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未来五年 阿迪达斯在中国市场想要变得更快
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　　阿迪达斯对未来5年有更具雄心勃勃的计划，它想成为大中华区“最佳运动品牌”。　　曾经被库存压得喘不过气来的阿迪达斯，交出了一份不错的成绩单。根据公布的2015年财报，其中大中华区以24.7亿欧元(约合177.33亿元人民币)的成绩超额完成了5年前定下的目标，营收同比增长达17.7%;大中华区的毛利润达14.11亿欧元(约合101.30亿元人民币)，比前一年增长38%。　　与此同时，阿迪达斯的市场份额也水涨船高。根据汇丰银行(HSBC)与欧睿咨询(Euromonitor)提供的数据，2009年底，阿迪达斯在中国市场排在第四位，落后于耐克、李宁和安踏。而到了2014年底，阿迪达斯的市场份额增长了4个百分点达到12%左右。　　这可以被看作商业领域经典的绝地反击案例。从2010年到2015年这五年间，阿迪达斯不仅快速超越了李宁、安踏等本土品牌，在大中华区的增速也超过了它的全球宿敌耐克。雄心勃勃的阿迪达斯，将下一个五年的目标，定在大中华区“最佳运动品牌”的位置。　　聚焦零售：细分化门店　　在全程领导了“通往2015之路”战略的阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼看来，这样的成绩意味着第一个五年计划得以完美收官。　　看看阿迪达斯在五年之中都做了些什么。在“通往2015之路”战略里面，阿迪达斯设定了5个业务增长模块和10个能力提升模块。其中业务增长模块指明了5年计划里公司的发展方向，它们分别是：以各品类全面出击大城市，巩固品牌地位;拓展新兴城市;零售店铺细分化;扩张市场上受欢迎的Originals系列;以及取得运动休闲品类NEO品牌的成功。　　10个能力提升模块则主要针对阿迪达斯与经销商、零售商之间的沟通与合作，及各自能力的提升，关注了从供应链、开店到店铺销售提升等方面。阿迪达斯希望以此完成由单纯批发出货到具备强大零售网络的转变，不仅仅是品牌运营者，同时也是卓越零售商。　　为此，阿迪达斯改变了经营模式，从过去的注重批发出货改变为更加注重经销商售前的销售。改变后的阿迪达斯，不仅要把产品卖给经销商，同时还要帮助经销商快速将货品卖到消费者手里。在与经销商的合同中，规定在一个月、三个月内卖出新货的百分比，确保不产生不合理的库存。　　在库存率保持健康的情形下，开店数是观察零售商业务扩展的最直观方式。截至2015年底，阿迪达斯在中国的1000多个城市里开设了约9000家店铺，每年新开店数超过五百家。相比五年前只在500座城市开店，阿迪达斯的城市分布数量翻了一番。这些店铺主要集中在东北、东部沿海、南方大部以及西南地区。　　另外，零售门店细分化有助于进一步应对消费者需求、挖掘市场潜力。目前阿迪达斯拥有多种类型的门店，包括2个全方位展示品牌与产品的品牌中心，位于北京三里屯和上海淮海路;20家展示品牌宽度的Megacore门店;3家Sportswear Collective品牌体验店，主要汇集运动经典系列(Originals)、运动表现系列和NEO系列产品;41家Homecourt门店，拥有类似运动场的设计;15家运动经典系列Neighbourhood门店，街头设计感十足，主要销售运动经典系列;5001家运动表现系列门店;2014家NEO门店;1782家儿童专营店;4家女子专营店;13家篮球专营店;27家户外专营店;1家运动经典系列旗舰店，以及1家位于北京的鞋类专营店。5年前，阿迪达斯的门店类型仅有3种。　　在不同的子品牌中，总体来看，运动表现系列占阿迪达斯大中华区销售的75%，起到主要的拉动作用。同时，NEO和运动经典系列这些针对时尚休闲潮流人群的系列，是阿迪达斯区别于其他运动品牌的竞争优势，其销售均实现了两位数的增长。自从2012年开始重视女子运动市场并于2013年推出相应的针对中国市场的营销活动以来，其女子系列产品的销售占总销售比例已由22%提升至27%，其中运动经典系列和NEO品牌里有50%的销售来自女子产品。　　立新关键：快速响应变化　　“通往2015之路”战略收官之际，阿迪达斯公布了下一个5年计划。在这个名为“2020年大中华区立新(Creating theNew 2020 Greater China)”的战略里，阿迪达斯希望在之前成功的基础上，通过未来5年的努力，在2020年成为大中华区“最佳运动品牌”。　　如何定义“最佳”?高嘉礼表示要在产品服务和体验上都成为“最佳”，“我们相信只要在这些领域都做到最佳，我们就能够全身心的拥有我们消费者的身与心，得到他们的认同。那么无论是市场份额还是企业的利润都会随之而来。”对于未来5年的销售、市场占有率、门店数等关键指标，他向《成功营销》记者说道：“大方向和原则已经界定”——到2020年阿迪达斯在大中华区的门店数会达12000家，其每年的市场增长要快于行业平均水平。”　　“一切都要从赢得消费者开始，我们希望在跑步、足球、运动经典系列引领品牌影响力和市场份额，在篮球、户外、训练/跑步、NEO方面把握增长机会，并且在女子系列和青少年品类中取胜跨品类领域，”高嘉礼解释说道。　　如果从细分市场角度来看，阿迪达斯将重点关注四大消费者细分市场：竞技运动、运动休闲、户外和儿童，以此来推动未来的增长。　　除了关键品类，阿迪达斯还制定了三大战略方针以实现“立新”，包括核心城市、速度和资源开放。目前，阿迪达斯集团已将上海列为全球6大核心城市之一，成为其向大中华区推出新品、新概念的一个窗口，未来，大中华区包含上海在内的23座核心城市将达到其业务总量的50%以上，在这些城市继续发展细分门店会成为未来5年的战略重点之一。同时，阿迪达斯认为新兴城市将会带来60%的业务增长，因此“通往2015之路”战略中的市场下沉力度也会继续加深。　　高嘉礼坚信，速度将会在未来体育用品行业竞争中发挥日益重要的作用。阿迪达斯将在自营店率先实施其全球速度项目，让产品具备快速设计、进店、上市的特点，随后再将这一项目推广到品牌导向的零售店铺中。产品设计及上市到底快了多少?举例来看，就在几年前，阿迪达斯并没有采用当季设计生产这样的做法，也就是说，市面上的产品是12个月以前设计生产的。而实施了全球速度项目后，本季产品从设计到抵达门店仅需45天。　　关于资源开放，阿迪达斯计划加强与消费者24小时不间断的联系，让他们参与到创意、设计和展示产品的过程中来，并且通过全渠道搭建，保证阿迪达斯的品牌沟通和产品购买通过数字媒体等渠道随时触手可及。就在去年，阿迪达斯收购了健身应用开发商Runtastic，以其具有GPS追踪功能的多种健身应用和健身硬件出名。其推出的诸多智能可穿戴软硬件中，最为出名的产品则是跑步健身应用。未来，阿迪达斯将会尝试利用Runtastic的技术和产品寻找中国市场的机会。　　关于电商业务，高嘉礼计划提升对电商平台的品牌掌控，促进消费升级。换言之，电商渠道不能是一个虚拟工厂店或者打折渠道，而是“与我们的实体店成为互补，例如在门店不营业的时候，消费者可以到网上电商平台去购买;当他在实体店发现没有某个尺寸或颜色时，也可以到电商平台去进行购买。通过这种形式形成一个闭环，而不是竞争的关系，”高嘉礼说道。来源：V-MARKETING成功营销 记者谢园
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阿迪达斯五年做对三件事 布局中小城市
与五年前相比，集团大中华区董事总经理高嘉礼戴上了、多了眼袋，但是其执掌的大中华区市场已经成功超越、，与的中国市场老大之争越来越激烈。此前的财报显示，阿迪达斯大中华区全年销售额18.11亿欧元，与上一财年的16.55亿欧元相比，增长9.4%。在主要的跨国公司和中国本土公司中，阿迪达斯是唯一实现持续增长的公司。关键体育营销机构创始人张庆对记者表示，阿迪达斯这几年的“黑马”式表现，是“吃亏在前，享受在后”。2008年北京奥运会，作为奥运赞助商，阿迪达斯实行了激进的发展计划，积攒了大批库存。张庆说，这使得与耐克和本土品牌相比，阿迪达斯更早遭遇到了库存问题，也更及时地进行了调整。布局中小城市阿迪达斯过去五年对销售渠道做了一场大手术。2011年，阿迪达斯在中国选择了50个城市，考察了每个城市的核心商圈，比如上海的淮海路商圈、南京路商圈，北京的王府井等，绘制出品牌地图；分析人流量和消费者类型以及购买的主要品牌，评估消费者的购买力水平。阿迪达斯做出的结论是将销售渠道下沉。阿迪达斯近年新开的门店中，有一半左右在中国的中小城市，高嘉礼用“新兴城市”或者“未来城市”来称呼中小城市，没有用“低线城市”，因为这个词让阿迪达斯的经销商觉得不爽。弗若斯特沙利文全球合伙人兼大中华区董事总经理王昕对《第一财经日报》记者表示，阿迪达斯自2010年起开始实行名为“通向2015之路”的计划，旨在迈进中国1400个低线城市。计划启动至今，阿迪达斯新开了2000家门店，其中多集中于中小城市。王昕认为，国际运动品牌将零售发展目光转移至三四线城市，一方面是因为市场空白，另一方面是迫于快时尚的崛起。在2010年前，三四线城市为中国本土运动品牌所盘踞，而中国本土品牌由于起步晚还处于各种仿制与粗制劣造的阶段，在产品质量与时尚性上无法与国际大牌竞争，故而对于国际大牌而言，进入三四线城市如入无人之境，极具竞争力。高嘉礼披露的渠道布局策略是：阿迪达斯的运动表现产品，开店可以横跨一线到五、六线城市，但是高端产品如一些跑步产品只开在一二线城市。运动经典产品，门店开在一二线甚至三线城市。NEO产品，因为是中档价位的运动休闲产品，适合全国开店，门店分布在全国的一线到六线城市。女子专卖店，由于定位高端，只开在一线和部分发达二线城市的高端零售渠道。产品迎合本土需求独立市场观察人士马岗对本报记者表示，除了渠道的精细耕作，丰富的产品组合也是阿迪达斯在华业绩的有力推手。高嘉礼2011年制定的计划中，主打运动时尚的阿迪达斯ORIGINALS和运动休闲阿迪达斯NEO系列产品，被作为阿迪达斯在华业绩增长的“法宝”。如今，中国消费者的热情已从以往的运动产品转向时尚休闲领域。因此，阿迪达斯迎合市场需求，开发运动时尚系列。同时，阿迪达斯也从快时尚界挖人才，弥补自身原本的不足。同时，阿迪达斯没有抛弃自身运动品牌的形象，这使其在当今市场上存在具有竞争力的差异性。王昕说，阿迪达斯子品牌NEO是其中佼佼者。截至2014年12月底，阿迪达斯在全国有8000余家零售门店，其中ORIGINALS主打的运动经典系列零售门店330余家，NEO系列零售门店则达到1700余家。娱乐化营销马岗对本报记者说，有效地抓住娱乐化营销和时尚生活产品的契机，阿迪达斯这点做得优于其他同行。高嘉礼曾从事音乐娱乐行业，曾任职索尼BMG马来西亚公司总经理。而阿迪达斯过去五年的娱乐营销，被认为在业内罕有其他公司能敌。以阿迪达斯ORIGINALS为例，包括姚晨、范冰冰、李冰冰、陈奕迅、蔡依林、林俊杰等很多娱乐明星都与阿迪达斯合作，出现在阿迪达斯的广告片中，。偶像派代言人对年轻消费者的吸引力难以抵挡。受益于娱乐化营销，阿迪达斯运动经典系列产品在中国取得了强劲增长，在过去的三年里销售额几乎翻番。不过高嘉礼对本报记者表示，阿迪达斯在中国的娱乐化营销与其在索尼公司的供职经历“纯属巧合”，他说在阿迪达斯已经工作10年，而在索尼的时间要短得多。
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　　据公告显示，该集团1月综合收益净额为7.5亿美元，综合累计经营收益净额同样为7.5亿美元。回顾2016年12月的综合收益净额则为7.6亿美元，综合累计经营收益净额达84.8亿美元；11月综合累计经
　　据公告显示，该集团1月综合收益净额为7.5亿美元，综合累计经营收益净额同样为7.5亿美元。回顾2016年12月的综合收益净额则为7.6亿美元，综合累计经营收益净额达84.8亿美元；11月综合累计经营收益净额为77.3亿美元。
　　作为全球第二大体育用品制造商Adidas AG集团中国分销商，而且同时经营管理6000多家各类型销售门店和通路渠道，如今，旗下宝胜国际的当年风采已不在，收益大幅度缩水，而8月裕元集团发布半年报时曾表示尽管中国经济增速放缓，但是运动服装零售业务经营环境持续正面。
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企业营业执照认证: 京ICP证030334号中国业绩拖后腿 阿迪达斯困于渠道重建
阿迪达斯的“中国麻烦”似乎还未结束。
　　在全球经济复苏、南非世界杯强力刺激下的业绩反弹中，阿迪达斯中国业务却成为其前六大市场中唯一出现负增长的区域市场。
　　繁荣下的不和谐音——中国业务的“颓势”，似乎成为了阿迪达斯这两年来“中国尴尬”的延续。
　　中国业绩负增长
　　8月初，阿迪达斯公布了其2010年半年报，一份堪称完美的半年报，除了中国市场的表现。
　　阿迪达斯在2010年上半年实现了55.9亿欧元的收入，同比增长11%，几乎所有区域市场都实现了两位数的同比增长。其足球产品今年的销售额也有望达到创纪录的13亿欧元。然而，一直来，以新兴市场示人，被认为是利润洼地的中国市场却出现了倒退，收入同比减少16%，成为其前六大市场中唯一出现负增长的区域市场。
　　阿迪达斯公告称，这是因为中国市场需要处理存货，从而影响了业绩的表现。
　　很显然，中国市场的负增长并不是普遍现象，作为新兴市场，中国过去很多年来一直是众多欧美品牌全球增长的引擎，保持了领先全球的双位数的增长，并贡献了大量的利润。因此，对于阿迪达斯而言，全球范围的市场复苏，中国却缺席，这表明，阿迪达斯两年前出现的由库存引发的渠道问题，没有得到根本解决。
　　库存困境
　　阿迪达斯的“中国尴尬”从2008年开始。
　　在2008年北京奥运会举办之前，阿迪达斯CEO赫伯特·海纳称，奥运会后，阿迪达斯的目标是2010年在中国销售额超过10亿欧元。中国也将成为阿迪达斯的世界第二大市场。
　　对奥运会后中国市场过于乐观的估计，以及对李宁等本土品牌北京奥运会上“抢戏”能力的估计不足，阿迪达斯错误地放大了市场需求。而由此造成的库存大增则直接影响到阿迪达斯的销售表现。
　　赫伯特·海纳的目标无法实现，事实上，2010年上半年，中国市场已经下滑到阿迪达斯全球市场的第六位。
　　到了2009年中旬，赫伯特·海纳在全球经济初显复苏迹象之际，力图对外宣告北京奥运会后库存问题的“离去”，“中国市场仍在遭受奥运过后存货过多的煎熬，但我们已经度过了最坏的时期，2009年末我们将处理好这个问题，整装待发，在2010财年恢复增长势头。”
　　然而，从阿迪达斯代理商传来的信息则显示，问题正变得复杂。为清理库存，代理商希望降价促销，而阿迪达斯更在意品牌形象的维系，不同意降价。库存问题由此“上升”到与分销商的“冲突”，以及对代理模式是否合适的“探讨”上，进而，库存直接促发了阿迪达斯“收编”中国渠道的举措。
　　相关统计表明，整个2009年，阿迪达斯至少关闭了200家以上的店面。最终，渠道的巨变直接影响到了阿迪达斯的中国业绩。
　　据悉，2009年阿迪达斯在中国的分销业务下降了20%，与此同时零售业务则猛增57%，降幅和增幅都为同年阿迪达斯的全球之冠。尽管零售业务出现了可喜增长，然而，在总量上依然很难短时间内填补以代理分销模式为主的阿迪达斯中国业务的“下滑”。到了2010年，阿迪达斯并没有实现赫伯特·海纳“恢复增长势头”的目标，至少从上半年的业绩表现来看，中国市场成为了成为阿迪达斯前六大市场中唯一出现负增长的区域市场，收入同比减少16%。
　　渠道战争
　　如果将阿迪达斯中国业务2009年的“下滑”归结于库存问题，那么，到了2010年，阿迪达斯中国业务的负增长则可看成是重建销售渠道体系所必须付出的代价。
　　“销售渠道体系重建还没有完成是阿迪达斯中国业务业绩差的主要原因之一。”相关分析人士表示，2010年来，受困于渠道的重建，阿迪达斯并没有大幅度开设新店，造成无法快速提升业绩，“因此，库存或许只是引爆阿迪达斯渠道问题的催化剂，影响阿迪达斯中国市场未来的发展关键还是对渠道体系的有效重整。”
　　为了更有效地控制渠道，以及获取更高的利润，阿迪达斯在进入中国这么多年后，出现直营化倾向。
　　对于阿迪达斯而言，过去代理商的日渐强势，让其不愿看到中国的通路最终被几家渠道商所控制的局面，“由此，库存问题的出现成为了‘渠道改革’的导火索，及最好理由之一。”
　　眼下，以往阿迪达斯的代理商如百丽、达芙妮等已成长为中国市场的领导力量，阿迪达斯很难再像初进中国时，对他们进行很好的控制。
　　比如，在库存问题出现后，达芙妮曾在与阿迪达斯谈判，希望能将拿货数量降下来，阿迪达斯感觉到了来自大型渠道商的压力。而在价格上，阿迪达斯过去进行的严格把控也相比更难了。据了解，对于一般郊区或者二线城市阿迪达斯不允许做折扣店，不认可经销商尽快摆脱库存压力的要求，同时，要求二线批发商的拿货价要在6折。这在以往，经销商实力弱小时期，比较好控制，然而，经销商的成长，议价能力的提升，使阿迪达斯在相关操作上面临更大的压力。
　　阿迪达斯需要削弱对成长起来的渠道商的依赖。而库存问题的出现加剧了阿迪达斯与渠道商之间的博弈，也直接促使了阿迪达斯重建零售渠道体系的决定。
　　2009年来，阿迪达斯已经着手零售渠道的重建。收回了一些经销商的部分代理权，其中甚至包括其第一大经销商百丽的部分经销权。
　　百丽公司曾对外宣布，为遏制代理运动品牌业绩下滑态势，其将作出关店决定。
　　达芙妮国际则在去年中报称，将退出耐克、阿迪达斯两品牌服饰的代理业务。2009年半年内，达芙妮关闭了21间代理店，眼下，达芙妮代理的阿迪达斯销售点仅剩107间。
　　对代理商的“收权”短期内直接冲击了阿迪达斯中国业务的零售体系，大量店铺关闭的同时，新渠道却尚在重建，直接造成阿迪达斯2010年上半年中国业务业绩的持续下滑。由此，现在对于阿迪达斯而言，库存已不再是其中国业绩“颓势”的最佳解释，对零售渠道有效的整合，以及重建的周期长短将是阿迪达斯中国市场能否走出泥潭的关键。
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