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&&&&&&&&&&不同融资阶段创业公司是如何估值的
　　在行业的估值方法里,常用的有P/E(市盈率)、P/S(市销率)、P/GMV(市值/交易流水)、P/订单量、P/用户数,等等。到底在什么时候应该用什么估值方法,一直是业界争论不休的问题。本文希望找到各种估值方法的内部关系,并提出一些建设性的看法。
　　天使轮:公司由一个连续创业者创办,创办之初获得了天使投资。
　　A轮:1年后公司获得A轮,此时公司MAU(月活)达到50万人,ARPU(单用户贡献)为0元,收入为0。
　　A+轮:A轮后公司用户数发展迅猛,半年后公司获得A+轮,此时公司MAU达到500万人,ARPU为1元。公司开始有一定的收入(500万元),是因为开始通过广告手段获得少量的流量变现。
　　B轮:1年后公司再次获得B轮,此时公司MAU已经达到1500万人,ARPU为5元,公司收入已经达到7500万元。ARPU不断提高,是因为公司已经在广告、游戏等方式找到了有效的变现方法。
　　C轮:1年后公司获得C轮融资,此时公司MAU为3000万人,ARPU为10元,公司在广告、游戏、电商、会员等各种变现方式多点开花。公司此时收入达到3亿元,另外公司已经开始盈利,假设有20%的净利率,为6000万。
　　:以后公司每年保持收入和利润30-50%的稳定增长,并在C轮1年后上市。
　　这是一个典型的优秀互联网企业的融资历程,由连续创业者创办,每一轮都获得著名VC投资,成立五年左右上市。这个公司身上,可以看到等互联网公司的影子。公司每一轮的估值是怎么计算的呢?
　　我们再做一些假设,按时间顺序倒着来讲:
　　IPO:上市后,公众资本市场给了公司50倍市盈率。细心而专业的读者会立即反应过来,这个公司的股票投资价值不大了,PEG>1(市盈率/增长),看来最好的投资时点还是在私募阶段,钱都被VC和PE们挣了。
　　C轮的时候,不同的投资机构给了公司不同的估值,有的是50倍P/E,有的是10倍P/S,有的是单个月活估100元人民币,但最终估值都是30亿。不信大家可以算算。每种估值方法都很有逻辑的:一个拟上的公司给50倍市盈率,没问题吧；一个典型的互联网公司给10倍市销率,在美国很流行吧?或者一个用户给15-20的估值,看看facebook、twitter等几个公司的估值,再打点折扣。
　　B轮的时候,不同的投资机构给了不同的估值方法,分歧开始出来了:某个机构只会按P/E估值,他给了公司50倍市盈率,但公司没有利润,所以公司估值为0；某个机构按P/S估值,他给了公司10倍市销率,所以公司估值10×0.75亿=7.5亿；某个机构按P/MAU估值,他给每个MAU　100元人民币,所以公司估值达　100元×1500万人=15亿。不同的估值方法,差异居然这么大!看来,此时P/E估值方法已经失效了,但P/S、P/MAU继续适用,但估出来的价格整整差了一倍!假设公司最终是在7.5-15亿之间选了一个中间值10亿,接受了VC的投资。
　　A轮的时候,P/E、P/S都失效了,但如果继续按每个用户100元估值,公司还能有100元/人×500万人=5亿估值。此时能看懂公司的VC比较少,大多数VC顾虑都很多,但公司选择了一个水平很高的、敢按P/MAU估值、也坚信公司未来会产生收入的VC,按5亿估值接受了投资。
　　在天使轮的时候,公司用户、收入、利润啥都没有,P/E、P/S、P/MAU都失效了,是怎么估值的呢?公司需要几百万元启动,由于创始人是著名创业者,所以VC都多投了一点,那就给2000万吧,再谈个不能太少不能太多的比例,20%,最后按1亿估值成交。　来源:投资界
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刚拿到融资的创业公司怎么花钱姿势最帅？
　　变革家，让天下没有难懂的生意！我们常听到这么一句话：“会花钱的人才会赚钱！”那么，对于创业这样的话合适吗？据媒体爆料，半年时间，神奇百货公司融得的2千万风投资金已花掉一大半。其创始人95后女孩王凯歆不得已裁员将近七十多人，只留下十来名员工，并宣布阶段性暂停售货，重新学习如何合理管控公司现金流。　　曾有人对141家创业失败的公司进行了调查研究，总结出占比最多的 25%失败的原因都是资金问题。什么才是创业公司花钱的正确姿势？在创业初期，控制成本，减少不必要的开销。　　一、办公场地花钱能省则省　　创业初期由于资金、人力、物力等方面都基本为“0”所以在花钱方面，租用办公场所以省钱为主，不需要太高大上。汪滔在深圳的一所民房里创立了大疆创新；谷歌最初成立的时候，办公室设在一个租来的车库里。阿里巴巴也是在自己家的房屋里完成了18罗汉的召集，很多成功的企业是从一个不起眼的办公室成长起来的。　　如果办公场所对生意没有真正的帮助，先把精力放到做成业务、产品上，等到公司进入正常的发展轨道，再慢慢扩张。这也是现在很多创业公司的做法，一方面帮助自己省下了一笔开销，另外，也可以考验一个团队的初心，能跟着自己吃苦耐劳的员工，相信明眼的老板都不会亏待他的！　　总结经验：在创业早期，尽最大可能降低固定成本支出。可以考虑把家或公寓当办公室；如果所在的城市有孵化器，也可以了解下。有的孵化器即便公司的营业收入在逐步增长，可以预支一些费用，也要尽力确保不会被大额的租金等开支给压垮。　　二、员工数量花钱能省则省　　创业公司初期应当控制员工数量，合理设置员工薪酬福利。员工的数量并不是越多越好。至于，创业公司初期招多少员工合适，在这里也不能为大家一一解答，因为，各公司的情况不一样，产品业务需求也不一样，所以很难综合，举例：2011年的时候，公司有一万三千多名员工，然而也就是在这一年，凡客亏损6亿。　　创始人说：“公司越热闹，烧钱混日子的人越多。”通过精简组织架构，凡客诚品只剩下不到300人，业务也运转得很顺畅，“现在凡客资金很充足，够活十年的”。上也有办法，实在卖不动了，被人遗忘的时候，跳出来骂伦是“傻X”结果年过半百的阿年被杰伦的粉丝骂的体无完肤。　　总结：把公司的人数控制在一定的范围，提高员工的工作效率，初创公司成功的可能性将会大大增加。　　三、员工薪酬福利能省则省　　员工的薪酬福利是初创公司的一项大支出。神奇百货采用猎头招聘，开出平均高于市场水平20%以上的薪酬，短短两个月时间，把团队从30人扩张到80人，薪酬福利支出大大增加。有书本说，创业是一项艰巨的工作，不能花太多钱在昂贵的薪水和不必要的员工福利上。如果一定要给员工发福利，那么确保这些福利待遇和工作任务、目标挂钩。这样做的好处是，不仅节约了资金，也将由此建立起一个节俭的企业文化。　　四、创始人要给自己发工资　　作为公司的创始人，这意味着你拥有公司，但如果你认为公司的钱就是自己的钱，问题就来了，你很可能会因为个人原因挪用公司的资金。小编建议，坚持将个人财务和公司财务分开来，像其他员工一样，给自己付薪水。为公司工作可以让你赚钱，另外这也会阻止你动用公司的资金。　　有大部分财务培训公司认为，创始人不给自己发工资，对公司和自己都不利。因为从投资者的角度来看，把钱投给那些“需要钱”的人风险更大，而且那些独立于公司财务系统之外的人也被认为是不靠谱的。为了避免这样的风险，一定要给自己发工资。　　五、拿到融资后先问自己三个问题　　关于这个问题，我觉得才是今天所讲的重点，因为很多创业者拿到融资后，首先做的事就是和创业合作伙伴找一地，大肆吃喝庆祝一番，然后，汹涌澎湃的进入创业“烧钱”冲刺阶段，完全忘记了当初那句俗话，钱要省着点花...　　以 A、B 两家公司作为来讲，到目前为止他们都发展的非常不错。　　这两家公司在过往都融了 1 亿美金，也各有竞争对手―― A 公司的竞争对手大概融了 2 亿美金，是 A 的两倍;B 公司的竞争对手则是融了 2000 万美金，是B公司的 1/5 。　　A 和 B 都面临着扩大市场的需求，并做出了不同的选择――A 公司选择了稳健路线，在过去一年里开拓了 5 个城市;B 公司则比较激进，在完成融资之后的一年里，扩张到 30 个城市。　　今天来看，A 公司手上还有 70% 的钱，B 公司手上还剩 30% 的钱――即便 B 公司已经全面领先对手，但在尚未盈利的今天，面对趋于谨慎的资本和仍需弹药扑杀的市场，B 公司后续经营和融资的压力显然是更大的。　　结合以上这个“网红”案例，我们通常遇到的情况是什么呢?创始人在完成融资后，直接撒手花钱，刹不住车、敲不响心中关于资金规划的警钟。这时候我会建议他们坐下来，首先问自己三个问题：　　1、融到钱后该怎么花?　　调整心态，做好花销的规划。许多人融完钱都认为投资人说“要保守花销”的话是放屁，因为你们觉得拿了钱就是用来花的，为什么拿了钱之后还想那么多？　　可是许多人万万没想到市场是随时变化的，你在做这一轮融资承诺的运营效果是有可能不如预期的……你在给投资人看的数据也许会成为一堆废纸也说不定！ 就像股市吧，每天都在涨与跌，你不可能说找一精确数据预测好了从那个点进然后那个点卖，我不信什么专家，我只相信止损数值才是真理！　　建议：拿到钱后，首先我们建议你想一下钱怎么能花到 18 个月，这非常重要。而且你要知道，计划用的 18 个月，你可能 12 个月就会花光;如果你只按照12个月规划这笔钱，有可能9个月就没有了。（钛媒体查询得知：从做产品设计、投向市场、得到用户反馈，最短需要6个月，如果在18个月内不去融资，有可能在做产品的时候已经剩下1年的钱。）　　2、如何把握花钱的节奏？　　关于这个问题，很多人都觉得，要是能一分钱不花该多好，就像貔貅一样只进不出，也不知道到最后会不会撑死？还是自我消化还原了，因为这个不是不可能啊，就像我们手机自带的某某助手、某某管家，每天清除大量的垃圾文件、多余照片、内容容量等，可是，你是否了解过他是怎么“消化”的？他们到了那里去了？ 其实，最终的答案归结于“数据，信息处理”完事了！　　（1）补贴型花钱　　好了扯远了，如何把握花钱的节奏，其实举个例子就明白了，“美团外卖跟饿了么烧钱大战就是很好的例子，作为平等的竞争对手为了抢占市场份额，不断的用发红包券、给商家大额补贴等补贴形式来吸引用户到其平台合作和下单。”综合总结，竞争对手不花钱补贴客户，你为什么要按照惯性花钱补贴来拓展客户。比如， 美团只有你 1/5 的钱，饿了么首先花 1/5 一比一耗，剩下 80% 可以慢慢打。这就是所谓的“KPI”吧。　　（2）占市场份额型花钱　　另外，管理半径非常重要，大多数公司最容易出现的问题是花钱太快。B 公司一年拓展了 30 个城市，管理半径问题会非常严重――最初的试点，你是 CEO 肯定全部盯着;但一旦全面往外扩，地方负责人至少要有你的一半能力吧?怎么短期内找到 30 个能人，不好找。即便你无比幸运找到了这 30 个人，他们能不能适应你企业的发展节奏，能不能抗住压力，能不能跟你保持良好的沟通?你会遇到一系列类似的问题，并且需要解决的人的数量要乘以 30。　　（3）升级核心团队型花钱　　因为不是貔貅只进不出，所以再检验花钱的效果上，拿到钱第一个应该升级的就是;就是核心团队，有可能是技术核心、产品核心、业务核心等，总之，有钱了总得找一个大牛“镇场子”吧，在关键的地方有大牛“镇场”公司整体综合能力都会有提升。　　3、花钱的效果怎么检验?　　（1）商业模型是否升级　　最容易被大家忽略的一个点――你要重新思考业务模型是否应该优化和升级。你只要花钱就要想清楚，比如补贴，你要想你贴给谁，考虑补贴的效率和能达到的效果是什么？长期的 ROI 是什么样子？这个行业未来三年给我们贡献多少价值？　　（2）财务模型建立情况　　财务模型建立不起来，永远不要补贴，没有任何意义；低频的客户消费永远不要补贴，补贴没有任何意义。这个算不清楚，无论是促销还是补贴等等之类都是事倍功半，虚假繁荣。　　（3）财务报表的“颜值”是否漂亮？　　这个就不用过多的说了吧，一个公司老总不关心自己公司的财务报表这个应该说不过去吧，但是，也见过一些老板就是不看公司报表，直到公司拿不出钱发工资了，才知道“出事了”　　于是，经过各种企业培训 、各种企业管理的培养，终于知道原来错在 缺少了一个把“门”的财务总监，每个业务部门都会以各种理由向 CEO 要钱，CEO 自己很容易开这个口子，但有一个好的财务，就会说 NO ――他会告诉你什么时候该说 NO，为什么要说 NO，这样才能帮你守住最后一道防线。但是，这样的财务总监少之又少！没有发展为合伙的财务总监估计就是履行“职业经理人”该干的份内事罢了！　　现金流是企业的生命线，所以即便财务知识看起来很琐碎、很难，但作为一家公司的创始人，一定要学会去把握好这件极其重要的事情，看住公司的生命线。比如：要给公司员工发工资吧，5万块现金流至少要留吧（看公司规模，即使是初创公司）。　　收笔，今天就写到这里，回顾总结一下就是：“提醒初创公司和拿到融资的公司，该怎么去花钱，如何花？花到那些刀刃上，这也是现在很多初创公司共同的”痛点“ ，只有到最后散伙的时候，在知乎各种论坛写创业总结的时候，才幡然醒悟！宁愿让员工误认你是一个”小气“ 的老板，也不能拿明天的希望来赌一个“阔绰” ！创业跟居家过日子也是一样一样的，学会开源节流非常有必要！　　本文整理钛媒体。
（责任编辑： HN666）
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