OPPO如何挤掉小米？四、五线城市销量占4成
原创 戚夜云这不仅是一次简单的名次超越，小米是“互联网模式”开创者，OPPO、vivo则是精耕线下渠道的典型代表，排名变化背后，实际上是两种渠道的市场博弈，这次有人认为是线下渠道重新主导了手机市场的话语权。然而，伴随着OPPO“”出名”的还有一连串问号，OPPO为什么卖得这么好？OPPO线下渠道怎么做的？OPPO的成功能被复制吗？县域代理商的好生意：一台R9赚400元祁县是山西省晋中市下属的一个普通县城，城区住着大约5万人的样子。葛中毅（化名）是一家手机连锁卖场的老板，在这行业摸爬滚打七八年后，他把店开在县最中心的位置，面积有200多平方米。像这么大的门店，在祁县不会超过5家。2010年，葛老板开始经营OPPO手机。不过那个时候，人们消费水平不高，价格偏高的OPPO在当地的销路并不是很好。但是从去年夏天开始，葛老板注意到OPPO的“点菜率”很高，“很多用户到店后点名就要OPPO，销量越来越好。”与vivo从地区二级代理商拿货不同，葛老板虽然是县级零售商，但却可以从省级代理商处直接拿货。没有了中间商赚差价，葛老板卖出一台手机利润丰厚，热销的R9一台能赚三四百元。店里的营销人员，葛老板只需付基本工资，手机的提成，是营销人员直接拿着保修卡与OPPO结款，通常情况下，每卖出一台机器，能赚80元。2015年底为了冲量，葛老板有了打广告的想法。他找到了OPPO在祁县的办事处人员进行商谈，最后“我承诺卖出一定的量，他们就免费给我做了一辆公交车的广告。” 那辆公交车一面是OPPO的手机广告，一面是门店的宣传，效果很好。那个月，卖场卖出了370台OPPO，而此前一个月只有200台左右，较往常增长了85%。在葛老板众多打交道的手机厂商中，OPPO是各方面做得最好的一家，不仅利润高、舍得广告投入，它还有保价政策。“比如，你以1000元进了10台手机，结果卖了5台时降价到800元，亏的200元，可以下次进货时，直接抵扣货款。” “R9刚出的时候，我们以2350元成本进货，原价2799卖出，有400多元的利润，6月vivo推出新品后，R9降价到2299元，而OPPO会给剩下的手机每台补贴350元。”保价政策在祁县这样的小县城非常受用。葛老板表示，有保价、高利润的乐视、金立在当地都是热销品牌，而无保价政策的华为和几乎没有利润的小米在当地遇冷。四线、五线城市销量占比近四成“大家现在都是用什么手机？”一个微信群里，跳出了这么一条消息。这是25岁的宋妍发出的。宋妍作为与手机行业有接触的人，家里人买手机时常常让她推荐。一天在大家讨论手机时，她心血来潮，就这么好奇地问了一句。结果跳出来的答案让她大吃一惊。、OPPO、苹果、OPPO、OPPO、OPPO……细数下来，在这个有18个人的群中，竟然有13个人用的都是OPPO手机。宋妍的家在浙江湖州市，她没想到，OPPO在当地这么受欢迎。宋妍的惊讶在葛老板看来一点不足为奇。能接触到当地一线销售数据的葛老板，OPPO一路热销，他都看在眼里，赚到手里，“祁县一个月能卖出2000台手机，其中OPPO占到40%，排名第二的Vivo市场占有率在15—20%左右，而整个县城现在大约有40~50家OPPO销售点。”“今年是OPPO最火的一年，我们店现在有7款OPPO手机在卖，R9、R9 Plus供不应求。”市场行情这么好，葛老板想多拿些货，但是经销店太多，“R系列一周我们想要七八台，但是省代只能给到三四台。”浙江湖州、山西祁县，这两个城市虽然一方在东、一方在北，但在调研机构里Kantar Worldpanel Com Tech统计数字里面，他们都归属于T3以下城市。Kantar Worldpanel ComTech消费者研究总监梁亚光表示，从存量用户比例可以看出OPPO在低线城市的努力。“整个手机市场T1—T5城市的销量是很平均的（T1-T2城市31.1%，T3城市35.4%，T4-T5城市33.5%），但是OPPO的表现是T4-T5占据了其近一半（47.8%）的销量，T3比例也高达34.7%，T1-T2的市场反而只有17.5%。”梁亚光感受最大的变化是，5线城市在OPPO总销量中的占比，一年前的数字还是1.8%，现在已经高达12.6%。从“机海”抽身只打爆款 2015年，是国产手机大张旗鼓出海的一年。比起国内红海市场竞争的难度，通过印度等一些蓝海市场实现10%的销量提升要容易得多。但是就在手机厂商频频爆出倒下的消息时，OPPO闷声卖出了5000万的销量，市场份额提升了好几个百分点。这一年OPPO变化很明显：2014年OPPO有R系列、Find系列、A系列、N系列四条产品线，转眼2015年的发布会，就只剩“R”系列的独角戏。不过，发布会外，OPPO的A系列（A3、A5）也在更新。这一产品策略与其他国产手机厂商背道而驰。因为小米、华为、魅族，尤其以前是单产品策略的锤子、一加等都在通过增加产品线来提振销量，唯独OPPO一直削减产品线，主打一个系列。对此，OPPO对《IT时报》记者回应道，“机海和爆款，是源自三星和苹果的打法。我们也不是第一个吃螃蟹的，只是简单专注，在品牌溢价能支撑的价位段，举全公司之力，服务好我们的年轻目标用户。”OPPO另一名相关人员对记者透露了更多的信息，“我们在一些产品有很大的投入，但是回报并没有达到预期。”“从市场反馈看，不管是去年的R7系列产品，还是今年的R9系列产品，在市场份额、用户口碑等方面均是最好的。”“与其分散精力做多款产品，不如专注R系列，这也是在实践‘从用户出发’的产品研发理念，而不是盲目去追求快速迭代的节奏。”这样的产品策略效果显著。梁亚光表示，去年6月，OPPO市场份额只有2.3个百分点，一年后，这项数据增长到9.1个百分点，如果仅看OPPO今年在2000元到3000元的价格段表现，数据更为亮眼，“去年6月，OPPO这一区间段在市场的占比仅有3%，但是今年6月，OPPO的市场占比高达20%。”在业内人士看来，OPPO的可贵之处不在于将爆品做得多成功，而是能够在机海战术里及时抽身、顶住压力选择做爆款的决定。实际上，这样“果断”的行事风格早年可见一斑，在3G向4G转型过程中，OPPO是唯一一家较早（2013年12月）砍掉3G产品线的国产手机厂商。新隐忧“利益共同体”能控制所有渠道吗？OPPO的渠道版图并不复杂。通过葛老板的上下游即可推导出OPPO的社会渠道构成，OPPO—省代—葛老板—用户，祁县虽然设有OPPO办事处，但这些办事处只是负责向省代直供的大连锁及经济强县提供终端建设（硬终端建设、促销员等）和市场推广工作（促销物料、促销活动等），同时在一些经济弱县及乡镇市场，为二级代理向下铺货。OPPO与渠道的关系可以追溯到步步高时期。OPPO成立后，步步高的很多二级代理商、供应商、员工成为OPPO的省代。OPPO与省代的关系稳定密切，部分关系在10年以上，部分代理商在OPPO持有股份。让代理商持股的方式，使得双方因为利益而站在了一起，在业内人士看来，某种程度上，这种方式不仅增强了渠道的控制力，还抑制了价格紊乱、窜货的现象发生。这种方式也引起了其他厂商的效仿，酷派就曾通过参股与渠道商达成利益共同体，提升社会渠道销售积极性和占比。OPPO对记者表述两者关系时，这样描述，“多少年互相扶持，合作关系也不错。不管是对企业文化还是商业理念，都有非常高的认同性。”除此之外，OPPO对代理商利益的维护也不是一般厂商所能比拟。OPPO的一名工作人员跟记者表示，为了防止线上销量对线下的冲击，“我们会把线上销售收入扣除成本外，将利润返给当地的代理商。”这样最终落实在销量的结果，让其他手机厂商眼红。华为的一位前员工表示，“华为终端渠道管理不如OPPO、vivo是不争的事实，前年下半年和去年是地县换机、实体渠道复兴，有实体渠道的厂家大为获利；去年Q4到今年，乡镇换机大潮到来，华为基本干瞪眼，OPPO、vivo在这些地方处于准垄断状态，而金立也借此咸鱼翻身。华为P9要是让OPPO来操盘，三个月过千万估计没问题。”不过，赚得盆丰钵满的葛老板开始有了新的担忧。根据媒体报道，2014年底，OPPO拥有近14万家销售网点，到2015年底已激增至20万家。看着不大的县城里到处都是OPPO网点，葛老板已经发现有门店靠降价来抢销量，相比固若金汤的省代，这些不满一年的网点如何去认同OPPO的价值观呢？
[责任编辑：huitangdu]
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R9今天开始线下销售，场面非常火爆。其实这样的事情对于OPPO来说是情理之中的事情，OPPO主攻线下市场已经不是一天两天的事情，从OPPO开始做手机开始，OPPO就已经开始构建自己的线下市场。
　　现在OPPO的线下市场经过OPPO多年不懈努力的发展，现在已经具有一定的规模，OPPO的线下市场已经非常完善。是中国手机厂商中线下市场最完善的厂商之一，而另一个是vivo。
　　其实线下市场是有自己独有的优势的，这也是传统线下市场的优势。线下市场最大的特点就是能够即时买卖当场验货。这一点相比较线上，是无与伦比的优势。OPPO线下的另一个优势就是价格方面。
　　这里说的价格并不是OPPO手机的价格便宜，而是OPPO手机线上线下都是一个价。没有差价的情况。这一点优势相比较其他仅仅是只做线上的公司是有自己独特的优势的。其他线上手机如果线下购买，价格会被黄牛抬升。
　　同时，OPPO在线下市场拥有一个完整的客户服务体系，这是OPPO在线下市场的一大优势。用户在排队购买OPPO
R9的时候，因为人多所以需要排队，而OPPO方面会提供饮料和啤酒，这从一定程度上就提升了用户粘性。
　　不像小米用户在电脑前抢新机，排队几分钟就没了，自然会有很多用户强烈的不满意。这就不要说用户粘性了，用户不骂小米已经非常好了。
　　OPPO的客服系统方面，从各个方面的小细节就能够看出来。OPPO不仅仅拥有强大的客服系统，还拥有大量的媒体广告。不过根据OPPO的习惯，广告基本上都是电视上的广告。
　　虽然说现在人们人们都非常讨厌广告，但是不得不说广告产生的营销力量是非常强劲的。而OPPO恰到好处的用上了这一优势，有了一定的优先权。
　　因为线上市场的饱和而其他手机厂商的线下市场并没有完善起来。如小米今年才开始大量的增设小米之家，并且小米之家开始改为零售店。这是小米的缺陷，同时这也是其他线上销售手机的厂商一个痛点。
　　再有就是OPPO其实在无形中已经抓准了用户的心里，OPPO手机多为是给女性消费者使用的，而女性消费者的天性就是喜欢逛街，所以OPPO主打线下。
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3秒自动关闭窗口&为什么OPPO+vivo能在收入利润上全面超越华为，成为手机市场最大赢家？
为什么OPPO+vivo能在收入利润上全面超越华为，成为手机市场最大赢家？
日09时21分来源：
作者 | 彭剑锋
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
主播 | 墨凡
2016 年，华为手机（含荣耀品牌）出货量 1.4 亿部，而脱胎于原步步高系的OPPO 出货量 8000 万台、vivo 7500 万台，OV 两大阵营加起来 1.55 亿台，其利润率达 15％ ，接近三星，销量和利润率均超过华为手机，成为中国智能手机市场最大赢家。
OV 阵营的横空出世，使华为不得不直面来自OV的竞争压力。具有自我批判精神的华为主动放下身段，研究和学习 OPPO、vivo 的终端“人民战争”，任正非也号召华为内部学习 OPPO 和 vivo 。 OPPO、vivo 为什么能在全球智能手机白热化竞争中异军突起，其成功的奥秘是什么？
我个人认为，从总体上看，OPPO、vivo 的人才厚度、技术创新水平、系统管理能力与苹果、三星、华为等世界级领先企业相比还有较大差距，还不在一个量级上。
但 OV 阵营对消费者需求的深刻理解力、用户导向的极致产品设计力，终端网络的履盖力、影响力与有效管控力却在一定程度上超越了华为及其他手机品牌，OV赢在构建了一个真正用户导向的、简单极致的伟大终端网络系统。这一伟大终端网络系统具有以下八大特点和优势。
▲段永平 步步高集团董事长，oppo、vivo投资人
战略聚焦、目标客户群
定位简单精准
首先，段永平的“道”就是 Do right things ，不断选择做正确的事，降低失败的概率。对的事情持续坚持，不对的事情不管付出多大的代价都叫停，在原则性问题上，不脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是非不应该给利益让路，对消费者需求理解深刻，从而在激烈竞争的商战中“大道至简”的获取了竞争优势。
其次，OPPO、vivo 的目标客户群定位不杂乱，清晰而聚焦，主要针对 80、90 后年轻打工族、年轻学生，尤其是针对年轻女性，这一细分市场看似小众、碎片、低端，但在三、四线及以下市场则集聚巨大市场潜力，是智能手机需求的高增长点。
这一群体普遍喜欢追星、看综艺、爱攀比、喜八卦，从众心理强，有独特的情感和简单时尚的产品诉求。
深刻理解消费者需求
将产品做到简单极致
OV 的产品设计不是技术创造需求导向，而是彻头彻尾的用户需求导向，产品设计完全基于对用户需求的深刻理解而不是基于拥有何种技术设计每一款产品，使每一款产品都有鲜明的卖点。
比如，OPPO R9 的广告语为“充电 5 分钟，通话 2 小时”，抓住用户快速充电的需求痛点，很简单、很抓心，就是快速充电。
OPPO 在国内最早推出了自拍美颜概念的手机，满足了年轻女性的最大的价值诉求——不是将我拍得有多清楚，而是将我拍得有多漂亮。美颜过后，人人都有明星范儿，年轻女性消费者爱美之心得到极大满足。
再如，OPPO 大部分产品的外观设计均酷似 iphone ，抓住这一消费群体追求外观时尚但又掏不起钱买苹果等高端产品的需求，极大地满足了消费者的虚荣心。手里拿的是不是苹果手机不重要，重要的是象苹果手机，代表时尚和潮流。
同时 OV 的产品线单一，将每一款产品都做成爆款，都做到足够规模，实现单一产品的规模成本优势，从而提升了盈利能力与盈利水平。
以“人民战争”
蓝绿海洋漫灌洗脑
打造强大的终端网络竞争力
OV 将中国式深度分销做到了极致，实现了终端网络体系全覆盖。在小米等企业大谈互联网模式、去渠道中间环节的时候，OPPO 和 vivo 正利用他们庞大的代理商模式，通过门店、服务中心、体验中心渗透一线到四线城市甚至是五六线城镇。
两家公司的线下店如孪生兄弟成双成对的出现在中国的大街小巷、乡村小镇，只要看到 OPPO 门店，不出 50 步必有 vivo ，可以说 OPPO 、 vivo 的市场已经覆盖到了 4 — 6 级市场。
一般 3 级市场是主流手机品牌市场人员覆盖的一个边际点，到了 4 级就无法覆盖了， 4 级主要是城镇，拥有 3.5 亿人口，恰恰是消费品的决定性市场，同时城镇向下对农村消费具有极强的吸附、引领和引爆作用。
4 级市场相当于整个消费市场巨人的“腰”，对上支撑，对下引爆，OV 以占领四线市场为核心，实现了从 1 到 6 级的终端渠道全覆盖。
如在整个江苏，我们对市县级及县以下的手机市场做过调研，OV 阵营组合几乎占据了 80％ 的户外广告资源和店面展示资源，对于一般消费者，目之所及皆是蓝色（vivo）和绿色（OPPO）的海洋。
置身其中，让你感觉 OV 就是智能手机唯一代表，买智能手机就是要买 OV ，同时 OV 通过利益共享机制，将线下曾经被边缘化的大小商户以及线上被边缘化的传统纸媒等渠道打通建立了“统一战线”，发动终端“人民战争”。
这种全覆盖漫灌洗脑的人民战争模式，使有点盲目从众的这一目标消费群体没有别的选择， OV 就是把深度分销做到了极致。
标准化的终端促销
服务与体验将用户现场体验做到极致
我有个朋友在华为的一个省级市场主管营销，我问他你们为什么要向 OPPO 终端学习。他说，没办法，现在三四线城市我们根本进不去，进卖场之前做调研， 58% 的客户回答听说华为不错，想买华为手机；但是出了卖场，这 58% 的都买了 OPPO ，把华为忘了。
因为 OPPO 对卖场一线人员的培训很到位，消费者从进店到观察到体验、到咨询对比产品、议价到成交，所有的都是流程化、标准化管理。
OPPO 依据“FABE”的法则，每个销售现场的人员都能够将OPPO产品讲透，并且能用数据来说话：
F—特征（features），产品的特质、特性等最基本功能；以及它是如何用来满足我们的各种需要的。说服顾客为了自己的需要，应该购买这种产品。
A—优势（advantages），就算我想买个智能手机，我为啥一定要买你的？对应竞品分析。目的：我的产品比别人的好，买我的。
B—利益（benefits），你买我的产品，你能得到什么利益和好处。核心、差异化卖点的体现。目的：从顾客角度出发说服顾客买我的产品。
E—证据（evidence），所有作为“证据”的材料都应该具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性。目的：你可以放心购买我的产品。
根据消费者需求，至少要给消费者 3 个独特体验。OPPO 总结了“ 1335+1 ”的销售模式—— 1 句最吸引顾客的话，3 个独特功能，3 种体验方法，5 个技术参数，从而达成一个催单成交。所有这些全部都是标准化的，这就使得销售人员带给消费者的门店体验达到极致，使得消费者只能“脑残”般地选择它的产品。
利益共享机制形成良性渠道组织生态
实现渠道有效管控和成本领先优势
全覆盖终端网络所面临的难题是：投资大、庞大的人员成本和价格难以控制。 OPPO 、vivo 独特的终端商业模式避开了这些陷阱。
首先 OPPO 的终端合作伙伴主要来自于步步高过去的经销商和员工，文化认同感强，通过交叉持股方式形成利益共同体和自主经营体， OPPO 、vivo 依托步步高渠道，由下而上搭建渠道体系，从县镇家电市场开始设专柜、专卖店开始，渐渐做成 FD 省代。
OPPO、vivo 的省级代理公司多数由前员工与这两家公司各出资50％组建，同时许多代理商持有生产厂 OPPO、vivo 的部分股份，同时一级代理自主经营，直接对接终端零售商。
如果市场前景广阔，一线代理则进一步衍生出二级代理，一级代理、二级代理与更下一级的地市级的经销商（俗称地包商）有些又成立合资公司，互相交叉持股。
这种层层交叉持股方式形成的利益共享机制，使渠道与厂商同舟共济，在终端狼性十足。而对厂商来说， OPPO、vivo 并没有承担大量的投资风险和人员费用风险，输出的是产品与服务。
▲沈炜 vivo创始人
可以清晰看到，OV 是用轻资产驾驶了一个庞大重资产和重人员的终端网络体系，实现了集约化管理与分布式自主经营相结合。渠道商与零售商只要跟定OPPO，一心一意卖 OPPO 产品就挣钱，这块地盘又归你，渠道商和零售商就愿意对终端做长期投入，自觉不打价格战，不窜货。
同时渠道商是自主经营体，自我管理能力和责任心强。线下渠道涉及物流、效率、分销、店面维护、人员管理，十分复杂。成千上万个渠道参与者如果没有自主经营管理能力，靠厂商直接管理，其管理的复杂度和管控成本是不可想像的。
某种意义上，OV是一种轻资产、低人员管理成本、高管理平台、高利益共享的终端创新商业模式。
高空权威媒体广告轰炸+地面人海口碑传播
构筑产品品牌优势
瞄准年轻消费群体，针对四线及以下市场， OV 一方面通过传统电视媒体进行高空广告轰炸，瞄准湖南卫视等综艺娱乐节目，在热门电视剧中做贴片广告，代言人聘请在年轻人中有影响力的代言人，如李易峰、杨洋、杨幂等，或签约韩国偶像如宋仲基、宋慧乔。
OV 两家在明星代言、传统媒体上砸广告费一年至少二三十亿元；另一方面利用庞大的“地面部队”形式去承接营造出来的影响力。这种高空加地面的立体营销打法对于年轻打工族、学生群体及四线以下一般消费者非常有效。
很多年轻人到零售店会指名要哪一款，并能讲出手机型号、功能特点。这就针对目标客户群将产品品牌做到了极致。
▲陈明永 OPPO创始人
敏捷的物流配送服务系统
OPPO 终端的配送、售后服务的跟进做得很好。每一个地级代理商都有一个仓库，这种仓库的配置一直延续到了4—5级市场。华为则是一个省一个仓库，调货就没有这么便捷。
OV 的物流配送优势解决了一个很大的问题：OPPO、vivo 对于很多重点客户都采取铺货的模式，货先发给你，卖完再给厂商钱。这种模式本身的弊端在于，由于不是自己的产品，且不用预付，所以销售商的主动性肯定不强。
但是 OPPO、vivo 的销售人员是自己的人，而且仓库就在旁边，并不需要一次给那么多货，所以革除了原有的弊端并且反应十分敏捷。
另外，华为一次要给三周的货，而 OPPO、vivo 可能就只给一个星期的货，卖完随时能够供上。这就释放了铺货和代销带来的资金压力。
简单极致的高绩效文化竞争力
某种意义上看，OPPO、vivo 的成功是本份和简单极致的高绩效文化的成功。我在 OPPO 进行企业文化授课交流，体会最深的是，OPPO 人非常简单朴实，爱提问，刨根到底。
一般我在其他企业讲课，很少被直接提问，在 OPPO，至少被问了 50 个关于企业文化落地的实操问题，一般人还真有点招架不住。其次，文化与人力资源团队年轻，充满活力，执行力超强。
OPPO 有 3 万 6 千多人，人事总监是 87 年的，队伍年轻好学，对公司文化高度认同并践行，这就是 OPPO 持续高增长的原动力。
OPPO 的文价值观也很简单，共有四条：一是本分，二是用户导向，三是追求极致，四是结果导向。其实企业的价值观不在于有多时尚，关键在于能把它做到位。
所谓本分，首先就是不要关注外在的压力和诱惑，保持平常心态；回归事物的本质，把握住应该去的方向。陈明永也好，沈伟也好，都被称为反互联网思维的人，最早提出企业要回归到产品和终端影响力。
其次，本分是要求自己而不是要求别人，出现问题的时候，要先求责于己。最后，本分体现了与人合作的态度，就是一起赚钱，一定要让合作伙伴赚钱，不占人便宜。
本分高于诚信，即使没有承诺，本身该做的事就要去做。我认为，“本分”这点和华为的战略思想其实有异曲同工之妙。
从OPPO的文化来看，它既朴实，同时又接近互联网。互联网就要求产品要做到极致，以用户为导向、结果为导向。OPPO现在所推的机型特别适合年轻人，简单直接，而且十分克制，没有出现国产手机的“机海”战略。
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*本文来源于华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一。插坐学院经授权发布。
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