为什么中国人只能共患难，不能共富贵？ : 经理人分享
为什么中国人只能共患难，不能共富贵？
　从创业时传统的兄弟结义、夫妻同心的小农经济状态，到有所成就之后的利益分配、股份改造甚至上市，三十年来中国民营企业“合伙人”之间发生了太多剧烈冲突和动荡，至今不能停歇。合伙人是企业发展过程中特别重要的问题。知名企业家史玉柱意味深长地说，合伙人制是一个民主试验。
　　一幕“合伙人”互相拳脚相加的“血案”正式上演。
　　知名中式快餐企业真功夫创始人蔡达标，一纸诉状将潘宇海、潘敏峰、今日资本方华及真功夫餐饮管理有限公司，一并告上法庭。蔡达标在诉讼请求中表示，去年12 月9 日召开的临时董事会，召开程序违反公司《章程》，各被告恶意串通，严重损害原告以及公司利益，要求撤销任命潘宇海为真功夫董事长的相关决议。而在去年12 月12 日，蔡达标因经济犯罪案，被广州市天河区人民法院认定职务侵占和挪用资金两项罪名成立，判处其有期徒刑14 年，没收个人财产100 万元。而将蔡达标告上法庭的，正是他曾经的合伙人、前妻潘敏峰与前小舅子、真功夫副董事长潘宇海。北京企业研究所所长贺阳在接受《企业观察报》采访时认为，真功夫之争最主要的原因是合伙之初没有将股权明晰。
　　2013 年上半年电影《中国合伙人》热映引发无数共鸣，人们感动于“新梦想”三位创始人创业初期的肝胆相照，也扼腕于财富膨胀后三人“剪不断、理还乱”的利益纠葛。导演陈可辛事后说了一句颇有意味的话：往后拍下去，必将散伙。
　　“合伙人”变“散伙人”的事情，在中国大地上几乎还在天天上演。
　　比如，2013 年底，曾经创造创业板最快上市“神话”的乾照光电，创始股东也上演了一出“中国散伙人”悲剧。公司三大创始股东终止“一致行动协议”，上市公司一度处于无实际控制人状态。如果时间倒退三年，乾照光电上市钟声敲响的那一刻，公司董事长邓电明一定不会想到，以他为核心的管理团队一路苦心打拼出的“创富”神话，在三年时间里会滑落到有些不堪的境地。
　　同样在去年12 月，中国网络文学的知名品牌盛大文学，也爆出“合伙人”、公司CEO侯小强离职事件。盛大文学IPO 失利，外界盛传陈天桥对他不满。盛大文学的估值在6 亿美元左右，远远低于去年Orbis 旗下基金投资盛大文学时给出的8 亿美元估值。后来还有消息说，侯小强皈依少林寺方丈释永信，归入佛门，法名延舍。
　　不过，盛大文学的另一个高管吴文辉则没有侯小强的“洒脱”。以他为代表的20 多位核心员工选择了集体出走盛大文学之后，盛大文学将“所有违反竞业禁止的人告上法庭”。陈天桥、吴文辉、侯小强，这三个曾经的战友，最后在盛大文学仅留下陈天桥一人。
　　据不完全统计，自2010年至2012年10月的34个月内，盛大系共有22位离职高管。另一个有名案例是：被盛大集团收购的酷6网，在短暂“蜜月期”后，其创始人李善友与陈天桥在酷6的发展问题上发生分歧，火速离职。离开时，李善友自嘲“自己是已然熬干的药渣”。
　　对于这一系列的“合伙人”变“散伙人”事件，贺阳丝毫不觉奇怪。他说，对于一些企业而言，最严重的问题或许不是如何经营企业，而是当企业发展到某一阶段，合伙人因各种矛盾导致散伙，以哪种方式散伙。
　　合伙人“七年之痒”？
　　如同夫妻相处也往往有“七年之痒”，中国的企业，哥们儿式合伙，仇人似散伙的案例，可以列一个长长的名单。贺阳对本报记者分析的案例之一，是新东方三大佬。《中国合伙人》的原型新东方的真实故事远比电影呈现得复杂、纠结许多。和君咨询公司创始人王明夫在《高手过招》一书里提及，最早新东方学校是个杂乱无章的大摊子，一块大牌子底下搁着一群个体户。尽管名师辈出，但学校老师如同地方诸侯割据、各自为政。有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT，谁能多开班，就能多分钱，校方只管拆账，其余几乎不管。导致老师们为了自身利益出发，互相挤对攻击，抢课程、抢学生。
　　新东方早期这种大包干的做法极大地刺激了生产力。2000年，新东方排坐次，出现了9个副校长职位，二三十岁的百万富翁能数出一串名字。不过，冲突也很快发生。从西方留学回来，一切以规则为准的王强最无法容忍的是，包括俞敏洪在内的新东方早期管理层陆续将亲戚引入公司，出现所谓“四大家族”的家族化趋势。
　　2000年，俞敏洪制订出一套统一战略，慢慢把权力重心从“地方诸侯”手上收回“中央”，对学校进行股份制改造。但各方利益难以平衡，俞敏洪安抚了这个又得罪了那个，最后核心团队辞职的辞职、栽赃的栽赃、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶，争权夺利到了白热化程度。有一次，俞敏洪得知徐小平竟然带领内部教师进行“革命”，反对他的新政，心中愤怒不解，直接让人把徐小平的办公室占了。类似的冲突持续进行了四到五年，王强、徐小平最终以淡出新东方收场。
　　北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏告诉本报记者，新东方合伙人散伙，事实上说明了对公司管理混乱，这和合伙时没有设定具体的管理制度有非常大的关系。
& & & &&贺阳介绍的第二个案例，是万通“六君子”。冯仑、潘石屹、易小迪、王功权、王启富和刘军，这六位在商界叱咤一时的风云人物，1991年创立海南农业高科技投资联合开发总公司，共创万通。1994年秋天，万通六雄在广西西山开“分裂会议”，几个人吵了不下十几次，王功权哭了，冯仑也哭了……
　　在万通创立之初，6个人股份均等，没哪个人有决定权。但这6个人有不同的性格和价值观，分歧总会产生，最终走到散伙分手这一步也不可避免。尤其是在王功权把老大的位子让给了冯仑之后，冯仑发现万通已经进入了“前进无路、后退遗憾”的僵局里。
　　冯仑很清楚地知道，六个人都很出色，能力突出，企业大了，各有各的想法，眼瞧着就要闹出事。冯仑为此开始读太平天国方面的书籍，着重研究“天京之变”。他把罗尔纲的《太平天国史》给兄弟们看，建议他们要有耐心，不能搞成“天京之变”。六个人都很痛苦，不想分开，但必须分开。最终六个人决定以江湖方式进入，以商人方式退出。
　　贺阳分析，至此，万通“六君子”也算和平分家。之所以如此，退出机制得到共识是最重要的原因。“因为每个人的贡献大小都不相同，平均分配对于六个人可能都不公平，但平均分配是最好的主意。如果在合伙之初，能够确立明确的产权关系，包括合伙人退出机制的建立，可能六个人也不会这么痛苦。”
　　贺阳说，随着企业的发展规模上去之后，合伙人都会认为是自己的功劳大，或者理念不同了，不愿意听你的。独立出来干一个事业的想法占了上风，他会想为什么一定要听你的？比如说，六君子都在一起，如果不分开，现在每个人的成就也不可能有那么大。
　　王吉鹏介绍的案例，则是联想柳传志和倪光南。1994年联想集团创始元老倪光南状告柳传志事件，也具有代表性。
　　两人的关系在公司成立的第10年崩溃，最终联想退出倪光南主导的汉卡市场，柳传志否决了倪光南申请的大笔研发经费，倪光南在联想的主要项目几乎停摆。倪光南状告柳传志存在个人经济问题，认为柳传志在联想的香港IPO项目中窃取国有资产，虚报资产负债表，几乎到了恨不得把柳传志送进监牢的程度。
　　此外，国美的黄光裕与陈晓之争、乳业巨子牛根生与郑俊怀的命运分野，以及山东神光的孙成纲、孙成旗兄弟反目成仇和学而思三驾马车分道扬镳……“合伙人”的结局是都成了“散伙人”。清华大学经管学院企业战略与政策系教授、博导金占明告诉本报记者，为什么中国企业有这么多的合伙人最后走到散伙这一步？经营理念出现分歧之后，没有很好地得到解决是重要原因。也反映了合伙人之间，在遇到问题时，并没有预先设定解决方案。
　　“散伙”是必然的？
　　贺阳分析，这些“散伙”其实都是必然的。有些企业合伙时属于先天不足，企业做大，经营理念出现分歧，“合伙人”散伙在所难免。希望集团刘永好四兄弟的分家，事实上是规范了产权制度。刘家四兄弟是亲兄弟，明算账，采取的是最简单的以亲情为基础，平均划分资产的方式。刘氏四兄弟分家一事上，复杂的产权一夜之间清楚明了。
　　从新东方三大佬，到万通六兄弟，到联想柳传志与倪光南，真功夫内斗、国美之争等，江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主等，都可能是中国式散伙的一些关键词。而尤其值得注意的是，这些从“合伙人”到“散伙人”的故事，都有一个非常相似的特点，那就是利益总是与感情纠葛在一起。
　　比如新东方的俞敏洪、王强、徐小平三人，虽然长期而激烈地争辩，但问题仍无解决办法。当时来解决这些问题的国际咨询公司在新东方办公了几个月之后，给出的结论是，“这里的人很奇怪，一说话就容易哭，一哭就互相指责。”
　　包括俞敏洪在内的几个合伙人，没有现代化企业管理的任何常识。咨询公司的人对俞敏洪说：“我们没法做，你们每个人来跟我说的时候，都是在讲个人感情问题，一起做新东方的结果是感情上受骗了。”
　　最后咨询公司不要钱离开了。
　　事实上，新东方并不缺钱，在当时选择上市，或许是与合伙人之间意见分歧的一个无奈之举。俞敏洪希望用严厉的美国上市公司管理规则来约束内部管理，以制度说话，避免出现此前的人情和利益纠葛，从而实现自身救赎。“在新东方，骨干们很容易越过规矩谈感情，上市之后，外部规矩比内部规矩更强大、更有力。”俞敏洪说。
　　而为此困扰，俞敏洪长期失眠，他在家摆了一排安眠药的瓶子。在最烦躁的阶段，他无法在现实世界找到解决的方案，他甚至一度觉得自己体会到了当年弘一法师正值盛年，却斩断一切人世情缘出家当和尚的心情。
　　王吉鹏认为，合伙人理念不一致的情况，常常发生在企业发展到达一个关键成长期之时，比如说新东方。“这种情况下，谁的股权大，就会在一定情况下逼迫另一个合伙人退出。事实上，退出的合伙人，股权比例所占比重较小，但处理不当，对企业的发展会造成巨大伤害。”
　　只能共苦不能同甘的怪圈
　　发财之后，会干吗？马上散伙，学八戒哥哥马上分行李、原路返回，各回各家，各抱各媳妇，各玩各的。的确，不少中国民营企业的“合伙人”，往往只能一起吃苦，而不能打下江山后共同执掌，相反“杀”功臣，赶老将的事情层出不穷。
　　有人说，这是因为中国人只能共患难，不能共富贵。
　　还有人说，是因为财富，是尊严、面子、贡献，是真心的付出有没有得到对方认可的问题。
　　总之，这个问题非常难处理。俞敏洪曾说，找合伙人比找老婆还要难。但找到了合伙人，并不意味着万事大吉。
　　当然，也不是说中国民营企业就一概如此。“合伙人”制度一直坚持得比较好的企业也不乏其例，比如阿里巴巴、腾讯与复星集团等。
　　最近，合伙人制度因为阿里巴巴的上市而受到广泛关注。阿里巴巴的创立发展过程中，最初的18位员工被称为“十八罗汉”。马云曾为了阿里巴巴的发展需要，觉得“十八罗汉”应该让一让位置，而外聘职业经理人，但后来发现职业经理人最终并没能留住，不如内部培养的稳定。
　　总体来说，阿里巴巴的“十八罗汉”目前并没有多少散伙的因素。可能正是因为阿里巴巴的合伙人在集团的发展中起到了中流砥柱的作用，以至于马云坚信合伙人制度能让阿里巴巴活102年，并在阿里巴巴上市时坚持合伙人制度。
　　腾讯创业五兄弟也很“难得”。1998年，马化腾与他的同学张志东“合资”注册了深圳计算机系统有限公司，直到2005年的时候，这五人的创始团队还基本是保持这样的合作阵形，不离不弃。直到做到如今的帝国局面，其中4个还在公司一线。其背后，马化腾从一开始对于合作框架的理性设计功不可没。
　　马化腾在接受媒体采访时承认，他最开始也考虑过和张志东等三个人均分股份的方法，但最后还是采取了5人创业团队，根据分工占据不同的股份结构的策略。即便是后来有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行，“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。
　　在马化腾看来，未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。如果拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。
　　金占明分析，实际上马化腾是在努力控制股权分配，以避免出现当遇到机会时，平均分配无法立即做出决择，从而错失良机。
总体上说，在上个世纪成就霸业的航母级企业中，像腾讯和复星等企业在获得巨大成功之后，几位创始人还一直坚守在公司中或继续为公司效力的并不多见。更多的情况是，企业做大了，创始人羽翼亦日渐丰满，一山难容二虎，于是利聚人散，这似乎是“中国合伙人”们走不出的一个怪圈。他们做生意一般都是从最亲密的关系开始，史玉柱是跟老婆，柳传志和早年挚友倪光南，冯仑跟朋友，里面裹挟很多情感，但最后，大多数都分了。
　　贺阳认为，要跳出中国“合伙人”只能共苦不能同甘的怪圈，关键还是要企业实行股权化，共同创业之时，股份、贡献与利益分享。合伙人制度使西方的投资银行在100多年中得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。西方经营一二百年的合伙人机制，对中国企业的发展模式有借鉴意义。
　　当然，合伙人组合，最考验的是人性。饱受合伙人散伙之苦的史玉柱，曾深有体会地说：“合伙人制是一个民主试验。”如今，史玉柱“退休”，把公司交给不论春风得意还是落入低谷时始终不离不弃的刘伟，成为合伙人的典范之一。
来源：经济观察网&
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作者：佚名
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评论&&|&& 条评论中国人为什么合伙难（一）
<span STYLE="FonT-siZe: 14 FonT-FAMiLY: 楷体_GB年4月，原广东爱多电器因股东纠纷，胡志标被迫让出董事长和总经理的位子，同年底，内忧外患的广东爱多电器进入破产程序。2000年4月份，爱多VCD创始人胡志标被捕入狱。是什么原因导致爱多倒闭？可以说是众说纷纭，但股东纠纷是爱多出事的导火索却是不争的事实。
<span STYLE="FonT-siZe: 14 FonT-FAMiLY: 楷体_GB年的时候，我正在筹划创业，那段时间经常要和意向合伙人沟通合伙的事情。因为在创业筹备期读到了爱多的故事，所以我对于合伙创业的事情特别慎重。创业以后，我仍然十分注重合伙经营的理论研究和实践探索。我很想写一本关于合伙创业方面的书，因为时间关系，一直未能如愿。
10多年以来，我见过太多合伙不善的案例（最短的合伙干了7天就分手了）。现实中，也有的企业合伙经营得不错，但那是小概率事件。总的来说，大部分合伙企业最终都无法白头偕老，往往在企业的生存期或快速发展期就会分手。
中国人为什么合伙难？我认为除了大家普遍认为的“宁当鸡头不做凤尾”、“价值观不一致”、“经营理念不同”之外，最根本的原因在于中国人内心深处普遍缺乏规则意识！
生活中，中国人对制度和规则的漠视现象随处可见：乱撞红灯、汽车停车不停在线内（一部车占2个车位）、在禁止吸烟区吸烟、插队等等。凡此种种，一般都被认为是素质低下、不文明的行为。其实是中国人缺乏规则意识在生活中的具体表现。反映到工作上就是不守纪律，不遵守工作流程和标准，所以每个企业都说人难管。
关于合伙，国家有《公司法》、《合伙企业法》等相关法律法规。如何公司治理，怎么合伙经营，前人有许多研究成果，理论上是有章可循的。问题是，很多合伙人就是不吃那一套，做事凭的是自己的感觉。
开车要遵守交通规则，合伙搞企业就要遵守合伙的规则。作为一个合伙人，一定要学习合伙的法规，钻研公司治理的理论，遵守合伙的规则。具体来说，以下几点特别值得注意：
1. 认识和明确股东大会、董事会、监事会和经营层的不同地位和作用；
2.谨记个人的身份和角色，在不同的时候扮演好不同的角色，履行不同的职能；
3.建立和完善各种规则，用规则来管理公司和约束自己。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。搭班子十问——“中国式合伙”之前，你有没有思考过这十个问题?
搭班子十问——“中国式合伙”之前，你有没有思考过这十个问题?
文/张玉利 杨俊 陈忠卫& 中欧商业评论 2013/10&不管一人出来“闯荡江湖”，还是“桃园结义”式合伙创业，创业者都应该充当三重角色：梦想家、投资者、职业经理人——梦想家有远见、投资人关注回报、职业经理人关注执行力。团队大概是普遍而悠久的组织现象。团队包含结构、过程和绩效三个基本要素。合理的结构、有效的过程，有利于激发出分工又协作的团队成员的创造力，才能创造出高的团队绩效。建个好班子，解决好结构问题至关重要。在我们看来，选创业合伙人时才有必要对这十个问题深思熟虑。一、单干行不行？不管是拉人入伙，还是与人搭伙，都要考虑自己能不能单干。首先，研究早就发现，竞争环境越是动态，越需要异质性团队。其次，对手的敌意性越强，团队创业的迫切性越突出。敌意的缘由可能是地缘的，比如有些地方有排外的倾向。第三，创业地的文化特质需要特别考量。在硅谷和中国中西部某个城市的创业，成功的关键诉求必定是有差异的。比如，在某些地区，凭借商业计划书或专利就能得到政府的支持，另一些地区则需要你做到一定业绩才会被政府青睐。更重要的是，要知悉自己和目标合伙人的创业动机，无非三类：当老板(权力诉求)、赚钱（财富诉求）和自我实现。每个人的动机可能是这三类动机的某种组合，但如果两个人的主要动机过于相似，比如都想做老板，这样的合伙团队易陷入组织政治斗争。动机问题不是谁能引导谁的问题，也引导不了，因此，动机的管理一定要在前端，创业动机应该相适而不是相互竞争。与动机高度相关的是创业的机会成本，机会成本越高意味着期望越高。如果合伙人的创业机会成本都很高，特别是高风险项目，比如颠覆性创业项目，失败可能性很大，可能坚持了很多年都看不到头，那么单纯的利益共同体就远远不如愿景认同更有效。创业者务必要看到合伙人隐形的心理需求，不管是通过长期观察，还是“卧谈会”，甚至酒后吐真言这样不拘一格的方法。二、什么要相似，什么要不同？假如有三个人愿意和我一起创业，但我只想取其二。“三人行”，该如何决策呢?人们的第一反应是，团队成员能力(包括知识、工作经验和行业经验)、职能经验的多样化与互补。然而，研究并没有证实，这两个维度的多样相互补对创业成功有必然的积极意义。实际上，找搭档有两种思路：一、社会性因素为主，比如信任，是否有共事经历，是否有很强的互动性以及关系网络等；二、工具理性为主，即看合伙意向人的能力、资源、资历是否有用。哪种思路更适合，取决于决策者本人以及创业行为的创新性。若项目是颠覆性创新，大部分的知识、技能都需要探索，则更适合思路一。比如，马云非技术出身，却要做电子商务的生意，就必须把自己“嵌入”到高科技圈中，因而人与人之间的信任就很重要。反之，如果创业项目的创新力度有限，不确定性相对较小，则工具理性思路更具适用性。在实践中，人们往往两者并用。创业搭班子的原则，首先要保证避免失败、避免上火，而不是确保成功。研究者往往把创业者要素区分为不可改变的(先天的)和习得的(后天的)，前者包括年龄、教育背景、地域等，先天因素应尽量同质，后天因素则以异质性为佳。比如，在中国文化中，创业合伙人的年龄差异就是一个非积极因素。团队甲，三个合伙人年龄分别是60、50、40，而乙分别是30、30、40。调查及数据显示，乙团队会更稳定。在中国面子文化里，一个长者和年轻人在混沌状态下，不断发生冲突、争辩，会导致情感性冲突。再比如学历差异，一个博士和一个本科或专科学历背景的人创业，也容易出现分裂。此外，互补、相适不等于均衡。我们有一个调研很有趣，技术型团队(技术背景为主)、市场型团队(销售营销背景为主)、均衡型团队(技术和市场均衡)的策略往往不同一一技术型偏重技术创新，而市场型多谈商业模式、经营模式创新，但均衡型团队在技术和市场创新都表现不足。三、只与Hold住的人搭档？为什么很多合伙人(尤其是创业项目的领导者)喜欢选比自己能力弱的人搭档?&能力&不是指专业技能，而是指作为领导者的综合技能。做账不如刚毕业的会计，写程序不如资深程序员，但CEO不会杞人忧天。然而，假如另有一人，处处比自己高出一截，这个班子还搭吗? 想象一下，十余年前，马云、马化腾、李彦宏三人能合伙出来创一个BAT吗?除了&驾驭&不了的忧虑，另一风险是，合伙人会不会积累了一定的资源和经验后，另起炉灶抢了自己的生意?事实上，合伙人互补效应的发挥有一个重要的前提：核心创业者往往必须具备与创业成功高度相关的能力或资源，否则往往导致各方功爵认知的不对等，出现利益分配纠纷。尤其是创业成功后，核心创业者在合伙人中的威望、地位和合法性都会受到挑战，结果要么恶斗，要么散伙。合伙关系本质上也是一种社会交换关系，其维系取决于合伙人的可交易性。&能力&无疑是可交换性的一种，资源可以转换为股权和表决权，但不会自动转变为正确的决定，不会转变为将资源回报率最大化的行动。因此，考虑决策者本人的可交换性与项目所属行业、开展地区的能力和资源诉求的匹配度，是合伙人角色决策的关键。四、谁能做“老大”？有句玩笑话言浅而意深“心中有兄弟，才能当老大。”大家放弃了既有的权势、地位和舒适，放弃了头等舱、高级酒店，放弃了度假，从车库开始，没日没夜，都希望自己得遂所愿。首先，作为团队主心骨，创业公司CEO必须表现出高度的承诺度，即对创业事业和前景的高度认同。其次，要有对合伙人和全部职员的责任感和担当。“财聚人散，财散人聚”，但财富只是保健因素，而不是激励因素。对合伙人负责的本质在于要有共享成果的肚量，不只是财富。换言之，即要有人格魅力，足以让整个团队的人际关系是和谐进取而不是各打算盘。研究表明，领导者越是不自信，能力较弱，越倾向于集权。创业领袖需具备强开放力、包容心以及远见，能够说服大家相互协作，股权比例优势赋予的权力并不是关键。第三，强决断力。创业往往面临较大的不确定性，重大决定往往是合伙人商量后决定。商量意味分歧。这个分歧不见得挟带私货的利益之争，很可能纯粹是见解、思路和策略上的“公说公有理，婆说婆有理”。创业领袖必须要吸取各方分歧的合理性，作出决断。创业尤其是初期，往往没有业绩，没有历史记录，没有市场调研，只有各自的经验、直觉以及极少的数据，需要杀伐决断。最后，洞察力。在消费者需求的把握上，在产品设计和推广方面，领导者务必要有深邃的洞察力。洞察力不是说一定要有某种专业素养，而是能以独特的视角启迪专业人员、合伙人，跳出既有经验的束缚，以创业者的思路重新审视自己可能会犯的错误。五、几个人最合适？团队规模的重要决定因素是，是否有利于产生高质量的决策方案，是否有利于快速地作出决策。快，比正确、精细更重要。创业绝不是要搞大锅饭，团队成员不可能绝对平等，即使在创业初期也应有主心骨。只要这个主心骨的角色是确定的，人数的多少就只与决策效能需求相关。即使合伙人间是平等的，是各有其一的表决权和议事权，在具体事务上的权力也绝不是平均主义的。六、股权比例何时谈？股权问题是一个务必首先直面的问题。要通过公司章程等明确化，以降低不确定性。首先，一定不能均分股权，务必有一个人占大股，以在法律意义上有决定权。第二，按什么来决定各自的份额？出资额只是因素之一而不是全部，真正重要的是贡献。比如，一个外销型创业项目，合伙创业出资比例可能是甲30万，乙20万，但乙有更为丰裕的人脉关系，这时候就不能简单地以60:40来确定股权比例，甚至应该反过来。否则，一旦企业做起来，功劳认知的差异会导致利益冲突。创业为VC青睐，让人振奋，但也得小心谨慎。创业型企业没有系统、规范的董事会、监事会等正式规则的支撑，因此要保证控制权掌握在合伙团队手中。是否必须掌握在主要创始人手里？假如乔布斯一直拥有控制权，就不会被董事会支持的斯卡利开除。然而，主要合伙人掌握控制权，尤其是在中华文化圈也易引致一股独大，演绎出黄光裕、陈晓这样的故事。利益分配是目的，但不是最终目的。股权问题的核心和根本要求，是要维持公司高层的稳定以及决策的有效性，同时兼顾大家的积极性。七、谈不谈散伙？在创业初始谈论散伙的议题，会打击士气和凝聚力。所以，即使散伙不是禁忌，也应该成为一个非常敏感的话题。毕竟大多数创业团队失败就是因为散伙，国外的数据也支持这一观察。即使是某位成员中途下车，“我不干了，你们俩再找人”，而非“分行李，我回高老庄，你回流沙河”。真正能做到卷钱走人的往往是财务投资者。合伙人间的散伙是非常微妙的，其退出行为对创业型企业影响巨大。然而，如果某个合伙人对团队决策、凝聚力和整体性起到了很坏的破坏性(比如触碰了&天条&、基本价值观)，或某个合伙人出现了重大决策失误，经过反复验证，发现其能力不足、贡献有限，就应该考虑让其退出。不过，更常见的故事是创业领袖对合伙人的排挤，比如吴长江千方百计将真合伙人逐出富士照明。以吴长江立场观之，让合伙人中途下车，一定要“除恶务尽”，让其彻底退出；毕竟在大多数情况下，合伙人都已投入了资源，“退居二线”、“下野”而不退股，一定会干扰“&剩者”的决策。由于创业本身的高风险性，正确决定和失误带来的反差极大。八、决策机制怎么定？在创业初期，有效决策机制的形式灵活而不固定，比如投票，或者CEO先一对一，或一对多地交流、沟通，然后在正式的会议上进行讨论，最后由CEO拍板。合伙人间的决策机制，不管采取何种形式，应该遵循一些基本原则。建立起合作式冲突的氛围和文化。所谓合作式冲突，是指大家目标一致，决策的出发点是一致的，为公而不是为私，为企业而不是为个人。要允许并鼓励各抒己见。最后，核心创业者要把意见都整合起来，拿出一套方案。避免竞争式冲突。顾名思义“竞争式冲突”是指，大家可以各抒己见，但目标不是为了更好地决策，而是“我得说服你，我是对的，你是错的”，最后“老大”拍桌子，“这个事就这么定了，老子股份最多”。引发竞争式冲突的首要原因是信任的破裂，其次是创业领袖威望不足，不得不拿股权说话，严重影响决策认同度。沉默不语不可取。比如，在一个忘年交的团队里，成员年龄差异较大，有的合伙人会顾及团队的整体性和表面和谐知而不言。这种让步式冲突的负面影响虽然小于竞争性冲突，但不利于决策效能，因为CEO不得不单独私底下一对一地去了解每个人的观点，在背后做整合者，决策成为相互妥协而不是相互认同的结果。决策机制的真正设计者应是大股东、创业领袖。他应该做变革型领导，而不是交易型领导，要鼓励大家阐释不同的观点，而不是简单地推销自己的观点。九、情感与交换的关系是什么？情感性因素，一是相互信任；二是人格上的相互吸引力；三是叫亲缘等由时间积累历练出来的纯情感纽带。这是创业合伙团队的典型要素。创业团队间没有成熟公司里的那种利益交换基础，尽管有预期的贡献，但利益共同体的基础并不是特别牢固。鉴于此，人际间的吸引力就变得很重要。人际间的情感会强化合伙人间的信任，弥补管理制度和机制缺失的缺点。然而，权力分配、职责大小等问题应该是理性的因素，而不是情感的因素。如何防止情感因素破坏交换逻辑的基础？“分而治之”。比如，公司决策、业务、事务上“对事不对人”，生活上“对人不对事”。合伙人间应维系强连带关系，在情感上相互支持。在生存期，最容易伤害情感和理性的就是信息不公开，比如作了什么决策，拿了什么东西，有的合伙人不知情。但要想让情感和理性完美结合，最根本的前提是企业在成长。合伙人间的关系很好，这种纠结了情感和工具理性的关系，会对新来的核心成员带来什么影响呢?比如，马云与所谓“十八罗汉”的关系更铁，会不会让新来的罗汉们深感自己是外人?在管理系统建立之前，创业企业的管理即从上到下的人管人，每个人可能有自己的“次级合伙人”，“虽然没投钱，但也是我们兄弟，虽然不是元老，但也是哥们、兄弟”，这种管理给人一些远期承诺，从而导致“是谁的兵，就是谁的人”。因此，创业合伙人要避免以元老自居。十、“我”的，还是“我们”的？乔布斯被逐出苹果时很痛苦，但他不得不接受，因为“这是我们的公司，不是我的公司”，然而，“我们”而非“我”是中国合伙人难以跨越的坎。创业企业毫无疑问需要一个标签。在初期，让创业领袖在当地商业社区有声名，以推动其企业发展，这是印象管理、符号管理、象征性管理的重要途径，但也会逐渐形成一个印象一一主要合伙人、CEO即公司。虽然外人会认为苹果就是乔布斯的公司（这也非常有风险），但乔布斯并未如此认知和自我定位。在一种以集体主义为表、以极端个人主义为里的文化里，中国人其实不太会合作。中国式合伙非常典型的现象是，创始CEO往往会认为，这是“我”的公司，“我”的成败就是公司的成败，没有“我”就没有某某公司。事实上，这是“我们”的公司。&u对南开大学商学院“教授声音”栏目中“观点”等感兴趣的研究者或媒体，欢迎发邮件至nksxydean@。 &
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