刺。所以一定要把企业节奏控制好，把公司的地基也要控制好。地基也是成本，怎么样让地基和楼之间平衡均衡的成长，这是者必须要经历的很大的关口。
最后一个就是我们很看重的是勤奋。因为我们都是小公司，我们有一个创新的模式或者创新的地方，或者抓住了市场某一个结点，我希望在市场上未来能够脱颖而出，赢得一席之地。这个过程中大家起步非常艰难。我们凭什么能在市场上生存下来？发展下来？靠的是勤奋。一定要展现出来你们勤奋的一方面。我很少听到一个团队不勤奋能成功的。人也很勤奋，我希望你们比他做的更勤奋。
具体来讲，整个未来比赛这两天，和平为的交流过程中，第一心态要放正。不要把他们神话，这些人其实什么都不懂，我要懂你们这些我就了。在这个过程中我要学习大家。再一个学习中也决定了你在比赛的命运，所以沟通的时候要尽量让他以他能够听明白的语言，理解你想讲的故事。尽量不要自说自话。
再一个介绍你的企业的时候商业模式要能够清新的讲出来，最好是做一个类比。比如我这个公司要做一个支付，我要做一个淘宝、或者做一个腾讯、QQ，就是让人迅速的把他已有的知识构建起一个模型，让他能理解你。理解你至少不会误判，这个在讲述过程中一定要去注意。
第三，不用讲过多的宏观的东西。其实这些宏观东西我们天天在看，比大家在座的了解多一些，所以就是要直奔主题。你的企业能创造什么价值，未来成长故事什么样？清晰告诉大家。
这条路的确很辛苦，但是这个过程中，我想市场上因为你们的努力会回馈给你们超出你们想象的汇报。市场一方面竞争非常残酷，但是翻头来讲，没有高考大家凭抓阄上大学，那才是真正的残酷。对于强者来讲市场永远会向你们张开双手。大家需要钱的时候你们内心和着急，你们需要资本的支持，对我来讲我的钱放在这儿也很着急，因为那也是我的货品，所以希望跟大家一起携手演绎市场的传奇。.
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中国营销网第一门户-第一赢销网，汇聚领导力管理商学院、广告品牌策划、终端销售促销、招商创业加盟等知识金钱鳘又称黄唇鱼，目前已经接近濒危灭绝的状态。
赴日游客越来越多，国内游客成为黑心商家的肥肉。
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　　员工敬业度高
　　香港绝大多数酒楼生意都非常好，可以用车水马龙、门庭若市来形容。每逢周末和公众假期，餐厅候位牌都要发二三百个！
　　一般餐厅从早茶―午市―下午茶―晚饭―宵夜一直运转，厨房的师傅们个个精神抖擞，没有人因为客人来的晚而抱怨，让人由衷佩服。即使有时加班到晚上11点收工，还会看到厨师长还在检查厨房卫生，毫无倦意。
　　当然这一切离不开香港政府对餐饮业环境及食品安全的有效管理，我们经常听到的“食环署”（食物环境卫生署）就是其中之一，他们会定期抽查或例查饮食店铺。而且市民也发现餐饮环境或者食物有问题都可以举报，有关部分会高效处理举报。
　　备餐无可挑剔
　　香港的酒楼有一套严格、科学的管理制度，无论是部门经理还是主管、领班、员工都有明确的岗位职责。酒楼员工按照岗位规范和程序进行操作，每道环节一环扣一环，客人能感受到规范周到、连贯完整的服务。
　　操作标准化
　　香港酒店业有一句行话：臭罂出臭草，靓米煮靓饭。货源质量好，才能制作出靓品，所以收货十分重要。香港酒楼的验货人员不徇私情，严格检查，若货客(港语，意为“供货商”)交货与标准不符或以假充真，马上拒绝收货及向上级反映，不会让货客混水摸鱼。
　　香港酒楼很早就实行了标准化，体现在厨房的精细操作上。砧板师傅都要按“配菜规格统一表”、“配菜份量统一表”工作。厨房的每道菜品都有标准菜谱，切配等各个环节都要按照标准称份量，严格配置主料和辅料。
　　比如广东点心虾饺，饺皮透明，犹如一块白玉，味道鲜美，入口生津，会让人吃了还想吃。面点的大佬(师傅)介绍，这道细点的制作，馅心的多种原材料都要按比例上秤称量。从质量上、份量上严格按菜谱要求，馅心和饺皮都责任到人。蒸锅另有专人负责，蒸虾饺时，少蒸一分馅心嫌生，多蒸一分馅心嫌老。只有把每个操作环节的标准都掌握好，才是合格的产品。
　　菜品更新快
　　香港的粤菜大胆借鉴了西餐的原材料和方法，炮制了一流的美食，菜品更新快得惊人，菜谱一般一个月一换，每天的特色菜都在变化。在香港，常见到厨师长穿着工作服在餐厅征求客人意见，并认真记下菜品的问题，回来着手改进。
　　“偷梁换柱”“以次充好”“缺斤短两”在香港厨房里是不存在的。
　　常常有后厨人员看到刚死的鱼捞出来留给员工吃，而不是“掉包”给客人上桌。死基围虾捞出来剥虾仁，做虾仁炒饭，而不会做椒盐基围虾。
　　激励制度与薪酬待遇
　　对于员工付出的劳动和努力，香港酒楼多是通过物质和精神两方面的奖励，给予积极的肯定和评价，为员工实现抱负和价值提供平台。香港是寸土寸金的地方，厨房通常非常狭小。但很多香港酒楼即使地方再小，也会给员工腾出一间休息室和更衣室。
　　酒楼还为买房的员工提供免息贷款，服务表现良好的员工常组织奖励国外旅游，并给管理人员一定的股份以激励。香港餐饮业薪酬并不是特别高，但老板在年底总要为员工出“双粮”，也就是多发一个月工资，同时春节时发放红利，叫“花红”，这也是香港行业内的通行做法，是员工们评价“好老板”的标准之一。
　　人性化与从严管理并重
　　酒店十分关心员工的生活，通过各种关怀手段，激励员工做好服务工作。
　　比如每个新入职员工的照片、喜好、入店日期，会登载在每日联络簿上，得到酒店的红包，也会得到来自各个不同部门的同事的祝福。有员工生日时，经理们总会自掏腰包准备蛋糕，大家一起为他庆祝。
　　人力资源部每年都要所有员工进行一次咨询调查，内容包括对工作时间、工资、假期、部门管理、上司的意见。让员工评论酒店的决策，参与酒店管理，同时作为考核评估部门业绩的依据。
　　职业生涯设计
　　香港酒楼有一套较为成熟的人力资源管理机制，员工入职就可以拿到一份表格，表中明确告知你现在的岗位和收入及应承担的相应职责，同时也会告诉你如果做到某个位置，收入能拿到多少。
　　酒楼会安排一名主任专职负责你的职业生涯规划，它会告诉你在什么阶段做哪些工作，获得哪些资质拿到哪种薪酬，而且会按照阶梯状升迁表格安排你未来的职位和收入，使员工觉得工作和收入有奔头。
　　足以见得，有“美食天堂”美誉的香港，是世界上餐厅最密集的地方，这与香港餐企一流的出品和高水准的管理是分不开的。
　　来源：中国吃网
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